De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet"

Transkript

1 De gamle dyder om invariansen i ledelsesarbejdet Alle taler om ledelse..... Denne artikel hævder, at de gamle ledelsesdyder stadigvæk har deres berettigelse, måske oven i købet i styrket anvendelse. Som emne er ledelse evigt aktuelt, og det fortjener behandling. Debat om ledelse og nye vinkler på det emne kan være nyttige. Vi har alle brug for at blive udfordret og stimuleret til nytænkning uanset den ledelsesmæssige rolle, vi udfører i det daglige. Der bruges megen tid og mange bogsider på at forklare os, lægmand og -kvinder, at den verden, vi lever i, og den vi kommer til at leve i, er åh så foranderlig. Det er muligt, at det er tilfældet, når foranderligheden eksempelvis begrundes med fremkomsten af ny teknologi eller blot nye anvendelser af teknologi. Ledelse har ikke undergået de mange forandringer, når vi tænker på de gamle dyder, som filosoffen Seneca (år 50), feltmarskallen Montgomery (år 1940) eller adfærdsforskeren Shein (år 1990) har formuleret om begrebet ledelse. Mange har behov for at positionere/profilere sig, når det gælder ledelsesområdet. Det er der i sig selv ikke noget forkert i, men spørgsmålet er, om positioneringen/profileringen medvirker til at løfte kvaliteten af ledelsesarbejdet. Der bruges en del tid på fra forskeres, spåmænds (fremtidsforskeres) og også fra mere eller mindre kendte virksomhedslederes side på at formulere forskellene i kravene til ledelse i forbindelse med den udvikling, der er sket fra landbrugs- og håndværkstraditionen over industri-/servicetraditionen og nu til vidensamfundet og dets krav. Jan Bendix a/s Torvegade Struer T E 1

2 Ser man disse formuleringer efter i sømmene, sidder man tilbage med et spørgsmål om, hvorvidt udsagnene om ledelse i vidensamfundet er de samme som de, der har været fremsat i de tidligere samfundsformer. Er vi udsat for en konstant genopfindelse af den dybe tallerken? Lidt nye ord måske, men budskaberne uændrede. Kendetegn ved god ledelse For nogle få år siden havde denne artikels skribent mulighed for at dykke ned i århundredets bidrag til ledelseslæren. Det var udbytterigt, fordi både intellektuelle og mere praktisk orienterede igennem tiderne har interesseret sig for, skrevet om og udtalt sig om kendetegn ved god og ordentlig ledelse. I det følgende listes kendetegn, som er identificeret, og som vel næppe kan kaldes originale, men som tjener til at give retning der, hvor der skal bedrives ledelse eller der, hvor der skal påvirkes til fornyelse af igangværende ledelsesarbejde. De fire kendetegn for den gode leder eller den gode ledelse er: 2 1. Mål 2. Holdning 3. Konsekvens 4. Dialog 1. Mål Det første kendetegn dækker over nødvendigheden af, at ledelsen arbejder med målstyring fra top til bund i organisationen. Det skal gøres for, at lederne sikrer, at interessentkredsen i bred forstand læser og forstår virksomheden eller den offentlige institution. Målene skal rette alle medvirkendes blikke mod organisationens bidrag og eksistensberettigelse og omfatter derfor både de økonomiske (hårde) og de bløde mål. Og så skal målene have kvalitet. Det gælder om at se rigtigt. At sætte mål fordrer kompetence. I disse år er der nogen, der er lidt bange for det med at sætte mål, fordi det opfattes som en låsning i de meget foranderlige tider.

