SAS Standardarbejde i Administration og Service

Transkript

1 DI-version SAS Standardarbejde i Administration og Service Kaizenlederens vejledning Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 1 af 18

2 Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne instruktion. For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at kopiere, udskrive og anvende materialet lave tilføjelser til materialet, når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at sælge materialet fremvise materialet for tredjepart mod betaling fjerne denne side Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 2 af 18

3 Indhold... 2 Rettigheder... 2 Indhold... 3 Undervisningsmateriale Forberedelse Undervisning Udførelse Opfølgning Diplomer... 4 Adobe-fil med præsentation... 5 Oversigt over en præsentation i Adobe... 5 Kaizenevent... 5 Specielle forhold vedrørende SAS, Standardarbejde i Administration og Service... 6 Generelt... 6 Formål med SAS... 7 Målet for en kaizenevent i SAS... 7 Valg af værktøj til værdistrømsanalysen... 8 Krav til kaizenlederen... 9 Datagrundlag... 9 Tips til SAS... 9 Rammer for en SAS-kaizenevent Tidsplan for fem dage i et nyt område SAS Krav til forankring SAS Lederens standardarbejde SAS Etablering af tavle Kaizenevent generelt Kaizenlederens opgaver Varighed Information til interessenter Anvendelse af stopur Indkaldelse til kaizenevent Deltagere til kaizenevent Accept, læring og forankring Kaizenkultur Forberedelse Undervisning deltagerne og deres forventninger Undervisning P-plads Indsamling af information Planlagte opgaver Afrapportering Evaluering Tjekliste Kaizenevent Tjekliste SAS Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 3 af 18

4 Undervisningsmateriale 1 Forberedelse SAS - Kaizenevent indkaldelse - Word - fremsendes SAS - Kaizenlederens vejledning - Adobe - udskrives SAS - Ledelsens vejledning - Adobe - udskrives Kaizenevent En introduktion til metoden - Adobe 2 Undervisning SAS - Noter deltager - Adobe - udskrives SAS - Noter underviser - Adobe - udskrives SAS - Præsentation - Adobe - præsentationen Flow-øvelse Både Noter underviser - Adobe - udskrives delvis Flow-øvelse Både Præsentation - Adobe - udskrives delvis Eksempel for korte tider - Adobe-fil udskrives Skema til øvelse i tidtagning - Excel-skema udskrives Øvelse i tidtagning - Adobe-fil udskrives 3 Udførelse SAS - Skemaer - Excel-skemaer udskrives Standardarbejde skemaer - Excel-skema - udskrives Tegning af forbindelse og veje - Adobe 4 Opfølgning SAS - Audit - med makro - Excel-skema SAS - Audit beskrivelse - Adobe SAS - Lederens StandardArbejde - Word - udskrives SAS - Mål og resultat - Excel-skemaer udskrives Afvigelsesskema - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - L - Kø og lager - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - R - Rettidighed - Excel-skema - udskrives Mål og resultat - P - Produktivitet - Excel-skema - udskrives Oversigt til tavler - Master - Power Point Procesopfølgning - P - Excel-skema - udskrives Procesopfølgning - R - Excel-skema - udskrives 5 - Diplomer SAS - Diplom for deltagelse i kaizenevent - PowerPoint SAS - Diplom for kaizenleder - PowerPoint SAS - Diplom for kaizenspecialist - PowerPoint SAS - Evalueringsskema - Excel For alle diplomer opdateres side 1 med data for virksomheden og udskrives. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 4 af 18

5 Adobe-fil med præsentation Ved undervisningen anvendes en Adobe-fil med SAS-præsentationen. Når filen er læst ind i Adobe Reader, kan den vises i fuldt format, som andre præsentationsprogrammer viser et slideshow. Visning i fuldt format: Crtl + l (lille L) Stop visning i fuldt format: Esc Visning i fuldt format kan også startes fra menubjælken. Her vælges: View Full Screen Mode. Oversigt over en præsentation i Adobe En fil i Adobe kan udskrives, så der er flere sider vist på én side. Det kan udnyttes til at udskrive en oversigt over præsentationen. Ved udskrift vælges flere sider under sideopsætning. I billedet til højre er det markeret for en engelsk version. Antallet af slides på siden vælges efterfølgende. I det viste eksempel er valgt 2 x 3 sider med rækkefølgen horisontal og i formatet portrait (stående). Her vises en udskrift for 6 x 5 sider liggende: Kaizenevent Kaizen betyder en forandring til det bedre. I Japan er kaizen en del af kulturen. Der er en generel forventning til, at alle bidrager, så i morgen kan blive en bedre dag end i går. Event betyder begivenhed. Kaizenevent er således en begivenhed, hvor en gruppe mennesker arbejder sammen i en kort periode for at skabe en forbedring. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 5 af 18

