Silkeborg Kommune Kortlægning af arbejdsgange vedr. disponering af kørelister

Transkript

1 Silkeborg Kommune Kortlægning af arbejdsgange vedr. disponering af kørelister 22. marts 2010

2 1. Baggrund og ramme På baggrund af de konkrete BTP-niveauer fra projektets første fase, var der planlagt 2 seminardage hvor arbejdsgangsmetoden kunne bringes i anvendelse. Efter en fælles drøftelse blev det i styregruppen besluttet at fokusere på arbejdsgangen (eller rettere arbejdsgangene) omkring disponering af kørelister, da dette er et kerneområde der erfaringsmæssigt ofte udføres forskelligt fra område til område. For at få de bedste ideer frem til en fremtidig fælles arbejdsgang, blev det ligeledes besluttet i styregruppen, at invitere 3-4 af de mest erfarne planlæggere fra hvert af kommunens 3 områder til de 2 seminardage. Dette valg skal især ses i lyset af et konkret dilemma på baggrund af BTPanalysen. På den ene side kunne man konstatere at Silkeborg Kommune ud fra en benchmark-tilgang havde en forholdsvis høj BTP sammenlignet med tidligere og direkte sammenlignelige BTP-analyser i 6 andre kommuner. Et billede der blev forstærket af BTP i Silkeborg Kommune var forholdsvis høj i alle tids-aspekter. På den anden side stod det med BTP-analysen klart at den gældende timepris (før analysen) ville stige da den budgetforudsatte BTP var væsentligt højere end den BTP, der nu er afdækket og dokumenteret. Det betyder alt andet lige mærkbart højere timepriser. KLK og Silkeborg Kommune ønskede på denne baggrund at afprøve effektiviseringspotentialet i arbejdsgangsmetoden. Man kan naturligvis ikke effektuere og indhøste gevinster alene på baggrund af 2 dages drøftelser og analyse med få udvalgte medarbejdere. Men man kan danne sig et indtryk af både det økonomiske og faglige potentiale i denne analytiske tilgang. Nedenfor er processen og de forslag den førte til beskrevet. I det afsluttende og perspektiverende afsnit har KLK samlet sine vurderinger af både processen og det fremadrettede potentiale fro Silkeborg Kommune. Den første seminardag den 14. januar, blev anvendt til kortlægning af de væsentligste baggrunde og årsager til forskellene mellem de enkelte lokale enh e- der. På den efterfølgende seminardag den 21. januar, drøftede deltagerne konkrete forslag til nye forbedrede arbejdsgange og rutiner herunder med særligt fokus på arbejdsplanlægning og løbende opfølgning og styring. Her blev ligeledes udarbejdet en række handleplaner for implementering af nye arbejdsgange. Mellem seminardagene og som afsluttende dokumentation, har KLK rentegnet den kortlagte arbejdsgang i elektronisk form 1, så Silkeborg Kommune selv har mulighed for at følge op og arbejde videre med kortlægningsformen. Rentegningen benytter den globale standard Business Process Modelling Notation (BPMN), der udmærker sig ved at være forholdsvis let og intuitiv at forstå. 1 Til den elektroniske rentegning, er der brugt programmet BizAgi, der kan hentes gratis på internettet. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 2

3 Deltagerne havde således under forløbet ingen problemer med at genkende den rentegnede arbejdsgang. For en god ordens skyld, er der i bilag vedlagt en læsevejledning til at læse rentegnede BPMN-diagrammer (bilag 1). 2. Kortlægning disponering af kørelister Centralt i afvikling af dialogen på seminardagene var et stort stykke brunt p a- pir, hvor deltagerne kortlagde arbejdsgangen ved hjælp af en række farvede papkort. KLK har særdeles gode erfaringer med denne kortlægningsmetode (også kaldet diagrammering ), der giver et visuelt overblik og konkretisering af rutiner og arbejdsgange og således giver et fælles udgangspunkt i dialogen og et bedre analytisk udbytte. Nedenfor er vist kortlægningen fra seminardagene: Selve kortlægningen foregik som en form for gruppeinterview, hvor KLKkonsulenten stod ved det blanke, brune stykke papir og stillede åbne spørgsmål ind til arbejdsgangen, som man på denne vis gradvist bevægede sig igennem fra start til slut. Undervejs blev der kortlagt hovedprocestrin (grønne kort), aktiviteter i forbindelse med hovedprocessen (gule kort) og ventetid eller andre uhensigtsmæssigheder (røde kort). Forslag til forbedringer som kom frem i dialogen undervejs, blandt andet i videndelingen mellem deltagerne, blev dokumenteret med blå kort og endelig kortlagde vi med orange kort undtagelser/afvigelser i arbejdsgangen, dvs. aktiviteter som kun blev foretaget af og til eller kun i nogle af områderne. Kortlægningen affødte en række gode diskussioner om bedste praksis for koordineringsarbejdet, herunder videndeling om tips og tricks i den forbindelse. Det var dog samtidig et rum, hvor deltagerne fik vendt fremadrettede løsninger på de røde kort, som blev kortlagt undervejs. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 3

