Børnene og byen. Innovation og omstilling. Organisation og kultur. Strategi. brev

Transkript

1 Børnene og byen Innovation og omstilling Organisation og kultur Strategi brev 1

2 2

3 Med vil vi fremtidssikre vores organisation og sikre en bæredygtig udvikling i et langt perspektiv. Vi har derfor valgt nogle fokusområder, som vil række langt ud i fremtiden også længere end Derfor er det forventningen, at de valgte fokusområder i en eller anden form vil gå igen i de kommende års strategibreve selvfølgelig med nye konkrete målsætninger for hvert år. Samtidig bygger vi oven på tidligere års strategibreve. Konsolidering er derfor et gennemgående tema: Vi skal sørge for at implementere i bund og høste det fulde udbytte af vores indsatser. Et udgangspunkt for strategibrevet er, hvordan vi leverer service og velfærd til borgerne i årene frem. Samfundsøkonomien er under pres, og der er en stigende kamp om ressourcerne. Det er derfor vigtigt at skærpe prioriteringen af, hvor der skal ske en særlig indsats. Vi har med udpeget nogle fokusområder for vækst og faglig udvikling, nemlig børnene og byen. Udgangspunktet betyder, at alle uanset hvor vi befinder os i organisationen skal tænke i innovation og omstilling: Fastholdelse af den gode service kræver udvikling i opgaveløsningen. Udviklingen betyder, at tilgangen til kommunen som leverandør af service på sigt skal ændres, og at borgernes rolle hen ad vejen skal nytænkes. I 2013 skal vi gøre organisationen klar til at understøtte et mere aktivt medborgerskab. Børnene og byen, innovation og omstilling det er store og komplekse emner, vi skal arbejde med i 2013! Vi når ikke vores mål, hvis vi ikke også smører de tandhjul, som driver vores organisation fremad. Vi skal derfor fortsætte indsatsen med at udvikle organisationen og vores redskaber og med at blive endnu bedre til at arbejde og tænke på tværs. Derfor er der også i fokus på de indre linjer, vores organisation og kultur. Vi har igen i år udviklet strategibrevet i dialog med ChefGruppen og med input fra HovedMED. Det har været en god og frugtbar proces, som har hjulpet os med at skærpe fokus for Vi kommer ikke i mål med strategibrevets fokusområder uden en aktiv indsats fra chefer og medarbejdere i forhold til at omsætte og oversætte fokusområderne til konkrete handlinger, som kan realiseres i Vi glæder os til at arbejde videre med i samarbejde med hele organisationen! Christine Brochdorf, Gert S. Nelth, Anders Thanning, og Lau Svendsen-Tune Oktober

4 Fokusområder i fokusområder Børnene og byen Innovation og omstilling Organisation og kultur 4

5 I skærper vi vores fokus på, hvor Hvidovre Kommune særligt skal satse på faglig udvikling. Samtidig sikrer vi den røde tråd ved at bygge videre på to fokusområder fra Strategibrev Nyt emne et fokus for faglig udvikling Børnene og byen Velfærdsinnovation og faglig udvikling fra Strategibrev 2012 Innovation og omstilling Den effektive organisation og Ny struktur fælles kultur fra Strategibrev 2012 Organisation og kultur 5

6 Børnene og byen 1 Fokusområde Børn og unge samt udvikling af byen er særlige fokusområder for den faglige udvikling i Vores børn og unge er den vigtigste ressource i forhold til at sikre fremtidens vækst og velfærd. Kvalitets- og ambitionsniveauet skal være højt for byens børn og unge, og kvaliteten i skoler, dag- og fritidstilbud skal løftes yderligere. By- og boligomdannelse skal gøre Hvidovre til et endnu mere attraktivt sted at bo. Der skal arbejdes hen mod udviklingen af en bymidte som et naturligt midtpunkt for alle borgere og byens kulturelle liv. Vi skal udforske, hvordan vi i endnu højere grad kan udnytte Hvidovres beliggenhed ved kysten og tæt på grønne områder. Udvikling af skoler, dag- og fritidstilbud og byens muligheder skal ske i et tæt samspil med borgere og foreninger, og vi skal gøre en aktiv indsats for at fortælle, hvad Hvidovre Kommune kan tilbyde nuværende og kommende borgere. Det vil vi For at opnå en bæredygtig udvikling med endnu bedre rammer for børn og unge, byen og bosætning vil vi: Skabe de bedste opvækstvilkår for børn og unge med udgangspunkt i Hvidovre Kommunes børne- og ungepolitik og med fokus på det hele børneliv med uddannelse, dagtilbud, kultur- og fritidsmuligheder. Udvikle byen Hvidovre og derved Hvidovre Kommunes potentiale som attraktiv bosætningskommune. Brande Hvidovre Kommune med udgangspunkt i kommunens tilbud til børn og unge samt byens attraktive placering tæt på vand, grønne områder og hovedstadens muligheder. Det gør vi Løfter kvaliteten på 0-18-års-området, blandt andet ved at implementere Hvidovre Kommunes madvision for 0-6 års området, implementere it-strategi for 0-18-årsområdet og udarbejde kultur- og fritidspolitik som en ramme for børn og unges muligheder for et aktivt kultur- og fritidsliv. Etablerer et Ungepartnerskab et vejledende organ, som både skal bidrage til, at flere unge får en ungdomsuddannelse, og at vi nedbringer ungdomsarbejdsløsheden. 6