6 Specielle forhold vedrørende SAS, Standardarbejde i Administration og Service Generelt Dette værktøj anvendes til at etablere trækstyring og standardarbejde for en administrativ proces i et udvalgt område. I forbindelse med planlægningen af en SAS-event er der en række forhold, kaizenlederen skal være opmærksom på. For det første er det en forudsætning, at der er udført 5S i det valgte område, og at der udføres daglig opfølgning på 5S. Er det ikke tilfældet, skal dette forhold være på plads, før man går videre til dette værktøj. For det andet forudsættes det, at der er arbejdet med flow i forbindelse med en FAS-event. Det indebærer, at der er lavet servicemål for overlevering af opgaver mellem funktioner i processen. Aktiviteterne i processen vil desuden være forsøgt samlet med færre ansvarsskift. For det tredje skal du som kaizenleder vide, at værktøjet bør tilpasses den enkelte event, så programmet og målsætningen afspejler den aktuelle problemstilling i processen, organisationen og deltagerne. Der er særligt tre områder, du skal være opmærksom på: Undervisning inden eventen bør du aftale med kaizenspecialisten, der skal undervise, i hvilken grad en repetition af flowteorien er påkrævet. Der er væsentlige overlap til teorien fra FAS, men nu med et andet perspektiv (jfr. figuren ovenfor). Der vil derfor altid være indlagt en kort genopfriskning i undervisningsmaterialet, men du skal med dit kendskab til deltagerne vurdere, om dette er tilstrækkeligt. Dataindsamling i en SAS-event arbejder vi typisk ud fra en eksisterende kortlægning af værdistrømmen, herunder data om processen og de processer, der skal standardiseres. Du bør vurdere, om disse data er fyldestgørende for at kunne gennemføre eventen, eller om der skal indlægges tid i din forberedelse til yderligere kvalificering og indsamling af data. VSM som det fremgår af figuren ovenfor, arbejdes der i SAS-eventen videre med kortlægningen af en del af processen fra FAS en. Som i FAS en har kaizenlederen en opgave i at vælge et værktøj til kortlægningen og bearbejdning af værdistrømmen. Det giver et valg mellem fire varianter af VSM værktøjer. I afsnittet Valg af værktøj til værdistrømsanalysen findes en nærmere beskrivelse af mulighederne. De fire muligheder som der skal vælges mellem før eventen er: VSM-p VSM-s VSM-a VSM-t Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 6 af 18

7 For at nå godt i mål med SAS-eventen skal kaizenlederen sikre, at der undervejs i eventen er en passende balance mellem afdækning af potentialer og problemløsning, samt med passende mellemrum sikre opsamling på fremdriften i eventen. Til dette formål er der i undervisningsmaterialet en række tjeklister typisk efter hvert tema, eksempelvis Trækstyring. Tjeklisterne har til formål, at deltagerne i eventen i fællesskab kan drøfte status på fremdriften af de enkelte aktiviteter Nu har vi arbejdet med Trækstyring i området i et stykke tid. Hvor langt er vi, og hvad mangler vi for at være i mål?. Formål med SAS For at etablere flow balanceres processerne så de har samme cyklustid, og medarbejdere er lige meget belastet. Opgaverne organiseres, så de kommer til medarbejderne i afmålte mængder. Der etableres trækstyring for at minimere lagre og ventetid for ydelsen. Ejerskabet for processerne overgår til virksomheden, så ansvaret for afvigelser henledes til processen og ikke medarbejderen. Der etableres opfølgning på processerne, så lederen kan følge dem og hurtigt reagere på afvigelser. Der etableres standarder for arbejdets udførelse. Disse understøtter opfølgningen ved at synliggøre afvigelser. Arbejdspladserne indrettes, så de opfylder kravene til gode arbejdspladser. Der etableres Visual Management, så alle løbende kan se status for opgaverne. Målet for en kaizenevent i SAS I det udvalgte område etableres flow i så stor en del af procesflowet som muligt. Arbejdspladser og udstyr flyttes og placeres, så der afleveres direkte fra den ene proces til den næste uden en kø med opgaver mellem processerne. Medarbejdernes arbejde er tidsmæssigt koblet sammen, så afvigelser er synlige. Processer med et kendt tidsforbrug er samlet og udføres af mindst to personer på samme tid, så flowet er synligt. Opstår der afvigelser, er det også synligt. Opgaverne er fordelt mellem medarbejderne med fokus på det tidsmæssige indhold. Processer med et kendt tidsforbrug er standardiseret og dokumenteret. For en given samling af stabile processer bør der være udarbejdet balancering til flere cyklustider for processerne, svarende til et forskelligt antal medarbejdere ved processerne. Det gør det muligt at ændre kapaciteten for processer på en kontrolleret måde og med en kendt gennemløbstid og et kendt tidsforbrug. For processerne etableres en periodevis (hver time) opgørelse af, at cyklustiden holdes. Hvis der er en negativ afvigelse, anføres årsagen til afvigelsen. For afdelingen er der med værktøjet FAS etableret en tavle med en daglig opfølgning på opfyldelsen af: Standarden for 5S Kvaliteten Resultaterne vises for dagen og for en periode. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 7 af 18

