Ugeseddel nr. 13 med pensumliste. Forelæsningerne onsdag den og fredag den : 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap.

Transkript

1 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet 24. november 2004 Ugeseddel nr. 13 med pensumliste Forelæsningerne onsdag den og fredag den : 38. Decentralisering og afregningspriser (HDF, kap. 22) a. Målsætning og mål I litteraturen sondres ofte mellem: Målsætning (objective): Hvad der ønskes maksimeret; Mål (goal): Konkret talværdi for, hvad der ønskes opnået. F.eks. kan målsætningen være gevinstmaksimering, og et mål kan være en gevinst på et bestemt beløb. Ovennævnte sondring er uomtalt af HDF, som benytter goal som fællesbetegnelse for målsætning og mål. b. Management control systems Systemer til at understøtte beslutninger vedrørende planlægning og kontrol i virksomheden samt til at styre medarbejdernes adfærd. Kan være både formelt og uformelt. c. Motivation Forudsætter målkongruens og indsats (effort). 1. Målkongruens foreligger, når medarbejdernes individuelle mål og gruppemål er i overensstemmelse med virksomhedens mål. 2. Indsats: grad af bestræbelser mod mål 3. Autonomi: grad af frihed til at træffe beslutninger. d. Decentralisering Decentralisering foreligger, når en organisation er opdelt i enheder, der har frihed til selv at træffe beslutninger, og som dermed har autonomi. Den mest hensigtsmæssige grad af decentralisering bestemmes ved en cost-benefit vurdering, der beklageligvis er vanskelig at konkretisere. Omkostningerne er mindst, og benefits er størst, når enhederne er indbyrdes uafhængige, dvs.: 1. Ingen konkurrence om knappe fællesressourcer 2. Ingen indbyrdes konkurrence ved afsætning eller indkøb 3. Ingen leverancer mellem enhederne 4. Indbyrdes uafhængig målopfyldelse. 1

2 Disse betingelser er sjældent opfyldt, da en virksomheds eksistens ofte er baseret på udnyttelse af fordelene ved afhængighed mellem enhederne. Sådanne fordele kaldes synergi: Enhederne er ved fællesindsats i stand til at præstere mere (evt. andet) end summen af, hvad de hver især kan præstere ( = 5 ). Fordele ved decentralisering (HDF p. 756): 1. Skaber større agtpågivenhed (responsiveness) overfor lokale behov lokale behov varierer i omfang og karakter stor forskel mellem central og decentral opfattelse af lokale behov. 2. Fører til hurtigere og mere effektive beslutninger fleksibilitet beslutninger skal ikke via den traditionelle kommandovej, men træffes lokalt. 3. Forøger motivationen decentralisering = kreativitet = øget produktivitet 4. Støtter ledelsesudvikling ansvar giver erfaring og personlig udvikling viser det fremtidige lederpotentiale blandt virksomhedens medarbejdere 5. Sætter fokus på lederne og deres egenskab som ledere arbejdsdeling mellem ledere på forskellige niveauer i organisationen topledere kan koncentrere sig om det strategiske andre ledere udgør en synlig og effektiv ledelse ude i organisationen. Ulemper ved decentralisering (HDF pp ): 1. Fører til suboptimale beslutninger (disfunktion), hvis fordelen ved en beslutning i én enhed opvejes af ulemper, der påføres organisationen som helhed. Dette kan opstå som følge af: mangel på målkongruens mangel på retningslinier ned ad i organisationen (mangelfuld adfærdspåvirkning) 2. Tillader duplikering af aktiviteter kan være nødvendig bl.a. som følge af intern konkurrence kan være nødvendig som følge af afdelingsfortrolige oplysninger 3. Reducerer loyaliteten overfor organisationen som helhed 4. Forøger omkostningerne ved at indsamle og behandle information. e. Afregningspris (transfer price) Pris, hvortil interne leverancer mellem enheder afregnes. Det er ofte umuligt at fastsætte en pris, som opfylder alle tre motivationskriterier under pkt. c. 2

