Bilag a: Procesfaktormatrice

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag a: Procesfaktormatrice"

Transkript

1 Bilagsoversigt: Bilag a: Procesfaktormatrice side 67 Bilag b: Andre undersøgelser af EBS implementeringer side 79 Bilag c: Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS side 82 Bilag d: Arbejdsgangsbeskrivelse med EBS (efter) side 97 Bilag e: Mål og forventninger til EBS på Parenkymkirugisk Ambulatorium side 114 Bilag f: Booking-koordinationsgruppe og projektgruppe side 120 Bilag g: Projektgruppemøder side 121 Bilag h: Spørgeskemaundersøgelse, efter, med svar side

2 Bilag a: Procesfaktormatrice 67

3 PFM 3. version (pr. 8.dec 2001) Kategori Faktor Idealtilstand Standard Indikatorer MENNESKER (risikofaktorer) 1. Uddannelse / viden 1.a. Teknisk kompetence Projektet besidder den nødvendige tekniske kompetence til at udføre opgaverne og træffe gode beslutninger. 1.b. Holdninger til teknologien Der er positive og realistiske holdninger til teknologien og dens påvirkning af arbejdet. 1.c Kurser Alle medarbejdere og ledere deltager i IT-kurser dels i generel anvendelse af IT dels i forhold til brugen af specifikke systemer. Der udbydes differentieret undervisning. Ledelsen, konsulenterne eller IT-afd. træffer dårlige beslutninger om ressourcer og projektforløb pga. manglende kompetence om teknikken. Brugerne kan ikke bruge et tastatur, en PC eller andet. Teknikken fungerer ikke. De tekniske problemer sluger alle ressourcerne til uddannelse og al udviklingstiden. Der træffes ingen beslutninger ang. teknikken / problemerne bliver ikke løst, taget op, behandlet. Implementørerne kan ikke relatere teknologien og dens muligheder til de konkrete arbejds-processer. Brugerne kan ikke forholde sig til teknologien, er bange, bekymrede, negative, afvisende. Der fortælles mange negative historier om projektet og få gode. Forventningerne er ude af proportion der fortælles skræmmescarnarier, eller al for positive historier om omfanget af forandringerne. Der er uforudsete reaktioner fra brugerne og ledelsen grundet forkert sat forventninger. Man interesserer sig ikke for at blive informere/ vist systemerne/ uddannet, kun for historierne Der er en lille/ringe faktuel viden i de ting, man siger om teknologien. Ikke alle brugere ønsker at deltage i kurser fordi det forgår udenfor arbejdstid. Ikke alle faggrupper får tilbud om deltagelse på IT-kursus. Undervisningen er ikke differentieret, hvorfor nogle brugere ikke får udbytte af kurserne (superbrugere) 68

4 Undervisning forgår i arbejdstiden. 2. Commitment 2.a. Brugernes commitment Brugerne (alle grupper) er indstillede på nyt sprog, nye rutiner, ny kultur og forandringer. 2. Commitment (fort.) 2.b. Implemtørernes commitment til virksomhedens mål. 2.c.FSS s ledelses commitment 3. Strategier 3.a. Strategi for brugerinvolvering Implemtørerne er loyale overfor FSS s og IT-sundheds målsætninger, og de optræder alle som en homogen gruppe. Ledelsen er synlig, klart defineret og leder vejen. Brugernes forventninger til deres egen deltagelse og rolle i projektet (og evt. udeladelse) er klare og forstået. Interessen for fakta/ deltagelse i projektet er lav i gruppen. Man mener ikke, at man har indflydelse på forandringerne. Man synes, det går godt nok nu. Man forhindrer bevidst projektet (bliver væk fra møder, obstruerer debat og diskussion, laver rygter) Man vil ikke dele den viden, man besidder om arbejdsgangene. Man vil ikke arbejde tværfagligt. Man er ekstremt faglig og kvalitetsbevidst (intet kan lade sig gøre). Implementørerne udtaler sig modsatrettet de mål, som FSS og ITsundhed har med projektet. Implementørerne er brugernes repræsentant/ en gruppes repræsentant. Implementørne formår ikke at få teknologien og arbejdsgangene til at understøtte projektets formål. Implementørerne har ikke taget afdelingsledelsen i ed/ orienteret denne på passende vis. Implementørerne modsiger hinanden. Implementørerne vil ikke drive forandringen i organisationen. Ledelsen er ikke tilstede på statusmøder mv. Personalegrupperne ved ikke, hvad ledelsen vil med forandrinngerne. Ledelsen er uinteresseret i at kende fremdriften i projektet. Ledelsen er splittet mht. formål og ressourceforbrug. Ledelsen vil ikke prioritere projektet; hverken med sin tilstedeværelse, bevågenhed eller med ressourcer på bekostning af andet. Ledelsen påtager sig ikke ansvaret for at løse konflikter i projektet. Ledelsen blander sig og kontrollerer projektet på områder, hvor det er uhensigtsmæssigt. Brugerne inddrages ikke i de faser, hvor de besidder viden, som der er brug for. Brugerne forstår ikke, hvorfor de ikke inddrages i visse faser/ beslutninger. Brugerne klager over for lille/ for stor deltagelse i projektet. Brugerne synes de spilder deres tid, når de deltager. Brugerne tager ikke deres egen deltagelse alvorligt, er 69

5 3. Strategier (fort.) 3.b. Strategier for krisestyring/ konflikter Kriser opfanges og håndteres før de lammer projektet. TEKNOLOGI OG SYSTEMUDVIKLING (risikofaktorer) 4. Forudsætninger 4.a. Hensigt/ vision med systemet Der er klarhed over, hvad man vil med systemet og konsensus mellem parterne. 4.b. Fokus på varianter 4.c. Balanceret fokus Kravsspecifikationen (arbejdsgangsanalysen) behandler alle varianter af pleje- og behandlings processerne. I projektarbejdet/ projektplanerne er der ligeligt fokus på teknikken og organisationen. uforberedte. Brugernes ønsker opsamles ikke. Der er ingen kvalificeret dialog mellem brugere og projektet. Der er ikke taget hensyn til, hvilke kompetencer brugerne besidder ved fordelingen af opgaver. Brugerne vil ikke arbejde tværfagligt. Projektet er umuligt at styre. Der er mange uforudsete kriser. Kriser og konflikter kommer til at involvere hele projektet udover de involverede parter. Kriser og konflikter skaber dem/ os polarisering i projektet. Der er ingen fremdrift i projektet. Kriserne optager al projekt-lederens tid. Der er meget samtale om, hvis skyld et-eller-andet er frem for konstruktivt arbejde. Kriser og konflikter håndteres forfra hver gang (der er intet beredskab, forberedelse). Forskellige ønsker til, hvad systemet skal indeholde af informationer og funktionalitet. Forskellige holdninger til, hvormeget man skal udnytte mulighederne i systemet. Det er uklart for parterne, hvad systemet kan bruges til og hvad det kan indeholde af informationer. Personalet giver udtryk for, at systemet ikke kan håndtere specielle arbejdssituationer/ arbejdsgange. Systemet giver ikke mulighed for notater, fritekst, varianter mv. Der tales meget om den ustruk-turerede arbejdsproces, som ikke kan standardiseres. Der er ikke fokus på sammenspillet mellem IT og arbejdsprocesser i analyserne af arbejdsgangene / designet af de ny arbejdsgange. De organisatoriske forhold medtages ikke i planlægningen af forandringerne (forandringsledelse) De nye arbejdsprocesser kan ikke understøttes af teknologien. De nye arbejdsprocesser vil ødelægge de nuværende samarbejdsforhold. Projektdeltagerne er ikke istand til at benytte det andet perspektiv. 70