8 Denne tavle suppleres med dette værktøj med en daglig opfølgning på opfyldelsen af: Rettidig levering Lager (kø) af opgaver Produktivitet (opfyldelse af tiderne for standardarbejdet) Resultaterne vises for dagen og for en periode. For alle opfølgninger registreres årsagen til afvigelsen, hvis målet for dagen ikke er opfyldt. Valg af værktøj til værdistrømsanalysen Ved kortlægning af en værdistrøm skal der vælges et værktøj, som fremhæver det, der er væsentligt at bearbejde for at forbedre flowet i værdistrømmen. Der er tre principielt forskellige måder at kortlægge en værdistrøm på for henholdsvis produktion (-p), service (-s) og administration (-a). VSM-p VSM-s VSM-a Produktionsprocesser forløber som en sekvens af processer og er den simpleste form for kortlægning. VSM-p anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra kunderne forløber mellem afdelinger med få, klare ansvarsskift forløber uden, at ydelsen i særlig grad sendes tilbage til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Serviceprocesser forløber som en sekvens af processer, men med interaktion med kunden i eller imellem nogle af processerne. VSM-s anvendes til processer, som forløber med involvering af kunderne i bestemte dele af forløbet forløber mellem afdelinger med få, klare ansvarsskift forløber uden, at ydelsen i særlig grad sendes tilbage til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Administrationsprocesser forløber overordnet set som en sekvens af processer med hyppige ansvarsskift fra proces til proces. VSM-a anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra eksterne kunder forløber mellem mange afdelinger med klare ansvarsskift forløber ofte med regelmæssige returneringer til en tidligere proces for genbearbejdning belaster enkelte områder meget udføres regelmæssigt Der er også tre forskellige måder at etablere trækstyring på. 1) Kanban anvendes, når der skal leveres en bestemt mængde af det samme. Det betyder, at gennemløbstider og cyklustider er kendt for de enkelte processer. 2) Pitch anvendes, når der skal leveres opgaver af samme art, som til sammen kræver en kendt tid at udføre. Det betyder, at gennemløbstider og cyklustider er kendt for de enkelte processer. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 8 af 18

9 3) Tidsvinduer anvendes, når opgaven belaster meget lidt, men kan have et langt tidsforløb. For at begrænse det samlede tidsforløb etableres der parallelle processer, som koordineres på faste tidspunkter. Tiden mellem de faste tidspunkter er tidsvinduet. Tidsvinduer anvendes ofte til administrative processer, som kommer regelmæssigt, men præcis hvornår de kommer, og hvor lang tid opgaven tager, kan variere. For at vise, hvorledes disse processer håndteres, er der en værdistrømsanalyse for en administrativ proces med tidsvinduer for den fremtidige værdistrøm. VSM-t Administrationsprocesser forløber overordnet set som en sekvens af processer med hyppige ansvarsskift fra proces til proces. VSM-t anvendes til processer, som forløber uden indblanding fra eksterne kunder forløber mellem mange afdelinger med klare ansvarsskift forløber ofte med regelmæssige returneringer til en tidligere proces for genbearbejdning belaster lidt i de enkelte områder udføres regelmæssigt og har et langt tidsforløb Krav til kaizenlederen Kaizenlederen skal beherske værktøjet SAS Standardarbejde i Administration og Service. Datagrundlag På forhånd er ydelserne udvalgt til denne kaizenevent i SAS. Ydelserne er valgt blandt de, hvor der er udført FAS for det tværgående forløb. Ydelserne prioriteres efter, hvor meget de belaster i det udvalgte område, og hvilke processer de gennemløber i området. Der indledes med de vigtigste ydelser for området. Inden kaizeneventen skal der være skabt forventninger til resultatet. Kaizeneventen indledes med, at deltagerne gennemgår forventningerne og supplerer med deres egne forventninger, så cellestatus-skemaet er udfyldt med mål enten som tal eller som forbedringsprocenter. Tips til SAS Der skal være opmærksomhed på, at vi fordeler opgaverne mellem medarbejderne ud fra en måling af tidsforbruget til delopgaverne. Lad eventuelt de medarbejdere fra området, som deltager i kaizeneventen, informere deres kollegaer under kaizeneventen. Det kan reducere kaizenlederens opgave med at informere medarbejderne i området til en daglig kontakt med kaizenlederen. Der må ikke regnes med, at der skal anskaffes nyt inventar og udstyr. Småanskaffelser er som regel mulige. Når der i fremtiden anskaffes udstyr og inventar, bør det overvejes at få det med hjul, så det let kan flyttes. Tilpas arbejdet i kaizeneventen til den arbejdstid, medarbejderne har. Planlæg forløbet for kaizeneventen, så der arbejdes i området, når der skal måles transportveje og gåafstande. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 9 af 18

