Bilag a: Procesfaktormatrice

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Bilag a: Procesfaktormatrice"

Transkript

1 Bilagsoversigt: Bilag a: Procesfaktormatrice side 67 Bilag b: Andre undersøgelser af EBS implementeringer side 79 Bilag c: Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS side 82 Bilag d: Arbejdsgangsbeskrivelse med EBS (efter) side 97 Bilag e: Mål og forventninger til EBS på Parenkymkirugisk Ambulatorium side 114 Bilag f: Booking-koordinationsgruppe og projektgruppe side 120 Bilag g: Projektgruppemøder side 121 Bilag h: Spørgeskemaundersøgelse, efter, med svar side

2 Bilag a: Procesfaktormatrice 67

3 PFM 3. version (pr. 8.dec 2001) Kategori Faktor Idealtilstand Standard Indikatorer MENNESKER (risikofaktorer) 1. Uddannelse / viden 1.a. Teknisk kompetence Projektet besidder den nødvendige tekniske kompetence til at udføre opgaverne og træffe gode beslutninger. 1.b. Holdninger til teknologien Der er positive og realistiske holdninger til teknologien og dens påvirkning af arbejdet. 1.c Kurser Alle medarbejdere og ledere deltager i IT-kurser dels i generel anvendelse af IT dels i forhold til brugen af specifikke systemer. Der udbydes differentieret undervisning. Ledelsen, konsulenterne eller IT-afd. træffer dårlige beslutninger om ressourcer og projektforløb pga. manglende kompetence om teknikken. Brugerne kan ikke bruge et tastatur, en PC eller andet. Teknikken fungerer ikke. De tekniske problemer sluger alle ressourcerne til uddannelse og al udviklingstiden. Der træffes ingen beslutninger ang. teknikken / problemerne bliver ikke løst, taget op, behandlet. Implementørerne kan ikke relatere teknologien og dens muligheder til de konkrete arbejds-processer. Brugerne kan ikke forholde sig til teknologien, er bange, bekymrede, negative, afvisende. Der fortælles mange negative historier om projektet og få gode. Forventningerne er ude af proportion der fortælles skræmmescarnarier, eller al for positive historier om omfanget af forandringerne. Der er uforudsete reaktioner fra brugerne og ledelsen grundet forkert sat forventninger. Man interesserer sig ikke for at blive informere/ vist systemerne/ uddannet, kun for historierne Der er en lille/ringe faktuel viden i de ting, man siger om teknologien. Ikke alle brugere ønsker at deltage i kurser fordi det forgår udenfor arbejdstid. Ikke alle faggrupper får tilbud om deltagelse på IT-kursus. Undervisningen er ikke differentieret, hvorfor nogle brugere ikke får udbytte af kurserne (superbrugere) 68

4 Undervisning forgår i arbejdstiden. 2. Commitment 2.a. Brugernes commitment Brugerne (alle grupper) er indstillede på nyt sprog, nye rutiner, ny kultur og forandringer. 2. Commitment (fort.) 2.b. Implemtørernes commitment til virksomhedens mål. 2.c.FSS s ledelses commitment 3. Strategier 3.a. Strategi for brugerinvolvering Implemtørerne er loyale overfor FSS s og IT-sundheds målsætninger, og de optræder alle som en homogen gruppe. Ledelsen er synlig, klart defineret og leder vejen. Brugernes forventninger til deres egen deltagelse og rolle i projektet (og evt. udeladelse) er klare og forstået. Interessen for fakta/ deltagelse i projektet er lav i gruppen. Man mener ikke, at man har indflydelse på forandringerne. Man synes, det går godt nok nu. Man forhindrer bevidst projektet (bliver væk fra møder, obstruerer debat og diskussion, laver rygter) Man vil ikke dele den viden, man besidder om arbejdsgangene. Man vil ikke arbejde tværfagligt. Man er ekstremt faglig og kvalitetsbevidst (intet kan lade sig gøre). Implementørerne udtaler sig modsatrettet de mål, som FSS og ITsundhed har med projektet. Implementørerne er brugernes repræsentant/ en gruppes repræsentant. Implementørne formår ikke at få teknologien og arbejdsgangene til at understøtte projektets formål. Implementørerne har ikke taget afdelingsledelsen i ed/ orienteret denne på passende vis. Implementørerne modsiger hinanden. Implementørerne vil ikke drive forandringen i organisationen. Ledelsen er ikke tilstede på statusmøder mv. Personalegrupperne ved ikke, hvad ledelsen vil med forandrinngerne. Ledelsen er uinteresseret i at kende fremdriften i projektet. Ledelsen er splittet mht. formål og ressourceforbrug. Ledelsen vil ikke prioritere projektet; hverken med sin tilstedeværelse, bevågenhed eller med ressourcer på bekostning af andet. Ledelsen påtager sig ikke ansvaret for at løse konflikter i projektet. Ledelsen blander sig og kontrollerer projektet på områder, hvor det er uhensigtsmæssigt. Brugerne inddrages ikke i de faser, hvor de besidder viden, som der er brug for. Brugerne forstår ikke, hvorfor de ikke inddrages i visse faser/ beslutninger. Brugerne klager over for lille/ for stor deltagelse i projektet. Brugerne synes de spilder deres tid, når de deltager. Brugerne tager ikke deres egen deltagelse alvorligt, er 69

5 3. Strategier (fort.) 3.b. Strategier for krisestyring/ konflikter Kriser opfanges og håndteres før de lammer projektet. TEKNOLOGI OG SYSTEMUDVIKLING (risikofaktorer) 4. Forudsætninger 4.a. Hensigt/ vision med systemet Der er klarhed over, hvad man vil med systemet og konsensus mellem parterne. 4.b. Fokus på varianter 4.c. Balanceret fokus Kravsspecifikationen (arbejdsgangsanalysen) behandler alle varianter af pleje- og behandlings processerne. I projektarbejdet/ projektplanerne er der ligeligt fokus på teknikken og organisationen. uforberedte. Brugernes ønsker opsamles ikke. Der er ingen kvalificeret dialog mellem brugere og projektet. Der er ikke taget hensyn til, hvilke kompetencer brugerne besidder ved fordelingen af opgaver. Brugerne vil ikke arbejde tværfagligt. Projektet er umuligt at styre. Der er mange uforudsete kriser. Kriser og konflikter kommer til at involvere hele projektet udover de involverede parter. Kriser og konflikter skaber dem/ os polarisering i projektet. Der er ingen fremdrift i projektet. Kriserne optager al projekt-lederens tid. Der er meget samtale om, hvis skyld et-eller-andet er frem for konstruktivt arbejde. Kriser og konflikter håndteres forfra hver gang (der er intet beredskab, forberedelse). Forskellige ønsker til, hvad systemet skal indeholde af informationer og funktionalitet. Forskellige holdninger til, hvormeget man skal udnytte mulighederne i systemet. Det er uklart for parterne, hvad systemet kan bruges til og hvad det kan indeholde af informationer. Personalet giver udtryk for, at systemet ikke kan håndtere specielle arbejdssituationer/ arbejdsgange. Systemet giver ikke mulighed for notater, fritekst, varianter mv. Der tales meget om den ustruk-turerede arbejdsproces, som ikke kan standardiseres. Der er ikke fokus på sammenspillet mellem IT og arbejdsprocesser i analyserne af arbejdsgangene / designet af de ny arbejdsgange. De organisatoriske forhold medtages ikke i planlægningen af forandringerne (forandringsledelse) De nye arbejdsprocesser kan ikke understøttes af teknologien. De nye arbejdsprocesser vil ødelægge de nuværende samarbejdsforhold. Projektdeltagerne er ikke istand til at benytte det andet perspektiv. 70