4 Overordnet kan vi ud fra de 2 seminarer konkludere, at billedet fra BTPanalysen i fase 1 i vid udstrækning går igen i arbejdsgangen omkring disponering af kørelister, nemlig at Silkeborg Kommune i denne arbejdsgang generelt har meget godt styr på processen og i det store og hele går fri af graverende afvigelser og indbyggede uhensigtsmæssigheder. Det ses blandt andet i de forholdsvis få røde og orange kort på kortlægningen. Der blev dog samtidig anskueliggjort en række områder til forbedring, hvoraf en del blev håndteret allerede på den 2. seminardag i form af konkrete handleplaner til forbedring af arbejdsgangen. 3. Udvikling af arbejdsgangen Handleplaner skal i denne sammenhæng ses som aktiviteter, der forbedrer arbejdsgangen. Typisk i forbindelse med at finde løsninger på en uhensigtsmæssig måde at arbejde på. Undervejs i en kortlægning sker der dog ofte det, som vi også oplevede i Silkeborg, at deltagerne optimerer på andre arbejdsprocesser end dem, der er angivet med røde kort. Det visuelle overblik og den inspirerende kollegiale atmosfære giver helt naturligt anledning til at tænke nyt og b e- nytte lejligheden til at forbedre på egen praksis. På den anden seminardag var der afsat 2 timer til at udarbejde handleplaner i grupper på baggrund af de blå forbedringskort. Først blev forbedringskortene prioriteret i fællesskab ud fra om forslagets (positive) effekt på arbejdsgangen på den ene side og deltagernes mulighed for selv at gennemføre forbedringen på den anden. Naturligvis med en indbygget præference for forbedringsforslag med høj effekt som deltagerne selv kan gennemføre. Handleplanerne blev dokumenteret på flip-over. En elektronisk version af disse findes i bilag 3. Det stod deltagerne helt frit, hvilke blå kort de valgte. De blev dog opfordret til at vurdere, hvilke forbedringsforslag, der ville skabe størst effekt ud fra områderne: kvalitet for borgerne, medarbejdertilfredshed og effektivitet. Målet er, at den samlede arbejdsgang er i balance som en ligebenet trekant, hvor der er lige stor opmærksomhed på alle tre områder. Derfor er opmærksomheden på, hvad den nye forbedring tilfører vigtig for at synliggøre og fastholde denne balance. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 4

