SAS tur/retur. En strategisk analyse af SAS. Institut for Marketing og Organisation. Vejleder: Jette Bjerrehus

Transkript

1 Bachelorafhandling Forfatter: Institut for Marketing og Organisation Anne Worsøe Anslag: Eksamensnr.: Vejleder: Jette Bjerrehus SAS tur/retur En strategisk analyse af SAS AARHUS UNIVERSITET BUSINESS & SOCIAL SCIENCES MAJ 2013

2 Abstract Scandinavian Airlines System (SAS) was established in 1946 by the three national airlines in Norway, Sweden and Denmark. In the beginning SAS had a monopoly on air travel in Scandinavia, but over the years the competition has increased significantly. Especially the low- cost carriers have become a threat to SAS, with their highly competitive low prices. The increased competition and the financial crisis have forced SAS to create a new strategy and a new restructuring plan, with focus on cost structure and streamlining of its offers towards the customers. The main purpose of this bachelor thesis is to clarify whether SAS s new strategy 4Excellence and its new restructuring plan 4Excellence Next Generation will empower their position towards the low- cost carriers in the Scandinavian aviation industry. Firstly, Porters Five Forces industry analysis was conducted which showed that the Scandinavian aviation industry is not a particular attractive nor profitable industry to compete in. This is mainly because it is a rather expensive industry to enter because of the high start- up costs. Furthermore, the bargaining power of the customers is high due to the price transparency and the rivalry within the industry is very intense. To go further into the analysis of SAS, a resource analysis was conducted as part of the internal analysis, to determine which resources give SAS competitive advantages and competitive disadvantages. The most valuable resources for SAS are its strong brand, its high level of service and its Star Alliance membership. The membership gives them a great advantage with the global route network, lounges around the world and their bonus program, something that most low- cost carriers cannot offer their customers. The grandfather rights also provide SAS with a competitive advantage towards the low- cost carriers. However, SAS s cost structure and its ownership structure provide SAS with competitive disadvantages. The new restructuring plan will try to reduce these competitive disadvantages in order to compete more equally with the low- cost carriers. Furthermore, an analysis of the main competitors Norwegian and EasyJet was conducted, to determine if they possessed any resources, which presents a threat to SAS. The cost structures of the low- cost carriers were found to be a competitive advantage for them because SAS s unit costs are about the double within comparison to rival low- cost carriers. In addition to this, the low- cost carriers increased efforts towards the business travellers also pose a threat

3 towards SAS. This is mainly because the business travellers are SAS s core customers. A positioning map was drawn to show SAS s position compared to the position of the low- cost carriers Norwegian and EasyJet, in the mind of the customers. The two parameters of the positioning map were the level of service and the price. It showed that SAS s position will empower with the new strategy and restructuring plan because the service level is high, which the business travellers prefer, and the price is now reduced due to the new plan which also attracts the leisure travellers. In the end, all these different analyses were summarized in a SWOT- analysis. This led to the conclusion that SAS with its new strategy and restructuring plan has reinforced its position in the Scandinavian aviation industry towards the low- cost carriers. The main reasons are its increased cost structure focus, its simplified and streamlined offer to the customers, its retained offer to the business travellers and its increased efforts towards the leisure travellers.

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgrænsning Metode og struktur Kildekritik Virksomhedsbeskrivelse Historisk Excellence strategien Excellence Next Generation spareplanen Star Alliance medlemskab Brancheanalyse Porters Five Forces Trusler fra nye indtrængere Trusler fra substituerende produkter Leverandørernes forhandlingsstyrke Aftagernes forhandlingsstyrke Rivalisering i branchen Opsamling på Porters Five Forces Intern analyse Ressourceanalyse Håndgribelige ressourcer Uhåndgribelige ressourcer Organisatoriske ressourcer Opsamling på ressourceanalyse Konkurrentanalyse Norwegian Historisk og strategisk overblik Ressourcer Samlet vurdering... 34

5 5.2. EasyJet Historisk og strategisk overblik Ressourcer Samlet vurdering Positionering Opsamling i SWOT Styrker Svagheder Trusler Muligheder Samlet vurdering Konklusion Kildefortegnelse Bilagsoversigt... 53

6 1. Indledning Højt at flyve, dybt at falde, har den seneste tid afspejlet SAS turbulente skæbne i flybranchen. Som man intenst har kunnet følge i medierne, kulminerede denne krisetilstand i efteråret Her fremsatte SAS ledelse en ny spareplan, 4Excellence Next Generation, der sammen med strategien 4Excellence skulle redde SAS fra konkurs. Spareplanen dikterede blandt andet frasalg af aktiver til en værdi af 2,6 milliarder kroner nu og her, samt lønnedgange, længere arbejdstider for de ansatte og en reduktion af medarbejderstaben. Efter tunge forhandlinger gik kabinepersonalet og piloterne med til dette, og spareplanen kunne sættes i værk (Hjort, 2012). Seneste tiltag til denne spareplan har været at droppe business class i et forsøg på at strømline selskabet og gøre det mere simpelt. Disse nye tiltag skal forhåbentlig hjælpe SAS ud af den finansielle krise, selskabet befinder sig i, og gøre det mere konkurrencedygtig overfor konkurrenterne, så det kan begynde at tjene penge igen (Baumgarten, 2013). Da SAS blev skabt i 1946, blev det skabt til at have monopol på flyrejser i Skandinavien, men med tiden er konkurrencen i flybranchen intensiveret, og SAS har fået masser af nye konkurrenter. Især de såkaldte lavprisselskaber har truet SAS eksistensgrundlag, med deres yderst billige billetter og lave omkostningsstrukturer. Skandinaverne søger, mere end nogensinde før, disse billige flybilletter rundt i Europa, selvom serviceniveauet ikke kan hamle op med de traditionelle netværksselskabers serviceniveau. Kunderne skal blandt andet betale ekstra for bagage, mad og betaling med visakort. Men på trods af dette er disse lavprisselskaber, med deres billige billetter, mere populære end nogensinde før. I Europa var der sidste år en fremgang i passagerantal på 7,2% for lavprisselskaberne i sammenslutningen European Low Fares Airline Association (ELFAA), der blandt andet rummer lavprisselskaberne Norwegian og EasyJet (Krog, 2013). Det er altså ikke længere de noget tungere netværksselskaber, der er SAS største konkurrenter på hjemmemarkedet i Skandinavien, men derimod de fremtrædende lavprisselskaber. Dette bekræftede SAS koncernchef Rickard Gustafson også i marts 2013 til Standby.dk, da han udtalte følgende: Norwegian er vores største konkurrent. 70% af SAS passagerkilometre flyves indenfor Europa, og på 60% af disse flyver SAS i konkurrence med 1