6 5. Egenskaber ved løsningen 4.d. Drift og support 4.e. IT-afdelingens deltagelse i projektet 5.a. Eksterne ressourcer 5.b. System type 5.c. Teknologisk sårbarhed Der er afsat ressourcer til tilgængelig support og drift i arbejdstiden. IT-afdelingen ser det som sit ansvar, at systemerne kører og kan supporteres. Der skelnes i projekt-arbejdet ikke mellem interne og eksterne folk. Systemet er et velafprøvet standardsystem. Systemet fungerer stabilt og tilfredsstillende. Teknikerne er ikke sat sammen med organisationens folk, der er ingen dialog. Budgettet indeholder ikke support-udgifter andet end i opstarten. Der er ingen overvejelser om, hvem der skal supportere/ hvordan og hvornår. Der er ikke budgetteret med øget ressourcetilgang ved igangsætning. Der er ingen planer i retningen af organiseringen af drift og support. Der er ingen, som anser det for væsentligt. Der er ingen planer om super-brugere, eller ressourcer til at uddanne dem. Projektledelsen indkalder ikke IT-afd. til projektmøderne. IT-afd. tages ikke med på råd, hvad angår ressourcemæssige beslutninger, der påvirker IT-afd. IT-folkene giver udtryk for, at de ikke ved, hvad der sker i projektet. Projektfolkene lytter mere til leverandøren end IT-afd. IT-afd. er ikke involveret i ud-formningen af kravsspec. IT-afd. prioriterer ikke systemet over andre mere rutineprægede opgaver. De eksterne folk flygter fra deres ansvar. De interne og de eksterne folk er for langt fra hinanden til at kunne arbejde på den samme løsning. Der er konkurrencestemning mellem de interne og de eksterne. Der er et dårligt/ manglende informationsflow mellem parterne. Der er mange dem/os historier. Man dyrker konflikten/ skellet mellem de interne og de eksterne. Der findes ingen kørende systemer, som projektet kan referere til, besøge, læne sig op ad. Systemet er nyudviklet. Der er en dårlig forståelse af, hvad systemet kan. Systemet er ustabilt/ upålideligt/ uforudsigeligt. Brugerne har ingen/lille viden om den type af system. Der er ingen fortilfælde for til-retningen af arbejdsgange i sammenhæng med systemet. Der er lange perioder med nede tid. Systemet er langsomt. Der er ikke tilstrækkeligt med PC ere til at dække brugernes 71

7 6. Fokus 6.a. Fælles vision om organisatorisk læring 6.b. Tilgangsvinklerne peger i samme retning. 6.c. Processen for projektet er klar for alle involverede parter. 6.d. Der finder en tværfaglig organisering/involvering sted. 7. Forandringsledelse 7.a. Strategier for forandringsparathed 7.b. Der er en organisatorisk struktur (både i og om behov. Der er mange fejl i systemet. Fejlene bliver ikke håndteret. Systemet kan ikke tilpasses arbejdsgangene og fremstår som ufleksibelt. Brugerne er usikre og bange for at ødelægge systemet. Grænsefladerne er svære at forstå for brugerne. Brugerne laver mange fejl. Fortrydelses mulighederne er ringe i systemet ORGANISATION (risikofaktorer) Alle medarbejdere ønsker at involvere sig i de nye IT-systemer og lære at bruge det. Erfaringer og ny viden opsamles og udveksles til alle faggrupper. Alle faggrupper arbejder ud fra samme mål, som er klare og peger i samme retning. Medarbejdere og ledere ser en helhed og har overblik, da dette skaber et fælles fokus. Alle faggrupper har en klar forståelse af projektprocessens forløb fra start til implementering. Alle inddrages på det nødvendige niveau i forløbet Der arbejdes på tværs af faggrupper og afdelingerne imellem. Der er en god dialog mellem faggrupperne. Medarbejdere og ledere er motiveret og har forståelse for forandringer. De er indstillet på at lave om på praksis. Den er etableret en projektgruppe med kompetence. Dette afspejles i gruppens Faggrupperne interesserer sig ikke for IT-systemer-ne. Der er ikke etableret læringsrum fx ERFA-grupper. Der udveksles ikke viden på tværs af faggrupper og inden for egen faggruppe. Man obstruerer undervisningen Faggupperne ser ikke det samme mål med IT-systemet. De enkelte faggrupper arbejder i forskellig retning. Der er rivalisering mellem faggrupperne. Der mangler overblik for alle/ nogen. Der er intet mål. Faggrupperne har ikke overblik og forstår ikke forløbet i projektet. Projektforløb fremstår uklart. Medarbejdere og leder kan ikke redegør for forløbet. Man føler sig udenfor. Der findes kun det mest nødvendig samarbejde sted mellem læger, plejepersonale og andre faggrupper. Der tales kun sammen om det mest nødvendige. Der er en os/dem opfattelse mellem afdelingerne. Der er ingen uformel snak mellem faggrupperne. Der er modstand mod forandringer af arbejdsgange. Personalet udviser forsvarsmekanismer fx: offerholdninger, tager ikke ansvar, laden stå til Man kommer ikke til projekt-møderne. Man taler om de gamle dage. Projektgruppen formår ikke at få motiveret andre udenfor gruppen. 72

8 projektet) som støtter forandring. 7.c. Der eksisterer en plan for uddannelse af personalet. sammensætning (ledere og medarbejdere). Der er ildsjæle tilstede, der giver indføring af projektet optimale vilkår. Der er lagt en uddannelsesplan således at nyansat personale senest 2 uger efter ansættelse bliver uddannet i ITsystemerne af superbrugerne. Der er altid en superbruger tilstede i hver vagt, der kan afhjælpe problemer. Det er ikke muligt at identificere nogle ildsjæle. Projektet er lammet pga. langtrukne beslutningsforløb. Man benytter ikke kompetencerne i afdelinger/ special afdelinger. Der er mange konflikter mellem afdelingerne og projektgruppen Der findes ikke en differentieret uddannelsesplan Der er ikke superbruger tilstede på alle vagter. Ledelsen nedprioriterer uddannelse. Uddannelsesplanerne holdes ikke a jour. 7.d. Der er lagt motivationsstrategier. 8. Roller 8.a. Der er en klar beslutningsstruktur. Der tages højde for uddannelse på flere brugerniveauer. Der er bonus eller anden form for belønning tilstede for superbrugerne Der eksisterer funktionsbeskrivelser for alle faggrupper. Disse indeholder en præcisering af ansvar og kompetence. Der er defineret klare kommunikationsog beslutningsveje for projektet. 9. Økonomi Ressourcer i projektet Projektdeltagerne har fået tildelt et X antal timer og er blevet frikøbt fra andre arbejdsopgaver. 9.b. Prioritering af ressourcer. Der er de nødvendige ressourcer tilstede til de frikøbte medarbejdere. Der er lavet et realistisk budget, som anvendes som et af styringsredskaberne. Der er afsat ressourcer til IT-materiel, uddannelse af medarbejdere, projektdeltager, implementering, etc. Der findes ingen belønningsformer. Opgaver skal løses sammen med sædvanlige arbejdsopgaver. Det er en sur pligt at være superbruger Medarbejdere og ledere er i tvivl om kommunikations- og beslutningsveje Der anvendes meget tid på at finde ud af Hvem skal tage stilling til dette spørgsmål? Der er uklarheder om roller og ansvar mellem projektgruppe og andre medarbejdere og ledere. Meget vigtig information flyder ad uformelle kanaler. Personlige forhold spiller ind på beslutningerne. Der er ikke tilstrækkeligt med timer til projektdeltagerne og deres arbejde i forbindelse med projektet. Projektdeltagerne skal udføre opgaver relateret til projektet ved siden af deres kliniske arbejde. Budgettet er urealistisk i forhold til de faktiske forhold Der er ikke udarbejdet en realistisk implementeringsplan. Projektplanen er ikke a jourført, dvs ressourceforderlingen passer ikke med planen. Budgettet bliver ikke justeret. Der er usikkerhed vedr. prioritering/ omfanget. Ledelsen beder om budget udredninger. 73

