Fra Selvejende Institution til Erhvervsdrivende Fond

Transkript

1 Fra Selvejende Institution til Erhvervsdrivende Fond -Udfordringer og gevinster. -Erfaringer fra en case Oplæg v. Henning Nilausen på FOPS møde

2 Oplægget 1. Præsentation 2. Generelt om formen Selvejende Institution 3. Kommunal virkelighed 2006 og Erfaringer fra en case 5. Afrunding

3 Præsentation: Henning Nilausen Ministeriel baggrund: Finansministeriet, chefkonsulent. Socialministeriet, kontorchef. Kommunal baggrund: Græsted-Gilleleje/Gribskov Kommune, vicekommunaldirektør. Konsulent baggrund: Afdelingschef PLS Consult/Rambøll Management. Nilausen Consult, ejer. DEGE Consult, senior partner. Arbejder aktuelt i Danmark, Nepal og Malawi. Kontaktinformation og cv på

4 Formen Selvejende Institution Privat gruppe løser opgave, der støttes med skattefinansiering via driftsoverenskomst f.eks. dagtilbud og plejehjem I udgangspunktet med ønske om særligt præg f.eks. særlig pædagogisk retning Trend mod kommunalisering af rammer lille råderum Ildsjælsbestyrelse eller jurasic park for politikere Agerer ikke på markedsvilkår men på idé-basis Muligvis konflikt til kommunalfuldmagtsregler, hvis aktiviteter udover kommunen

5 Kommunal virkelighed 2006 og 2012 Prioritering inden for en 0-vækst ramme = omprioritering - fokus på styring. Udgiftspres skal håndteres - f.eks. flere ældre Udgiftsstigningerne til anbringelser af B&U skyldes dyrere anbringelser. Udgifter kan ikke styres via strammere visitation, men derimod via alternativer til anbringelser og/eller anbringelser til lavere pris. Stigende fokus på effekt, kvalitet og omkostninger. Øget og samtidigt fokus på etik, kvalitet og omkostninger. Innovation i metoder og indsatsformer er på dagsordenen.

6 Kommunal virkelighed 2006 og 2012 Tendenser og ny praksis: Hvad efterspørges? Mere strategi på B&U området hvad kan vi hjemtage og gøre billigere? Trend mod mindre indgribende foranstaltninger Familiepleje, netværk, etc. og lokale løsninger har prioritet (Barnets Reform). Specialiserede indsatser reserveres til lille segment øget, hyppig opfølgning. Leverandører skal dokumentere metoder og effekt af indsats. Samspillet mellem specialtilbud og kommunal myndighed intensiveres og udvikles fokus på pris/kvalitet balance begrundelse for indsats og dokumentation af fremskridt.

7 Erfaring fra en case Analyse pegede på: Kommunal tilbageholdenhed derfor: Risikofyldt marked. Ingen værdiskabelse i kommunalt videresalg. Konsolidering af virksomhed via produkt diversificering. Behov for tæt kontakt til primære kunder. Behov for professionel ledelse bestyrelse og daglig ledelse. Formentlig problem med kommunalfuldmagten ved SI. Konklusion: Selvejende Institution ikke

8 Erfaring fra en case Fra institution overenskomst til virksomhed på marked. Nyt fokus: At befinde sig på et marked. At definere produkter fleksible, tilpassede produkter. At udvikle kundeloyalitet kunden som partner. At tænke virksomhed.

9 Erfaring fra en case At befinde sig på et marked Kunden efterspørger vi leverer: MEN så enkelt er det ikke. At påvirke efterspørgslen ved at stille nye produkter til rådighed NØJSOM INNOVATION. At kende kundernes situationer og behov. At kende markedets øvrige udbydere. At danne alliancer og partnerskaber.

10 Erfaring fra en case At definere produkter - Faglig kvalitet, innovation og dokumentation Kravene til faglig kvalitet vil fortsat øges dokumentation af metoder: At definere produkter = hvad gør vi når vi gør det. Udblik til og inddragelse af internationale erfaringer. Forventning om at stadig faglig udvikling fører til (NØJSOM) innovation nye, bedre OG billigere metoder. Skræddersyet indsats til den enkelte dokumenteret i behandlingsplan med sandsynlige resultater. Løbende hyppig rapportering af resultater af indsats.

11 Erfaring fra en case Kunderelationerne loyalitet kunden som partner Kommunen er kompleks derfor relationer på flere niveauer: Strategisk og operativt samt kontrol (tilsyn). Kunderne skal have tillid den skal opbygges! Kategoriser kunder: Centrale perifere. Kunderelationen skal skal skabe værdi for kunden udover selve leverancen. Etablere partnerskabsbaseret (NØJSOM) innovation.

12 Erfaring fra en case At tænke virksomhed - Effektiv virksomhed Klar identitet for virksomheden Hvem er vi? Hvad skal vi? Professionel ledelse Bestyrelsen og daglig ledelse. Tydelige mål og opfølgning på alle områder. IT understøttelse af alle mulige processer. Læringskultur med udgangspunkt i metode og produktion af lokal evidens løbende fornyelse og tilpasning. Kontinuerligt fokus på omkostninger: NØJSOM INNOVATION.

13 Afrunding Gevinsterne ved EF er styrkede, bæredygtige virksomheder med specialiserede produkter af passende kvalitet som kan agere på et marked. Udfordringerne er akutte Markedet er aktuelt ekstremt lavt, men det vil inden for 3-5 år stige på nye produktområder. Ekspertisen kan fastholdes og udvikles og suppleres med komplementære kompetencer, kundedialog og nye produkter. Erhvervsdrivende Fond er en velkendt, fleksibel model for socialøkonomiske not-for-profit markedsorienterede virksomheder. Et solidt udgangspunkt for partnerskaber mellem uafhængige partnere. HUSK: Kvalificeret rådgivning mht. jura, ledelse/management og finans og administration er nødvendig ved omdannelse.