7 Norwegian. Med alle lavprisselskabers ruter har SAS konkurrence fra dem på 75% af vores europæiske rutekilometre (Baumgarten, 2013). SAS ligger altså i konkurrence med lavprisselskaberne på 75% af deres europæiske rutekilometre. SAS konkurrerer kun med netværksselskaberne på 25% af deres europæiske ruter (SAS Group, 2011). Men det er ikke kun de europæiske ruter, SAS konkurrerer med lavprisselskaberne på. Lavprisselskabet Norwegian har nemlig for nylig proklameret, at de vil påbegynde flyvninger på de interkontinentale strækninger fra Skandinavien til USA og Asien (Stampe, 2013). Set i lyset af SAS nylige krisesituation og den skærpede konkurrence på det skandinaviske marked for luftfart, kunne det være yderst interessant at undersøge, hvorvidt de nye tiltag, i form af den nye spareplan og strategi, har styrket SAS position på det skandinaviske marked for luftfart overfor selskabets største konkurrenter, lavprisselskaberne, eller om dette kræver yderligere tiltag Problemformulering Har SAS med dets nye strategi og spareplan styrket dets position overfor lavprisselskaberne på det skandinaviske marked for luftfart? - Hvordan er konkurrencesituationen på det skandinaviske marked for luftfart? - Hvilke ressourcer og konkurrencemæssige fordele har SAS, som de konkurrerende flyselskaber ikke har? - Hvilke ressourcer har konkurrenterne, der kan ses som trusler for SAS? - Hvordan positionerer SAS sig i forhold til konkurrenterne? - Hvordan kan SAS styrke dets position overfor lavprisselskaberne? 1.2. Afgrænsning Bachelorafhandlingen vil udelukkende behandle det skandinaviske marked for luftfart, som består af Danmark, Sverige, Norge og Finland. Derved afgrænses der fra flybranchen i de resterende europæiske lande og resten af verden. Dog vil flystrækninger fra Skandinavien og ud i resten af verden medtages, men fokus vil kun være på det skandinaviske marked. Denne 2

8 afgrænsning vælges, da Skandinavien er SAS hjemmemarked, og det er her, SAS position er størst. Derudover vil denne afhandling ikke gå ind i en dybere analyse af det økonomiske perspektiv i forbindelse med SAS, men i stedet analysere det strategiske perspektiv. Dette medvirker også, at der under ressourceanalysen ikke foretages en analyse af de finansielle ressourcer. Denne afgrænsning er foretaget, da opgavens omfang ikke kan rumme en dybdegående analyse af begge emner uden at blive overfladisk. Afhandlingen skelner ikke mellem termerne SAS, Scandinavian Airlines eller SAS tidligere navn Scandinavian Airlines System. Dog vil sidstnævnte kun blive anvendt under den historiske del af virksomhedsbeskrivelsen. SAS Group består af datterselskaberne Scandinavian Airlines, det norske Widerøe og det finske Blue1. Der afgrænses dog for en separat behandling af selskaberne Widerøe og Blue1, der kun vil blive behandlet, når man ser på koncernen som helhed, eller i det tilfælde, hvor der ikke findes data fra Scandinavian Airlines alene, men kun fra SAS Group. Dette skyldes blandt andet, at spareplanen 4Excellence Next Generation på sigt vil sammensmelte enhederne, så der kun bliver én administrationsenhed, nemlig SAS. Altså vil de nuværende tre administrationsenheder under SAS Group; SAS, Widerøe og Blue1, enten blive frasolgt eller sammensmeltes til én enhed (SAS Group årsrapport, 2012) Metode og struktur Belysningen af afhandlingens problemformulering vil tage udgangspunkt i en række strategiske analysemodeller. En nærmere forklaring og vurdering af disse anvendte modeller vil fremgå under de respektive afsnit, hvor modellerne behandles. For kort at opridse opgavens struktur, startes med en virksomhedsbeskrivelse af SAS, der redegør for det historiske perspektiv, 4Excellence strategien, 4Excellence Next Generation spareplanen og til sidst medlemskabet i Star Alliance. For at danne et overblik over konkurrencesituationen, som SAS står i, vil der herefter foretages en brancheanalyse, der tager udgangspunkt i Porters Five Forces. 3

9 Fra brancheanalysen graves dybere ned, og der foretages en intern analyse af SAS med fokus på dets ressourcer. Næste trin er en konkurrentanalyse, hvor nogle af SAS største konkurrenter, Norwegian og EasyJet, analyseres, og derudover laves et positioneringskort for at vise SAS position overfor konkurrenterne, samt hvordan selskabets nye strategi og spareplan har ændret på kundernes perception af SAS. Slutteligt opsamles SAS styrker, svagheder, muligheder og trusler i en SWOT- analyse, for at sammenfatte opgaven, hvilket leder til vurderingen af, hvorvidt SAS med dets nye strategi og spareplan har styrket dets position overfor lavprisselskaberne på det skandinaviske marked for luftfart. Herunder er lavet en model, der overskueliggør opgavens struktur med overordnet emne og anvendte analysemodeller. Figur 1: Oversigt over opgavens struktur. Brancheanalyse Intern analyse Konkurrentanalyse Opsamling Porters Five Forces Ressourceanalyse Håndgribelige Uhåndgribelige Organisatoriske Analyse af Norwegian Analyse af EasyJet Positionering SWOT- analyse Samlet vurdering Kilde: Egen tilvirkning. I analysen af SAS er udtrykket netværksselskab anvendt. Et netværksselskab er i denne afhandling defineret som et selskab, der tilbyder de rejsende en sammenhængende og koordineret rejse, hvor mellemlandingerne indgår som en del af dette. Selskaber som Lufthansa, AirFrance og SAS er traditionelle netværksselskaber. Modsætningen til disse er punkt- til- punktselskaberne, der opererer på udvalgte strækninger, fra by til by. Hvis man skal i transit for at komme videre til sin endelige destination, skal man altså købe to separate billetter, hvis man skal flyve med punkt- til- punkt selskaberne (Analyse af COWI, Luftfarten i Skandinavien - værdi og betydning, 2004). Disse punkt- til- punkt selskaber er ofte lavprisselskaber, der yderligere er kendetegnet ved lavest mulige omkostninger for at kunne 4