9 MENNESKER (procesfaktorer) 10. Projektmedlemmernes 10.a. Projektmedlemmernes (PM) rolle troværdighed PM er åbne og ærlige om projektets indhold og forløb. PM kommunikere klare budskaber, så alle faggrupper ved hvad projektet går ud på. PM er uklare i deres udmeldinger til personalet. PM dyrker egeninteresser frem for et fælles mål. PM udsender modsatrettede budskaber på leder- og personalemøder. PM skjuler problemer 11. Den organisatoriske ledelses kompetence (her FSS`adm) 11.a. Ledelsen er troværdig. PM arbejder ud fra et fælles mål Ledelsen overholder projektplanen hvad angår indhold, mål og midler. Projektet udvikler sig ikke i forhold til projektplanen. Projektlederen følger ikke op på nye tiltag. Projektlederen lover at sætte nye tiltag i gang, men de føres ikke ud i praksis. 11.b. Ledelsens evne til kommunikation 12. Brugerhåndtering 12.a. Inddragelse af brugere og interessenter. 13. Samarbejde og kommunikation 12.b. Brugernes uddannelse i takt med den teknologiske implementering 13.a. Det formelle og uformelle samarbejde Ledelsen formidler sine budskaber klart og tydeligt Brugerne er fuldt orienteret om projektplanen Bruger og interessenter inddrages i beslutningsprocesser Brugernes uddannelse afspejler det teknologiske niveau Overordnet samarbejde og kommunikation foregår via formelle indflydelsesorganer (MED-udvalg og SIO-udvalg) Uformel samarbejde og kommunikation blandt alle faggrupper støtter positivt op om det formelle samarbejde. Ledelsen taler med mange fremmedord Budskaber fra ledelsen er dobbelttydige og skaber forvirring Budskaber når ikke frem Modtagerne føler sig angrebet Brugerne bliver ikke ordentlig forberedt, og kender ikke projektplanen Der bliver ikke lyttet til brugerne/interessenternes ønsker og behov Der er ikke en åben dialog mellem brugerne og ledelsen Brugerne kan ikke selv forudse deres involvering Brugernes uddannelse er ikke tilpasset implementeringen Der er ikke kapacitet til at uddanne brugerne løbende i takt med at implementeringen finder sted Der er ikke differentieret IT-undervisning Formelle samarbejdsorganer holdes uden for indflydelse Ikke alle parter har et uformelt og åbent samarbejde med hinanden. Der er mange uformelle alliancer. Beslutninger træffes i med mange interessenters bud/indflydelse Beslutningsprocesser er uigennemsigtige og tilfældige. 74

10 13.b. Der er en god projektånd 13.c. Der er en forringelse af de sociale(trivsel) forhold. Der er forståelse for projektets overordnede mål. Alle udviser godt følgeskab for at nå målene Der er trivsel og arbejdsglæde blandt personalet 14. Projektplanlægning Der er en projektplan Projektplan for det enkelte projekt indeholder overvejelser Plan, tidsplan, ansvarsfordeling, succeskriterier, implementeringsplan, mv. TEKNIK OG SYSTEMUDVIKLING (procesfaktorer) 15. Analyse 15.a. Arbejdsgangsanalyser Metode og analyse kan indfange praksis herunder arbejdsgangsanalyser 16. Øvrige tekniske hensyn 16.a. Udrulning Systemerne rulles ud således at alle afhængigheder mellem systemerne altid er opfyldt. Der er ikke klarhed om projektets mål Der dyrkes egne sær interesser fremfor projektets overordnede interesser Der udvises ikke engagement Projektdeltagerne er illoyal overfor projektledelsen Der er et stor sygefravær. Personalet giver udtryk for at de ikke er glade ved at gå på arbejde. Man hjælper ikke hinanden med arbejdsopgaver eller IT. Ubalance mellem ressourcer og krav i udførelsen og organiseringen af arbejdet Sygefraværet er stigende i projektperiodens forløb Der er en ufuldstændig projektplan PM kan ikke redegør for forskellige faser i projektet. PM kan ikke svare på spørgsmål fra personalet Effektvurderer har mistet overblikket ift indsamling af data. Dataindsamlingsmetoder kan ikke opfange nuancer i praksis Personalet kan ikke forstå hvordan de skal beskrive praksis. Personalet forstår ikke hensigten med arbejdsgangsanalyser. Man tager et system i brug på afd., som skulle støttes men ikke bliver støttet af et andet fødesystem. Der er dobbelt arbejde med brugen af systemet, fordi fødesystemerne ikke er på plads. Der er dobbelt bogføring, både manuelt og elektronisk fordi føde/ støtte systemerne ikke er på plads. Der er ikke lagt en sammen-hængende plan for udrulning. Projektledelsen justerer ikke udrulningsplanerne, når et system bliver forsinket. 16.b. Udviklingsmetoder Der er valgt metoder, som passer til projektets hastighed og kompleksitet i hele for-løbet. (Metoder: til arbejds-ganganalyser, system-tilpasning, andre ana-lyser og udvikling) Metoden er for grundig. Deltagerne synes, de spilder tiden. Deltagerne kan ikke se, hvor det fører hen. Fremgangsmåden passer ikke til kulturen på FSS. Det går for hurtigt/langsomt. Metoden er for ensidig. Der mangler dynamik i metoden. Metoden er svær at anvende i sammenhængen på FSS. 75

11 !6.c. Prioritering i IT-afd. ORGANISATION (procesfaktorer) 17. Organisations 17.a. Styring af den udvikling organisatoriske udvikling 17.b. Overgangen mellem elektronisk og manuel arbejdsgang. DDS-systemerne er ikke i konflikt med de andre opgaver som IT-afd. skal løse. Udviklingen af fælles praksis og nye arbejds-gange, roller og kompe-tencer er styret og kon-trolleret, og understøtter FSS vision med det digitale sygehus. Der er kun ét system til arbejdsgangen og intet dobbelt bogholderi. Metoden inddrager ikke brugerne/ ledelsen. Folkene i IT-afd. er ikke klar over, hvad der fra ledelsens side har første prioritet. IT-folkene brokker sig over, at DDS-systemerne tager al deres tid. Der er ikke tid til drift af andre systemer/ opgaver. Brugerne hakker på IT-afd., fordi de ikke får løst andre problemer. IT-afd. er ikke bekendt med udrulningsplanen for DDS, og kan således ikke planlægge. Det er svært at planlægger res-sourcetrækket i IT-afd. IT-afd. får ikke rimelige varsler fra projektet på kriser/ overarbejdstider/ igangsætning fbm. DDS-systemer. Udviklingen fremstår som tilfældig for personalet på FSS. Anstrengelserne er ikke koordi-neret eller styret oppefra. Der er ingen/lille tværfaglig forståelse for de andres brug/krav til systemet. Faggrupperne vil ikke indrette sig efter de andre faggrupper. Der er ikke fokus på at lave et fælles sprog omkring systemet. Det er svært/umuligt at styre forventningerne til systemet. De nye arbejdsprocesser følges ikke op af nye roller/ nye kompetencer og uddannelse. Der laves ikke nye instrukser for de nye arbejdsgange. Projektgruppen har ikke taget afd.lederen i ed / arbejder ikke sammen med afd.lederen. Der bliver ikke lavet arbejds-gangsanalyser. Der lyttes selektivt til visse grupper/ personer i udviklingen. Der er forskelsbehandling. De nye arbejdsprocesser er ikke tværfaglige, beskrivelserne er diskrete. Der bliver ikke fremsat klare og præcise krav til processerne. Der er ingen kriterier for ud-viklingen (fx. disciplin, sikkerhed og tværfaglighed i behandlingen af pt.) Udviklingen støtter ikke visionen med FSS Det manuelle system kører videre udover overgangs perioden. Det elektroniske system er besværligt, fordi andre dele af arbejdsgangen er manuel (se 16.a.). 76