6 5. Egenskaber ved løsningen 4.d. Drift og support 4.e. IT-afdelingens deltagelse i projektet 5.a. Eksterne ressourcer 5.b. System type 5.c. Teknologisk sårbarhed Der er afsat ressourcer til tilgængelig support og drift i arbejdstiden. IT-afdelingen ser det som sit ansvar, at systemerne kører og kan supporteres. Der skelnes i projekt-arbejdet ikke mellem interne og eksterne folk. Systemet er et velafprøvet standardsystem. Systemet fungerer stabilt og tilfredsstillende. Teknikerne er ikke sat sammen med organisationens folk, der er ingen dialog. Budgettet indeholder ikke support-udgifter andet end i opstarten. Der er ingen overvejelser om, hvem der skal supportere/ hvordan og hvornår. Der er ikke budgetteret med øget ressourcetilgang ved igangsætning. Der er ingen planer i retningen af organiseringen af drift og support. Der er ingen, som anser det for væsentligt. Der er ingen planer om super-brugere, eller ressourcer til at uddanne dem. Projektledelsen indkalder ikke IT-afd. til projektmøderne. IT-afd. tages ikke med på råd, hvad angår ressourcemæssige beslutninger, der påvirker IT-afd. IT-folkene giver udtryk for, at de ikke ved, hvad der sker i projektet. Projektfolkene lytter mere til leverandøren end IT-afd. IT-afd. er ikke involveret i ud-formningen af kravsspec. IT-afd. prioriterer ikke systemet over andre mere rutineprægede opgaver. De eksterne folk flygter fra deres ansvar. De interne og de eksterne folk er for langt fra hinanden til at kunne arbejde på den samme løsning. Der er konkurrencestemning mellem de interne og de eksterne. Der er et dårligt/ manglende informationsflow mellem parterne. Der er mange dem/os historier. Man dyrker konflikten/ skellet mellem de interne og de eksterne. Der findes ingen kørende systemer, som projektet kan referere til, besøge, læne sig op ad. Systemet er nyudviklet. Der er en dårlig forståelse af, hvad systemet kan. Systemet er ustabilt/ upålideligt/ uforudsigeligt. Brugerne har ingen/lille viden om den type af system. Der er ingen fortilfælde for til-retningen af arbejdsgange i sammenhæng med systemet. Der er lange perioder med nede tid. Systemet er langsomt. Der er ikke tilstrækkeligt med PC ere til at dække brugernes 71

7 6. Fokus 6.a. Fælles vision om organisatorisk læring 6.b. Tilgangsvinklerne peger i samme retning. 6.c. Processen for projektet er klar for alle involverede parter. 6.d. Der finder en tværfaglig organisering/involvering sted. 7. Forandringsledelse 7.a. Strategier for forandringsparathed 7.b. Der er en organisatorisk struktur (både i og om behov. Der er mange fejl i systemet. Fejlene bliver ikke håndteret. Systemet kan ikke tilpasses arbejdsgangene og fremstår som ufleksibelt. Brugerne er usikre og bange for at ødelægge systemet. Grænsefladerne er svære at forstå for brugerne. Brugerne laver mange fejl. Fortrydelses mulighederne er ringe i systemet ORGANISATION (risikofaktorer) Alle medarbejdere ønsker at involvere sig i de nye IT-systemer og lære at bruge det. Erfaringer og ny viden opsamles og udveksles til alle faggrupper. Alle faggrupper arbejder ud fra samme mål, som er klare og peger i samme retning. Medarbejdere og ledere ser en helhed og har overblik, da dette skaber et fælles fokus. Alle faggrupper har en klar forståelse af projektprocessens forløb fra start til implementering. Alle inddrages på det nødvendige niveau i forløbet Der arbejdes på tværs af faggrupper og afdelingerne imellem. Der er en god dialog mellem faggrupperne. Medarbejdere og ledere er motiveret og har forståelse for forandringer. De er indstillet på at lave om på praksis. Den er etableret en projektgruppe med kompetence. Dette afspejles i gruppens Faggrupperne interesserer sig ikke for IT-systemer-ne. Der er ikke etableret læringsrum fx ERFA-grupper. Der udveksles ikke viden på tværs af faggrupper og inden for egen faggruppe. Man obstruerer undervisningen Faggupperne ser ikke det samme mål med IT-systemet. De enkelte faggrupper arbejder i forskellig retning. Der er rivalisering mellem faggrupperne. Der mangler overblik for alle/ nogen. Der er intet mål. Faggrupperne har ikke overblik og forstår ikke forløbet i projektet. Projektforløb fremstår uklart. Medarbejdere og leder kan ikke redegør for forløbet. Man føler sig udenfor. Der findes kun det mest nødvendig samarbejde sted mellem læger, plejepersonale og andre faggrupper. Der tales kun sammen om det mest nødvendige. Der er en os/dem opfattelse mellem afdelingerne. Der er ingen uformel snak mellem faggrupperne. Der er modstand mod forandringer af arbejdsgange. Personalet udviser forsvarsmekanismer fx: offerholdninger, tager ikke ansvar, laden stå til Man kommer ikke til projekt-møderne. Man taler om de gamle dage. Projektgruppen formår ikke at få motiveret andre udenfor gruppen. 72