5 Deltagerne udarbejdede handleplaner ud fra følgende overskrifter: 1. Nødkald visiteres og revisiteres af myndighed 1 gang årligt sammen med øvrig revurdering. Kun nødkald til borgere med behov og som kan administrere det 2. Kørsel: Daghjem opstart senere. Mindre stress for borgere og medarbejdere og man minimerer bl.a. risiko for forgæves kørsel 3. Tydelige og bedre kørselsaftaler 2 Giver større klarhed over kvalitetsniveau, fx om der køres til kantsten. Desuden har en velfungerende aftale indflydelse på den praktiske planlægning af dagen 4. Serviceniveau Et årligt møde hvor kommunens kvalitetsniveau overfor borgerne drøftes, så medarbejderne får en fælles forståelse om dette. På seminaret blev brugt udtrykket at kvaliteten får samme farve 5. Ændring af arbejdsgange (visitation spørgeguide) Der skal sikres fyldestgørende data på borgere der skal udskrives/akutte borgere og dermed en god planlægning inden udskrivelse så vi minimerer fejl og borgeren oplever sammenhæng i forløbet 6. Erfa kursus om koordinering Kurset henvender sig til medarbejdere der har planlæggeropgaven og som gerne vil opkvalificeres ift. opgaven. Det handler bl.a. om genveje og opsætning af IT-systemet og helt generelt om videndeling af bedste praksis og skabelse af netvær 7. IT-udstyr (pc + skærme) Større skærme øger overblikket betragteligt ift. planlæggeropgaven, ikke mindst dér hvor der er mange grupper. Opgraderede pc ere kunne være med til at minimere ineffektiv ventetid ved systemstart. 8. Mange brugere/langsom PC Meget lig ovenstående handleplan, er der taget kontakt til ITafdelingen, der oplyser at de kører et projekt vedr. mange brugere. Langsomme pc ere kan dog til dels afhjælpes ved at der ryddes op på computernes skrivebord. Samlet set er der med ovenstående handleplaner taget flere vigtige skridt mod en ny forbedret arbejdsgang. Der tages således både hånd om at få ændret uhensigtsmæssige rutiner, fx ift. udleveringen af nødkald og tidspunktet for kørsel og 2 Det bør til denne bemærkes, at det efterfølgende har vist sig, at der ikke i organisationen er et klart og fælles billede af hvilke aftaler om tidsfrister der gælder for daghjemskørsel. Dette betyder et væsentligt forbehold, og fokus i Silkeborg Kommune må derfor være på en afklaring af de præcise aftaler og håndhævelsen af dem. KLK har dog valgt at lade de to seminardage afspejle sig i dette notat af hensyn til genkendeligheden for deltagerne. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 5

6 også mere langsigtede initiativer til at skabe et varigt kompetenceløft for alle medarbejdere, der sidder med disponeringsopgaven. Herunder at få taget drøftelsen om serviceniveauet i kommunen og hvordan det giver sig udslag i praksis, men også kurset om koordinering som supplement til sidemandsoplæring. Det er jo vigtigt at holde sig for øje, at vi på seminaret havde inviteret de erfarne planlæggere. Der sidder altså mange i områderne med behov for også at koble sig på videndelingen og lære om den nye arbejdsgang, så den bliver fælles for hele kommunen. De udarbejdede handleplaner var alt i alt et rigtig godt udgangspunkt for det videre forbedringsarbejde. Der var dog også områder, som vi godt kunne have ønsket os der blevet taget lidt mere fat om, eksempelvis en vis harmonisering af telefontiderne. 4. Vurdering og perspektivering Helt overordnet gælder den grundlæggende betingelse at der generelt i Silkeborg Kommune er behov for at genetablere den strukturelle budgetmæssige balance. Det gælder også for sundheds- og omsorgsområdet i kommunen. Man kan sige at de stigende timepriser ikke bidrager positivt til denne store og væsentlige opgave. Men samtidig er det KLK s generelle vurdering på baggrund af de to seminardage med kortlægning og videreudvikling af arbejdsgange, at arbejdsgangsmetoden rummer et væsentligt potentiale for hele den decentrale del af organisationen det vil sige de tre decentrale områder under Sundheds- og Omsorgsafdelingen. Nedenfor er denne generelle vurdering uddybet i flere selvstændige temaer: KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 6

7 Planlæggerne og lederne både vil og kan arbejdsgangsmetoden KLK har i de senere år gennemført en lang række processer i lighed med den aktuelle i Silkeborg Kommune. I det lys må de planlæggere og ledere der deltog i processen betegnes som både engageret og sikkert præsterende i forhold til selve arbejdsgangsanalysen. KLK hæfter sig i den forbindelse især ved den helt uforskrækkede og kontante tilgang til de praktiske forskelle i arbejdsgange, der hersker mellem de enkelte områder og distrikter. Forskellene blev i processen adresseret meget direkte, og gruppen havde forholdsvis let ved at tage konkrete drøftelser af fordele og ulemper. Herunder også drøftelser hvor den enkelte planlægger eller leder var kritisk over for egen praksis, og drøftede mulige justeringer og ændringer. Det gjorde procesansvaret for de eksterne konsulenter til en taknemmelig opgave. Den nye arbejdsgang bør overvejes implementeret i hele organisationen På det helt konkrete plan er det oplagt at overveje en generel udbredelse af den justerede og videreudviklet arbejdsgang til hele organisationen. Som tidligere nævnt er deltagerkredsen i denne arbejdsgangsproces netop erfarne og driftsikre ledere og planlæggere. Det betyder at det rimeligvis må antages at det mulige potentiale i forhold til alle distrikter og grupper er væsentligt højere end det billede, der blev afdækket på seminardagene. Det er KLK s umiddelbare indtryk at der i Silkeborg Kommune (som i mange andre kommuner) tilstræbes et forholdsvist stort decentralt råderum. Det giver god mening på ældre- og sundhedsområdet hvor man i meget høj grad er afhængig af beslutnings- og handlestærke medarbejdere og ledere i en hverdag, der er præget af stærkt skiftende behov i de enkelte hjem, indlæggelser og udskrivninger fra sygehuse, mange snitflader til interne og eksterne samarbejdspartnere mv. Men disponering af kørelister må siges at være en så vital arbejdsgang, at metodefrihed på tværs af de tre områder kan klinge lidt hult. Som det blev nævnt ovenfor i forbindelse med de praktiske handleplaner, er der da også i deltagerkredsen et ønske om et stærkere tværgående forum i forhold til koordinering af praksis og undervisning. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 7