12 18. Bemanding 18.a. Ressourcetildeling. Der er altid de folk til-knyttet projektet, som der er behov for. 18.b. Rekruttering. 19. Grænseflader 19.a. Grænseflader mellem parterne 19.b. Grænseflader mellem faser i projektet 20. Forventninger 20.a. Realistiske forventninger. Det er altid muligt at finde de bedst egnede personer med de rette kvalifikationer. Alle problemer opfattes ens på tværs af faglighederne og der fokuseres på løsninger fremfor skyldsplacering. Hver fase glider uproblematisk over i den næste. Alle har realistiske for-ventninger til systemet og forandringerne. Der er ingen fastlagte rutiner for overgangsperioden. Personalet kan selv vælge hvilket system, de vil bruge. Der er dobbelt bogholderi. Der er forvirring over, hvilket system man skal bruge/ hvordan det skal bruges. Det er svært at få folk fra afdelingen. Der er mange ressourcefor-handlinger / ressourcekonflikter. Der er meget ventetid i forbindelse med at få de rette folk fremskaffet. Pleje-og behandling af ptt. op-leves som vigtigere end projektet. Projektet får ikke de ressourcer, de beder om. Der er for travlt på afd., når systemet indføres som følge af for lav bemanding. Frikøbene fungerer ikke. Projektopgaverne æder tid fra omsorg og pleje. Man har ikke/ kan ikke skaffe folk til uforudsete problemer/ situationer. Der er ingen plan for, til hvilke faser i projektet, der skal bruges hvilke mennesker. Projektets bemanding er ikke high profile. Rekrutteringsplanerne følges ikke op, hvis projektplanen skubber sig. Et problem opfattes af teknikerne som organisatorisk og af organisationen som et teknisk problem. Der er meget dem/os samtale. Der er ingen vilje til at forstå de andre. Grupperne, inkl. eksterne og interne, kan ikke samarbejde. Problemerne bliver ikke løst, men flyttet rundt. Folkene knyttet til forskellige faser i projektet, tænker ikke på hinanden. Der er ingen sammenhæng mellem faserne. Der er ingen milepæle / kontrol af opnåede resultater. Man er ligeglad med projektet udenfor egen fase/ opgave. Projektet stopper ved hver ny fasestart. Det er uklart, hvem der driver projektet. Læger, plejepersonale og administrativ personale har forventninger, som systemet ikke kan leve op til. Der bliver ikke varslet forhøjet tidsforbrug i forbindelse med igangsætning af systemet. 77

13 78 Der er usikkerhed og frygt for fyring. Der fortælles forkerte historier om systemet. Der er ingen referencesystemer Brugerne får ikke lov til at ud-vikle sig i takt med teknologien. Brugerne kender ikke teknologien.

14 Bilag b: Andre undersøgelser af EBS implementeringer 79

15 Der er fundet en undersøgelse, der har fokuseret på effekterne ved implementering af EBS: 'Elektronisk booking i sygehusvæsenet' fra Center for Evaluering af MTV, Sundhedstyrelsen 1. Undersøgelsen er gennemført fra oktober 2000 til maj 2001, dels som en spørgeskemaundersøgelse og dels som interviewundersøgelse. Otte booking-løsninger fra forskellige afdelinger på et bredt udsnit af danske sygehuse har deltaget. Desuden indgår der erfaringer fra en del internationale cases. I det følgende bringes konklusionerne fra den samlede undersøgelse. Effekter: Konsekvenser for arbejdsgange: Mindre administrativt arbejde: Forenkling af arbejdsgange, eksempelvis lettere at udskrive indkaldelsesbreve til patienter. Mere effektiv understøttelse af bookingprocedurer: Giver støtte i bookingprocedurerne, således at der bliver færre forhold at holde styr på, fordi oplysninger ligger i systemet. Det betyder mindsket risiko for fejlbookinger. Hurtigere informationsformidling og effektive procedurer: Styrker kommunikationen mellem de afdelinger og personalegrupper, der er involveret i bookingen. Jævnere arbejdsbelastning: At muliggøre en øget planlægningshorisont skaber et mere ensartet flow i arbejdsgangene. Reducere antal besøg i patientforløbet: Det er et af målene med en booking-løsning. Men den gennemførte undersøgelse peger ikke på reduktion i antal besøg. Flere standardiserede patientforløb: De enkelte sygehuse arbejder på at standardisere behandlingsforløbene. Det gøres uafhængigt af booking-løsningen. Konsekvenser for ressourceplanlægningen/-udnyttelsen: Bedre dokumentation af ressourcer og aktiviteter: Højere grad af dokumentation af afdelingens aktiviteter og ressourcer, det er eksempelvis nemmere at lave statistikker. Bedre behandlingsplanlægning: Opstramning af planlægningsprocessen, en længere planlægningshorisont, en mere ensartet behandlingsplanlægning Reduktion i antallet af arbejdstimer til planlægning og administrative opgaver: Undersøgelsen har ikke påvist en sammenhæng. Reduktion i antallet af gennemførte undersøgelser og behandlinger: Undersøgelsen har ikke påvist en sammenhæng, så EBS resulterer i flere undersøgelser/behandlinger. En booking-løsning medfører en opstramning af planlægningsprocedurerne, og det kan give anledning til forøget produktivitet. Booking-løsning er både anvendelig i forbindelse med elektive og akutte patienter: Mange elektive afdelinger har stort udbytte, fordi det er nemmere at planlægge. Der er ikke akutte patienter til at forstyrre. Konsekvenser for patienterne: Patienten får større medbestemmelse på valg af tidspunkt for undersøgelse og behandling: Ikke den store betydning ifølge undersøgelsen. EBS er til intern brug. Patienten får større medbestemmelse ved valg af læge: Det bliver nemmere via EBS. Der kommer færre patientaflysninger: Undersøgelsen giver ikke noget svar herpå. Færre patientbesøg i et behandlingsforløb: Vil kunne betyde (et ønske) færre patientbesøg. Det betyder, at flere ting klares i det samme besøg. Barrierer: 1 Udgiver Sundhedsstyrelsen, ISBN (elektronisk version), 80

16 Tekniske barrierer: Er knyttet til det elektroniske booking-systems funktionalitet og integration med andre systemer. Mangelfuld oversigt over operationsstuernes ugeskemaer For mange skærmbilleder Uvant brugergrænseflade Mangelfuld fleksibilitet i booking-systemet Upræcis fastsættelse af tider til behandling/undersøgelse For omfattende systemer Desuden er der en manglende videns- og erfaringsudveksling på tværs af landets amter omkring anvendelse af elektronisk booking. Det har betydet, at fejltagelser bliver gentaget fra amt til amt. Holdningsmæssige barrierer: Det er barrierer hos personalet, der udspringer af eksisterende arbejdskulturer, traditioner, fagidentitet mv.: Personalegruppers uvilje til forandring Modstand mod booking på tværs af organisationer Ressourcemæssige barrierer: Er knyttet til tid og udgifter. Det er nødvendigt at organisationerne afsætter ressourcer i deres budgetter til frikøb af personale til implementering af systemet. Organisatoriske barrierer: De organisatoriske barrierer er strukturelle og processuelle barrierer i organisationerne. Manglende fleksibilitet i arbejdsgangene Manglende sammentænkning af arbejdsgange og patientforløb Top-down implementering Manglende ledelsesmæssig forankring Sårbarhed overfor personaleudskiftning 81