8 projektet) som støtter forandring. 7.c. Der eksisterer en plan for uddannelse af personalet. sammensætning (ledere og medarbejdere). Der er ildsjæle tilstede, der giver indføring af projektet optimale vilkår. Der er lagt en uddannelsesplan således at nyansat personale senest 2 uger efter ansættelse bliver uddannet i ITsystemerne af superbrugerne. Der er altid en superbruger tilstede i hver vagt, der kan afhjælpe problemer. Det er ikke muligt at identificere nogle ildsjæle. Projektet er lammet pga. langtrukne beslutningsforløb. Man benytter ikke kompetencerne i afdelinger/ special afdelinger. Der er mange konflikter mellem afdelingerne og projektgruppen Der findes ikke en differentieret uddannelsesplan Der er ikke superbruger tilstede på alle vagter. Ledelsen nedprioriterer uddannelse. Uddannelsesplanerne holdes ikke a jour. 7.d. Der er lagt motivationsstrategier. 8. Roller 8.a. Der er en klar beslutningsstruktur. Der tages højde for uddannelse på flere brugerniveauer. Der er bonus eller anden form for belønning tilstede for superbrugerne Der eksisterer funktionsbeskrivelser for alle faggrupper. Disse indeholder en præcisering af ansvar og kompetence. Der er defineret klare kommunikationsog beslutningsveje for projektet. 9. Økonomi Ressourcer i projektet Projektdeltagerne har fået tildelt et X antal timer og er blevet frikøbt fra andre arbejdsopgaver. 9.b. Prioritering af ressourcer. Der er de nødvendige ressourcer tilstede til de frikøbte medarbejdere. Der er lavet et realistisk budget, som anvendes som et af styringsredskaberne. Der er afsat ressourcer til IT-materiel, uddannelse af medarbejdere, projektdeltager, implementering, etc. Der findes ingen belønningsformer. Opgaver skal løses sammen med sædvanlige arbejdsopgaver. Det er en sur pligt at være superbruger Medarbejdere og ledere er i tvivl om kommunikations- og beslutningsveje Der anvendes meget tid på at finde ud af Hvem skal tage stilling til dette spørgsmål? Der er uklarheder om roller og ansvar mellem projektgruppe og andre medarbejdere og ledere. Meget vigtig information flyder ad uformelle kanaler. Personlige forhold spiller ind på beslutningerne. Der er ikke tilstrækkeligt med timer til projektdeltagerne og deres arbejde i forbindelse med projektet. Projektdeltagerne skal udføre opgaver relateret til projektet ved siden af deres kliniske arbejde. Budgettet er urealistisk i forhold til de faktiske forhold Der er ikke udarbejdet en realistisk implementeringsplan. Projektplanen er ikke a jourført, dvs ressourceforderlingen passer ikke med planen. Budgettet bliver ikke justeret. Der er usikkerhed vedr. prioritering/ omfanget. Ledelsen beder om budget udredninger. 73

9 MENNESKER (procesfaktorer) 10. Projektmedlemmernes 10.a. Projektmedlemmernes (PM) rolle troværdighed PM er åbne og ærlige om projektets indhold og forløb. PM kommunikere klare budskaber, så alle faggrupper ved hvad projektet går ud på. PM er uklare i deres udmeldinger til personalet. PM dyrker egeninteresser frem for et fælles mål. PM udsender modsatrettede budskaber på leder- og personalemøder. PM skjuler problemer 11. Den organisatoriske ledelses kompetence (her FSS`adm) 11.a. Ledelsen er troværdig. PM arbejder ud fra et fælles mål Ledelsen overholder projektplanen hvad angår indhold, mål og midler. Projektet udvikler sig ikke i forhold til projektplanen. Projektlederen følger ikke op på nye tiltag. Projektlederen lover at sætte nye tiltag i gang, men de føres ikke ud i praksis. 11.b. Ledelsens evne til kommunikation 12. Brugerhåndtering 12.a. Inddragelse af brugere og interessenter. 13. Samarbejde og kommunikation 12.b. Brugernes uddannelse i takt med den teknologiske implementering 13.a. Det formelle og uformelle samarbejde Ledelsen formidler sine budskaber klart og tydeligt Brugerne er fuldt orienteret om projektplanen Bruger og interessenter inddrages i beslutningsprocesser Brugernes uddannelse afspejler det teknologiske niveau Overordnet samarbejde og kommunikation foregår via formelle indflydelsesorganer (MED-udvalg og SIO-udvalg) Uformel samarbejde og kommunikation blandt alle faggrupper støtter positivt op om det formelle samarbejde. Ledelsen taler med mange fremmedord Budskaber fra ledelsen er dobbelttydige og skaber forvirring Budskaber når ikke frem Modtagerne føler sig angrebet Brugerne bliver ikke ordentlig forberedt, og kender ikke projektplanen Der bliver ikke lyttet til brugerne/interessenternes ønsker og behov Der er ikke en åben dialog mellem brugerne og ledelsen Brugerne kan ikke selv forudse deres involvering Brugernes uddannelse er ikke tilpasset implementeringen Der er ikke kapacitet til at uddanne brugerne løbende i takt med at implementeringen finder sted Der er ikke differentieret IT-undervisning Formelle samarbejdsorganer holdes uden for indflydelse Ikke alle parter har et uformelt og åbent samarbejde med hinanden. Der er mange uformelle alliancer. Beslutninger træffes i med mange interessenters bud/indflydelse Beslutningsprocesser er uigennemsigtige og tilfældige. 74