10 Rammer for en SAS-kaizenevent Med SAS indføres der standardarbejde. Det betyder, at der ikke længere er metodefrihed, men at medarbejderne skal udføre opgaverne på den måde, der er defineret af virksomheden. I praksis vælger medarbejderne den bedste metode, som virksomheden herefter ophøjer til standarden. Det er et centralt element i lean, at virksomheden overtager ejerskabet for processerne, så medarbejderne kan bidrage til at forbedre virksomhedens processer. For at en proces kan forbedres ved en ændring skal processen altid udføres på samme måde af alle medarbejdere, så ændringen af processen er fra en kendt måde til en anden kendt måde at udføre den på. 5S-standarden indeholder ikke krav til faglig kompetence og anvendes derfor til at træne overholdelse af en standard og til at træne tilbagemelding på en afvigelse fra standarden. Når der er metodefrihed, vælger medarbejderen metoden og demonstrerer herved sine faglige kvalifikationer. Det positive ved metodefrihed er, at medarbejderne konstant udvikler processerne, så de kan gennemføres mere sikkert af medarbejderen. Det negative ved metodefrihed er, at årsagen til senere fejl ikke kan knyttes til den valgte metode, da den ikke er entydig. Det resulterer ofte i, at der søges efter medarbejdere, der udfører opgaven med en metode, som forventes at kunne forårsage den erkendte fejl. Fejlen knyttes derfor til en medarbejder, som vil forsvare sin faglige kompetence ved at bortforklare den forbindelse, der er blevet knyttet mellem fejlen og metoden. For at kunne forbedre processer, skal det være muligt at forbinde fejl med den valgte metode, så metoden kan forbedres. Hvis metoden er udtryk for medarbejderens faglige kompetence, er der to problemer, som skal overvindes for at fjerne fejlen. For det første skal årsagen til fejlen identificeres, så årsagen kan fjernes. For det andet vil den fagligt kompetente medarbejder ofte være modstander i arbejdet med at finde årsagen i den metode, medarbejderen anvender. Den fagligt kompetente medarbejder vil forsvare sin egen faglige kompetence, som er grundlaget for ansættelsesforholdet. Når virksomheden overtager ejerskabet for processerne, vil det løse problemet med modsætningsforholdet til den faglige kompetente medarbejder. Når noget ikke virker som forventet, er det virksomhedens proces, der ikke er god nok. Virksomheden søger hjælp til at løse problemet hos de fagligt kompetente medarbejdere, som dermed forbedrer virksomhedens proces. Det stiller medarbejderne og virksomheden på samme side i forhold til problemet, hvor medarbejderen kan bruge sin faglige kompetence positivt til løsning af erkendte problemer og herved udbygge sine kompetencer og faglige anerkendelse. Forudsætningen for at denne løsning kan bringes i anvendelse er, at medarbejderne udfører arbejdet på samme måde. De skal altid følger standarden for arbejdets udførelse. For denne kaizenevent er det en del af rammen, at der skal indføres standardarbejde for processerne. Det er også et centralt element i lean, at når der opstår et problem, skal det være synligt. Dette skal også indføres ved denne kaizenevent. I praksis gøres det ved, at alle medarbejdernes arbejde er koblet tæt sammen, så der løbende er en verifikation af, om de følger standarden. For at det kan være effektivt, skal arbejdsindholdet for hver medarbejder være lige stort. Det betyder, at en medarbejder kan udføre sine opgaver på den samme tid, som alle de øvrige medarbejdere bruger på at udføre deres opgaver. Når alle har opgaver, som det tager den samme tid at udføre, er opgaverne balanceret. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 10 af 18