8 I forhold til estimering af potentiale er der især følgende fokuspunkter: En styrkelse af arbejdsgangen giver først og fremmest den effekt, at kørelisterne rent logistisk forbedres med en bedre udnyttelse af medarbejdernes tid til følge En styrkelse af arbejdsgangen nedsætter den tid som lokalledere og planlæggere skal bruge på arbejdsgangen, og frigør dermed tid til andre opgaver. En styrkelse og mere synlig dokumentation af arbejdsgangen forbedrer nye medarbejderes introduktion til disponeringsopgaven. Det bør dog for god ordens skyld understreges, at der indgår andre væsentlige hensyn i disponeringen af kørelister end de rent rationelle, tidsmæssige og logistiske. Planlæggere og lokalledere skal således især også sikre et rimeligt match mellem de faglige krav i det enkelte hjem og kompetencerne hos den medarbejder der sendes ud på det enkelte besøg. Herudover skal man fx også sikre en spredning af social- og sundhedsassistenter med henblik på de nødvendige akutte kompetencer i alle vagtlag og distrikter. Planlæggere og ledere rummer åbenbart et styringsmæssigt potentiale der kan forfølges På baggrund af seminardagene blev det tydeligt, at deltagerkredsen er meget bevidst om den overordnede økonomiske udfordring man har i Silkeborg Kommune. Det blev især tydeligt da drøftelserne rundede spørgsmålet om håndhævelse af et gennemsigtigt og ensartet serviceniveau på tværs af kommunen. Denne drøftelse var initieret af deltagerkredsen selv (og ikke af KLK), og fik især det perspektiv, at man med jævne mellemrum bør minde hinanden om at sætte rimelige grænser for indsatsen i de enkelte hjem. KLK står efter det aktuelle forløb tilbage med det overordnede indtryk, at der blandt lederne og planlæggerne er hvad man kunne kalde et styringsmæssigt potentiale, der i den aktuelle økonomiske situation bør forfølges. Denne erkendelse er KLK også nået til i en række andre nylige og sammenlignelige analyser i større kommuner. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 8

9 Man kan lidt forenklet sige, at mens myndigheden ser borgerne 1 gang årligt, er den decentrale organisation i langt hyppigere kontakt med de visiterede borgere. Det betyder ikke overraskende, at man i de enkelte grupper i hjemmeplejen som udgangspunkt har en langt større og mere opdateret viden om borgernes helt aktuelle behov, end man rimeligvis kan forvente at myndigheden har. Der er således helt aktuelt på ældre- og sundhedsområdet en tendens til at myndighedsfunktionen og de decentrale ledere i fx systematiske og kvartalsvise gennemgange af borgerne i den enkelte gruppe får justeret indsatsen. Det har i de pågældende kommuner ført til en hurtigere nedjustering af indsatsen i takt med at borgere fx efter frakturer genvinder midlertidigt tabte funktioner i hverdagslivet. Disse muligheder bør efter KLK s vurdering også overvejes i Silkeborg Kommune som et tværgående samarbejdsprojekt mellem områder og myndigheden. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) - 9