10 13.b. Der er en god projektånd 13.c. Der er en forringelse af de sociale(trivsel) forhold. Der er forståelse for projektets overordnede mål. Alle udviser godt følgeskab for at nå målene Der er trivsel og arbejdsglæde blandt personalet 14. Projektplanlægning Der er en projektplan Projektplan for det enkelte projekt indeholder overvejelser Plan, tidsplan, ansvarsfordeling, succeskriterier, implementeringsplan, mv. TEKNIK OG SYSTEMUDVIKLING (procesfaktorer) 15. Analyse 15.a. Arbejdsgangsanalyser Metode og analyse kan indfange praksis herunder arbejdsgangsanalyser 16. Øvrige tekniske hensyn 16.a. Udrulning Systemerne rulles ud således at alle afhængigheder mellem systemerne altid er opfyldt. Der er ikke klarhed om projektets mål Der dyrkes egne sær interesser fremfor projektets overordnede interesser Der udvises ikke engagement Projektdeltagerne er illoyal overfor projektledelsen Der er et stor sygefravær. Personalet giver udtryk for at de ikke er glade ved at gå på arbejde. Man hjælper ikke hinanden med arbejdsopgaver eller IT. Ubalance mellem ressourcer og krav i udførelsen og organiseringen af arbejdet Sygefraværet er stigende i projektperiodens forløb Der er en ufuldstændig projektplan PM kan ikke redegør for forskellige faser i projektet. PM kan ikke svare på spørgsmål fra personalet Effektvurderer har mistet overblikket ift indsamling af data. Dataindsamlingsmetoder kan ikke opfange nuancer i praksis Personalet kan ikke forstå hvordan de skal beskrive praksis. Personalet forstår ikke hensigten med arbejdsgangsanalyser. Man tager et system i brug på afd., som skulle støttes men ikke bliver støttet af et andet fødesystem. Der er dobbelt arbejde med brugen af systemet, fordi fødesystemerne ikke er på plads. Der er dobbelt bogføring, både manuelt og elektronisk fordi føde/ støtte systemerne ikke er på plads. Der er ikke lagt en sammen-hængende plan for udrulning. Projektledelsen justerer ikke udrulningsplanerne, når et system bliver forsinket. 16.b. Udviklingsmetoder Der er valgt metoder, som passer til projektets hastighed og kompleksitet i hele for-løbet. (Metoder: til arbejds-ganganalyser, system-tilpasning, andre ana-lyser og udvikling) Metoden er for grundig. Deltagerne synes, de spilder tiden. Deltagerne kan ikke se, hvor det fører hen. Fremgangsmåden passer ikke til kulturen på FSS. Det går for hurtigt/langsomt. Metoden er for ensidig. Der mangler dynamik i metoden. Metoden er svær at anvende i sammenhængen på FSS. 75

11 !6.c. Prioritering i IT-afd. ORGANISATION (procesfaktorer) 17. Organisations 17.a. Styring af den udvikling organisatoriske udvikling 17.b. Overgangen mellem elektronisk og manuel arbejdsgang. DDS-systemerne er ikke i konflikt med de andre opgaver som IT-afd. skal løse. Udviklingen af fælles praksis og nye arbejds-gange, roller og kompe-tencer er styret og kon-trolleret, og understøtter FSS vision med det digitale sygehus. Der er kun ét system til arbejdsgangen og intet dobbelt bogholderi. Metoden inddrager ikke brugerne/ ledelsen. Folkene i IT-afd. er ikke klar over, hvad der fra ledelsens side har første prioritet. IT-folkene brokker sig over, at DDS-systemerne tager al deres tid. Der er ikke tid til drift af andre systemer/ opgaver. Brugerne hakker på IT-afd., fordi de ikke får løst andre problemer. IT-afd. er ikke bekendt med udrulningsplanen for DDS, og kan således ikke planlægge. Det er svært at planlægger res-sourcetrækket i IT-afd. IT-afd. får ikke rimelige varsler fra projektet på kriser/ overarbejdstider/ igangsætning fbm. DDS-systemer. Udviklingen fremstår som tilfældig for personalet på FSS. Anstrengelserne er ikke koordi-neret eller styret oppefra. Der er ingen/lille tværfaglig forståelse for de andres brug/krav til systemet. Faggrupperne vil ikke indrette sig efter de andre faggrupper. Der er ikke fokus på at lave et fælles sprog omkring systemet. Det er svært/umuligt at styre forventningerne til systemet. De nye arbejdsprocesser følges ikke op af nye roller/ nye kompetencer og uddannelse. Der laves ikke nye instrukser for de nye arbejdsgange. Projektgruppen har ikke taget afd.lederen i ed / arbejder ikke sammen med afd.lederen. Der bliver ikke lavet arbejds-gangsanalyser. Der lyttes selektivt til visse grupper/ personer i udviklingen. Der er forskelsbehandling. De nye arbejdsprocesser er ikke tværfaglige, beskrivelserne er diskrete. Der bliver ikke fremsat klare og præcise krav til processerne. Der er ingen kriterier for ud-viklingen (fx. disciplin, sikkerhed og tværfaglighed i behandlingen af pt.) Udviklingen støtter ikke visionen med FSS Det manuelle system kører videre udover overgangs perioden. Det elektroniske system er besværligt, fordi andre dele af arbejdsgangen er manuel (se 16.a.). 76

12 18. Bemanding 18.a. Ressourcetildeling. Der er altid de folk til-knyttet projektet, som der er behov for. 18.b. Rekruttering. 19. Grænseflader 19.a. Grænseflader mellem parterne 19.b. Grænseflader mellem faser i projektet 20. Forventninger 20.a. Realistiske forventninger. Det er altid muligt at finde de bedst egnede personer med de rette kvalifikationer. Alle problemer opfattes ens på tværs af faglighederne og der fokuseres på løsninger fremfor skyldsplacering. Hver fase glider uproblematisk over i den næste. Alle har realistiske for-ventninger til systemet og forandringerne. Der er ingen fastlagte rutiner for overgangsperioden. Personalet kan selv vælge hvilket system, de vil bruge. Der er dobbelt bogholderi. Der er forvirring over, hvilket system man skal bruge/ hvordan det skal bruges. Det er svært at få folk fra afdelingen. Der er mange ressourcefor-handlinger / ressourcekonflikter. Der er meget ventetid i forbindelse med at få de rette folk fremskaffet. Pleje-og behandling af ptt. op-leves som vigtigere end projektet. Projektet får ikke de ressourcer, de beder om. Der er for travlt på afd., når systemet indføres som følge af for lav bemanding. Frikøbene fungerer ikke. Projektopgaverne æder tid fra omsorg og pleje. Man har ikke/ kan ikke skaffe folk til uforudsete problemer/ situationer. Der er ingen plan for, til hvilke faser i projektet, der skal bruges hvilke mennesker. Projektets bemanding er ikke high profile. Rekrutteringsplanerne følges ikke op, hvis projektplanen skubber sig. Et problem opfattes af teknikerne som organisatorisk og af organisationen som et teknisk problem. Der er meget dem/os samtale. Der er ingen vilje til at forstå de andre. Grupperne, inkl. eksterne og interne, kan ikke samarbejde. Problemerne bliver ikke løst, men flyttet rundt. Folkene knyttet til forskellige faser i projektet, tænker ikke på hinanden. Der er ingen sammenhæng mellem faserne. Der er ingen milepæle / kontrol af opnåede resultater. Man er ligeglad med projektet udenfor egen fase/ opgave. Projektet stopper ved hver ny fasestart. Det er uklart, hvem der driver projektet. Læger, plejepersonale og administrativ personale har forventninger, som systemet ikke kan leve op til. Der bliver ikke varslet forhøjet tidsforbrug i forbindelse med igangsætning af systemet. 77

13 78 Der er usikkerhed og frygt for fyring. Der fortælles forkerte historier om systemet. Der er ingen referencesystemer Brugerne får ikke lov til at ud-vikle sig i takt med teknologien. Brugerne kender ikke teknologien.