3 Bortset fra, at det må være tilladt at ændre på mål i overensstemmelse med forandringerne, er der en frugtbar tendens til at koble organisationens mål med dens visioner. Visionen bruges så til hele tiden at sikre, at retningen, der benyttes i målfastlæggelsen, er rigtig eller i hvert fald i overensstemmelse med de dominerende forestillinger, der er i virksomheden. Der er andre grunde til, at mål ikke er særligt populære. Det er den forpligtelse, der ligger i at formulere mål, for eksempel for så grusomme temaområder som undervisning, produktudvikling, kundetilfredshed osv. I stedet for at gøre målfastsættelse til en naturlig proces i enhver organisation ser vi ganske mange eksempler på, at folk frygter målformuleringen og ikke mindst den efterfølgende dialog om målopfyldelse og ansvarlighed i den forbindelse. 2. Holdning Forudsætningen for at kunne bedrive ledelse er, at lederne har truffet valg og formidlet de værdier og normsæt, som de anser for bæredygtige i den verden, som organisationen lever i. Bæredygtigheden skal vise sig både i forhold til kunder og klienter og i forhold til de medspillere, der i øvrigt indgår i organisationens interne netværk. Det er ikke alle, der er i ledelsespositioner, for hvem det er behageligt at skulle signalere, hvad de selv står for på en sådan måde, at omgivelserne har et klart og rent billede af, hvem de er som mennesker. Men det er ikke desto mindre kravet til den gode leder, at den pågældendes ståsted er klart og tydeligt, sådan at det er muligt for interessenterne omkring lederen at forstå den pågældende og skabe den nødvendige og tilstrækkelige tillid til den pågældendes ledelsesmæssige autoritet. 3. Konsekvens Måske er det øget barskhed i de ydre vilkår, der har tydeliggjort nødvendigheden af ledelsesmæssig konsekvens i ord og handling. Det er i hvert fald en kendsgerning, at en ledelse nemt mister jordforbindelse og troværdighed i og uden for organisationen, hvis den undlader konsekvens i handling. Hensigtserklæringer om ledelse og organisation er ikke tilstrækkelige til at sikre udvikling. Hensigter i form af visioner er nødvendige, men må følges af en konsekvent ledelsesadfærd i forhold til både de, der arbejder for og i 3

4 overensstemmelse med organisationens mål og de, der ikke gør det. Ledelse omfatter aktion over for afvigelser, enten i form af erfaringsdannelse og læring i organisationen eller sikring af en tilpasning til organisationens aktuelle normer og værdier. Konsekvens indebærer måling af såvel kvantitativ som kvalitativ art. 4. Dialog Det fjerde krav til ledelsen er kravet om at bringe sig selv i en fortsat dialog med interessenterne, hvad enten de er kunder, klienter, konkurrenter, offentlighed, medarbejdere osv. Dialogen skal medvirke til at skabe indsigt i og forståelse for med- og modspillerne. Dialog skabes i konfrontation mellem de implicerede, den skabes ikke via elektroniske netværk. Netværkene kan muligvis tjene til at holde en allerede påbegyndt dialog i gang, men uden den personlige konfrontation bliver dialogen syntetisk og ufrugtbar. Floskler eller inspiration Selvfølgeligheder og floskler er den barske reaktion fra forskeren, der mener, at begreberne flyder og ikke kan gøres til genstand for måling. Reaktionen kommer ofte fra den, for hvem enkelhed i indhold og formidling ikke nødvendigvis er intellektuelt krævende nok. Forskning i enkelhed på ledelsesområdet står ikke højt på prioriteringslisten, hvis emnet overhovedet optræder der. Mange af os har fået nok af slagvaren fra ledelsesforskernes, konsulenternes og journalisternes tilbudsaviser. Vi belastes af akronymer, anglicismer og nye begreber, som ikke tjener andre formål end erobring af spalte- eller skærmplads. Synspunkterne her kan minde om den brave gamle nar Jeronimus og hans verdensbilleder. Forhåbentlig vil læseren dog en kort tid acceptere ledelseskendetegnene for deres indhold og deres berettigelse, fordi de er forståelige, og fordi de fleste har oplevet ledelsessituationer, hvor der med succes har været praktiseret ledelsesadfærd svarende til indholdet af dem. Det har tilmed ført til resultater for såvel organisation som den enkelte i organisationen. 4

5 Når det nu er så enkelt, hvorfor er der så ikke flere, der benytter sig af arbejdet med dem? Der hører personlighed til at praktisere ledelse! Lærebogen og ledelsesteoretikerne kan som kendetegnene ovenfor give retninger, signaler, inspiration, men de kan ikke i sig selv være ledelse. Det er en af forklaringerne på, at udsagn som at være den fødte leder, eller at en medarbejder kan læse til at blive leder, begge er falske. At praktisere ledelse kræver både personlighed og metode. Der skal en gnist til for at få ledelsesarbejdet til at fungere i overensstemmelse med kendetegnene. Betingelserne for at bedrive ledelse må være til stede. Betingelserne er sat af omgivelserne, men også af lederen selv. Ingen kan agere i et ledelsesmæssigt vakuum. 5