10 tilbyde de rejsende billetter til lavest mulig pris. Lavprisselskaberne tæller blandt andet Norwegian, EasyJet og Ryanair (Wikipedia, 2013) Kildekritik Afhandlingen indeholder såvel primære som sekundære kilder. Den primære kilde er i form af et telefoninterview med Jacob Pedersen, der er Senioranalytiker i Sydbank med fokusområde på SAS. Her er det vigtigt at holde for øje, at dette interview kan være forbundet med bias, da Jacobs personlige meninger, holdninger og interesser i SAS godt kan influere på hans analyse af SAS. Jacob Pedersen er dog den hyppigst anvendte SAS- ekspert i diverse artikler, og han står også listet som analytiker på SAS egen hjemmeside, og derfor må han anses for at være en valid kilde. Da så ny information som muligt er vægtet højt, er mange af de sekundære kilder fundet på internettet, hvor langt størstedelen af disse er anerkendte flyindustri- websites, såsom check- in.dk, eller avisartikler fra anerkendte avisers websites. De øvrige sekundære kilder er årsrapporter, diverse bøger, pressemeddelelser og diverse andre rapporter fra eksempelvis Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen. 2. Virksomhedsbeskrivelse 2.1. Historisk 1946 var året, hvor flyet Dan Viking lettede fra Stockholms lufthavn og fløj over Atlanten til New York. Dette var første transatlantiske flyvning mellem USA og Skandinavien og dermed også kulminationen på en årelang drøm, de tre lande, Norge, Sverige og Danmark havde haft. Tidligere samme år indgik de tre nationale flyselskaber i Norge (DNL), Sverige (SILA) og Danmark (DDL) et samarbejde, så de netop kunne realisere denne drøm om langdistanceflyvninger fra Skandinavien, hvilket blev Scandinavian Airlines Systems (SAS) fødsel. Stille og roligt voksede samarbejdet mellem de tre lande sig større, og i 1948 begyndte de også at samarbejde om de europæiske ruter. I 1951 var SAS blevet så stort, at de tre luftfartsselskaber stoppede med at operere selvstændigt, og SAS overtog dermed alle deres 5

11 aktiviteter (Den Store Danske, 2009). Det var også i 1950 erne, at SAS blev verdens 12. største internationale luftfartsselskab med 60 destinationer i 37 lande. Efter Anden Verdenskrig var der mange lande, der ikke satsede på flyselskaberne, så dette gav SAS et forspring, da de på mange af destinationerne opererede uden konkurrence fra andre luftfartsselskaber. SAS fik i disse år opbygget et godt ry for selskabets gode service, høje sikkerhed og høje tekniske standarder. Allerede i 1960 erne skulle der komme modvind til SAS, og her skulle SAS gennemgå sin første turnaround. Siden 1960 erne har SAS været igennem mange sparerunder for at kunne overleve i flybranchen, heriblandt den seneste spareplan, 4XNG, der blev lanceret i 2012 (Horn & Willumsen, 2006). I 2001 blev SAS et aktieselskab og børsnoteres i Oslo, Stockholm og København, og herefter ejer de tre lande halvdelen af aktierne i SAS. Sveriges statsejerskab udgør 21,4%, mens Norge og Danmarks statsejerskab hver udgør 14,3%. De resterende 50% ejes af private investorer, hvoraf de private investorer individuelt udgør under 10% (SAS Group, 2012). SAS har gennem sine 67 leveår haft en del forskellige koncernchefer. Nuværende koncernchef, er Rickard Gustafson, der tiltrådte som den 17. i rækken i marts 2011 (SAS Group, 2012). I 2012 transporterede SAS 28 millioner passagerer til 136 forskellige destinationer verden over. Hjemmemarkedet er det nordiske marked, hvor SAS udgør en markedsandel for passagerer på 31% i Sverige, 51% i Norge, 9% i Finland og 39% i Danmark (SAS Group årsrapport, 2012) Excellence strategien I september 2011 lancerede SAS koncernchef Rickard Gustafson selskabets nye strategi, 4Excellence, der skulle afløse dets daværende strategi fra 2009, Core SAS. Målet med den nye strategi var at opnå excellence indenfor fire hovedområder inden De fire hovedområder er Commercial Excellence, Sales Excellence, Operational Excellence og People Excellence, som det ses i figuren herunder (SAS Group årsrapport, 2012). 6

12 Figur 2: Oversigtsfigur over de fire hovedområder i 4Excellence strategien. Kilde: SAS Groups hjemmeside (SAS Group årsrapport, 2012). For at opnå Commercial Excellence vil SAS netop gøre de ting, som kunderne er villige til at betale for, det vil sige give dem et stærkt produkttilbud og derved gøre SAS til de nordiske rejsendes førstevalg. Herunder var et af de mere konkrete mål at blive nummer et indenfor kundetilfredshed i Skandinavien. For at opnå Sales Excellence vil SAS effektivisere selskabets salgsmodel og skabe og belønne loyalitet fra dets kunder. Under Sales Excellence er selskabets mere konkrete mål at reducere enhedsomkostningerne med 3-5% per år samt reducere de totale emissioner med 20%. Operational Excellence vil selskabet skabe ved at sikre, at de leverer den højeste kvalitet og produktivitet baseret på kundeværdi. Og sidst, men ikke mindst, vil selskabet skabe People Excellence gennem stærkt lederskab og samarbejde omkring fælles mål, så det kan udnytte ledelsens og medarbejdernes potentiale fuldt ud. Her er de mere konkrete mål, at medarbejdernes arbejdsglæde når nye højder og kommer op i top fem for hele den nordiske regions transportsektor (SAS Group årsrapport, 2012) (Pilots.dk, 2011). SAS vision med denne strategi er på sigt at blive værdsat for excellence af alle aktionærer. SAS mission er at levere den bedste værdi for både tid og penge til nordiske rejsende, uanset formålet med deres rejse (SAS Group, 2011). SAS årsrapport fra 2012 beretter om en, indtil videre, succesfuld implementering af cirka halvdelen af disse mål, men stadig med visse udfordringer under punkterne omkostninger, likviditet og egenkapital (SAS Group årsrapport, 2012). 7