14 Bilag b: Andre undersøgelser af EBS implementeringer 79

15 Der er fundet en undersøgelse, der har fokuseret på effekterne ved implementering af EBS: 'Elektronisk booking i sygehusvæsenet' fra Center for Evaluering af MTV, Sundhedstyrelsen 1. Undersøgelsen er gennemført fra oktober 2000 til maj 2001, dels som en spørgeskemaundersøgelse og dels som interviewundersøgelse. Otte booking-løsninger fra forskellige afdelinger på et bredt udsnit af danske sygehuse har deltaget. Desuden indgår der erfaringer fra en del internationale cases. I det følgende bringes konklusionerne fra den samlede undersøgelse. Effekter: Konsekvenser for arbejdsgange: Mindre administrativt arbejde: Forenkling af arbejdsgange, eksempelvis lettere at udskrive indkaldelsesbreve til patienter. Mere effektiv understøttelse af bookingprocedurer: Giver støtte i bookingprocedurerne, således at der bliver færre forhold at holde styr på, fordi oplysninger ligger i systemet. Det betyder mindsket risiko for fejlbookinger. Hurtigere informationsformidling og effektive procedurer: Styrker kommunikationen mellem de afdelinger og personalegrupper, der er involveret i bookingen. Jævnere arbejdsbelastning: At muliggøre en øget planlægningshorisont skaber et mere ensartet flow i arbejdsgangene. Reducere antal besøg i patientforløbet: Det er et af målene med en booking-løsning. Men den gennemførte undersøgelse peger ikke på reduktion i antal besøg. Flere standardiserede patientforløb: De enkelte sygehuse arbejder på at standardisere behandlingsforløbene. Det gøres uafhængigt af booking-løsningen. Konsekvenser for ressourceplanlægningen/-udnyttelsen: Bedre dokumentation af ressourcer og aktiviteter: Højere grad af dokumentation af afdelingens aktiviteter og ressourcer, det er eksempelvis nemmere at lave statistikker. Bedre behandlingsplanlægning: Opstramning af planlægningsprocessen, en længere planlægningshorisont, en mere ensartet behandlingsplanlægning Reduktion i antallet af arbejdstimer til planlægning og administrative opgaver: Undersøgelsen har ikke påvist en sammenhæng. Reduktion i antallet af gennemførte undersøgelser og behandlinger: Undersøgelsen har ikke påvist en sammenhæng, så EBS resulterer i flere undersøgelser/behandlinger. En booking-løsning medfører en opstramning af planlægningsprocedurerne, og det kan give anledning til forøget produktivitet. Booking-løsning er både anvendelig i forbindelse med elektive og akutte patienter: Mange elektive afdelinger har stort udbytte, fordi det er nemmere at planlægge. Der er ikke akutte patienter til at forstyrre. Konsekvenser for patienterne: Patienten får større medbestemmelse på valg af tidspunkt for undersøgelse og behandling: Ikke den store betydning ifølge undersøgelsen. EBS er til intern brug. Patienten får større medbestemmelse ved valg af læge: Det bliver nemmere via EBS. Der kommer færre patientaflysninger: Undersøgelsen giver ikke noget svar herpå. Færre patientbesøg i et behandlingsforløb: Vil kunne betyde (et ønske) færre patientbesøg. Det betyder, at flere ting klares i det samme besøg. Barrierer: 1 Udgiver Sundhedsstyrelsen, ISBN (elektronisk version), 80

16 Tekniske barrierer: Er knyttet til det elektroniske booking-systems funktionalitet og integration med andre systemer. Mangelfuld oversigt over operationsstuernes ugeskemaer For mange skærmbilleder Uvant brugergrænseflade Mangelfuld fleksibilitet i booking-systemet Upræcis fastsættelse af tider til behandling/undersøgelse For omfattende systemer Desuden er der en manglende videns- og erfaringsudveksling på tværs af landets amter omkring anvendelse af elektronisk booking. Det har betydet, at fejltagelser bliver gentaget fra amt til amt. Holdningsmæssige barrierer: Det er barrierer hos personalet, der udspringer af eksisterende arbejdskulturer, traditioner, fagidentitet mv.: Personalegruppers uvilje til forandring Modstand mod booking på tværs af organisationer Ressourcemæssige barrierer: Er knyttet til tid og udgifter. Det er nødvendigt at organisationerne afsætter ressourcer i deres budgetter til frikøb af personale til implementering af systemet. Organisatoriske barrierer: De organisatoriske barrierer er strukturelle og processuelle barrierer i organisationerne. Manglende fleksibilitet i arbejdsgangene Manglende sammentænkning af arbejdsgange og patientforløb Top-down implementering Manglende ledelsesmæssig forankring Sårbarhed overfor personaleudskiftning 81

17 Bilag c: Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS Arbejdsgange før og efter EBS Nr Arbejdsgange Før Efter 1 Visitation til ambulatoriet X X 2 Visitation til AK3 (tidligere K2) X X 2 3 Visitation til forundersøgelse med X X 3 henblik på dagkirurgisk afsnit 4 Modtagelse af patient og fremfinding X X 4 af journal i AK3-ambulatoriet til forundersøgelse 5 Indkaldelse til AK3 til ambulatoriet: X X Kontrolpatienter (kun prostatapatienter) 6 Indkaldelse til AK3 til ambulatoriet X X 7 Indkaldelse til ambulatoriet: X X kontrolpatienter 8 Fremfinding af journal i sekretariat til X X ambulatoriet/modtagelse af patient i ambulatoriet 9 Fremfinding af journal i sekretariatet/ X X 5 modtagelse af patient til forundersøgelse i dagkir. 10 Aflysning af/ændring af tid til X X forundersøgelse på ambulatoriet/dag. Kir. 11 Aflysning/ændring af tid på X X ambulatoriet 12 Aflysning/ændring af tid på AK3 Ikke X dokumenteret 13 Aflysning /ændring af tid på Ikke X dagkirurgisk afdeling dokumenteret 14 Ændring af tid på ambulatoriet Ikke X dokumenteret 15 Ændring af tid på AK3 Ikke X 16 Indkaldelse til ambulatoriet: Tid ikke endelig aftalt (8) dokumenteret X Ikke dokumenteret 2 (er udgået) 3 (udgår per 1. december 2003) 4 (er udgået) 5 (forundersøgelser flyttes per 1. december 2003 til ambulatoriet) 82