7 Børnene og byen Strategi brev Arbejder videre med udviklingen af byen, herunder Hvidovre Bymidte og potentialet i Hvidovres gode beliggenhed, blandt andet ved at udarbejde en bosætnings- og boligpolitik og ved at gøre byens udvikling til et tema for styringsdialogen med boligselskaberne. Fokuserer på effektgivende kommunikation, blandt andet ved at udnytte alternative dialogformer med borgerne. Udarbejder en proaktiv pressestrategi med fokus på at brande Hvidovre som en god kommune for børn og unge samt fokus på at at reklamere for byens attraktive placering imellem hav og grønne områder og tæt på hovedstaden. 7

8 Innovation og omstilling 2 Fokusområde I direkte forlængelse af Velfærdsinnovation og faglig udvikling fra Strategibrev 2012 sætter vi med innovation og omstilling et bredere fokus på, hvordan vi kan modernisere opgaveløsningen på vores serviceområder. Innovation og omstilling er en dagsorden, som alle dele af organisationen bør arbejde med. Vi skal have blik for den enkelte borgers muligheder og behov og se borgerne som aktive medspillere. Vi skal støtte op om, at borgerne kan påvirke deres egen livssituation positivt og tage ansvar. På sigt kan omstillingen blandt andet munde ud i, at borgernes og civilsamfundets rolle ændrer sig hen mod det aktive medborgerskab, og at vi i højere grad kan nyttiggøre borgernes ressourcer. Vi vil tilpasse vores service, så effekten bliver en vigtig ledetråd, og så vi bruger ressourcerne dér, hvor de skaber størst værdi for borgerne. Vi skal derfor have fokus på at afstemme forventningerne til kommunens serviceniveau. Innovation og teknologi skal også bidrage til, at vi skaber mest mulig værdi for vores ressourcer, og at vi løser opgaverne smartere til gavn for vores samlede økonomi og for borgerne. Det vil vi For at sikre bæredygtighed i vores velfærds- og serviceydelser vil vi: Fremme en innovationskultur. Anvende ny teknologi i den borgernære service for at forbedre indsatsen over for borgerne og til at forbedre arbejdsmiljøet for vores medarbejdere. Gøre organisationen klar til i højere grad at inddrage og nyttiggøre lokalsamfundets ressourcer og det aktive medborgerskab til gavn for både borgerne og kommunen. Omstille vores opgaveløsning, således at den bliver mere forebyggende og aktiverende. 8

9 Innovation og omstilling Strategi brev Det gør vi Arbejder systematisk med hverdagsinnovation og innovation i den måde, vi løser opgaverne på. Vi inddrager personale og brugere i at innovere og finde nye løsniger, der kan frigøre mere tid og flere ressourcer til kerneydelserne. På alle områder afprøves relevant ny viden og teknologi med henblik på at understøtte opgaveløsningen. På sundheds- og ældreområdet skal ny viden og velfærdsteknologi bruges til at forbedre den rehabiliterende og aktiverende indsats, som borgeren modtager. Gennem en gradvis omstilling af plejeindsatsen på ældre- og sundhedsområdet indarbejdes rehabilitering som det bærende princip på området. Omstillingen understøttes af en løbende kompetence- og kulturudvikling på ældre- og sundhedsområdet. På sundhedsområdet implementeres den nye elektroniske kommunikation mellem hospitalerne, almen praksis og kommunerne. Ligeledes afprøves forskellige indsatser, som skal forebygge hospitalsindlæggelser og bidrage til færre genindlæggelser. Gennem en tværfaglig indsats afdækkes de svage borgeres ressourcer, barrierer og muligheder i forhold til arbejdsmarkedet. I forlængelse heraf iværksættes forløb, der kan bringe borgeren tættere på arbejdsmarkedet. Arbejder videre med implementering af mad- og måltidsvisionen på ældre- og handicapområdet med det udgangspunkt, at den rigtige kost kan give et større velvære og funktionsniveau hos borgerne. Der skal fokus på såvel måltider serveret på institutioner som måltider serveret i eget hjem. Arbejder med ESCO, energirenovering, optimering af bygningsvedligeholdelse og bygningsanvendelse. Arbejder med det aktive medborgerskab, hvor vi sammen med foreninger, frivillige organisationer og enkeltpersoner indgår partnerskaber med henblik på at løfte og forstærke de kulturelle tilbud i kommunen. Undersøger muligheder for i samarbejde med frivillige og borgere at løfte og forstærke den tidlige forebyggende indsats over for børn og unge børnefamilier. Implementerer tværfagligt samarbejde for at sikre effektive og helhedsorienterede løsninger på børne- og ungeområdet. 9