17 Bilag c: Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS Arbejdsgange før og efter EBS Nr Arbejdsgange Før Efter 1 Visitation til ambulatoriet X X 2 Visitation til AK3 (tidligere K2) X X 2 3 Visitation til forundersøgelse med X X 3 henblik på dagkirurgisk afsnit 4 Modtagelse af patient og fremfinding X X 4 af journal i AK3-ambulatoriet til forundersøgelse 5 Indkaldelse til AK3 til ambulatoriet: X X Kontrolpatienter (kun prostatapatienter) 6 Indkaldelse til AK3 til ambulatoriet X X 7 Indkaldelse til ambulatoriet: X X kontrolpatienter 8 Fremfinding af journal i sekretariat til X X ambulatoriet/modtagelse af patient i ambulatoriet 9 Fremfinding af journal i sekretariatet/ X X 5 modtagelse af patient til forundersøgelse i dagkir. 10 Aflysning af/ændring af tid til X X forundersøgelse på ambulatoriet/dag. Kir. 11 Aflysning/ændring af tid på X X ambulatoriet 12 Aflysning/ændring af tid på AK3 Ikke X dokumenteret 13 Aflysning /ændring af tid på Ikke X dagkirurgisk afdeling dokumenteret 14 Ændring af tid på ambulatoriet Ikke X dokumenteret 15 Ændring af tid på AK3 Ikke X 16 Indkaldelse til ambulatoriet: Tid ikke endelig aftalt (8) dokumenteret X Ikke dokumenteret 2 (er udgået) 3 (udgår per 1. december 2003) 4 (er udgået) 5 (forundersøgelser flyttes per 1. december 2003 til ambulatoriet) 82

18 Arbejdsgangsbeskrivelser, før implementering af Elektronisk Booking System 1. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til Ambulatoriet 2. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til K2 3. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Visitation til forundersøgelse med henblik på Dagkir. 4. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Modtagelse af patient og fremfinding af journal i K2- ambulatoriet til forundersøgelse 5. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til K2-ambulatorium: Kontrolpatienter 6. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse fra K2 til Ambulatoriet 7. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til Ambulatoriet: Kontrolpatienter 8. Arbejdsgangsbeskrivelsefør EBS: Fremfinding af journal i Sekretariatet til Ambulatoriet/modtagelse af patient i Ambulatoriet 9. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Fremfinding af journal i Sekretariatet/modtagelse af patient til forundersøgelse i Dagkir. 10a. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Aflysning/ændring af tid på Dagkir. 10b. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Ændring af tid på Ambulatoriet 11. Arbejdsgangsbeskrivelsefør EBS: Aflysning/ændring af tid på Ambulatoriet 16. Arbejdsgangsbeskrivelse før EBS: Indkaldelse til Ambulatoriet: Tid ikke endelig aftalt

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet

Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Hospitalsenheden Vest Patienter der ikke blev indkaldt til kontroller fordi henvisninger, ordinationer, journaler m.v. blev væk i systemet Analyse af arbejdsprocesser i U-kir afdeling Regionshospitalet

Læs mere

Funktionsbeskrivelse. Administrative:

Funktionsbeskrivelse. Administrative: Sygehus: Vejle Afdeling: Onkologisk Afsnit: Onkologisk Ambulatorium Stilling: Specialeansvarlig sygeplejerske i Onkologisk Ambulatorium Funktionsbeskrivelse Organisatorisk placering Hvem refererer stillingsindehaver

Læs mere

Kompetenceprofil og udviklingsplan

Kompetenceprofil og udviklingsplan profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa. Thomas Stadil Pinstrup Sundheds-IT chef

EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa. Thomas Stadil Pinstrup Sundheds-IT chef EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa Thomas Stadil Pinstrup Sundheds-IT chef Regionsrådet Region Midt 21.1.2009 Besluttede at fortsætte med Århus EPJ og indlede udrulning af den samlede EPJ på det

Læs mere

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation

Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Er der synergier mellem EPJ og LEAN? Indledning og præsentation Jonas Kroustrup og Boris Wortman fra hhv. Center for IT udvikling og Center for Produktion og Ledelse Teknologisk Institut og sundhedsområdet

Læs mere

Kommunikation, koordinering og samarbejde på danske hospitaler

Kommunikation, koordinering og samarbejde på danske hospitaler Kommunikation, koordinering og samarbejde på danske hospitaler Hvilken rolle spiller support staff? Pernille Bertelsen Institut for samfundsudvikling og planlægning Aalborg Universitet Just in time Jo

Læs mere

Stressansvarlighed på alle niveauer Ansvaret for at undgå og/eller håndtere stressproblematikker i dagligdagen ligger på flere niveauer.

Stressansvarlighed på alle niveauer Ansvaret for at undgå og/eller håndtere stressproblematikker i dagligdagen ligger på flere niveauer. Trivselspolitik for Hoven Friskole og Børnehus Indledning Målet med en trivselspolitik er at forebygge, modvirke og håndtere stress, da stress indvirker negativt på den enkelte, dennes arbejdsindsats og

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Implementering af Bookplan i Region Nordjylland

Implementering af Bookplan i Region Nordjylland Implementering af Bookplan i Region Nordjylland Susanne Skeem Projektleder RN Lena H. Malmberg Implementeringsansvarlig projektleder RN Capgemini Sogeti - Århus 21.maj 2015 Agenda Nyt bookingsystem i Region

Læs mere

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune

Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Servicepolitik for Miljø og Teknik Randers Kommune Vi vil yde en imødekommende og helhedsorienteret service til borgere og erhvervsliv baseret på et fagligt kvalificeret grundlag. Vi er nemme at komme

Læs mere

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge

Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge 25. marts 2015 Nationalt rammepapir om den behandlingsansvarlige læge Danske Regioner, Kræftens Bekæmpelse, Danske Patienter, Overlægeforeningen og Yngre Læger vil sammen i dette oplæg og via efterfølgende

Læs mere

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer

Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer Rating af organisatoriske udfordringer i forbindelse med implementering af it-systemer delmængde af implementeringskonceptet fra Region Hovedstaden/ v Therese Lundsgaard Formålet med at rate og beskrive

Læs mere

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver

IT og økonomi. Organisering af IT. Strategi og planlægning. Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse. Hovedopgaver IT og økonomi Systemudvikling 3 Systemudvikling og systemanskaffelse Organisering af IT Hovedopgaver Strategi og planlægning Udvikling og anskaffelse Drift Brugersupport Strategi og planlægning Topledelsen

Læs mere

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13

Kort og godt. om implementeringen af OK13 OK13 Kort og godt om implementeringen af OK13 OK13 1 2 Indledning OK13 er et markant paradigmeskifte. Det er formentlig den største kulturændring på de erhvervsrettede uddannelser, siden taxameteret blev indført

Læs mere

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Opgavevaretagelse af Klinisk IT-kontor Medicinsk Afdeling tilknyttes Klinisk IT konsulent, sygeplejerske Dorthe Pilgaard fra det centrale KIT-kontor, som skal

Læs mere

Aflyste operationer og regionernes tiltag for at forhindre aflysninger 1

Aflyste operationer og regionernes tiltag for at forhindre aflysninger 1 Aflyste operationer og regionernes tiltag for at forhindre aflysninger 1 Vi får mere sundhed for pengene, når vi reducerer antallet af aflyste operationer og udeblivelser fra behandlinger. Aflysninger

Læs mere

Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent

Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent Projekt DBU Børne- og Ungdomskonsulent 16.01.08 Fra leg til landshold 1 Det er projektets formål at styrke klubudviklingen, så klubberne fremover er endnu bedre til at imødekomme spillernes ønsker og behov

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Beskrivelse af klinisk uddannelses sted: Medicinsk Ambulatorium Næstved Sygehus. 1.0. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold:

Beskrivelse af klinisk uddannelses sted: Medicinsk Ambulatorium Næstved Sygehus. 1.0. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold: Beskrivelse af klinisk uddannelses sted: Medicinsk Ambulatorium Næstved Sygehus. 1.0. Organisatoriske og ledelsesmæssige forhold: 1.1 Afdelingstype: Medicinsk Ambulatorium på Næstved Sygehus dækker grenspecialerne