18 Arbejdsgangsbeskrivelser, før implementering af Elektronisk Booking System 1. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til Ambulatoriet 2. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til K2 3. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til forundersøgelse med henblik på Dagkir. 4. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Modtagelse af patient og fremfinding af journal i K2- ambulatoriet til forundersøgelse 5. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til K2-ambulatorium: Kontrolpatienter 6. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse fra K2 til Ambulatoriet 7. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til Ambulatoriet: Kontrolpatienter 8. Arbejdsgangsbeskrivelsefør EBS: Fremfinding af journal i Sekretariatet til Ambulatoriet/modtagelse af patient i Ambulatoriet 9. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Fremfinding af journal i Sekretariatet/modtagelse af patient til forundersøgelse i Dagkir. 10a. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Aflysning/ændring af tid på Dagkir. 10b. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Ændring af tid på Ambulatoriet 11. Arbejdsgangsbeskrivelsefør EBS: Aflysning/ændring af tid på Ambulatoriet 16. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til Ambulatoriet: Tid ikke endelig aftalt

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Hospitalsenheden Vest Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Analyse af arbejdsprocesser i U-kir afdeling Regionshospitalet

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Implementering af Bookplan i Region Nordjylland

Implementering af Bookplan i Region Nordjylland Implementering af Bookplan i Region Nordjylland Susanne Skeem Projektleder RN Lena H. Malmberg Implementeringsansvarlig projektleder RN Capgemini Sogeti - Århus 21.maj 2015 Agenda Nyt bookingsystem i Region

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Hospitalsenheden VEST

Hospitalsenheden VEST Hospitalsenheden VEST Sådan bliver EPJ klinikernes kæreste eje EPJ-Messedag 07.11.13 Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Hvorfor nu lige Klinikernes kæreste eje? Hospitalsenheden VEST 2 www.vest.rm.dk

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord

Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord Stillingsbetegnelse Lægesekretær, Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus. Stillingsindehaver Ansættelsessted

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

December 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital.

December 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital. Aarhus Universitetshospital December 2011 Året der gik Årsafslutning KAS EPJ-manual Rekvisitionshotel Datatab Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus Universitetshospital. Året

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015

2014-15. Borgerens Plan. Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Borgerens Plan 2014-15 Forarbejde til udarbejdelse af projektplan til fremlæggelse i Marts 2015 Region Sjælland [Skriv firmaets adresse] [Skriv telefonnummeret] [Skriv faxnummeret] Indhold Baggrund...

Læs mere

Projekt Nervecentre. Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014. Eva Lund, Innovationskonsulent

Projekt Nervecentre. Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014. Eva Lund, Innovationskonsulent Projekt Nervecentre Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014 Eva Lund, Innovationskonsulent Systemet kort fortalt Nervecentre er et softwaresystem, der kan styre

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

For hver kompetence skal der være følgende billede:

For hver kompetence skal der være følgende billede: For hver kompetence skal der være følgende billede: 1.Der skal være formuleret et tydeligt forventningsbillede (kende til/kunne udføre.) 2.Der skal være mulighed for at angive medarbejderens egen vurdering

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed De 12! Thy-Mors Vendsyssel Midt Randers HE Vest HE Horsens SGL Kolding Holbæk

Læs mere

Center for Sundhedsinnovation

Center for Sundhedsinnovation Center for Sundhedsinnovation Business case for Telemedicin Behandling over afstand Christian Graversen, DI ITEK 30. December 2011 Version 1.0 Business case for Telemedicin Behandling over afstand 1. Ledelsesresume

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

Elektronisk booking i sygehusvæsenet

Elektronisk booking i sygehusvæsenet Sundhedsstyrelsen Center for Evaluering og Medicinsk Teknologivurdering Sundhedsstyrelsen Center for Evaluering og Medicinsk Teknologivurdering Elektronisk booking i sygehusvæsenet Februar 2002 Udgivet

Læs mere

LEDERRUNDER. Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv

LEDERRUNDER. Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv LEDERRUNDER Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv Baggrund Patientoplevet kvalitet et specifikt indsatsområde på Amager og Hvidovre Hospital siden 2012. Slide 2, 23-04-2015 Baggrund

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed Velkommen! Stine Rasmussen, projektleder for flow, Regionshospitalet i Randers

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU

Implementering og indhentning af gevinster. Erfaringer fra DUBU Implementering og indhentning af gevinster Erfaringer fra DUBU Agenda Hvordan bidrager forandringsledelse til et vellykket projekt? Janni Bormann, Konsulent, KOMBIT DUBU implementering i praksis? Anders

Læs mere

Implementering af IT system på en intensiv afdeling

Implementering af IT system på en intensiv afdeling Implementering af IT system på en intensiv afdeling Overlæge Elsebeth Haunstrup, Hospitalsenheden Horsens Project Manager Gitte Kjeldsen, MedTech InnovationCenter Agenda Indførelsen af CIS har medført

Læs mere

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital FUNKTIONSBETEGNELSE Uddannelsesansvarlig overlæge FUNKTIONENS INDHOLD Organisatorisk placering og ledelsesmæssig

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland

Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland en vej til et mindre komplekst sundhedsvæsen Maria Hammer Olsen, MI EPJ-Chef, Departementet for sundhed og infrastruktur, Grønland Henrik Lindholm, MI

Læs mere

Fart på it-sundhedsudviklingen?

Fart på it-sundhedsudviklingen? April 2007 - nr. 1 Baggrund: Fart på it-sundhedsudviklingen? Med økonomiaftalen fra juni 2006 mellem regeringen, Kommunernes Landsforening og Danske Regioner blev det besluttet at nedsætte en organisation

Læs mere

Lægesekretærers arbejdsgange og organisering i ortopædkirurgisk ambulatorier i Herning og Holstebro - december 2005

Lægesekretærers arbejdsgange og organisering i ortopædkirurgisk ambulatorier i Herning og Holstebro - december 2005 Ringkjøbing Amt Kvalitetsafdelingen for Sundhedsvæsenet Rapport Lægesekretærers arbejdsgange og organisering i ortopædkirurgisk ambulatorier i Herning og Holstebro - december 2005 Udarbejdet af Anna Marie

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder:

Danske Regioners oplæg til fremtidens akutberedskab bygger på følgende indsatsområder: N O T A T Debatoplæg: Fremtidens akutberedskab - fra vision til handling 20-04-2006 Sag nr. 06/398 Dokumentnr. 24261/06 Resume: Regionernes ambition er at skabe et sundhedsvæsen, som er internationalt