11 For denne kaizenevent er det en del af rammen, at medarbejderne skal arbejde koblet til hinanden i vareflowet. For at medarbejderne kan udføre opgaverne efter den aftalte standard, må de kun få tildelt opgaver, som er omfattet af de aftalte standarder. Opgaverne skal derfor sorteres, inden de pakkes og igangsættes. Afvigende opgaver har et særskilt forløb, så de ikke forstyrrer flowet. For denne kaizenevent er det en del af rammen, at opgaverne er sorteret og overdrages til medarbejderne med en kendt tid for arbejdet (Pitch). Tidsplan for fem dage i et nyt område SAS De anførte dage og indholdet for dagene er kun retningsgivende. Kaizenlederen og kaizenspecialisten aftaler forløbet i det konkrete tilfælde. Dag 1: Introduktion til kaizeneventen, ved kaizenlederen (Præsentationen side 1-7) Gennemgang af indkaldelsen til kaizeneventen, ved kaizenlederen Undervisning i SAS og valgte VSM ved en kaizenspecialist i SAS Gennemgang af området Præsentation af processerne og flowet, så de er forstået af deltagerne Gennemgang af processerne fra aflevering af den udvalgte opgave til dens igangsætning Kortlægning af processen og data for processen Beregning af TAKT Dag 2: Undervisning flow, svømmebaner (eventuelt) samt 5S samt i forandringer (resumé) Svømmebaner udarbejdes eventuelt for processen Kortlæg eventuelt afvigende forløb i tegningen med svømmebaner Kortlægning af lean-spildtyper i området Kortlægning af sagens transportvej Kortlægning af medarbejdernes vandring Optegn Spaghetti-diagrammer og opmål afstande og areal Opsamling på det samlede spild Opdatér eventuelt 5S Resultaterne præsenteres kort for de medarbejdere i området, som ikke deltager i kaizeneventen Dag 3: Undervisning rettet mod den fremtidige værdistrøm. Flow, træk og balancering Identifikation af, hvordan flow kan etableres i denne del af værdistrømmen Identifikation af, hvordan der etableres trækstyring i denne del af værdistrømmen Processerne opdeles i delprocesser for tidtagning og senere fordeling Tidtagningsøvelse Tiden for alle delprocesser kortlægges Processen balanceres Identifikation af de nødvendige forbedringer i denne del af værdistrømmen Tegning af den fremtidige værdistrøm Fastlæg indretningen for flowet i området Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 11 af 18

12 Dag 4: Dag 5: SAS Standardarbejde i Administration og Service Resultaterne præsenteres kort for de medarbejdere i området, som ikke deltager i kaizeneventen Undervis i dokumentation for standarder samt valg af nøgletal, procesindikatorer og tavler Der udarbejdes Belastningsdiagrammer for processens medarbejdere For hver medarbejder udarbejdes dokumentation for standardarbejdet: StandardRute (Dansediagram) StandardAktivitet Dokumentationen sættes op, så den er synlig StandardRute og StandardAktivitet, hvor opgaven starter Belastningsdiagrammet placeres på tavlen for processen. Gruppen indretter flowet og arbejdspladserne så de støtter den valgte standard. Vælg egnede parametre til måling af processen Etablér en tavle for processen med timeopfølgning Løs de problemer, der forhindrer indførelsen af den forbedrede proces Resultaterne præsenteres kort for de medarbejdere i området, som ikke deltager i kaizeneventen Evt. verificer de valgte nøgletal og procesindikatorer til tavlerne Færdiggøre arbejdet med at udarbejde standarder, nøgle- og procestal, samt tavler Færdiggøre indførelsen af den forbedrede proces Opsamling på P-pladsen Udarbejdelse af handlingsplan for det videre arbejde med udeståender Præsentér resultatet af kaizeneventen for medarbejdere og berørte parter Deltagerne evaluere forløbet for kaizeneventen Krav til forankring SAS Etablering af en standard for alle opgaver er en forudsætning for, at der kan indføres kontrollerede forbedringer ved at ændre på processerne. Virksomheden skal eje processen for at kunne forlange, at arbejdet skal udføres på en bestemt måde. Det er derfor en central ændring, at ejerskabet for processerne overgår fra medarbejderne til virksomheden, og at medarbejderne arbejder efter en synlig standard. Hvis det ikke lykkes for virksomheden at håndhæve ejerskabet for processerne, ved at medarbejderne arbejder i henhold til den aftalte standard, bliver det umuligt at arbejde struktureret sammen med medarbejderne om at fjerne årsager til fejl i processerne. Det er derfor en forudsætning for den fortsatte leanrejse, at der arbejdes efter aftalte synlige standarder. For at årsager til fejl kan findes, skal afvigelser gøres synlige så tidligt som muligt. I praksis betyder det, at der mindst for hver gennemført arbejdscyklus skal være en kontrol af, om den er gennemført til tiden. Afvigelser fra den forventede cyklustid skal derfor være synlige, helst efter hver cyklus og mindst efter at processerne er udført et antal gange. Denne tid kan tilpasses den tildelte opgavemængde. Har man valgt at arbejde med Tidsvinduer som trækstyringsprincip, skal der tilsvarende ske en kontrol af, om disse overholdes. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 12 af 18