Læs mere

Hospitalsenheden VEST

Hospitalsenheden VEST Hospitalsenheden VEST Sådan bliver EPJ klinikernes kæreste eje EPJ-Messedag 07.11.13 Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Hvorfor nu lige Klinikernes kæreste eje? Hospitalsenheden VEST 2 www.vest.rm.dk

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet

DSR Kreds Hovedstaden. Fagidentitet DSR Kreds Hovedstaden FagiDentiteten er UdFORdRet Behovet for at styrke den faglige identitet udspringer blandt andet af, at sygeplejerskers arbejdspladser er under konstante forandringer. der indføres

Læs mere

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord

Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord Stillings- og funktionsbeskrivelse for lægesekretær i Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus, Sygehus Nord Stillingsbetegnelse Lægesekretær, Neurologisk Afdeling, Roskilde Sygehus. Stillingsindehaver Ansættelsessted

Læs mere

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling

Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Klinisk IT -organisation i Medicinsk Afdeling Opgavevaretagelse af Klinisk IT-kontor Medicinsk Afdeling tilknyttes Klinisk IT konsulent, sygeplejerske Dorthe Pilgaard fra det centrale KIT-kontor, som skal

Læs mere

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS

ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS ET SUNDHEDSVÆSEN MED PATIENTEN I FOKUS DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER DSR S ANBEFALINGER TIL DE FÆLLES AKUTMODTAGELSER De fælles akutmodtagelser (FAM erne) er etableret for at højne kvaliteten

Læs mere

Vision for projektet

Vision for projektet Vision for projektet Forbedring af klinikernes arbejdsredskab så der skabes større arbejdsglæde og mindre ressourceforbrug Respekt for hinandens dokumentation 10-05-2013 www.olp.rm.dk 1 Problem der skal

Læs mere

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean

8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean 8 stillingsannoncer inden for kvalitet og udvikling samt lean AC Kvalitet og udvikling Erhvervelse af kompetencer indenfor uddannelsesområdet bredt f.eks.: Udvikling, gennemførelse, administration, dokumentation.

Læs mere

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen?

Sygeplejerskeprofil. Til rette borger - I rette tid - På rette sted. Hvorfor har vi sygeplejersker i ældreplejen? Sygeplejerskeprofil Sygeplejerskeprofil Hvorfor har vi rsker i ældreplejen? Udviklingen i sundhedsvæsnet som følge af kommunalreformen i 2007, herunder en ændring af opgavefordelingen mellem regioner og

Læs mere

KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med følgende

KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med følgende N O TAT Inspirationspapir - Effektiv håndtering af genoptræningsplanen giver patienterne hu r- tig afklaring af deres genoptræningsforløb KL publicerede udspillet Det Nære Sundhedsvæsen i marts 2012 med

Læs mere

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET

MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET o Magasinet Arbejdsmiljø lderntet indhold eller funktionalitet. Bladnummer: 09 Årgang: 2006 arbejdsliv i udvikling MENTORKORPS STYRKER ARBEJDSMILJØET 23 medarbejdere på Medicinsk afdeling på Silkeborg

Læs mere

STANDARD FOR KONTINUITET I PLEJE OG BEHANDLING

STANDARD FOR KONTINUITET I PLEJE OG BEHANDLING STANDARD FOR KONTINUITET I PLEJE OG BEHANDLING Kvalitetsmål Målet er at sikre kontinuitet i pleje og behandling af familien fra før fødsel eller ved akut indlæggelse til udskrivelse med evt. ambulant kontrol.

Læs mere

Effektvurdering af elektronisk booking på Parenkymkirurgisk Afdeling

Effektvurdering af elektronisk booking på Parenkymkirurgisk Afdeling Effektvurdering af elektronisk booking på Parenkymkirurgisk Afdeling Det Digitale Sygehus Sygehus Vendsyssel, Frederikshavn Handelshøjskolen i Århus December 2003 Forord Nærværende skrift indeholder en

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Vejledning - Inspektorrapport

Vejledning - Inspektorrapport Vejledning - Inspektorrapport Dette er en skabelon til en inspektorrapport. Rapporten indgår som et integreret element i Inspektorordningen. Formålet med rapporten er at indsamle og beskrive centrale elementer

Læs mere

Indhold. Gert Sørensen Hospitalsdirektør

Indhold. Gert Sørensen Hospitalsdirektør Indhold Status på Afdeling S Hvad er egentlig SFI? Al begyndelse er svær - også MidtEPJ Cytostatika og Afd. D Trykknapsintegration til e-journal Århus Sygehus kan noget helt særligt når det kommer til

Læs mere

Regionernes svar er indsamlet i perioden 7. til 29. marts 2011.

Regionernes svar er indsamlet i perioden 7. til 29. marts 2011. N O T A T 09-05-2011 Status på implementering af pakkeforløb på hjerteområdet marts 2011 Danske Regioner har på baggrund af regionernes indberetninger udarbejdet en ny statusopgørelse for implementering

Læs mere

Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus Universitetshospital.

Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus Universitetshospital. Aarhus Universitetshospital Januar 2012 MidtEPJ Rul 4 WANTED Årsafslutning Uddata og forskning Ledelsesinfo Sygehussystemet og PDOK Ny funktionalitet: RM8 Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev

Læs mere

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen

ESDH i praksis. v/ Bjerne Hansen ESDH i praksis Krav til medarbejdere og ledelse for at ESDH bliver en succes v/ Bjerne Hansen www.esdh-specialisten.dk Program Implementeringens 4 faser Resultat af spørgeskemaundersøgelse i 4 myndigheder

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

For hver kompetence skal der være følgende billede:

For hver kompetence skal der være følgende billede: For hver kompetence skal der være følgende billede: 1.Der skal være formuleret et tydeligt forventningsbillede (kende til/kunne udføre.) 2.Der skal være mulighed for at angive medarbejderens egen vurdering

Læs mere

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter

Vejledning om risikovurdering af IT-projekter Vejledning om risikovurdering af IT-projekter 1. Indledning Gennemførelsen af IT-projekter er forbundet med risiko. Nogle risici har institutionerne selv indflydelse på. Andre risici er det ikke muligt

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

December 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital.

December 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital. Aarhus Universitetshospital December 2011 Året der gik Årsafslutning KAS EPJ-manual Rekvisitionshotel Datatab Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus Universitetshospital. Året

Læs mere

National implementering af telemedicinsk sårvurdering 2012-2015

National implementering af telemedicinsk sårvurdering 2012-2015 Dorthe Skou Lassen, dsl@medcom.dk National implementering af telemedicinsk sårvurdering 2012-2015 Dorthe Skou Lassen MedCom Veje til udbredelse af telemedicin - 5 initiativer 1. Klinisk Integreret Hjemmemonitorering

Læs mere

Referat. Til Videreuddannelsesrådets medlemmer I Hospitalsenheden Vest

Referat. Til Videreuddannelsesrådets medlemmer I Hospitalsenheden Vest Hospitalsenheden Vest Administrationen HR Til Videreuddannelsesrådets medlemmer I Hospitalsenheden Vest Lægårdvej 12 DK-7500 Holstebro Tel. +45 9912 5000 Fax. +45 9912 5090 post@vest.rm.dk www.vest.rm.dk

Læs mere

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28]

Figur 9.1 De otte forandringstrin.[28] 9. IMPLEMENTERING 9. IMPLEMENTERING Dette kapitel har til formål, at redegøre for hvordan Temagruppe 10 kan skabe rammerne for succesfuld Benchmarking. I foregående kapitel er der redegjort for hvorledes

Læs mere

Reducerer vi antallet af aflyste operationer og udeblivelser fra behandlinger sikrer vi, at vi får mest mulig sundhed for pengene.

Reducerer vi antallet af aflyste operationer og udeblivelser fra behandlinger sikrer vi, at vi får mest mulig sundhed for pengene. N O T A T 30-11-2010 Aflyste operationer og eksempelkatalog Ses der udelukkende på operationer, er det en ud af tyve operationer, der bliver aflyst. Otte ud af ti aflysninger af operationer skyldes patienten.