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Resultataftale 2013 for Sygeplejen

Resultataftale 2013 for Sygeplejen Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

1. Baggrund og problemstilling

1. Baggrund og problemstilling 1. Baggrund og problemstilling 1.1 Baggrund Opgavestiller og fremtidig bruger af systemet er klinikken Tandlæge Annelise Bom 1. Opgaven udspringer af et ønske om at forbedre aftalestyringen. Nøgleordene

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør)

STAMDATA RESULTATER UNDERVEJS. (1-5) Hvad kunne du ønske dig mere af? Besvarelse. Projektnavn. Kunde. Leverandør. Udfyldt af (kunde/leverandør) STAMDATA Besvarelse Projektnavn Kunde Leverandør Udfyldt af (kunde/leverandør) Udfyldt af (navn + rolle) RESULTATER UNDERVEJS Punktets relevans I meget høj I høj Hverken eller I mindre Slet ikke (1-5)

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus

Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus Beskrivelse af klinisk uddannelsessted Urologisk Ambulatorium Næstved Sygehus 1. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold 1.1 Urologisk ambulatorium Næstved udreder og behandler patienter med sygdomme

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Sygeplejen. på Nykøbing F. Sygehus. Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel

Sygeplejen. på Nykøbing F. Sygehus. Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel Sygeplejen på Nykøbing F. Sygehus Sammenhæng mellem patientforløb og sygeplejen - sygepleje gør en forskel Bærende værdier for sygeplejen Det er vigtigt, at vi møder patienten med tillid, respekt og uden

Læs mere

Projekt 5 i 12 s formål er at forbedre forhold i arbejdsmiljøet og at fremme trivsel for derved at nedbringe sygefravær.

Projekt 5 i 12 s formål er at forbedre forhold i arbejdsmiljøet og at fremme trivsel for derved at nedbringe sygefravær. Koncern HR Enheden for Personalepolitik, arbejdsmiljø og HR-data Kongens Vænge 2 3400 Hillerød Til: Virksomheder og afdelinger i projekt 5 i 12 Telefon 4820 5000 Direkte 48205159 Fax 4820 5198 Ref.: anhebo,

Læs mere

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE

DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE DEN KOMPLETTE VÆRDIKÆDE MOBILITET SKABER VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Læs mere på www.locus.dk LOCUS VÆRDI FOR MOBILE MEDARBEJDERE Locus makes mobility easy! Det er vores vision og leveregel. Vi leverer

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så

BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så optimal anvendelse hos personalet uden at overinformere?

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient

Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient Den gode udskrivelse for den ældre medicinske patient BRO, November 2013, Gruppe 2 Susanne Jørgensen, Koordinerende visitator i Høje Taastrup Kommune. Uddannet sygeplejerske Steen Jensen, Social og Sundhedsassistent

Læs mere

Hospitalsenheden Vest. Rapport. Patientsikkerhedsrunde

Hospitalsenheden Vest. Rapport. Patientsikkerhedsrunde Hospitalsenheden Vest Rapport Patientsikkerhedsrunde Øjenafdelingen Regionshospitalet Holstebro den 05. november 2007 Indhold Side Sammenfatning.................................................................

Læs mere

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014

Studerende: Hold: Periode: Ansvarlig klinisk underviser: Initialer: 5 Refleksion. Klinisk vejleder: Initialer: 9 Refleksion. Revideres ultimo 2014 Kompetencekort for sygeplejestuderende i modul 12 Et lærings- og evalueringsredskab i klinisk undervisning Studerende: Hold: Periode: 1 Uge Aftalte samtaler: 1 Studieplan 2 Komp.kort Sygehus: Afsnit: 3

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg

FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg FUNKTIONSBESKRIVELSE UDDANNELSESANSVARLIGE OVERLÆGER Regionshospitalet Viborg Den uddannelsesansvarlige overlæge udpeges af afdelings- eller sygehusledelsen blandt afdelingens overlæger eller ansættes

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Specialister i softwareudvikling. Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger

Specialister i softwareudvikling. Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger Specialister i softwareudvikling Mobil apps Online løsninger IT-konsulenter Ændring af eksisterende løsninger Projekter med Centic 1) Udgangspunktet er jeres virksomhed Den it-løsning vi leverer til jeres

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ

E-sundhedsobservatoriet. Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ E-sundhedsobservatoriet Sådan sikrer du en effektiv håndtering af brugere i EPJ Hvem er jeg? Dennis Mølkær Jensen Region Nordjylland Teamkoordinator - Udviklingsafsnit Teknisk projektleder OneSystem Integration

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb.

rammer for ansættelse af læger i stillinger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb. N O T A T 02-07-2008 Sag nr. 06/4341 Dokumentnr. 39599/08 Procedure for ansættelse af læger i speciallægeuddannelsens hoveduddannelsesforløb Thomas I. Jensen Tel. 35298198 E-mail: tij@regioner.dk Indledning

Læs mere

Sikkert Patient Flow på Hospitalsenheden Horsens er et nyt tiltag som skal understøtte hospitalets overordnede Strategi 2013-2016

Sikkert Patient Flow på Hospitalsenheden Horsens er et nyt tiltag som skal understøtte hospitalets overordnede Strategi 2013-2016 Sikkert Patient Flow på Hospitalsenheden Horsens er et nyt tiltag som skal understøtte hospitalets overordnede Strategi 2013-2016 PROGRAM: - HVEM ER JEG - BAGGRUND FOR INDSATSEN - FORMÅLET MED INDSATSEN

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark

Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark Journal nr.: 11/5059 Dato: 5. marts 2012 Udarbejdet af: Niels Aagaard E mail: Niels.Aagaard@psyk.regionsyddanmark.dk Telefon: 30894836 Notat Selvmordsforebyggelse i Psykiatrien i Region Syddanmark Indledning

Læs mere

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET

ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET ET STÆRKT FAG I UDVIKLING DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJEFAGET Et stærkt fag i udvikling Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejefaget Grafisk tilrettelægning: Dansk Sygeplejeråd Forsidefoto:

Læs mere

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN

LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN LEDELSE OG ORGANISERING, DER UNDERSTØTTER OPGAVELØSNINGEN SUCCESKRITERIER OG FOKUSERING Anja U. Mitchell Formand for Overlægeforeningen Århus, 30.04.12 PATIENTFORLØB OG OPGAVESTRUKTUR Kerneydelsen er diagnose