10 1. Bilag Bilag 1: Læsevejledning til arbejdsgangsdiagrammerne Fire simple symboler 2. Arbejdsgangsdiagrammet er tegnet med en række symboler. Grundlæggende anvendes fire typer 3. Symbolerne for hændelser - små cirkler som enten er med en tynd streg, dobbelt streg eller tyk streg. Hændelserne indikerer at der her sker noget som påvirker arbejdsgangen eller som produceres af arbejdsgangen typisk igangsætter den eller påvirkes dens forløb undervejs eller er et resultat af den. 4. Symboler for aktiviteter der udføres undervejs rektangler med afrundede hjørner. Det er i opgaverne at der udføres opgaver. 5. Skilleveje formet som diamanter eller romber hvor processen enten skilles i en række veje eller samles. 6. Endelig pile der viser den sekvens som opgaver udføres efter, eller viser hvordan information strømmer. Flere varianter Hændelser 7. Der er som allerede antydet dog flere varianter af Symbolerne. 8. Hændelser findes som starthændelser (tynd streg), hændelser der kommer undervejs (dobbelt streg) og sluthændelser (tyk streg). 9. De findes også i forskellige typer. De typisk er meddelelser, tidspunkter og de anonyme, der typisk bruges ved delprocesser. Aktiviteter 10. Aktiviteter findes I tre typer. 11. Opgaver der er den mindste enhed af arbejde I diagrammet. Delprocesser med et lille + i. Delprocessen er foldes ud I et andet diagram Udfoldet delproces et rektangel indeholdende opgaver, delprocesser og andre tegneobjekter. Skilleveje KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

11 Skillevejene findes I typisk fire typer, se til venstre. Skillevejene, kan også samle sekvens flow Øvrige symboler 19. Der findes endelig nogle få andre symboler. Farver i diagrammerne 20. Svømmebanerne til venstre (rolle 1 og rolle 2) er altid placeret I en pool. Poolen er typisk en juridisk enhed kommunen, regionen, borgeren etc. 21. Tekstkommentarer anvendes til at give information på diagrammet. Dokumentet indikerer blanketter, breve m.v. 22. I vejledning til Arbejdsgangsbanken kan findes yderligere beskrivelser af symbolerne. 23. Overfor ses eksempler på de farver der anvendes I diagrammerne. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

12 Bilag 2: Rentegnede arbejdsgangsdiagrammer disponering af kørelister Arbejdsgangsdiagrammerne består af en overordnet hovedproces og 6 underliggende processer. De underliggende processer er markeret med tallene 2-7 i hovedprocessen nedenfor. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

13 KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

14 KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

15 KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

16 KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

17 Bilag 3: Handleplaner Gruppe 1: Nødkald visiteres og revisiteres af myndighed 1 gang årligt sammen med øvrig revurdering. Effekt: kun nødkald til borgere med behov og som kan administrere det. Ansvarlig: lederforum Deadline: 30/ Gruppe 1: Daghjem opstart senere. Effekt: større livskvalitet for borgeren: søvnrytme, mad, hygiejne. Bedre trivsel for medarbejdere: kvalitet ift tid, tilfredsstillelse, mindre arbejdspres, effektivisering undgå forgæves kørsel + færre opgaver i forbindelse med morgenen. Ansvarlig: relevante distriktsledere/lokalledere/souschef Inddrage: vognmænd/tr/lokalledere Gevinst: vi presser ikke os selv i egen organisation Deadline: kontraktbestemt og ellers hurtigst muligt Gruppe 1: Tydelige og bedre kørselsaftaler Effekt: bedre planlægning, mindre ventetid for både borgere og personale, bedre kvalitet og mere værdighed for borger, ressourcebesparende/budget, mindre tidspres for personalet Ansvarlig: kontraktforhandlere Inddrage: lokalledere/kontraktforhandlere/(medarbejdere) Deadline: kontraktbestemt og ellers hurtigst muligt Gruppe 2: Serviceniveau Forbedring: at borgerne behandles ens uanset hvor de bor i kommunen at medarbejderne får en forståelse for serviceniveauet Effekt: at kvaliteten får samme farve Trivsel: plus: at medarbejderne ligestilles ude i hjemmene. minus: føler man ikke har indflydelse på egen arbejdssituation Tryghed ved at man ikke er alene i udmøntningen af serviceniveauet Effektivisering: minimere fejl undgå dobbeltarbejde undgå overproduktion / bruge for meget tid Ansvarlig: KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