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed De 12! Thy-Mors Vendsyssel Midt Randers HE Vest HE Horsens SGL Kolding Holbæk

Læs mere

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk

Kompetenceprofil. Sekretærer. Navn: www.kurtejvindnielsen.dk profil Sekretærer www.kurtejvindnielsen.dk Navn: Radiologisk Afdeling, Slagelse 2010-2012 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 1. VEJLEDNING I BRUG AF KOMPETENCEVURDERINGSSKEMAERNE... 3 2. KOMPETENCEVURDERING...

Læs mere

Overvejelser ved valg af IT system

Overvejelser ved valg af IT system Overvejelser ved valg af IT system Teknologisk Institut v/: Tanya Sørensen, faglig leder Agenda Implementeringsproces og kravspecifikation Case Hvordan kommer vi videre? Implementeringsproces og kravspecifikation

Læs mere

Implementeringsgruppen

Implementeringsgruppen EPJ-Styregruppen Implementeringsgruppen Formål: EPJ-Styregruppen skal varetage den overordnede styring af videreudviklingen af EPJ og af udrulningen af EPJ på alle hospitalerne i Region Midtjylland. EPJ-Styregruppenskal

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

BESKRIVELSE AF KLINISK UNDERVISNINGSSTED

BESKRIVELSE AF KLINISK UNDERVISNINGSSTED BILAG 1 BESKRIVELSE AF KLINISK UNDERVISNINGSSTED Klinisk undervisningssted Adresse Telefon til afdeling 263: 79 18 27 84 Telefon til uddannelses og udviklingssygeplejerske 78 18 35 37 Øre Næse Hals ambulatorium

Læs mere

Trivselspolitik for Støttecentret for Senhjerneskadede

Trivselspolitik for Støttecentret for Senhjerneskadede Social- og Sundhedsforvaltningen Støttecenter for Senhjerneskadede Trivsels for Støttecentret for Senhjerneskadede -Værdier, hensyn og arbejdstilrettelæggelse med henblik på at sikre trivsel og forebygge

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Strategi for kommunikation om EPJ

Strategi for kommunikation om EPJ Regionshuset Viborg Koncern Kommunikation Skottenborg 26 DK-8800 Viborg Tel. +45 8728 5000 kommunikation@regionmidtjylland.dk www.regionmidtjylland.dk Strategi for kommunikation om EPJ I løbet af 2010

Læs mere

AFSNITSPROFIL FOR OPERATIONSAFSNITTET REGIONSHOSPITALET HORSENS

AFSNITSPROFIL FOR OPERATIONSAFSNITTET REGIONSHOSPITALET HORSENS AFSNITSPROFIL FOR OPERATIONSAFSNITTET REGIONSHOSPITALET HORSENS NORMERING Personalet består af: bruttonormering: 42,6 Normering 34,62 sygeplejersker 7,98 sygehjælpere, SSA er og teknikere Fordeling 1 afdelingssygeplejerske,

Læs mere

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow

Sikkert Patientflow. Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for Sikkert Patientflow flow Louise Rabøl, overlæge, ph.d., projektleder for flow Regionerne, Danske Regioner, TrygFonden, Dansk Selskab for sikkerhed Velkommen! Stine Rasmussen, projektleder for flow, Regionshospitalet i Randers

Læs mere

LEDERRUNDER. Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv

LEDERRUNDER. Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv LEDERRUNDER Hvordan man kan lede og udvikle ud fra patientens perspektiv Baggrund Patientoplevet kvalitet et specifikt indsatsområde på Amager og Hvidovre Hospital siden 2012. Slide 2, 23-04-2015 Baggrund

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Indledning... 3. Formålet med strategien for udvikling af Den Kommunale Sygepleje 2014-2018... 3. Implementering og evaluering...

Indledning... 3. Formålet med strategien for udvikling af Den Kommunale Sygepleje 2014-2018... 3. Implementering og evaluering... Side 1 af 6 Indhold Indledning... 3 Formålet med strategien for udvikling af Den Kommunale Sygepleje 2014-2018... 3 Implementering og evaluering... 4 1. Kvalitetssikring... 4 2. Styring af ressourcer...

Læs mere

Projekterfaringer med opgaveudvikling mellem psykiater og psykolog

Projekterfaringer med opgaveudvikling mellem psykiater og psykolog Projekterfaringer med opgaveudvikling mellem psykiater og psykolog Pilotindsats i alment ambulatorium i Afd. Syd, Psykiatrien v. Ulrik Falentin Sund, ledende psykolog og Malene Vejby Kristensen, projektkoordinator.

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Oktober 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital.

Oktober 2011. Aarhus Universitetshospital. Velkommen til Apropos MidtEPJ det fælles EPJ-nyhedsbrev for Aarhus. Universitetshospital. Aarhus Universitetshospital Oktober 2011 Nye lokationsnumre Justeret udrulningsplan Booking implementeret i Skejby Indhold i RM8- opdateringen EPJ-stormødet for læger Adgang til e-journal Velkommen til

Læs mere

Stresspolitik for Bakkehusene:

Stresspolitik for Bakkehusene: Bælum d. 21. august 2014 Stresspolitik for Bakkehusene: Formål: Formålet med en stresshåndteringspolitik i Bakkehusene er at forebygge stress, da stress indvirker negativt på den enkelte, dennes arbejdsindsats

Læs mere

Uddannelsen er udviklet i et samarbejde mellem UMV og ledende sygeplejersker på Rigshospitalet.

Uddannelsen er udviklet i et samarbejde mellem UMV og ledende sygeplejersker på Rigshospitalet. Ungdomsmedicinsk Videnscenter Rigshospitalet, Blegdamsvej 9 2100 Kbh. Ø Afsnit 4101 Tlf: 35454433 www.ungdomsmedicin.dk Mail: ungdomsmedicin.rigshospitalet@regionh.dk eller pernille.hertz@regionh.dk Ungeambassadør

Læs mere

Kompetenceprofil. Social- og sundhedsassistenter. for Hospitalsenheden Horsens

Kompetenceprofil. Social- og sundhedsassistenter. for Hospitalsenheden Horsens Kompetenceprofil Social- og sundhedsassistenter for Hospitalsenheden Horsens Forord Som sundhedsprofessionel har man et konstant ansvar for at udvikle sine kompetencer rettet mod at løse fremtidens kerneopgaver.

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

Projekt Nervecentre. Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014. Eva Lund, Innovationskonsulent

Projekt Nervecentre. Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014. Eva Lund, Innovationskonsulent Projekt Nervecentre Test og udvikling af et opgavestyringsprogram på Odense Universitetshospital 2014 Eva Lund, Innovationskonsulent Systemet kort fortalt Nervecentre er et softwaresystem, der kan styre

Læs mere

ORBIT Arbejdsgangsanalysebeskrivelser. Hvidovre Hospital Anæstesiologisk afd.