6 En anden fejlslutning - i hvert fald, hvis vi skal vurdere ud fra kendsgerninger - er synspunktet om, at for eksempel kun læger kan være hospitalsledere, lærere skoleledere, eller at en udviklingsafdeling kun kan ledes af en forskertype. Det er, som om fagbureaukratiernes selvopholdelsesdrift vinder over den sunde fornuft og ind imellem forhindrer en afprøvning eller et samarbejde om at få ledelsesopgavernes udførelse til at lykkes. Udvikling i ledelsesarbejdet De nævnte kendetegn er efter min opfattelse invariante, når det drejer sig om at skabe kvalitet i ledelsesarbejdet. Det indhold, der skal tillægges begreberne, bør til enhver tid være til debat i organisationen. I disse år er særligt tre forhold med til at påvirke arbejdet med disse begreber og dermed ledelseskvaliteten. Det drejer sig om: Værdiopfattelser, normer, helhedsopfattelser. Værdiopfattelser Den fortsatte kompetenceudvikling (faglig og personlig) øger behovene for, at den enkelte medarbejder kan opfatte sig selv som med i et team, en gruppe eller et hold, hvis værdier er i overensstemmelse med den pågældende medarbejders egne. Familieliv, socialt liv og arbejdsliv skal hænge sammen på en måde, der af den enkelte opleves som værdigt og personligt udfordrende. Det betyder, at ledelsesarbejdet i organisationen må forholde sig til de værdier, som den enkelte medarbejder bringer ind i organisationen, og sikre at disse værdier smitter af på organisationens eget værdisæt på en måde, der fører til opfyldelse af mål, både for den enkelte og for organisationen. Normer Normer og dermed handlingsmønstre bliver afgørende for organisationens muligheder for at agere i overensstemmelse med de opgaver, den har påtaget sig. Normerne bliver grundlæggende for eksempelvis opfyldelse af de generelle forventninger, som organisationerne og omgivelserne stiller til god drift. 6

7 Som eksempel på sådanne normer kan nævnes indholdet i de kvalitetsmodeller, der er opstillet på europæisk basis, og som vægter, hvad der betragtes som god praksis i virksomhedsdrift. Normerne omfatter blandt andet normer for kundetilfredshed, arbejdsprocesser, ledelsesarbejdet i organisationen og effekter på samfundet. Helhedsopfattelser Den tredje tendens er tendensen til og behovet for, at organisationen tænker og handler i helheder. Det gælder dels i sammenhæng med opgaveløsningen i organisationen, men det gælder lige så vel i forhold til de omgivelser, organisationen er en del af. Eksempelvis organisationens og ledelsens opfattelse af den rolle, organisationen har i det omgivende samfund som bidragyder til samfundet. Det er en opfattelse, der kommer til udtryk i form af videnregnskaber og miljøvurderinger, etiske regnskaber. Helhedsopfattelse af forhold i og omkring organisationen er et ledelsessyn, som i stigende omfang bliver efterspurgt. Helhedsopfattelserne omfatter medarbejdernes og ledelsens opfattelse af de enkelte arbejdsopgaver i organisationen som en del af den rolle, organisationen skal udfylde i forhold til omgivelserne. Men helhedsopfattelse omfatter også forestillingen om, at organisationen har en rolle i det omgivende samfund, som ikke kun er knyttet til den rent kommercielle drift, men er knyttet til dens generelle bidrag til samfundets videreudvikling. Det er derfor, at vi i stigende grad ser organisationer arbejde med videnregnskaber, kvalitetsregnskaber, miljøregnskaber og etiske regnskaber. Ordet regnskab er i den forbindelse forstyrrende, men dækker over, at organisationen føler sig forpligtet og ansvarlig. Per tradition har vi registreret dette på regnskabsform, men må forvente, at også denne vil ændre sig i betydeligt omfang, når området udvikles. 7

8 Selvfølgelig skal vi arbejde med ledelse, specielt i de situationer, hvor den ikke opleves, hverken af lederen selv eller af hans eller hendes omgivelser. Kendetegnene for den gode leder: Mål, holdning, konsekvens og dialog kan forhåbentlig medvirke til at holde fast i kvaliteten i ledelsesarbejdet, specielt når vi vover at tale om, hvad vi i egen organisation vil lægge i begreberne. Jan Bendix Artiklen er et uddrag af bogen: Ledelse i Danmark - anklage og forsvar. Udgivet af Jurist og Økonomforbundets Forlag i ISBN:

Teknologi skal ledes men af hvem?