13 2.3. 4Excellence Next Generation spareplanen Da SAS finansielle krise var på det højeste i november 2012, fremsatte SAS ledelse en ny spareplan i et forsøg på at redde SAS fra konkurs. Spareplanen var egentlig en udvidelse af strategien 4Excellence fra 2011, som er beskrevet i ovenstående. Den nye spareplan kom til at hedde 4Excellence Next Generation (4XNG), hvilket skulle symbolisere, at SAS ville starte forfra med en helt ny struktur (Christensen, Check-in-dk, 2012). Målet med 4XNG er at forbedre resultatet før skat med 2,6 milliarder kroner, med virkning fra regnskabsåret 2013/2014 (Finansministeriet pressemeddelelse, 2012). De konkrete tiltag i denne spareplan er, at medarbejderstaben gennem outsourcing, effektiviseringer og decideret frasalg skal reduceres fra til medarbejdere. Frasalg af datterselskabet Ground Handling, som blev en realitet i marts 2013 (DR Nyheder, 2013), frasalget af det norske datterselskab Widerøe, som endnu ikke er solgt, samt frasalg af andre aktiver såsom flymotorer skal altså indbringe SAS 2,6 milliarder kroner (Ritzau, 2013). Andet punkt i spareplanen er at strømline og centralisere SAS administration i Sverige, mens Norge og Danmark kun bevarer nødvendige lokale funktioner. I 2012 var placeringen af de administrative poster henholdsvis 49% i Sverige, 18% i Norge og 33% i Danmark. Men målet med 4XNG er, at inden 2015 skal hele 81% af administrationen være samlet i Sverige, og kun henholdsvis 7% og 11% skal være tilbage i Norge og Danmark (SAS Group årsrapport, 2012). En stor del af denne spareplan er de ændrede medarbejdervilkår, som piloter og kabinepersonalet har måttet sande gennem tunge forhandlinger omkring nye ansættelsesvilkår og overenskomster. Overenskomsten medfører blandt andet forringede pensionsordninger, hvor personalet sammen med virksomheden skal indbetale til pension. Derudover byder de nye arbejdsvilkår på lønnedgang på op til 15% og forlængede arbejdstider, uden overbetaling, på op til 47,5 time om ugen. Også lederne er gået ned i løn. Koncernchef Rickard Gustafson er gået ned i løn med 20%, mens den øvrige ledelse er gået 15-18% ned i løn (DR Nyheder, 2013). SAS ekspert Jacob Pedersen ser 4XNG som en omkostningsplan, der kan være med til at skabe et mere simpelt og strømlinet SAS samt få omkostningerne så langt ned, at selskabet forhåbentlig kan begynde at tjene penge igen. Jacob Pedersen, mener altså, at det er en lovende spareplan for SAS (Interview med Pedersen, 2013). 8

14 Udover de nye tiltag i spareplanen 4XNG, har SAS ultimo marts 2013 kommet med yderligere tiltag, der forhåbentlig vil styrke SAS position overfor lavprisselskaberne. Tiltagene består blandt andet i at strømline og forenkle det produkt, SAS kan tilbyde dets kunder. Helt konkret har SAS fra og med juni 2013 skåret business class væk, så der da kun er to forskellige klasser, SAS kunder kan rejse på. De nye klasser er SAS Go og SAS Plus. SAS Plus minder om det gamle Economy, hvor bagage, ombooking, EuroBonus- optjening med mere er inklusiv, og hvor man så betaler for den mad, og de drikkevarer, man ønsker. Ved SAS Plus er mad og drikkevarer inkluderet i billetprisen, men det er den samme mad, som SAS Go kunderne kan tilkøbe. Derudover er der andre fordele såsom premium check- in, adgang til lounges og Fast Track- sikkerhedskontrol. De andre tiltag, der skal forbedre kundeservicen og styrke positionen overfor lavprisselskaberne, er blandt andet køb af 60 nye fly i perioden , re- design af de vigtigste lounges samt introduktion af 47 nye ruter i 2013 (SAS, 2013) Star Alliance medlemskab I 1997 indgik SAS et banebrydende samarbejde med de fire flyselskaber Air Canada, Lufthansa, Thai Airways International og United Airlines (Star Alliance, 2012). Samarbejdet bestod i, at medlemmernes kunder nemt og bekvemt kunne komme rundt omkring i verden ved at koordinere medlemsflyselskabernes rutenetværk, deres høje kvalitet og ved udnyttelse af hinandens lufthavnsanlæg. Derved kunne man altså tilbyde kunderne fleksible rejser, adgang til rutenetværk med kortere og lettere forbindelser på de centrale knudepunkter, lounges rundt om i verden, samt et Frequent Flyer bonusprogram, hvor man kunne indtjene og bruge bonuspoint på tværs af medlemmerne i Star Alliance. For eksempel kunne man opspare point ved SAS, som man så senere kunne bruge på en flyvetur med Lufthansa. Efter stiftelsen af Star Alliance i 1997 gik det hurtigt med at få nye medlemmer, og i dag rummer den 27 luftfartsselskaber verden over, som ses i figuren herunder, hvilket gør Star Alliance til den største luftfartsalliance, med flest selskaber, flest daglige flyvninger og flest forskellige destinationer. Medlemsflyselskaberne flyver tilsammen daglige flyvninger, har et årligt passagerantal på 670 millioner, og der flyves til knap forskellige destinationer i 194 lande verden over (SAS Group, 2011). 9

15 Figur 3: Star Alliances medlemsflyselskaber rundt om i verden. Kilde: Star Alliances hjemmeside (Star Alliance, 2012). Dette alliancesamarbejde er, og har været, yderst vigtigt for SAS. I øjeblikket er dette netværkssamarbejde et af de væsentligste fortrin, SAS har overfor lavprisselskaberne, da det gør det muligt for kunderne ikke kun at rejse fra punkt til punkt, som med lavprisselskaberne, men her tilbydes i stedet et globalt netværk, hvor man mere eller mindre kan komme lige præcis der hen i verden, som man ønsker, og til det tidspunkt, man ønsker. 3. Brancheanalyse For at danne et overblik over konkurrencesituationen, som SAS står i, vil der som det første blive foretaget en brancheanalyse af det skandinaviske marked for luftfart. Analysen medtager både B2B og B2C kunder. B2B kunderne er erhvervskunderne, hvor flybilletterne bliver betalt af deres virksomheder, mens B2C kunderne er fritidsrejsende, der selv bestiller og betaler deres billetter. Ved brancheanalysen er der valgt at tage udgangspunkt i Michael Porters model, Porters Five Forces. Grunden til, at det netop er denne model, der er anvendt, skyldes først og fremmest det stærke perspektiv på konkurrenterne og konkurrencesituationen, som er helt essentielt for denne afhandling. 10