ORBIT Arbejdsgangsanalysebeskrivelser. Hvidovre Hospital Anæstesiologisk afd. ORBIT Arbejdsgangsanalysebeskrivelser Hvidovre Hospital isk afd. V 2,0 ri Friis Jørgensen ri@symmetric.dk April 2007 Symmetric.dk Tom Kristensens vej 38, 5.th 2300 København S Denmark info@symmetric.dk

Læs mere

Diktering og afskrivning via Speechmax, HEV

Diktering og afskrivning via Speechmax, HEV 1.3.3.5. Diktering og afskrivning via Speechmax, HEV Udgiver Hospitalsenheden Vest Fagligt ansvarlig Birgitte Ostersen/BIROST/RegionMidtjylland Version 1 Kvalitetsansvarlig Dorthe Astrid Hansen/DORHAE/RegionMidtjylland

Læs mere

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord

Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Det Regionale Råd! 4. oktober 2007 Dorte Qvesel Dorte.Qvesel@stab.rm.dk 1-01-72-10-07 Notat om karrierevejledning i den lægelige videreuddannelse i Videreuddannelsesregion Nord Baggrund Baggrunden for

Læs mere

Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland

Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland Et sammenhængende e-sundhedsvæsen i hele Grønland en vej til et mindre komplekst sundhedsvæsen Maria Hammer Olsen, MI EPJ-Chef, Departementet for sundhed og infrastruktur, Grønland Henrik Lindholm, MI

Læs mere

Personalepolitik for den frivillige sociale organisation

Personalepolitik for den frivillige sociale organisation Personalepolitik for den frivillige sociale organisation Kontakt mellem Mennesker (Projektet Kontakt ml. Mennesker incl. de til enhver tid tilhørende underprojekter) Overordnet formål (formålsparagraf)

Læs mere

Handleplan kirurgisk sekretariat 2014

Handleplan kirurgisk sekretariat 2014 Epikriser Fortsætte implementering af tværfaglige arbejdsgange (personlig opgaveliste). Sikre opfølgning. Mål 95%. Patientindkaldelser Fortsætte implementering af arbejdsgang, der sikrer pt. indkaldelsesbrev

Læs mere

Fastholdelse af funktionsniveau hos ældre i hjemmeplejen i Svendborg Kommune

Fastholdelse af funktionsniveau hos ældre i hjemmeplejen i Svendborg Kommune Baggrund Som et led i udmøntningen af Sundhedspolitikken har Sundheds- og Forebyggelsesudvalget besluttet at sætte særligt fokus på Fastholdelse af funktionsniveau hos ældre. Begrebet funktionsniveau skal

Læs mere

Opsamling på Temadag 17. december 2014

Opsamling på Temadag 17. december 2014 Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet

Læs mere

Værktøj til brug for udarbejdelse af Kommissorium

Værktøj til brug for udarbejdelse af Kommissorium Værktøj til brug for udarbejdelse af Kommissorium Projektets navn Videokonference Lysningen / FAM Sidst opdateret 16.09.12 Projektets formål og indhold Baggrund og afgrænsning Projektet hører overordnet

Læs mere

Generel kompetenceprofil for sygeplejerske, niveau 2 Onkologisk Afdeling

Generel kompetenceprofil for sygeplejerske, niveau 2 Onkologisk Afdeling Generel kompetenceprofil for sygeplejerske, niveau 2 Onkologisk Afdeling Sygeplejefaglige grundholdninger i Onkologisk Afdeling Møder patienten som hædersgæst. Ser udførelse, udvikling og formidling af

Læs mere

REGIONALE BUDGETTER 2013: SÆT FOKUS PÅ ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSVILKÅR

REGIONALE BUDGETTER 2013: SÆT FOKUS PÅ ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSVILKÅR REGIONALE BUDGETTER 2013: SÆT FOKUS PÅ ARBEJDSMILJØ OG ARBEJDSVILKÅR Regionale budgetter 2013 Redaktion: Dansk Sygeplejeråd Foto: Lizette Kabré Layout: Dansk Sygeplejeråd ISBN 978-87-7266-074-5 Grafisk

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER

LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER LEDELSE PÅ TVÆRS I EKSTERNT STØTTEDE UDVIKLINGSPROJEKTER Træd i karakter som projektejer/styregruppedeltager Artiklen opstiller en række ansvarsområder, der er vigtige at være sig bevidst i styregruppearbejde

Læs mere

Forflytningspolitik. For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter. Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse

Forflytningspolitik. For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter. Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse Forflytningspolitik For ansatte på omsorgscentre og hjemmeplejedistrikter Frederikssund kommune Sundhed og forebyggelse Indhold Indledning...2 Mål...2 Struktur og organisering...3 Ansvarsfordeling...3

Læs mere

Resultataftale 2013 for Sygeplejen

Resultataftale 2013 for Sygeplejen Resultataftale 2013 for Sygeplejen Evaluering af resultataftalen og effektmålene for 2012. Vi har i 2012 arbejdet målrettet med præcisering af dokumentation. For at gøre journalen mere overskuelig og ensartet,

Læs mere

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital

Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital Funktions- og opgavebeskrivelse for uddannelsesansvarlige overlæger ved Aarhus Universitetshospital FUNKTIONSBETEGNELSE Uddannelsesansvarlig overlæge FUNKTIONENS INDHOLD Organisatorisk placering og ledelsesmæssig

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Projekt: ADHD Basisteam, Hørsholm kommune Reference nr. 7-313-04-11/2. Projektansvarlig: Læge Anne Munch Bøegh Psykolog Helle Lindhard

Projekt: ADHD Basisteam, Hørsholm kommune Reference nr. 7-313-04-11/2. Projektansvarlig: Læge Anne Munch Bøegh Psykolog Helle Lindhard Projekt: ADHD Basisteam, Hørsholm kommune Reference nr. 7-313-04-11/2 Projektansvarlig: Læge Anne Munch Bøegh Psykolog Helle Lindhard Dato: 24. maj 2011 1.0. Generel del Projektets formål er en tidligere

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I?

Lederskab Modstand mod forandringer. LAB 4 - formål. Hvilke former for modstand oplever I? LAB 4 - formål At få forståelse for både den klassisk styrings tankegang til forandringsledelse (Kotter) og en mere dynamisk, procesorienteret og flertydig tilgang til at håndtere kaos, forandringer og

Læs mere

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald

Projektbeskrivelse: Ældres sundhed/forebyggelse af fald Notat Haderslev Kommune VS Stab Nørregade 41 6100 Haderslev Tlf. 74 34 34 34 Fax 74 34 00 34 post@haderslev.dk www.haderslev.dk 13.februar 2012 Sagsident: 10/13082 Sagsbehandler: Christian Métais Dir.

Læs mere

Arbejdet med øget brug for øget brug af digitale løsninger og velfærdsteknologi inden for sundheds- og socialområdet.

Arbejdet med øget brug for øget brug af digitale løsninger og velfærdsteknologi inden for sundheds- og socialområdet. Kommissorium Arbejdet med øget brug for øget brug af digitale og velfærdsteknologi inden for sundheds- og socialområdet. Baggrund for arbejdet Som en del af budgetforliget 2015 har Byrådet i Helsingør

Læs mere

BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så

BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så BRUGERVENLIGHED, ØKONOMI OG DRIFT MÅ I HØJSÆDET I FREMTIDENS SYSTEMER Når lokationsinformationer er tilgængelige i realtid hvordan sikrer vi så optimal anvendelse hos personalet uden at overinformere?

Læs mere

Tips til fremgangsmåder for indhentning af data om psykisk arbejdsmiljø i ovenstående branchegruppe

Tips til fremgangsmåder for indhentning af data om psykisk arbejdsmiljø i ovenstående branchegruppe Spørgeguide til praktiserende læger, speciallæger, tandlæger, kliniske tandteknikere, fysioterapeuter, fodterapeuter, kiropraktorer, alternative behandlere, praktiserende psykologer, jordemødre og dyrlæger

Læs mere

Center for Sundhedsinnovation

Center for Sundhedsinnovation Center for Sundhedsinnovation Business case for Telemedicin Behandling over afstand Christian Graversen, DI ITEK 30. December 2011 Version 1.0 Business case for Telemedicin Behandling over afstand 1. Ledelsesresume

Læs mere

Fremtidige driftsbetingelser for de medicinske afdelinger. Organiseringen af den akutte medicinske funktion i de kommende akutcentre

Fremtidige driftsbetingelser for de medicinske afdelinger. Organiseringen af den akutte medicinske funktion i de kommende akutcentre Organiseringen af den akutte medicinske funktion i de kommende akutcentre Thomas Gjørup Klinikchef, Steno Diabetes Center Formand for Dansk Selskab for Intern Medicin Overlægeforeningens Årsmøde Frede-ricia

Læs mere