Teknologi skal ledes men af hvem? Teknologi skal ledes men af hvem? Førersædet og teknologien Med jævne mellemrum opgør fag- og erhvervsorganisationer uddannelsesbaggrunde for de personer, der er sat i spidsen for danske virksomheder og

Læs mere

Hvor langt bør, kan og vil rådgiveren gå i forhold til virksomheden? Jan Bendix

Hvor langt bør, kan og vil rådgiveren gå i forhold til virksomheden? Jan Bendix Hvor langt bør, kan og vil rådgiveren gå i forhold til virksomheden? Jan Bendix Resumé Artiklen argumenterer for, at ansvarlighed fra rådgivers side bliver stadig mere efterspurgt af iværksætteren - og

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... 2 KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... 1. at afklare sit ledelsesrum og påtage sig lederskabet 2. at påtage sig ansvar for, at skolen efterlever lokale, kommunale

Læs mere

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet

Lederen gør en forskel. Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet Lederen gør en forskel Rapport fra projekt ledelse, faglighed, pædagogiske kvalitet UdviklingsForum november 2009 LEDEREN GØR EN FORSKEL Rapport fra en undersøgelse af ledelse af dagtilbud i Århus Kommune

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor

Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Vidensgrundlag om kerneopgaven i den kommunale sektor Arbejdspapir udarbejdet i forbindelse med Fremfærd Peter Hasle, Ole Henning Sørensen, Eva Thoft, Hans Hvenegaard, Christian Uhrenholdt Madsen Teamarbejdsliv

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ _ 00 GOD TRIVSEL FORORD FORORD Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning,

Læs mere

Web-håndbog om brugerinddragelse

Web-håndbog om brugerinddragelse Web-håndbog om brugerinddragelse Socialministeriet Finansministeriet www.moderniseringsprogram.dk Regeringen ønsker at skabe en åben og lydhør offentlig sektor. Ved at tage den enkelte med på råd skal

Læs mere

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud

Tidlig indsats gør en forskel. Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Tidlig indsats gør en forskel Erfaringer fra projekt Udsatte børn i dagtilbud Indhold Forord Forord 2 Ti tankevækkere fra projektet 3 Kort sagt 4 Nye holdninger 6 Nødvendige kompetencer 8 De rette rammer

Læs mere

3.4 Giv dit lederskab karakter

3.4 Giv dit lederskab karakter Visionær Ledelse Forlaget Andersen 3.4 Giv dit lederskab karakter Af direktør Michael Jensen, Colea Consult michaelj@colea.dk Indhold Denne artikel har følgende indhold: 1. Hvad er karakterbaseret ledelse

Læs mere

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Regeringen, KL og Danske Regioner nedsatte i januar 2007 en arbejdsgruppe, som fik til opgave at formulere principper for god offentlig service. I

Læs mere

Akademikernes psykiske arbejdsmiljø - et litteraturstudie. Marts 2003

Akademikernes psykiske arbejdsmiljø - et litteraturstudie. Marts 2003 Akademikernes psykiske arbejdsmiljø - et litteraturstudie Marts 2003 Akademikernes psykiske arbejdsmiljø - et litteraturstudie Marts 2003 Helle Bach og Christian Bason, PLS RAMBØLL Management Indhold Side

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø. Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave

Psykisk arbejdsmiljø. Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø. Ny udgave Psykisk arbejdsmiljø Vejledning til brugere af AMI s korte spørgeskema til kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø Ny udgave 2006 2 AMI s korte skema om psykisk arbejdsmiljø AMI har i 2005-06 udviklet

Læs mere

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN

TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM TRIVSEL PÅ KONTORER TRIVSEL PÅ KONTORET FÅ INDBLIK I VIGTIGE FAKTORER FOR TRIVSLEN INDHOLD 4 FORORD 8 HVAD ER TRIVSEL OG PSYKISK ARBEJDSMILJØ? 11 HVAD KAN I HVER ISÆR BIDRAGE

Læs mere

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen

Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Få mere ud af trivselsmålingen Gode råd til ledere om hele processen Væksthus for Ledelse, 2012 Projektledelse: Magnus Bryde, KL Nicolaj

Læs mere

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR

LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES FØRSTE ÅR LET VEJEN FOR DE NYE LEDERE RESULTATER OG PERSPEKTIVER FRA EN UNDERSØGELSE AF KOMMUNALE LEDERES