13 Synligheden skabes ved, at alle medarbejdernes arbejde er koblet sammen, så de afleverer til hinanden uden en kø af opgaver mellem processerne (højst 1 enhed). Hvis en arbejdscyklus afviger, vil det straks påvirke den medarbejder, der skal aflevere, og kort efter den, der skal modtage. Den foregående og den efterfølgende proces vil gå i stå og således signalere, at der er et problem med en proces. Hvis det er et mindre problem, som løses umiddelbart, vil medarbejderne indhente afvigelsen i den næste arbejdscyklus, da de er belastet mindre end den ideelle tid for processerne. Hvis det er et større problem, vil det påvirke så meget, at den løbende opfølgning (timeopfølgning) vil vise, at der er et problem. Når den løbende opfølgning viser, at der er et problem, skal medarbejderne anføre årsagen til problemet på tavlen. Når medarbejderne er blevet trænet i de nye, standardiserede processer, vil der ofte blive etableret en eskaleringsprocedure til håndtering af afvigelser i flowet. Det er ledelsen, der etablerer eskaleringsproceduren, så det er ikke en del af denne kaizenevent. Lederens standardarbejde SAS Lederen skal lære at følge en standard for sit arbejde, lige som medarbejderne skal. For lederen består standarden i, at lederen på faste tidspunkter udfører bestemte opgaver. For at hjælpe lederen med at følge standarden for SAS er der udarbejdet en standard for lederens arbejde og for afholdelse af tavlemødet for det område, hvor SAS er implementeret. Standarden for lederens arbejde er udarbejdet for det tidspunkt, hvor der kun er udført SAS for et enkelt område, en proces. Når nogle få processer er konverteret, starter virksomheden med fasen Stabilisering. Det første værktøj i denne fase er Lederens StandardArbejde, hvor de anvendte standarder for ledernes arbejde opdateres til et sammenhængende ledelsessystem. Etablering af tavle Tavler anvendes til forskellige formål. Ved konverteringen etableres to tavler for en proces til henholdsvis styring og opfølgning. Tavlen til styring indeholder en løbende status for processen eller området, som viser, hvorledes det går med at opfylde dagens mål. Tavlen til opfølgning er opbygget som tavlen for en afdeling. Den indeholder en opfølgning på dagen i går samt en oversigt over de foregående dage og måneder. Tavle til styring af processen anvendes til at følge op på processen med en eller nogle få målinger, som karakteriserer processen og status for processen. Tavlen til opfølgning blev etableret med FAS for det udvalgte område. Denne tavle udvides nu med nye målinger. Når målingerne på tavlen er indarbejdet, og sammenhængen mellem målingerne er forstået, så de kan anvendes til planlægningen for dagen, kan tavlen tilpasses virksomhedens specifikke behov. Den tilpassede tavle vil blive en central del af virksomhedens forretningssystem. En komplet tavle indeholder to målinger for hver parameter. Den første måling viser den primære værdi, som ønskes overvåget. Den anden måling viser, om den første måling er retvisende. Hvis den første måling er et kvalitetsmål for processen, kan den anden måling for eksempel være for mængden af kundeklager. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 13 af 18

14 Under konverteringen opbygges tavlen, så den får de første fem parametre (+KRLP eller +QDIP). Den sidste (M) etableres i fasen Stabilisering (engelsk dansk): + Sikkerhed og 5S + Safety K Kvalitet Q Quality R Rettidig levering D Delivery L Lager I Inventory P Produktivitet P Productivity M Moral M Moral + K R L P M 5S status/ Sikkerhed Sikkerheds Audit Andel godkendt første gang Fejl hos kunder Rettidig aflevering Ikke leverede opgaver (arbejdstid) Opgaver i kø (arbejdstid) Gennemløbstid Produktivitet Opfyldelse af tiderne for standard arbejde Fremmøde til tiden Antal forslag 5S Audit A3 A3 A3 Proces Kvalifikation Medarbejder omsætning I den første periode anvendes 5S til at træne overholdelse af en standard. 5S optager i denne periode pladsen for Sikkerhed: +. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 14 af 18