3 f. Fastsættelse af afregningspris Afregningsprisen kan fastsættes på baggrund af: 1. Markedspris f.eks. en listepris (problemer med sammenlignelighed med andre produkter) hvad kan produktet sælges til eksternt 2. Omkostninger variable produktionsomkostninger samlede produktionsomkostninger samlede produktomkostninger 3. Forhandling, der især er relevant hvis markedsprisen ofte ændrer sig hvis anvendelse af markedspris eller omkostningsbaseret afregningspris har uheldige effekter Markedspris er normalt det bedste udgangspunkt. Men der opstår komplikationer, når 1. der ikke eksisterer noget marked 2. markedet ikke er fuldkomment 3. interne leverancer er mere attraktive (med hensyn til kvalitet og leveringssikkerhed) end eksterne 4. interne leverancer har mindre leveringsomkostninger end eksterne 5. der er forskel på pris (korrigeret for leveringsomkostninger) ved køb og salg 6. markedspriser er meget svingende. I sådanne situationer fås ofte et godt udgangspunkt med følgende generelle regel (HDF p. 768): Minimal afregningspris = direkte omkostninger (incremental costs) + opportunitetsomkostninger (opportunity costs). Den anførte sum er den relevante skyggepris (pkt. 23, Ugeseddel nr. 8), som netop er offeromkostningen (pkt. 24b, Ugeseddel nr. 8). g. Eksempel: Opgave 3 (N&O p. 23) W s skyggepris er 140 kr. pr. ME(W), mens markedsprisen (for eksterne anskaffelser) er 150 kr. pr. ME(W). Til denne markedspris er det ikke fordelagtigt at foretage eksterne anskaffelser, så for dette eksempel bør markedsprisen ikke bruges som afregningspris. 3

4 39. Regnskabsbaseret præstationsmåling (HDF pp ). a. Kapitalens afkastningsgrad (return of investments, ROI) Specificeres som forholdet mellem indkomst (driftsoverskud eller nettooverskud efter skat) investeringer (samlede aktiver eller samlede aktiver korsigtet gæld). Med DuPont metoden til profitabilitetsanalyse udtrykkes ROI som produktet af omsætningens indtjeningsgrad (return on sales), se pkt. 4 kapitalens omsætningshastighed (investment turnover). b. Residualindkomst (RI) Specificeres som differencen mellem driftsoverskud og kalkuleret (imputed) rente af den investerede kapital. c. Economic Value Added (EVA) Specificeres som differencen mellem driftsoverskud efter skat og kalkuleret omkostning beregnet af (samlede aktiver korsigtet gæld). d. omsætningens indtjeningsgrad (return on sales, ROS) Temaer for forelæsningerne den og den 3.12.: Birch Paper Company (se beskrivelse pp på Ugeseddel nr. 12) Beslutningsmodeller, usikkerhed og incitamenter (HDF pp og pp ) LMF A/S (N&O pp ) Auriga Årsrapport 2003 pp Øvelsesprogram 14 (Uge 49): Til skriftlig aflevering: Hæfte 2 pp. 2-4: Opgave 7 og pp : Opgave 23 Til diskussion: 20-5, 20-18, 20-21, 22-3, 22-25, og Hæfte 2: Opgave 6, Opgave 8, Opgave 12, spørgsmål (3) og (4) samt Opgave 21, spørgsmål (4). (De foregående spørgsmål i de to sidstnænte opgaver indgik i henholdsvis øvelsesprogram 2 og øvelsesprogram 11.) Hvis tid:

5 Pensum i Omkostninger og Regnskab 2, E2004 C.T. Horngren, S. Datar og G. Foster: Cost Accounting - A Managerial Emphasis, 11th Edition, Prentice-Hall, 2003: Appendix (pp ) til kapitel 3 Kapitel 11 (ikke appendix) Kapitel 12 Kapitel 13 (ikke pp ) Kapitel 14 (ikke pp og appendix) Kapitel 15 (kun pp ) Kapitel 16 Kapitel 20 (kun pp og pp ) Kapitel 22 Kapitel 23 (kun pp og ). P. Lynggaard: Videregående erhvervsøkonomi, juni 1989 (3 hæfter): Kapitel 1 (kun pp. 1 6) Kapitel 2 (kun pp , pp og pp ) Kapitel 3 (kun pp og pp ) Kapitel 5 (kun pp ). Hæfte 1: Noter og opgaver til Omkostninger og Regnskab 1 og 2, Efterår 2003: pp pp Ugesedlerne nummereret fra 8 til 15. Kursorisk: Auriga Årsrapport