16 3.1. Porters Five Forces Porters Five Forces bruges som nævnt til at analysere industriens attraktivitet og derved konkurrencesituationen på det skandinaviske marked for luftfart, som afgrænset herover. Ifølge Michael Porter afhænger konkurrencesituationen på markedet af selve stukturen på dette marked, hvilket kan beskrives ud fra fem forskellige kræfter. Disse kræfter er trusler fra nye indtrængere, trusler fra substituerende produkter, leverandørernes forhandlingsstyrke, aftagernes forhandlingsstyrke samt rivaliseringen i branchen. Sammenlagt beskriver de fem kræfter, hvor høj profitpotentialet og attraktiviteten af branchen er. Hvis disse fem kræfter er høje, er det ensbetydende med, at konkurrenceintensiteten er høj, og at det derfor ikke er en attraktiv industri at konkurrere i, da profitpotentialet ikke er tilsvarende højt (Johnson, Whittington, & Scholes, 2011). Det er imidlertid vigtigt at tage højde for, at denne model også er forbundet med visse svagheder. Den bliver blandt andet kritiseret for at være en statisk model, der opererer på et marked med konstant udvikling. En anden kritik af modellen er, at de fem kræfter vægtes ens, hvilket dog nødvendigvis ikke er tilfældet, da man kan argumentere for, at aftagerne er vigtigere end mange af modellens andre kræfter. På trods af kritikken af modellen, er den alligevel anvendt i analysen af SAS, da den giver et godt overblik over branchen, og der vil i øvrigt altid være kritik forbundet med sådanne modeller. Derfor vil de fem kræfter blive vurderet og analyseret herunder, for derefter at munde ud i en samlet vurdering af, hvorvidt det skandinaviske marked for luftfart er en attraktiv branche at befinde sig i Trusler fra nye indtrængere Trusler fra nye indtrængere handler om, hvor let det er for nye potentielle konkurrenter at indtræde i branchen. I flyindustrien er der generelt rigtig store adgangsbarrierer, da der er enormt høje omkostninger forbundet med at starte et nyt flyselskab op. Det kræver stor startkapital, da der blandt andet skal investeres i fly, administrationsbygninger, generelle administrationsomkostninger, IT- systemer, salg og marketingsomkostninger og ikke mindst 11

17 personaleomkostninger (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2002). Selvom man i opstartsperioden godt kan lease fly, er der stadig forholdsvis høje omkostninger forbundet med dette. Det er ikke kun i opstartsfasen, at det kræver stor kapital at være på det skandinaviske marked for luftfart, da der også er høje faste omkostninger forbundet med at drive et flyselskab. Udover de tidligere nævnte omkostninger, er der også høje omkostninger forbundet med vedligeholdelse af fly og brændstof, der historisk set er på sit højeste i øjeblikket (SAS Group årsrapport, 2012). De selskaber, der alligevel formår at indtræde på markedet, er ofte disse lavprisselskaber, da de kører et noget mere simpelt koncept end netværksselskaberne, og hele deres omkostningsstruktur mere simpel. Derfor udgør disse lavprisselskaber, der på trods af de høje adgangsbarrierer træder ind, en stor trussel for de eksisterende selskaber, da de snupper kunder, og derved markedsandele, fra de eksisterende selskaber. Men der er stadig ikke mange, der formår at komme over disse høje adgangsbarrierer. En anden stor barriere for nye indtrængere på det skandinaviske marked for luftfart er, at de nemt kan komme om bag i køen, når det gælder uddeling af slots. Slots er de tidspunkter, hvor flyselskaberne har rettigheder til at lette og lande (CPH, 2013). Grundet knapheden af disse slots kan de nye selskaber altså ikke være sikre på at få attraktive flyafgange. I det nuværende system for fordelingen af disse slots er der nemlig de såkaldte grandfather rights. Normalt kan flyselskaberne ansøge om slots og så få rettighederne til dem i en sommerperiode eller vinterperiode, og derefter skal man på ny ansøge om dem for at få samme slots igen. Men de såkaldte grandfather rights gør det muligt for selskaberne at bibeholde disse slots, hvis man udnytter de tildelte slots med 80% indenfor den pågældende periode (CPH, 2013). På denne måde er det altså muligt for flyselskaberne at sidde på de tildelte slots lige så længe, de har lyst til, hvis bare de overholder kravet omkring de 80% s udnyttelse i perioden. Derfor kan det være yderst svært for de nye indtrængere at få nogle attraktive slots, hvis de etablerede selskaber sidder på disse slots med deres grandfather rights (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2002). Sidste år blev der opsat et forslag i Europa- Parlamentet om at øge denne 80% s udnyttelsestærskel til 85%, hvilket dog blev afvist af europaparlamentsmedlemmerne. I stedet vedtog de at forhøje sanktionsmulighederne, for derved at undgå, at nogle selskaber 12

18 sidder på slots, som de, ifølge kravene, ikke bruger nok. Derved gør de det også en anelse nemmere for nye indtrædende (Europa-parlamentet, 2012). De såkaldte bonusprogrammer kan også være en hindring for nye indtrængere, da bonusprogrammer skaber loyalitet. Loyalitet i den henseende, at hvis man har opsparet nogle point ved et flyselskab, så er sandsynligheden for, at man vælger at flyve med dette selskab igen, ret stor, da man enten kan opspare flere point eller udløse værdien af de point, man allerede har opsparet. I det hele taget er loyalitet generelt en ulempe for nye indtrængere på et marked, men når det gælder de fritidsrejsende (B2C) i flybranchen, vurderes denne kraft imidlertid ikke særlig stærk, da det kan være svært for flyselskaberne at skabe denne loyalitet, da de almene forbrugere i øjeblikket går mere op i at finde den billigst mulige billet. Det er altså mere de forretningsrejsende (B2B), flyselskaberne kan skabe loyalitet overfor, hvilket de blandt andet kan gøre ved forretningsaftaler. Derved kan det også være ekstra svært for de nye indtrængere at komme ind på B2B markedet, da de decideret skal kapre kunder fra konkurrenterne, og dette er ikke nogen enkelt opgave, da de eksisterende flyselskaber har know- how på det skandinaviske marked, efter at have konkurreret på det i nogle år i hvert fald (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2002). De ovenstående barrierer er blot nogle af de forhindringer, et nyt selskab skal stå op imod, hvis det ønsker at indtræde på det skandinaviske marked for luftfart. Som det kan udledes fra ovenstående analyse er det altså ikke umiddelbart en attraktiv branche at træde ind i, hvilket især skyldes de høje startomkostninger, ulemperne forbundet med fordelingen af slots og det faktum, at man decideret skal kapre kunder fra konkurrenterne, der har en form for know- how på det skandinaviske marked. Hvis det, i stedet for helt nystartede flyselskaber, er etablerede europæiske selskaber, der forsøger at indtræde på det skandinaviske marked, vil de have noget lettere adgang til dette, da det ikke kræver samme startomkostninger. Det vil altså være noget mere attraktivt for dem at indtræde på markedet. Dog vil de stadig have visse ulemper ved eksempelvis fordelingen af slots og know- how på det skandinaviske marked. 13