Læs mere

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N

den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N den hemmelige kode En undersøgelse af succesfulde konsulenter i 7N 1 Indhold The People Factor 3 Sådan er undersøgelsen gennemført 4 Kompetencerne kort fortalt 5 De seks kompetencer 6 Indsigt i egne styrker

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes

EVALUERINGSRAPPORT. Historien om en succes EVALUERINGSRAPPORT Historien om en succes En indsats der rykker Denne rapport fortæller historien om en succes Vester Voldgade 17 1552 København V Tlf. 33 63 10 00 www.kab-bolig.dk Det er historien om

Læs mere

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer

FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE. Praksiskatalog om ledelse af forandringer 10 FORTÆLLINGER OM SKOLELEDELSE Praksiskatalog om ledelse af forandringer Indholdfortegnelse 1. Indledning 3 2. Ti skolelederfortællinger om ledelse af forandringer 5 Susanne Oxvig Håkansson, Grønnevang

Læs mere

Per spek ti ver p å sel v ledel se

Per spek ti ver p å sel v ledel se D A N I E L L E B J E R R E L Y N D G A A R D L E D E L S E A F D E T R E L A T I O N E L L E S E LV Per spek ti ver p å sel v ledel se D A N S K P S Y K O L O G I S K F O R L A G L E D E L S E A F D

Læs mere

Elevernes stemme i inklusion

Elevernes stemme i inklusion ELEVEVALUERING JUNI 2013 Elevernes stemme i inklusion Elevevaluering projekt Alle børn har lyst til at lære Udgiver: Udarbejdet af: Grafi sk kommunikation & design: Forlag: Tryk: Marselisborg Center for

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

Find din type. før du søger job. Find din type, før du søger job. Fredi Falk Vogelius

Find din type. før du søger job. Find din type, før du søger job. Fredi Falk Vogelius Find din type, før du søger job Fredi Falk Vogelius Find din type før du søger job > Kend dit talent og dine skjulte ressourcer > Vælg det job, der passer til dig > Prøv en personlighedstest på Facebook

Læs mere

2. Modstanden mod systemledelse styring

2. Modstanden mod systemledelse styring Dialog mellem ledelsesniveauerne hvorfor er det så svært? Uddannelseschef Annemette Digmann (Århus Amts Uddannelsesafdeling) og vicekontorchef Claus I. Sørensen (Økonomisk Afdeling, Århus Amt) I denne

Læs mere

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Voldssekretariatets konference: Hvad gør vi - hvad virker og hvad mangler? 4/ 5. maj 2000 af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater, medstifter

Læs mere

Co-kreér dig selv og din verden Professionsbachelorprojekt 2011 Liv Berger Madsen 30281011

Co-kreér dig selv og din verden Professionsbachelorprojekt 2011 Liv Berger Madsen 30281011 1 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 2 Kapitel 1. Indledning... 4 1.1 Problemformulering... 4 1.2 Læsevejledning... 4 Kapitel 2. Begrebsafklaring og teoretiske udgangspunkt... 5 2.1 Kreativitet

Læs mere

Unges socialisering i det senmoderne samfund

Unges socialisering i det senmoderne samfund Bachelorgruppe: PS08FBACH-06 Unges socialisering i det senmoderne samfund Bachelorrapport d. 8. juni 2012 Emne: Unges socialisering i det senmoderne samfund Forfattere: Mie Grøn Borup 116108, Gry Sand

Læs mere

Hvordan gør det en forskel? Evaluering af Din tro, min tro, og hvad vi sammen tror

Hvordan gør det en forskel? Evaluering af Din tro, min tro, og hvad vi sammen tror Hvordan gør det en forskel? Evaluering af Din tro, min tro, og hvad vi sammen tror Kirsten Grube Center for Ungdomsstudier (CUR) November 2011 1 Hvordan gør det en forskel? Evaluering af Din Tro, min tro,

Læs mere

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV

DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV DE PRØVER AT GØRE DET SÅ NORMALT SOM MULIGT ET INDBLIK I 113 ANBRAGTE BØRN OG UNGES LIV 2 FORORD 4 INDDRAGELSE, MEDBESTEMMELSE OG RETTIGHEDER 8 SAGSBEHANDLERE OG TILSYN 14 PÆDAGOGER OG INSTITUTIONER 20

Læs mere