15 Kaizenevent generelt Kaizenlederens opgaver Kaizenlederen er ansvarlig for at arrangere og gennemføre kaizeneventen. I det følgende beskrives en række væsentlige punkter i forbindelse med forberedelsen og gennemførelsen. Det er kaizenlederens opgave at sikre, at alle deltagerne i kaizeneventen kommer til orde og får fremført deres synspunkter og idéer. Varighed En kaizenevent forløber typisk over to-fem dage. Kaizenlederen må forvente at skulle arbejde med forberedelse af den næste dag, efter afslutningen på dagens event. Afholdes kaizeneventen inden for normal arbejdstid på daghold, må kaizenlederen forvente at skulle arbejde om aftenen med at forberede materiale og præsentationer til de følgende dage, så hele holdet ikke venter, mens kaizenlederen arbejder ved sin pc. Information til interessenter Hvis der er mulighed for, at den planlagte kaizenevent medfører, at der skal gennemføres ændringer for de eksisterende arbejdspladsers indretning og funktion, skal de berørte medarbejdere og deres repræsentanter informeres på forhånd om, at virksomheden påtænker at ændre på arbejdspladserne. Anvendelse af stopur Det er ofte ønskeligt at anvende stopure under en kaizenevent. Der må ikke anvendes stopure uden accept fra medarbejdernes repræsentanter i SU. Ifølge Samarbejdsaftalen, må der ikke tages tid på arbejdsopgaver, med mindre der er indgået en aftale om fordeling af produktivitetsgevinsten med repræsentanter for de faglige organisationer. Der skal ikke indgås en sådan aftale i forbindelse med implementering af lean og herunder afholdelse af kaizenevents. Tidtagning i forbindelse med lean har ikke til formål at øge det arbejdstempo, som medarbejderne kan præstere. Måling af tid i forbindelse med lean har alene til formål at fordele den tid, arbejdet tager mellem medarbejderne. Det kan derfor anbefales at lade medarbejderne eje tidsgrundlaget, da det alene anvendes til at fordele belastningen mellem medarbejderne. I lean fokuseres der på at fjerne ikke værdiskabende arbejdsopgaver, som virksomheden har indført, for at få en effektiv udnyttelse af udstyr og maskiner. Forbedringer i den samlede produktivitet opnås ved at fjerne disse arbejdsopgaver. Indkaldelse til kaizenevent Kaizenlederen indkalder i god tid til kaizeneventen. I indkaldelsen anføres: Hvilken type værktøj der skal anvendes ved denne kaizenevent Formålet med, at kaizeneventen afholdes Forventninger til udbyttet af denne kaizenevent Tidspunkt for afholdelse af kaizeneventen, dage og tidsrum Hvem der er kaizenledere Tidspunkt for undervisning under kaizeneventen og om undervisningen er obligatorisk. Undervisningen er altid obligatorisk for de, der ikke tidligere har deltaget i en kaizenevent, hvor dette værktøj blev anvendt. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 15 af 18

16 Deltagere til kaizenevent Alle deltagerne i en kaizenevent er lige og skal bidrage med det, de kan. Der bør altid deltage medarbejdere fra det område, som kaizeneventen udføres i. Antallet af medarbejdere og eventuelle repræsentanter for medarbejderne afhænger af det samlede antal deltagere og af typen af kaizenevent. Der skal gives information til medarbejdernes kollegaer før, under og efter kaizeneventen. Det er specielt vigtigt for de kaizenevents, der medfører ændringer i arbejdspladsernes indretning og opgaver. Accept, læring og forankring Instruktion og anvisninger er ikke den bedste vej til accept, læring og forankring. Det, vi selv har fundet på, accepteres meget lettere, og det giver læring, hvilket er grundlaget for forankring. Ved kaizeneventen fremmer vi den efterfølgende accept, læring og forankring, hvis de berørte personer har repræsentanter med i kaizeneventen, og deres repræsentanter ikke er i mindretal. De berørte personer er de, hvis arbejdsforhold bliver ændret som en umiddelbar følge af kaizeneventen. Kaizenkultur Virksomheden udarbejder et diplom til deltagerne i denne kaizenevent. For at en medarbejder kan aspirere til at blive kaizenleder, skal medarbejderen have deltaget i en kaizenevent i det pågældende værktøj. Virksomheden bør opbygge et system i fire niveauer for deltagere i kaizenevents. 1. Har ikke deltaget tidligere 2. Har deltaget tidligere 3. Er godkendt som kaizenleder i værktøjet. Vedkommende kan selv gennemføre en kaizenevent. Undervisningen gennemføres ofte af en anden. 4. Er godkendt som underviser i værktøjet. Det forudsætter, at vedkommende i forvejen er kaizenleder. Der stilles krav til ledere og specialister om, at de skal uddannes til kaizenledere i visse værktøjer. Status som kaizenleder mistes, hvis medarbejderen ikke er aktiv kaizenleder med passende interval. Forberedelse Kaizenlederen reserverer et undervisningslokale og eventuelt grupperum. Lederne for de områder, der berøres af kaizeneventen, informeres og accepterer tidspunkt og omfang. Kaizenlederen sikrer sig, at nøglepersoner kan deltage i kaizeneventen på det tidspunkt, den planlægges gennemført. Hvis undervisningen skal udføres af en anden end kaizenlederen, skal der være en aftale om dette, inden indkaldelsen til kaizeneventen udsendes. Indkaldelsen udsendes og eventuel forplejning aftales. Undervisning deltagerne og deres forventninger Indled med, at alle deltagerne præsenterer sig selv og deres forventninger til denne kaizenevent. Forventningerne noteres på en flipover. Ved den afsluttende evaluering gennemgås forventningerne. Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 16 af 18