19 Trusler fra substituerende produkter Trusler fra substituerende produkter er trusler fra de alternative transportmuligheder fra punkt A til punkt B. På indenrigsruterne er truslen fra substituerende produkter enormt høj, da transport via tog, bus, færge og bil er enormt udbredt og hyppigt anvendt. Dette gælder især i Danmark, der, grundet landets areal, ikke har store strækninger at overkomme. Men også i de resterende skandinaviske lande, er der intens konkurrence fra substituerende produkter på indenrigsruterne. Det er mest forretningsrejsende, der rejser med fly på indenrigsruterne, i stedet for tog eller bil, da det tidsmæssige aspekt her er vigtigt, og det er mindre vigtigt med eventuel prisforskel, da det er virksomhederne, der betaler denne flyvning (Analyse af COWI, Luftfarten i Skandinavien - værdi og betydning, 2004). I 2003 fik SAS lavet en undersøgelse omkring passagertrafikken på to indenrigsruter i Danmark. Resultatet vises i diagrammerne herunder. Figur 4: Passagertrafik på ruterne København- Aarhus og København- Aalborg i København- Aarhus Fly Bil Tog 8% København- Aalborg Fly Bil Tog 27% 53% 39% 50% 23% Kilde: Egen tilvirkning efter COWI s rapport fra 2004 (Analyse af COWI, Luftfarten i Skandinavien - værdi og betydning, 2004). Strækningen fra København til Aarhus kunne kun tiltrække 8% flyrejsende, mens den lidt længere strækning fra København til Aalborg kunne trække 27%. Ingen af disse indenrigsruter i Danmark er særlig populære sammenlignet med de alternative transportmidler, hvilket gør konkurrencen for flytrafikken særlig intens her. 14

20 Hvis man i stedet kaster blikket over de resterende skandinaviske lande, Sverige, Norge og Finland, kan man i nedenstående graf med data fra 2011 se antallet af flypassagerer i forhold til indbyggertallet per år, hvilket giver det gennemsnitlige antal flyrejser per indbygger i Figur 5: Gennemsnitlig antal flyrejser per indbygger i Antal passagerer per indbygger Finland Sverige Danmark Norge Kilde: Egen tilvirkning efter information fra Eurostat. Se bilag 2 for nærmere beregning og uddybelse (Eurostat - flypassagerer, 2011) (Eurostat - befolkningstal, 2011). Her kan man udlede, at Norges indbyggere er dem, der generelt set rejser mest med fly i forhold til de resterende skandinaviske lande. Som det kan ses i figuren, flyver hver enkelt nordmand i gennemsnit 6,6 gange per år, mens hver enkelt svensker i gennemsnit kun flyver 3,2 gange per år. Dette kan blandt andet forklares med Norges befolkningstæthed og landets store areal. Der er langt imellem byerne, og derfor flyver de også mere. Altså er truslen fra substituerende produkter ikke lige så høj i Norge, som i de resterende lande, men når man ser samlet på det skandinaviske marked, er truslerne fra substituerende produkter høj på indenrigsruterne (Analyse af COWI, Luftfarten i Skandinavien - værdi og betydning, 2004). På de internationale ruter er truslen fra substituerende produkter noget mindre, da man sparer en hel del tid ved at flyve i stedet for alternativerne som bil, tog, bus og båd. De eventuelle meromkostninger ved at flyve kan altså opvejes af den sparede rejsetid. Dog vil man på de fleste strækninger ikke kunne gøre det billigere med alternative transportmidler, 15

21 da selskaberne, og i særdeleshed lavprisselskaberne, presser hinanden på pris, så de derved kan tilbyde særdeles billige billetter. Det kan altså konkluderes, at truslen fra substituerende produkter er yderst høj på indenrigsruterne, mens den på udenrigsruterne ikke er særlig høj. Men samlet set må konkurrencen fra substituerende produkter være middel, da de to faktorer trækker nogenlunde lige meget i hver retning Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke skal vurderes overfor flyselskabernes forhandlingsstyrke. Man skal altså her afgøre, hvem der har magten. I flybranchen er hovedleverandørerne flyproducenterne, medarbejderne og brændstofleverandørerne. Når man betragter flyindustrien, er der forholdsvis få, men store, udbydere af fly. De to største producenter, det amerikanskejede Boeing og det europæiskejede Airbus, er duopoler, når det gælder markedet for store flyproducenter i øjeblikket. De har opkøbt de små flyproducenter hen ad vejen og er nu hinandens største konkurrenter (Ussing, 2011). Når disse to mastodonter sidder så solidt på markedet, betyder det også, at disse flyproducenter har stor forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne. Flyselskaberne kan altså ikke bare vælge og vrage, da de på nuværende tidspunkt reelt set kun har to at vælge imellem. Ydermere er der en høj grad af afhængighed mellem flyproducent og flyselskab, da flyselskaberne jævnligt skal bruge reservedele til deres fly, når disse går i stykker. De er dermed også afhængige af, at flyselskaberne stadig producerer og leverer disse reservedele, selvom flyene er af ældre dato og derved nødvendigvis ikke længere er i produktion. Et andet alternativ er selvfølgelig leasing af fly, hvor der er en del flere udbydere, og dermed er forhandlingsstyrken ikke lige så høj fra disse flyleasere. En anden vigtig leverandør for flyselskaberne er, som nævnt, medarbejderne. Generelt må der her vurderes at være en gensidig afhængighed, da flyselskaberne har brug for en del medarbejdere, og medarbejderne har brug for deres jobs. Medarbejderne kan strejke og er i fagforeninger og lignende, hvilket styrker deres forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne. 16