Læs mere

Notat om serviceniveau og kvalitetsstandarder

Notat om serviceniveau og kvalitetsstandarder Bilag 6 Notat om serviceniveau og kvalitetsstandarder Indledning I forbindelse med overvejelse om at oprette en fælleskommunal tandregulering for kommunerne Albertslund, Brøndby, Glostrup, Hvidovre, Glostrup,

Læs mere

Problem-knuser til MIDT-EPJ Hospitalsenheden Vest

Problem-knuser til MIDT-EPJ Hospitalsenheden Vest Problem-knuser til MIDT-EPJ Hospitalsenheden Vest Ortopædkirurgisk Afdeling, Hospitalsenhed Vest Side 1 af 28 Indholdsfortegnelse Hvornår bruges Afslut, Overflyt samt Skift opholdsadresse...3 Akut indlæggelse

Læs mere

Mobil adgang til logistikdata

Mobil adgang til logistikdata 2012 Samarbejde Partnere Capgemini Systematic A/S Regionshospitalet Randers Caretech Innovation, Alexandra Instituttet Budget 1.100.000 kr. Projektperiode 1. januar 2012 til 31. august 2012 Projektet er

Læs mere

National implementering af telemedicinsk sårvurdering

National implementering af telemedicinsk sårvurdering Dorthe Skou Lassen, dsl@medcom.dk National implementering af telemedicinsk sårvurdering V/ Rikke Viggers, Konsulent MedCom National handlingsplan for udbredelse af telemedicin Regeringen/KL/Danske Regioner,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Sådan inddrager vi patienterne. Apopleksiklinikken, Bispebjerg hospital.

Sådan inddrager vi patienterne. Apopleksiklinikken, Bispebjerg hospital. Sådan inddrager vi patienterne. Apopleksiklinikken, Bispebjerg hospital. ved afd. sygeplejerske Sanne Kjærgaard og klinisk Sygeplejerske specialist Karin Wogensen. 1 Disposition Baggrunden for ændring

Læs mere

Behov for forbedringer. Introduktionen har begrænset værdi. Har begrænset værdi for uddannelsessøgende. læger. Ikke alle har personlige. gange.

Behov for forbedringer. Introduktionen har begrænset værdi. Har begrænset værdi for uddannelsessøgende. læger. Ikke alle har personlige. gange. Inspektorrapport Inspektorernes vurdering af temaer Den skematiske rapport skal uddybes under konklusionen. Afkryds et felt i hver række Sygehus Afdeling Dato for besøg Vestsjællandshospital, Holbæk Gyn

Læs mere

Plastisk Organiske Grupper

Plastisk Organiske Grupper Plastisk Organiske Grupper Udviklings- og kvalitetskoordinator, radiograf Annette Meyer Balle Diagnostisk Center, Universitetsklinik for innovative patientforløb annette.meyer.balle@midt.rm.dk Et redskab

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE

RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE RESULTATER FRA PATIENTTILFREDSHEDSUNDERSØGELSE Selvstændig fysioterapeutisk rygvurdering i Medicinsk Rygcenter Diagnostisk Center, Hospitalsenhed Midt November 212 INDHOLDSFORTEGNELSE INTRODUKTION 2 METODE

Læs mere

Holmegårdsparken Projekt: En værdig livsafslutning Terminal palliativ indsats.

Holmegårdsparken Projekt: En værdig livsafslutning Terminal palliativ indsats. 08-04-2005 Holmegårdsparken Projekt: En værdig livsafslutning Terminal palliativ indsats. Chefsygeplejerske Holmegårdsparken. Projektansvarlig. Ulla Knudby Sygeplejerske Klinisk vejleder Holmegårdsparken.

Læs mere

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt

Sammenhængende patientforløb. et udviklingsfelt Sammenhængende patientforløb et udviklingsfelt F o r o r d Sammenhængende patientforløb er en afgørende forudsætning for kvalitet og effektivitet i sundhedsvæsenet. Det kræver, at den enkelte patient

Læs mere

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011

Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 Strategi og Ledelse Chsk 16. december 2008 Fredensborg Kommunes Leanstrategi 2009-2011 I. Formålet med Leanstrategien Fredensborg Kommune bliver med Lean en organisation, hvor medarbejdere og ledelse via

Læs mere

EPJ implementeringsdrejebog fra Business Case til praktisk implementering. Region Nordjylland

EPJ implementeringsdrejebog fra Business Case til praktisk implementering. Region Nordjylland EPJ implementeringsdrejebog fra Business Case til praktisk implementering Region Nordjylland Agenda Metode til at udarbejde implementeringsdrejebogen Forankring af EPJ projektet i klinikken Kan det lade

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Guide til lederen. sådan hjælper du bedst en stress-sygemeldt medarbejder tilbage til arbejdet.

Guide til lederen. sådan hjælper du bedst en stress-sygemeldt medarbejder tilbage til arbejdet. Guide til lederen sådan hjælper du bedst en stress-sygemeldt medarbejder tilbage til arbejdet. Indledning Dette er en guide, der skal hjælpe dig som leder med at håndtere medarbejdere med stress. Her finder

Læs mere

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi

Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Sammendrag af strategier Sygepleje, ergoterapi og fysioterapi Århus Sygehus 2005-2008 Forskning Evidensbasering og monitorering Dokumentation Århus Universitetshospital Århus Sygehus Virkeliggørelse af

Læs mere

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv

1. Kliniske forløb. 2. Stedets data. Socialpsykiatrien i Silkeborg kommune PH aktiv 1. Kliniske forløb Det kliniske undervisningssted kan opfylde kravene til klinisk undervisning i et eller flere af følgende moduler. Vi vil bede jer sætte kryds ved de forløb I mener at kunne dække som

Læs mere

Modulbeskrivelse. Modul 12. Selvstændig professionsudøvelse. Professionsbachelor i sygepleje

Modulbeskrivelse. Modul 12. Selvstændig professionsudøvelse. Professionsbachelor i sygepleje Sygeplejerskeuddannelsen UCSJ Modulbeskrivelse Modul 12 Selvstændig professionsudøvelse Professionsbachelor i sygepleje Indholdsfortegnelse Introduktion til modul 12 beskrivelsen... 3 Studieaktivitetsmodel

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Virksomhedsplan 2009-2010

Virksomhedsplan 2009-2010 Virksomhedsplan 2009-2010 S A B R O E G A A R D E N Samarbejde Anerkendelse Børn Respekt Omsorg Efteruddannelse Glæde Ansvar Aktivitet Ressourcer Dynamik Engagement Nytænkning 2 Indledning: For at tilgodese

Læs mere