17 Undervisning P-plads Start undervisningen med at lave en flipover med overskriften P-plads. På denne flipover noteres de spørgsmål, der ikke umiddelbart kan besvares. Ved den afsluttende evaluering for kaizeneventen gives så mange svar som muligt. For de spørgsmål, der stadig ikke kan besvares, aftales det, hvordan svaret findes og formidles. Indsamling af information Ved indsamling af information hos medarbejdere eller fra en arbejdsplads skal medarbejderne introduceres til kaizeneventen. Dette gøres ved at præsentere deltagerne i opsamlingen af data samt formålet med denne kaizenevent. Planlagte opgaver Det er målet, at alle opgaver løses under kaizeneventen. Det er ofte bedre at lave en 80%-løsning, som kan gennemføres under kaizeneventen, end at vente på en perfekt løsning. Hvis der er opgaver, som skal udføres efter kaizeneventen, listes en termin og en ansvarlig for opgaven, som har accepteret at påtage sig opgaven til den anførte termin. Kaizenlederen følger op på, at de planlagte opgaver gennemføres. Afrapportering For at skabe interesse for kaizen afsluttes en kaizenevent med en afrapportering til alle medarbejderne i det område, hvor kaizeneventen har været afholdt. Til denne afrapportering indkaldes ledelsen for området og virksomhedens ledelse. Medarbejdere i de funktioner, der har relationer til det, der er behandlet i denne kaizenevent, indkaldes også til afrapporteringen. Evaluering Efter afrapporteringen samles deltagerne i kaizeneventen for at gennemgå forløbet af eventen. Der indledes med at give svar på de spørgsmål, der er noteret på P-pladsen. Listen med forventninger til kaizeneventen gennemgås, og deltagerne evaluerer, hvorvidt forventningerne er blevet indfriet. Hver enkelt deltager kommenterer forløbet af kaizeneventen og fremfører hvad der var godt hvad der kan gøres bedre næste gang Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 17 af 18

18 Tjekliste Kaizenevent Emne Udført Accept Bemærkning Informér interessenter om kaizeneventen SU og medarbejderne Reservér et undervisningslokale Reservér eventuelt et gruppelokale Aftal eventuel forplejning Aftal tidspunktet med lederne i området Aftal tidspunktet med underviser Aftal tidspunktet med nøgledeltagere Lav og udsend indkaldelse til alle deltagere Kopiér deltagermapper Kontrollér, at pc og beamer virker Der er whiteboard eller flipover i lokaler Der er skriveredskaber til whiteboard Skriveredskaber til deltagerne Tjekliste SAS Emne Udført Accept Bemærkning Ydelserne for kaizeneventen udvælges Afdelingen har planlagt, at der ikke produceres regelmæssigt under kaizeneventen Aftale om at fjerne affald Aftale om, at håndværkere kan tilkaldes med kort varsel, hvis der evt. skal ændres i udstyrs tilslutning til faste installationer. Advisér sikkerhedsgruppen og daglig sikkerhedsleder om kaizeneventen Anskaf en tavle til opfølgning, hvis der ikke anvendes tavler for daglig status Hvidt A4-papir til flow-øvelsen Farvet A4-papir til flow-øvelsen C4-kuverter til flow-øvelsen Legoklodser til Lego-øvelsen Tændstikker, stearinlyd, stopur mv. til tidtagningsøvelsen. Møde med kaizenspecialist afholdt Undervisning besluttet niveau for genopfriskning af teori Dataindsamling skaffet alle data til brug for eventen VSM besluttet VSM-værktøj for SAS Trækstyring besluttet trækstyringsværktøj for SAS Alle rettigheder tilhører DI SAS - Kaizenlederens Vejledning side 18 af 18