10 Organisation og kultur 3 Fokusområde Med dette fokusområde fører vi den røde tråd videre fra Strategibrev 2012 i forhold til at udvikle organisationens indre effektivitet og den fælles kultur. Formålet er at fremme helhedstænkning og tværfaglig udvikling. Udviklingen af vores samarbejde og organisationskulturen er en vigtig faktor i forhold til at få koncernen til at fungere optimalt og effektivt. Samtidig skal vi fortsat arbejde med at udvikle både vores redskaber og kompetencer. Vi arbejder videre på grundlag af igangværende initiativer, så vi får det fulde udbytte af vores indsatser. Det vil vi For at fremme effektivitet, helhedstænkning og tværfaglig udvikling vil vi: Samarbejde tæt og bygge broer på tværs af forvaltningerne med den anerkendende kultur og vores personalepolitiske værdier dialog, åbenhed og engagement som fundament. Understøtte medarbejdere og ledere i forhold til fremtidens krav og muligheder. Udvise forretningsforståelse ved at bruge digitalisering til at forbedre vores arbejdsprocesser og kommunikation og ved at sikre stærk økonomistyring, fornuftig ressourceudnyttelse og sikker drift. Det gør vi Udvikler fortsat det tætte samarbejde på tværs, blandt andet i ChefGruppen og mellem stabene på både chef- og medarbejderniveau. Arbejder med den fortsatte udmøntning af Hvidovre Kommunes ledelsesgrundlag. Med henblik på at få det fulde udbytte af investeringen i uddannelse skal der ske en konsolidering af vores uddannelsesstrategi, fx ved at følge op med mentorordning til medarbejdere, som har været på leder- og talentprogrammer, og ved fremadrettet at udabejde en struktureret organisering af det tværgående projektarbejde. Arbejder med at øge vores bevidsthed om kravene til fremtidens medarbejder og leder. De tværgående service- og stabsfunktioner HR, kommunikation, økonomi, it og intern service vil i rådgivningen af de enkelte institutioner og afdelinger understøtte hensynet til helheden og koncernen i en balance i forhold til den enkelte enheds ønsker og behov. 10

11 Organisation og kultur Strategi brev Arbejder med konsolidering og opfølgning på effekten af tidligere års it-initiativer, så vi får maksimalt udbytte af vores indsatser. Understøtter kommunens ledere i ledelsesopgaven ved at præcisere kommunens styringsfilosofi, sikre sammenhæng mellem strategier og mål og fokusere på effekt og dokumentation heraf. Blandt andet arbejdes der med at skabe et bedre styringmæssigt overblik, der kan være med til at kvalitetsudvikle kerneydelserne i den forbindelse implementeres ledelsesinformationssystemet FLIS. Udarbejder budgetanalyser på relevante områder som et redskab til at identificere mulige budgettilpasninger og konsekvenser heraf. 11

12 Fra strategi til handling Med har Direktionen sat kursen for Det er nu et fælles ansvar at sørge for at omsætte ordene til handling. Strategibrevets ord skal oversættes, så det giver mening i den enkelte afdeling, institution eller enhed. Fokusområderne skal omdannes til konkrete og lokale mål og prioriteringer. Vi vil derfor gerne opfordre til, at alle afdelinger, institutioner og enheder diskuterer og bearbejder temaerne og tager fat netop der, hvor I kan være med til at bidrage. er vores fjerde strategibrev, så vi er ved at have nogle erfaringer med omsætningen af et strategibrev til mål og planer, som giver mening lokalt. Direktionen vil gerne opfordre til erfaringsudveksling på tværs i forhold til dette arbejde, så vi hele tiden udvikler metoden til vores strategiske arbejde. Strategibrevets fokusområder bør være temaer i tværgående fora som HovedMED, ChefGruppen, StabsChefGruppen m.m., ligesom der også bør ske en erfaringsudveksling på tværs af forvaltninger, afdelinger og lokale enheder om formidlingen og bearbejdelsen af fokusområderne. Strategibrevets sigte er at skabe retning for vores handlinger. Vi skal derfor bruge vores energi og ressourcer på at skabe resultater, ikke på at følge op og dokumentere. Derfor er der igen i år planlagt en enkel opfølgning på strategibrevet. Planen for opfølgning er: August: Midtvejsstatus i ChefGruppen, hvor ChefGruppen har indsamlet viden og erfaring fra deres respektive områder. December: Samlet status i Direktionen. Strategi brev Hvidovre Kommune Oktober 2012 Layout: UK Tryk: RådhusTrykkeriet 12