22 Derimod er det i sidste ende flyselskaberne, der sætter vilkårene med løn- og pensionsordninger, som man i november 2012 kunne se ved selskabet SAS. Her måtte de af medarbejderne, der ikke blev fyret, gå med til forringede arbejdsvilkår med længere arbejdstider, forringede pensionsordninger og lønnedgange (Hjort, 2012). I dette tilfælde kan man konkludere, at det var flyselskabet, der havde den største magt i sidste ende. Generelt er det også flyselskaberne, der har den største magt overfor de ansatte, da arbejdsløsheden stadig er forholdsvis høj i de tre skandinaviske lande, Sverige, Finland og Danmark og de forholdsvist nemt kan rekruttere nye medarbejdere (Eurostat - arbejdsløshed, 2013). Et andet eksempel på, at det er flyselskaberne, der har magten, er det lave lønniveau, som flyselskabet Ryanairs ansatte må gå med til. I en artikel på DR s hjemmeside fortæller en kabineansat, at vedkommende tjener mellem DKK før skat månedligt, men at der dog er visse skattefordele, de kan udnytte, da de arbejder for Irland, og ikke skal betale indkomstskat i Danmark (Lund & Sørensen, DR, 2013). Dette lønniveau kan Ryanair kun sætte, da der er nok, der står i kø for at få job. Helt essentielt gælder det for alle flyselskaberne, at de skal have store mængder brændstof. Derfor er det også vigtigt, at det er til den mest fordelagtige pris. Det er dog forskelligt fra lufthavn til lufthavn, hvor mange brændstofudbydere der er, og dermed er det også forskelligt hvor stor brændstofudbydernes forhandlingsstyrke er overfor flyselskaberne. Jo flere udbydere der er, jo lavere er disses forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne, og jo bedre service og priser kan luftfartsselskaberne få (Københavns lufthavne, CPH, 2010). Den overordnede konklusion må være, at leverandørernes forhandlingsstyrke er middel, da de forskellige punkter trækker i hver sin retning. Flyproducenterne trækker leverandørernes forhandlingsstyrke op, mens medarbejderne trækker forhandlingsstyrken ned og det er svært at sige noget generelt om brændstofudbyderne, så derfor ender leverandørernes forhandlingsstyrke med at være middel. 17

23 Aftagernes forhandlingsstyrke Aftagernes forhandlingsstyrke er kundernes magt overfor flyselskaberne. I takt med internettets fremgang, er markedet blevet langt mere pristransparent. Kunderne kan nu hurtigt og enkelt gå på internettet og søge efter den billigste flybillet ved hjælp af diverse søgemaskiner såsom Skyscanner og Momondo. Sidstnævnte søgemaskine har også en funktion, hvor man som kunde kan gå ind og vægte, hvor højt man vægter pris og rejsetid i forhold til hinanden. Derudover har de også en såkaldt lavpriskalender, hvor kunderne nemt og enkelt kan navigere rundt mellem de forskellige dage for at finde den billigste rejse (Momondo, 2013). Disse nemme tilgange og muligheder, kunderne har for at vælge og vrage mellem flyselskaberne, gør aftagernes forhandlingsstyrke yderst høj, og der er altså intens konkurrence mellem flyselskaberne om at kunne udbyde den billigste billet. Det er især de fritidsrejsende, der er prisfølsomme og derved kan presse flyselskaberne i priskrig. Derimod er de forretningsrejsende ikke lige så prisfølsomme som de fritidsrejsende, da de går mere op i service og komfort. Virksomhederne laver ofte gode aftaler med flyselskaberne i form af rabatordninger og andre goder, hvor flyselskaberne også kan sikre sig noget loyalitet overfor disse erhvervskunder (Cision Wire, 2007). Dette formindsker forhandlingsstyrken for B2B kunderne overfor flyselskaberne. Grundet den høje prisgennemsigtighed på markedet, foretager flyselskaberne også ekstra tiltag for at holde på kunder. Mange af flyselskaberne tilbyder bonusprogrammer, hvor man kan opspare bonuspoint ved at flyve med selskabet, og derved kan flyselskaberne sikre sig kunderne på lidt længere sigt. Konklusionen er, at aftagerne har en høj forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne, hvilket giver intens konkurrence i flyindustrien Rivalisering i branchen Rivaliseringen i branchen er konkurrenceintensiteten mellem de eksisterende flyselskaber på det skandinaviske marked for luftfart, hvilket karakteriseres som værende meget høj. Der er kun de samme kunder at gå efter, og derfor gælder det om at kapre kunder fra hinanden. SAS har hidtil haft speciale i erhvervskunder, men har, for at ekspandere, gjort sig mere attraktiv overfor de fritidsrejsende, hvilket man kan se i dens nye strategi 4Excellence (SAS Group 18

24 årsrapport, 2012). Derimod er lavprisselskaberne, som eksempelvis EasyJet, som tidligere har haft flest fritidsrejsende, nu gået ind i kampen om erhvervskunderne (Steensgaard, 2013). Flyselskaberne fører også aggressive kampagner mod hinanden. Et eksempel på dette er, da EasyJet tilbage i 2010 fremførte en konkurrence under overskriften Gæt, hvornår SAS har tabt 525 mio. skattekroner og vind flyrejser med EasyJet (180grader, 2010). Disse tiltag øger blot konkurrenceintensiteten endnu mere mellem flyselskaberne. Mange af selskaberne ligger også og konkurrerer på de samme ruter, og derfor er det også nødvendigt med gode reklamer og tilbud. Andre årsager til den høje interne rivalisering er både de mange udbydere, men også de mange forskellige udbydere. Der er blandt andet netværksselskaber og lavprisselskaber, som ligger og presser hinanden på service, punktlighed, kvalitet og pris. Noget, der derimod hindrer den fri konkurrence, er dannelsen af flyalliancer såsom Skywards og Star Alliance. Disse flyalliancer forstærker ruterne, men mindsker den interne konkurrence, da der nu er konkurrence mellem flyalliancerne i stedet for mellem flyselskaberne. Derved svækkes konkurrencen ved disse flyalliancer, da koncentrationen bliver højere (Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2002). En anden ting, der hindrer den fri konkurrence, er de tidligere omtalte bonus- og loyalitetsprogrammer, der siden 2002 også har været forbudt i Norge (Christensen, checkin.dk, 2013). Udgangsbarriererne, som er barriererne for at forlade markedet er også forholdsvis høje, da de blandt andet skal have solgt deres omkostningstunge fly. Hvis flyene er leaset, er dette for det meste også for flere år, og så kan de heller ikke bare lige komme ud af denne aftale. Når udgangsbarriererne er høje, betyder dette også, at selskaberne vil gøre meget for at blive på markedet. Om de så må køre med underskud, kan det i nogen tilfælde være mindre omkostningsfuldt end at forlade branchen, og dette intensiverer altså også den interne rivalisering (Krogh, Check-in.dk, 2013). Konkluderende må der siges at være høj intern rivalisering på det skandinaviske marked for luftfart, selvom der dog også er konkurrencehindrende elementer, men disse trækker ikke tilstrækkelig langt op i det samlede billede. 19

25 Opsamling på Porters Five Forces Attraktiviteten eller profitpotentialet anses for at være lav til middel på det skandinaviske marked for luftfart, da kunderne har en relativ høj forhandlingsstyrke, hvilket vægter højt i det samlede billede, der findes flere former for hyppigt anvendte substituerende produkter, leverandørernes forhandlingsstyrke er også middel, og der er mange rivaliserende aktører i branchen, hvilket skærper konkurrencen en hel del. Det, der dog gør branchen forholdsvis attraktiv at befinde sig i, er de høje adgangsbarrierer, hvilket skaber store forhindringer for nye indtrængere. 4. Intern analyse For at gå dybere i analysen af flyselskabet SAS, vil der i den interne analyse fokuseres på SAS ressourcer. Disse ressourcer vil blive vurderet ved hjælp af VRIN- frameworket, som beskrives herunder Ressourceanalyse Først vil SAS ressourcer søges identificeret og forklaret, for derefter at vurdere disse set i lyset af VRIN- frameworket. Jay Barneys VRIN- model fra 1991 gør det muligt at vurdere, om de fundne ressourcer er en vedvarende konkurrencemæssig fordel, midlertidig konkurrencemæssig fordel, en konkurrencemæssig paritet eller en konkurrencemæssig ulempe. For at ressourcen kan klassificeres som værende en vedvarende konkurrencemæssig fordel, skal den være værdifuld (Valuable), sjælden (Rare), ikke- imiterbar (Inimitable) og ikke- substituerbar (Nonsubstitutable) (Create Advantage, 2013). En ressource kan defineres som alt, der kan blive set som en svaghed eller styrke for virksomheden. Det er altså de materielle og immaterielle aktiver, som virksomheden er i besiddelse af, eller kan sikre sig adgang til (Create Advantage, 2013). De tre former for ressourcer, der søges afdækket i denne afhandling, er de håndgribelige ressourcer, de uhåndgribelige ressourcer og de organisatoriske ressourcer. 20

26 Kritikken af VRIN- modellen går på, at modellen kun kan identificere disse konkurrencemæssige fordele, pariteter og ulemper, men den kan ikke se dem, før de opstår, og man kan altså ikke med denne model skabe disse konkurrencemæssige fordele. En yderligere kritik går på overflødigheden af punktet sjældenhed, da der kan argumenteres for, at denne er opfyldt, når de resterende tre punkter er. På trods af disse kritikpunkter vil modellen blive brugt til at analysere SAS ressourcer, da det stadig er en solid model til dette formål Håndgribelige ressourcer Først undersøges de håndgribelige ressourcer, der skaber værdi for SAS. De håndgribelige ressourcer er de fysiske ressourcer såsom bygninger, materiale, maskiner med mere. De håndgribelige ressourcer, der er vurderet vigtigst for SAS, er selskabets flyflåde og omkostningsstruktur Flyflåde SAS flyflåde er en af SAS vigtigste ressourcer, i og med, at det er et flyselskab. SAS flyflåde består i øjeblikket af 136 fly. På de europæiske ruter flyves Airbus, Boeing, Bombardier og McDonnel Douglas (MD), og på langdistanceruterne er det de større Airbus A og A , der flyves. Cirka halvdelen af flyene er Boeing fly med 74 af denne slags (SAS Group, 2013). Disse mange forskellige typer fly gør flyflåden kompleks sammenlignet med eksempelvis lavprisselskabet Norwegian, der kun køber fly fra Boeing. Derudover er Norwegian ved at skifte flyflåden ud, så de kan få nogle mere konkurrencedygtige fly, der forbruger mindre brændstof (Norwegian, 2013). SAS Bombardier fly har et lavt forbrug af brændstof i forhold til andre fly i samme klasse, men til gengæld har SAS MD- fly, der udgør knap en fjerdedel af flyflåden, et højt brændstofforbrug (SAS, 2013). Derfor har SAS taget en beslutning om at udskifte disse fly, med nogle mere konkurrencedygtige og brændstofsparende fly. Dette er også et væsentligt tiltag, da brændstofpriserne er på sit højeste i øjeblikket. SAS får i perioden nye fly, der er mere brændstoføkonomiske (SAS, 2013). 21

27 SAS flyflåde vurderes altså at være særdeles værdifuld for SAS, og især når det får udskiftet flyene til de mere brændstoføkonomiske typer. Dog er det ikke en sjældenhed, da lavprisselskaberne også har udviklede flyflåder med brændstoføkonomiske fly. Derfor vurderes SAS flyflåde til at være en konkurrencemæssig paritet, der hverken ses som en stor fordel eller ulempe for flyselskabet i sammenligning med lavprisselskabernes flyflåder Omkostningsstruktur Som forklaret under Porters Five Forces under trusler fra nye indtrængere, er flybranchen en omkostningsfuld branche. Da lavprisselskaberne indtrådte på markedet, præsenterede de dog en mere simpel omkostningsstruktur, der ikke var lige så tung som de gamle netværksselskabers. Siden lavprisselskaberne er indtrådt på markedet, har SAS derfor kæmpet med dets tunge omkostningsstruktur. Det er især personaleomkostninger, der er en af de mest omkostningsfulde poster. Herunder ses en graf, der viser, hvor stor en andel personaleomkostningerne udgør af de samlede driftsomkostninger for de tre flyselskaber Norwegian, EasyJet og SAS. Figur 6: Personaleomkostninger ud af samlede driftsomkostninger i Procentdel af driftsomostninger, der er personaleomkostninger 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% EasyJet Norwegian SAS Kilde: Egen tilvirkning efter de tre selskabers årsrapporter fra 2012, se eventuelt bilag 3 for mere information (SAS Group årsrapport, 2012), (EasyJet årsrapport, 2012), (Norwegian årsrapport, 2012). I figuren ses det, at andelen af SAS personaleomkostninger ud af de samlede driftsomkostninger er mere end det dobbelte i forhold til de to lavprisselskaber EasyJet og 22