18 organisationsniveau: erfagruppe på tværs af områderne. Driftsledere er tovholdere. Mødehyppighed: 1 gang årligt gruppeniveau: Drøftelse af kultur og gamle vaner der er på spil i forhold til udmøntning af serviceniveau. Gennemgang af kvalitetsstandarder og fælles sprog. Lokalledere er tovholdere. Mødehyppighed: hvert halve til hele år Individ: være loyal og ansvarlig overfor serviceniveau. Forståelse for det at arbejde i en politisk styret organisation. Ansvarlig: den enkelte medarbejder. Hyppighed: altid/løbende Deadline: første kvartal 2010 Gruppe 2: Ændring af arbejdsgange (visitation spørgeguide) Forbedring: fyldestgørende data vil synliggøre behovet hos borgere der skal udskrives/akutte borgere. Sikre en god planlægning inden udskrivelse. Sikre at borger oplever sammenhæng Effekt: kvalitet: borger og personale oplever kvalitet i ydelsen tryghed og dermed øget trivsel effektivisering: vi undgår spild gennem o unødig kørsel o effektiv planlægning o minimere fejl o undgå dobbelt bogholderi Ansvarlig/skal inddrages: visitation: o Forbedret standard for indsamling af data. Mere detaljeret spørgeguide. Inddragelse af udfører. o I det øjeblik vi får en advis om borgerne, skal pakken lægges ind. Pakke følger borger kontaktgruppe mellem sygehusene og primær sektor o sygehusene skal have kendskab til hvad visitator vil spørge om o drage læring af dårlige udskrivelser og mønstre der går igen Deadline: i går/hurtigst muligt Gruppe 3: Erfa kursus om koordinering Forbedring: genveje, opsætning, videndeling Effekt: tidsbesparende da alle får kendskab til bedste praksis. Kendskab til samarbejdspartnere (netværk) Hyppighed: ca 3 gange årligt eller ved behov Ansvarlig: H. og A. Inddrages: IT-konsulent (ift. system-specifik undervisning), Care styregruppe, N. eller L. Deadline: medio marts KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

19 N: IT-udstyr (pc + skærme) Forbedring: optimalt udstyr Effekt: bedre svartider på pc er/mindre ventetid (spildtid/irritationsmoment), overblik på skærm til dagsdisponering (minus print) Der er indhentet oplysninger hos IT-afdelingen om forbedringsforslaget. PC: pc ere der er ældre end 3 år står til udskiftning (via teknologileje). Rambøll anbefaler 1 GB ram. IT-afd leverer pc med 2 GB ram. Skærm: Skærme der er ældre end 3 år eller mindre end 19 står til udskiftning (via teknologileje). Alder følger pc. Rambøll anbefaler minumum 21. IT-afd leverer som standard 19 skærme. For de som har flest kørelister og dermed har brug for meget plads på skærmen for at kunne få overblik er det vurderingen, at skærmen bør være 24. Mer-udgift hertil undersøges i februar N: Mange brugere/langsom PC Der er indhentet oplysninger hos IT-afdelingen om forbedringsforslaget. IT-afd er i gang med et projekt vedr mange brugere på samme pc. Deadline for dette projekt er uklart/ikke fastlagt. Oprydning på pc kunne hjælpe på hastighed (fx kun genveje på skrivebordet ) dette koordineres af systemkoordinator Deadline: information om oprydning udsendes hurtigst muligt. Udskiftning: IT-afd har pc ere stående klar til afhentning. Hvis skærme skal udskiftes til større end 19, skal disse bestilles af IT-afd. Ansvarlig: N sætter proces i gang vedr. udskiftning via systemkoordinatorerne i områderne samt IT-afdelingen. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)

20 KL's Konsulentvirksomhed (KLK) rådgiver og løser konsulentopgaver i kommunerne på fuldt forretningsmæssige vilkår. Som en integreret del af KL, har vi en unik og opdateret viden om kommunerne og de problemstillinger, som kommunerne står over for. Vores udgangspunkt er altid kommunens kultur og traditioner - men når vi løser en opgave, lægger vi samtidig vægt på at give kommunen et inspirerende og venligt provokerende modspil. Konsulentopgaverne løses indenfor en lang række fagområder - både i længevarende projektforløb i form af analyser, evalueringer og procesforløb, og på seminarer, temadage og i kursusforløb. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK)