Projektmodel Værktøjer Skabeloner

Transkript

1 Region Hovedstaden Koncernstabene Projektmodel Værktøjer Skabeloner Version 1.0 Fælles projekthåndbog for koncernstabene December 2012 Koncernstabene Region Hovedstaden

2 INDLEDNING 1 Velkommen til koncernstabenes projekthåndbog! 1 PROJEKTMODEL 3 Hvad er et projekt? 3 Projektets faser 7 Roller og organisation 12 Projektets energi og emotionelle faser 15 VÆRKTØJER 19 Målanalyse 19 Interessentanalyse 21 Risikoanalyse 23 Business case 25 Kommunikationsplan 27 Planlægning 28 Styring af delprojekter 32 Økonomi og personale 32 IT 33 Høringer 33 Implementering 35 Afrapportering 35 Facilitering 36 Kompetenceudvikling 36 SKABELONER 37 Idébeskrivelse 37 Projektbeskrivelse til mindre projekter 38 Projektgrundlag ved større projekter 39

3 Statusrapport 42 Evalueringsrapport 43 Interessentanalyse 45 Kommunikationsplan 45 Planlægning 46 Risikoanalyse 46 Business case analyse 48 CHECKLISTER 50 Projektlederens huskeliste ved oprettelse af projekter 50 Checkliste for implementering 53

4 Indledning Velkommen til koncernstabenes projekthåndbog! Indledning Projekthåndbogen er en kortfattet vejledning til brug for projektarbejde og sagsbehandling i koncernstabene. Projekthåndbogen for koncernstabene er en opdateret version af projekthåndbogen for KPU fra 2008 og fra KPUK og KPR i august 2012, hvor der er tilføjet adskillige nye afsnit på baggrund af erfaringerne fra den hidtidige brug af håndbogen. Hvorfor arbejde med en projekthåndbog? Projektarbejdsformen er en metode til at definere klare rammer for opgaven i forhold til indhold, tid og ressourcer, samt til at opstille synlige og veldefinerede mål og succeskriterier. Projekthåndbogen som værktøj giver os samtidig en fælles ramme og metode til at arbejde på tværs af koncernstabene på Regionsgården. På den måde får medarbejdere og ledelse et fælles sprog til at afstemme forventninger i opgaveløsningen og en opgavetilgang hvor medarbejdernes viden og kompetencer kan anvendes bedst muligt, uafhængigt af i hvilken del af organisationen den enkelte medarbejder sidder. Projekhåndbog som værktøj i dagligdagen Denne håndbog over projektarbejdsformens værktøjer kan anvendes uanset om du arbejder på et stort tværorganisatorisk projekt, et mindre internt projekt eller en dagligdags sag, man normalt ikke vil betegne som et projekt. Projekthåndbogen tager udgangspunkt i projektarbejdsformen, som anvendes hvor opgaven har en række egenskaber, der gør det oplagt at overveje organisering på tværs i afdelinger, eller hvor opgaven har en kompleksitet, der passer til projektarbejdsformen. En række af opgaverne i koncernstabene har imidlertid ikke denne projekt-kompleksitet og vil normalt blive håndteret som daglige, administrative opgaver eller ad-hoc opgaver eller ved tilrettelæggelse i nedsatte arbejdsgrupper. Projekthåndbogens formål er at skabe et fundament for projektstyring i koncernstabene uanset opgavens karakter. En succesfuld projektproces er dog ikke givet ved blot at anvende projekthåndbogen. Succesen udspringer i lige så høj grad af, hvor gode medarbejderne og ledelsen er til at arbejde projektorienteret. Derfor er det vigtigt, at alle i koncernstabene har en grundlæggende viden og fælles tilgang til projektarbejdet og kendskab til styring af projekter. Håndbogen henvender sig derfor til alle i koncernstabene - medarbejdere såvel som chefer - til brug i løsningen af opgaver/projekter. 1

5 Model og virkelighed Når den virkelige verden banker på, viser det sig ofte, at projektmodelarbejde og projektarbejdsformen nedprioriteres i den travle hverdag på grund af oplevet mangel på tid. Det er ærgerligt, for effekten af projektarbejde opnås netop, når arbejdet planlægges og styres ved hjælp af projektværktøjerne. I koncernstabene skal vi derfor bruge denne projekthåndbog til at opbygge en fælles accept af, at forventningsafstemning af indhold, tid og ressourcer samt planlægning af opgaver er en nødvendig første del af opgaveløsningen. Den anvendte tid kommer tilbage i form af en mere målrettet og effektiv opgaveløsning. Enhver ændring begynder hos dig selv, så læs i første omgang projekthåndbogen ud fra perspektivet om, hvordan værktøjerne kan være til gavn i din opgaveløsning. Det er ikke tanken, at håndbogen skal følges slavisk, men at du kan vælge de redskaber, skabeloner mv., som du finder relevant i forhold til den konkrete opgave. Ligeledes er ledelsens, projektlederens og projektetdeltagernes fælles forståelse og tilgang til opgaven/projektet afgørende for succes. For at knytte an til virkelighedens udfordringer indeholder projekthåndbogen opmærksomhedspunkter på relevante sider. Læsevejledning Håndbogen er inddelt i tre afsnit. I projektmodellen kan du læse om projektets forløb, faser og styringsmetode, organisering og roller i projektet, forretningsgange og procedurer for beslutninger samt projektlederens ledelsesopgave. Formålet med afsnittet er at give en fælles grundlæggende forståelse for projektarbejdsformen. I afsnittet om værktøjer præsenteres en række projektværktøjer. Projektværktøjerne er arbejdsredskaber til brug for afklaring og kvalificering af dit projekt. Brugen af værktøjerne fungerer bedst, når du anvender dem sammen med de øvrige deltagere og beslutningstagere i projektet. Sidst i projekthåndbogen ligger standardskabelonerne og checklister til projektværktøjerne, så du direkte kan kopiere dem til eget brug det kan være til forventningsafstemning med projektejeren, til planlægning af projektets mål og succeskriterier, til analyse af risici og interessentinddragelse eller til afrapportering om projektets grundlag, planlægning, styregruppeforberedelse m.v. 2

6 Projektmodel Hvad er et projekt? Definition En opgave kan betragtes som et projekt, hvis den opfylder flere af følgende karakteristika: Har engangspræg Er afgrænset i tid (kalendertid) Er afgrænset i ressourcer (medarbejdere, lokaler, materialer, økonomi) Er afgrænset i indhold (leverancer i en given kvalitet) Løsningen er sjældent givet på forhånd Ikke umiddelbart kan løses af den eksisterende linjeorganisation Projekttrekanten Projekttrekanten afgrænser projektets opgave i tid, indhold og ressourcer. Hvis en af siderne i trekanten udfordres, f.eks. på grund af forandringer, vil det være nødvendigt at forholde sig til konsekvenserne. Hvis projektet f.eks. er blevet forsinket men ikke kan udskyde sin deadline, må man forholde sig til, om det er indholdet, kvaliteten eller ressourcerne, der skal ændres. Projekttrekanten er et simpelt redskab til at beskrive rammerne for en opgave. Enhver opgave kan beskrives som et stykke arbejde, hvor der er enighed om varigheden, indholdet og hvor mange mennesker der stilles til rådighed. Projekttrekantens vigtigste formål er at fastlægge projektets ydre betingelser de tre projektben - i en dialog mellem projektejeren og projektlederen. Ligeledes skal projekttrekanten anvendes til at justere de aftalte betingelser, hvis forudsætningerne for opgaveløsningen ændres undervejs. Planer er intet planlægning er alt. 3

7 Tidspunkt Første ben i trekanten er tidspunktet for projektets aflevering. Her afstemmes forventningen til projektets tidsmæssige afgrænsning, simpelthen hvornår opgaven forventes afleveret. I koncernstabene er der ofte klart definerede og ofte politisk, eller administrativt bestemte deadlines, hvilket betyder, at tidspunktet er givet på forhånd. Hvis der opstår forsinkelser undervejs, vil det derfor være de to andre ben i trekanten, ressourcer og indhold (kvaliteten), der skal justeres. Ressourcer Andet ben i trekanten er aftalen om hvor mange ressourcer, der tildeles projektet. Aftalen om ressourcer drejer sig om antal medarbejdere eller timer/dage, eksterne midler til konsulenter (projektøkonomi) m.v. men også rammer for projektet som faciliteter (projektlokaler, it- og AV-udstyr) og materialer. Projektejer og projektleder i koncernstabene forventningsafstemmer tildelingen af ressourcer til projektet, som projeklederen herefter kan råde over. Opstår der problemer undervejs, vil det være forholdsvis let at adressere ressourcemæssige problemstillinger, når disse har været aftalt på forhånd. Indhold Formålet med Indholdsbenet er at fastlægge, hvad der skal laves og i hvilken kvalitet, dvs. hvilket ambitionsniveau, der er for opgaven set i sammenhæng med de tidligere fastsatte rammer for tidspunkt og ressourcer. Det er særlig vigtigt at være omhyggelig med dette ben, da det ofte opleves som det eneste ben, der reelt kan skrues på undervejs i projektet og med en ringere kvalitet til følge. Det er derfor vigtigt at spørge os selv, om vi ønsker, at der skal leveres mindre end aftalt? Eller om vi skal være mindre omhyggelige, end vi plejer for at nå deadline med de ressourcer, vi har til rådighed. Vigtigst her er igen forståelsen af forventningsafstemningens nødvendighed på disse ofte svære prioritetsmæssige diskussioner, der kan gøre en forskel både indledningsvist og undervejs i processen. 4

8 3 niveauer for opgaveløsning Projekthåndbogen skal ses som en værktøjskasse, der kan give både overblik, styringsredskaber og påvirke effekten af koncernstabenes opgaver, hvis de anvendes rigtigt. Men brugt forkert kan de lige så let blive en bureaukratisk klods om benet. Det er derfor vigtigt at sammenholde projekthåndbogen med forskellige typer af projekter og opgaver. Det helt rigtige snit for, hvornår en opgave defineres som projekt, findes ikke. Det afhænger af en række faktorerer: Hvor stor er opgaven? Hvor tværfaglig er opgaven? Hvor lang tid tager den? Og hvor kompleks ser opgaven ud? Forenklet kan man opstille måder at løse opgaver på i koncernstabene i følgende model: Lille opgave Mellem opgave Stor opgave Tværgående opgaver Arbejdsgruppe Arbejdsgruppe el. Projektorganisering Projektorganisering Kan løses indenfor enheden Individuel el. daglige teams (daglig administrativ opgave) Individuel el. daglige teams (Adm.opgave) eller Arbejdsgruppe Arbejdsgruppe eller projektorganisering Daglige, administrative opgaver En række opgaver løses i den daglige administration og vil normalt ikke blive betragtet som projektopgaver. Det kan være sagsbehandlingsopgaver, daglig varetagelse af et bestemt ansvarsområde, adhoc opgaver osv. Disse opgaver kræver ikke projektorganisering, styregrupper og lignende. Alligevel vil en række værktøjer give mening som redskaber til forventningsafstemning, til brug for egen planlægning osv. Arbejdsgruppen - det lille projekt En række opgaver, der hidtil har været løst i almindelige arbejdsgrupper, vil med fordel kunne tage dele af projekthåndbogen i anvendelse. Arbejdsgrupper er ofte tværgående, de er nedsat for at løse en bestemt opgave, og de har en formand eller lignende, der har fået til ansvar at løse et bestemt problem. Arbejdsgrupper kræver ikke formelle aftaler om udlån af medarbejdere og løses i den eksisterende linjeorganisering. Arbejdsgrupper kan være meget effektive, fordi de kan fungere mere uformelt. De fleste værktøjer i projekthåndbogen vil, uanset organisering og størrelse af opgaven, være yderst relevante at anvende. Projektet - det komplekse projekt. Her forstås den store projektopgave, der i kompleksitet vil falde indenfor de ovenfor nævnte projektkriterier. I projektet vil alle kapitlerne i projekthåndbogen give mening. Det betyder dog ikke, at alle værktøjer vil være lige vigtige som styringsredskaber efter planlægningsfasen. F.eks. kan interessentanalysen vise, at endog meget store projekter kun har en begrænset 5

9 kreds af interessenter, hvorfor inddragelse af og formidling til interessenter vil være en forholdsvis lille del af gennemførelsesfasen. Hvordan bruger jeg projekttrekanten i forhold til de 3 niveauer? Uanset projektniveau er projekttrekanten vigtigt for at få klarhed og forventningsafstemt opgaven. Administrative opgaver: Projekttrekanten kan bruges som løbende samtaleværktøj mellem leder og medarbejder i forhold til balance mellem f.eks. ressourceanvendelse, indhold og kvalitet i forhold til de givne opgaver. Arbejdsgruppen: Projekttrekanten kan være med til at fastholde fokus på opgavens rammer og betingelser, efterhånden som arbejdet skrider frem. Projektet: Helt uundværligt værktøj som danner basis for projektets grundlag og status, beslutning m.v. Opmærksomhedspunkter Husk at det er ledelsen, der er ansvarlig for, at og hvordan rammerne for opgaven defineres. Husk at det er projektlederen, der beskriver, hvordan opgaven skal løses indenfor de aftalte rammer. Forandringer er en del af virkeligheden, og projektledelse kan være redskabet til at få udnyttet mulighederne og tilpasse rammerne! Vær opmærksom på trekanten, du er ofte den første til at udfordre den! Bemærk indholdssiden på trekanten: den indeholder også projektets fremgangsmåde og kvalitet. 6

10 Projektets faser Definition Ofte er det hensigtsmæssigt at opdele og styre et projekt i faser. Fordelen ved dette er, at man både mentalt og styringsmæssigt har klarhed over, hvor i processen man befinder sig. Samtidig kan opdelingen i faser bruges til at skabe et overblik over, hvilke hovedleverancer der knytter sig til den enkelte fase. Faserne i koncernstabenes projektmodel hedder: Idefase Planlægningsfase Gennemførelsesfase Afslutningsfase Man kan omdøbe disse faser, hvis det giver mening i forhold til opgaven, men koncernstabenes projektmodel anbefaler, at alle projekter tænkes i minimum 4 faser. Man kan med fordel overveje fasernes længde, idet meget lange faser kan bidrage til manglende fokus i projektarbejdet. Man kan endvidere fra projekt til projekt overveje, hvor detaljeret, der skal arbejdes i de enkelte faser. Den ene projektfase afsluttes, inden projektet bevæger sig ind i den næste fase. Faseovergang (gate) En anden fordel ved faseopdeling er, at faserne adskilles med en gate, hvor den foregående fase afrapporteres til projektets styregruppe, og hvor der indgås aftale om det videre projektprojektforløb ud fra et eller flere beslutningspunkter. En faseovergang eller en gate er typisk et styregruppemøde eller et møde mellem projektejer og projektleder, hvor formålet er at få især projektejerens accept af opgavens videre forløb i forhold til indhold, økonomi, fremdrift, risiko, evt. behov for justeringer mm. Leverancerne ved faseovergangene skal danne grundlag for styregruppens beslutning om fortsættelse og eventuelle behov for justeringer i projektet. 7

11 Illustration af leverancer ved faseovergange Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Idéfase Planlægningsfase Gennemførelsesfase Afslutningsfase Idébeskrivelse Projektbeskrivelse Business case Risikoanalyse Interessentanalyse Kommunikationsplan Leverancer i hht. milepælsplanen i projektbeskrivelsen Statusrapport Opdateret kommunikationsplan Opdateret business case Tjekliste for implementeringsplan Opfølgning på business case Evalueringsrapport Projektets fremgangsmåde Selvom faseinddelingen kan se meget lineær ud, er der ikke noget til hinder for at gennemføre projektet som iterationer, prototyper eller pilotforløb. Det bør for hvert projekt overvejes, hvilken fremgangsmåde, som i praksis er den bedste i forhold til opgaven. Projektets fremgangsmåde skal ses som, hvordan man i praksis gennemfører projektet, altså hvordan processen for gennemførelsesfasen tænkes gennemført. I afsnittet om gennemførelsesfasen vil dette blive uddybet. Idefasen Idefasen er den del af et projekt, hvor projektet er mindst defineret, og hvor der derfor er plads til at være kreativ og at kvalificere tanken bag projektidéen. Afhængigt af hvor fastlagt opgaven er, når den når koncernstabene, vil idéfasens indhold dog variere. Er opgavens formål og mål allerede defineret, vil indholdet i idéfasen snarere dreje sig om at afdække eksisterende rammer for opgaveløsningen som f.eks. regionale politikker, strategier, lovgivning samt eksisterende initiativer og aktiviteter som udgangspunkt for planlægningsfasen. En vigtig del af idéfasen vil dog være at bidrage til at skabe en intern fælles forståelse af projektet blandt relevante parter. En grundig, tidlig inddragelse af interessenter med henblik på at kunne påvirke formål og projektindhold er særligt vigtigt, hvis projektet omhandler opgaver, som falder i en gråzone mellem forskellige stabe/enheders kompetencefelter. Formår projektlederen at inddrage interessenter tidligt i ide- og planlægningsfasen, vil dette i nogle situationer kunne supplere, minimere eller eventuelt helt erstatte løbende inddragelse i gennemførelsesog afslutningsfasen. Det ligger implicit i projektforståelsen, at der eksisterer et formål, og at der kan sættes klare mål og rammer op for at indfri projektets resultater. Som en del af beskrivelsen indgår en indledende overvejelse om de forretningsmæssige gevinster i projektet i forhold til Region Hovedstadens 8

12 målsætninger. Disse gevinster og omkostninger beskrives i en business case, der løbende kvalificeres gennem projektets faser. Leverancen ved første gate er en Idebeskrivelse eller et Oplæg fra idéindehaveren eller projektlederen, som i korte vendinger beskriver formål, muligheder og krav til projektets gennemførelse. Oplægget præsenteres for projektejeren/styregruppen eller ledelsen ved faseovergangen, hvorudfra der træffes beslutning om at afslå eller igangsætte projektet, hvorefter næste fase kan gå i gang. Planlægningsfasen I projektplanlægningsfasen planlægges projektets resultatmål, succes- og acceptkriterier, milepæle, bemanding, interessentlandskab, organisering, risici og håndtering af risici samt business case. Som en del af planlægningsfasen udarbejdes der en business case for projektet. Business casen bør i relation til projektet indeholde temaer som: - Målgruppe - Afgrænsning - Konsekvenser i relevant tidshorisont - Gevinster og omkostning, såvel økonomiske og ikke-økonomiske Om muligt bør der som en del af business casen udarbejdes flere alternative scenarier, der kan opfylde projektets mål, med deres respektive risikoprofil. Planlægningsfasen fungerer ofte som en involverende proces, hvor deltagerne i projektet diskuterer opgaven med baggrund i brugen af projektværktøjerne. Derigennem opnår projektdeltagerne en fælles forståelse for de forskellige delelementer i projektløsningen, og hvordan man mest hensigtsmæssigt kan håndtere risici, inddrage interessenter og afrapportere til projektejeren. I planlægningsfasen kan man med fordel gøre sig nogle indledende overvejelser om implementeringen af projektet. Ved afslutning af projektplanlægningsfasen skal der foreligge forskellige leverancer, som forelægges styregruppen på et møde forud for næste Gate: Et projektgrundlag eller en projektbeskrivelse, der indeholder en beskrivelse af formål, resultatmål, succes- og acceptkriterier, bemanding, organisering (rammer og betingelser). Business case, der belyser de forretningsmæssige gevinster. Risikoanalyse, der indeholder en identifikation og analyse af risici og plan for håndtering En interessentanalyse, der indeholder en identifikation og analyse af projektets interessenter og plan for håndtering Kommunikationsplan, der beskriver håndteringen af kommunikationen med interessenterne og inddrager elementer fra risikoanalysen 9

13 Gennemførelsesfasen Når mål, rammer, betingelser og plan ligger fast kan den egentlige projektgennemførelse gå igang. Længden af gennemførelsesfasen varierer fra en kort periode på få uger til nogen gange flere år, og der kan være mange styregruppemøder undervejs, efterhånden som forandringer i projektet gør det nødvendigt at justere på projekttrekanten. Hvis gennemførelsesfasen strækker sig over en længere periode, kan man med fordel opdele den i flere delfaser, hvor forventede leverancer ved de enkelte faseovergange fastlægges i henhold til milepælsplanen i projektbeskrivelsen. Som led i projektopfølgning opdateres business casen løbende med henblik på at afklare, om projektet kan leve op til sine formål og fortsat har sin berettigelse, eller om det skal revurderes. I tilrettelæggelsen af hvordan gennemførelsesfasen skal forløbe kan man lade sig inspirere af nedenstående eksempler: Prototyping: Fremgangsmåden prototyping giver projektet mulighed for at lære undervejs i projektet, og implementere denne læring direkte i projektets leverancer for dermed at opnå et bedre slutresultat. F.eks. vil en møbelfabrik ofte fremstille en prototype af en stol, afprøve denne på en brugergruppe og efter feedback justere designet for så til sidst at klargøre produktion af stolen i fuld skala. Prototyping er meget anvendt, og meget velegnet i alle projekter, der er brugerdrevne eller hvor brugerne skal have stor indflydelse på det endelige resultat. Time Boxing: Time Boxing bruges når man af hensyn til tidsrammen for projektet er nødt til at gå på kompromis med indholdet eller kvaliteten. Time Boxing er velegnet hvis projektet kan få fordel af feedback fra brugerne efter idriftstagelse. Det er meget vigtigt at forventningsafstemme med brugerne, at der netop er tale om en ufuldstændig version af den endelige implementering. Softwareproducenter har stor gavn af denne metode, da man altid kan opgradere systemet til en næste version, når fejlene er rettet - og opdaget! Desværre er det ikke altid at brugerne er helt klar over deres rolle i den sammenhæng. Et andet eksempel på Time Boxing kan være et politisk betinget projekt, hvor løsningen skal sættes i drift, f.eks. inden et valg eller lign. Projektgennemførelsesfasen afsluttes med en gate, hvor projektet afleveres, dvs. projektlederen og projektgruppen afrapporterer projektets resultatmål i en statusrapport, hvor eventuelle restaktiviteter identificeres. Der afleveres endvidere en opdateret kommunikationsplan og en opdateret business case til styregrupppens beslutning om projektets afslutningsfase. Afslutningsfasen Alle projekter skal gennemgå en afslutningsfase, hvor læring fra projektet kan samles, og hvor evaluering af projektets metode, proces og resultat kan 10

14 finde sted. Fra gang til gang afstemmes forventninger til aktiviteter i afslutningsfasen. En anden vigtig funktion ved afslutningsfasen er at planlægge den videre implementering af projektets resultater, samt vurdere hvordan man vil måle projektets effekt og succeskriterier fremadrettet. De konkrete leverancer til styregruppen ved afslutning af projektet er en implementeringsplan, en opfølgning på og vurdering af business casen samt en evalueringsrapport. Hvordan bruger jeg fasetænkningen i forhold til de 3 niveauer? En fasemodel kan være en hjælp til at overskue komplekse opgaver, uanset størrelse. Drift: Almindelig sagsbehandling kan planlægges i "årshjul" eller kalendermæssig styring, f.eks. før og efter sommerferien. Her er det særlig vigtigt at sætte tid af til evaluering og læring, så viden systematisk samles op og implementeres i det videre arbejde. Fasemodellen kan rammesætte en slags "projektafslutning" også for forvaltningsopgaver, f.eks. en gang om året. Arbejdsgruppen: Fasemodellen anvendes, hvis det undervejs giver mening at vurdere projektets størrelse, bemanding eller organisering. Dette kan f.eks. være tilfældet, hvis man fra starten er usikker på opgavens omfang eller kompleksitet. Under alle omstændigheder kan projektværktøjerne med fordel anvendes til at afdække risici, vigtige interessenter, konkretisere resultatmål. Projektet: Fasemodellen skal anvendes, og der skal sættes tid af til styregruppemøder eller andre ledelsesmøder med beslutningskompetence overfor projektet. Opmærksomhedspunkter En Faseplan er IKKE en milepælsplan eller en tidsplan - kun en helt overordnet forståelse og opdeling af projektets forløb. Faseplanen gør det muligt at stoppe eller ændre projektet, hvis det undervejs viser sig relevant. Husk at forventningsafstemme niveau for kvalitet i forhold til den valgte fremgangsmåde. Hvis du ikke kender formålet med projektet, kan du ikke opfylde det 11

15 Roller og organisation Projektorganisering gør det muligt at bruge roller i koncernstabene på en ny måde. Hvis det skal skabe effekt i praksis er det vigtigt, at alle kender deres roller, ansvar og forstår hvordan de relaterer sig indbyrdes. Da projekter også tit afviger fra linjeorganiseringen, og dermed en række både im- og eksplicitte rollebeskrivelser, er rollebeskrivelser en nødvendig og meget givende del af projektarbejdsformen. Projekter i koncernstabene vil ALTID basere sig på følgende rollefordeling. Det er væsentligt, at projektlederen er opmærksom på at bruge projektdeltageres kompetencer rigtigt i projektets faser. Er det hensigten, at en person skal bidrage med rådgivning og/eller viden fra personens bagland, bør det overvejes hvorvidt det er mere hensigtsmæssigt at inddrage personen i en sparrings- eller referencegruppe, fremfor som fuldgyldigt medlem af en projektgruppe, se nedenfor om projektgruppe og sparrings- og referencegrupper. Roller i projektet Bestiller / Politisk lag: I koncernstabene kommer opgaver oftest "oppefra" i form af en politisk beslutning, der så skal udmøntes i planlægning og implementering af koncepter, handleplaner m.v. i koncernstabene. Bestilleren ses i projektsammenhæng som værende udenfor selve projektet. Man kan sige, at bestilleren bestiller et projekt hos projektejeren i koncernstabene. Projektejer: Projektejeren er koncernstabenes interne opgavestiller. Projektejeren har ansvar for at fastlægge projektets rammer og projekttrekant. Endvidere skal projektejeren have tilstrækkelig faglig kompetence og mandat til at kunne træffe afgørelser på projektets vegne. Det er endvidere projektejerens ansvar at sikre fornøden kontakt til projektbestilleren, interessenter og referencegruppe. Projektejer er en rolle og vil ofte være enhedschefen, men i princippet kan projektejeren være alle, der blot udstyres med mandat og kompetence til at eje projektet. I mange situationer vil chefgruppen fungere som både bestiller og projektejer, men projekthåndbogen siger ikke noget entydigt om, at det altid vil være sådan. I projektsammenhæng vil projektejerrollen være 12

16 besluttende og rammesættende for projektet. De øvrige sider af linjelederrollen, f.eks. sparring, personaleledelse, fagligt ansvar m.v. hører ikke ind under projektejerrollen. Styregruppe: I visse situationer kan projektejeren i koncernstabene ikke varetage denne rolle alene. Dette er ofte tilfældet i tværorganisatorisk bemandede projekter. Projektejerrollen kan så udvides til at være en egentlig styregruppe for projektet. En styregruppe bør sammensættes af de ledere, hvis ansvarsområder berøres af projektet, og som alligevel ville skulle høres hvis projektet skal ændres undervejs. Med definitionen af en Projektejers / styregruppes rolle er beslutningsansvaret for projektet/opgaven entydigt placeret, hvilket gør det nødvendigt med repræsentation af tilstrækkelig beslutningskompetence hos projektejer såvel som i styregruppen. Projektleder: Projektlederen er ansvarlig for, at projektet gennemføres som aftalt med projektejer/ styregruppe! - Det er projektlederens ansvar at udarbejde og præsentere leverancerne i de enkelte faser, som f.eks.: Ideoplæg, målformulering og projektbeskrivelse Statusrapportering og oplæg ved faseskift Risikoanalyse og interessentanalyse Milepælsplan, aktivitetsplan og ressourcestyring Evaluering og evt. plan for projektets videre forløb (medmindre implemteringsansvaret er videregivet til en ny projektleder) Ledelsesmæssigt er det tillige projektlederens ansvar at sikre motivation hos projektdeltagere ved involvering, projektmøder osv. Gøre projektet synligt ved aktiv kommunikation Sikre at risici bliver håndteret Projektgruppen: Projektlederen og projektgruppen udfører projektets aktiviteter. Det enkelte projektgruppemedlem refererer i opgavesammenhæng til projektlederen. Projektlederen har derfor, inden for den aftalte projektramme, bemyndigelse til at sætte opgaver i gang i projektgruppen og indkalde til projektgruppemøder. Ved uenighed må sagen drøftes med nærmeste linjeleder/chef. Forventningsafstemning om hvad deltagelse i et givet projekt ressourcemæssigt indebærer, samt en accept af dette i linieorganisationen, er en afgørende forudsætning for deltagelse i projektgruppen. Referencegruppen: Det kan være nødvendigt eller hensigtsmæssigt at inddrage interessenter, brugere, borgere eller eksperter i et vist omfang. I projektbeskrivelsen fastlægges normer og ambitionsniveau for inddragelse af referencepersoner. I 13

17 modsætning til projektgruppen er referencegruppen kun en høringsgruppe, der altså ikke har reference til projektlederen. Niveauet for inddragelse af referencepersoner fastlægges i målanalysens afsnit om projektets fremgangsmåde. Sparringsgruppen: Ud over referencepersoner kan det være hensigtsmæssigt at oprette en intern sparringsgruppe. Rollen kan f.eks. udfyldes af personer fra enheden eller naboenheden, eller af personer, der har deltaget i lignende projekter tidligere. Pointen med sparringsgruppen er, at den vil understøtte og coache projektet og projektlederen undervejs. I modsætning til referencegruppen, der i udgangspunktet skal udfordre, inspirere og måske også kritisere projektet, skal sparringgruppen støtte og rådgive projektet bedst muligt til at nå sine mål. Sparringsrollen kan i praksis godt udgøres af ledelsen, men afviger fra projektejerrollen ved at sparringsgruppen ikke er besluttende eller har myndighed overfor projektet. Ingen føler ejerskab over en opgave eller en plan, som de ikke har indflydelse på 14

18 Projektets energi og emotionelle faser For de fleste projekter gælder at den første begejstring over at komme i gang afløses af tvivl omkring hvorvidt projektet når i sikker havn indenfor gældende tidsfrist og økonomi. Projektgruppen vil opleve, at man mister energi og gejst. Forståelse for at dette sker, er et godt skridt på vejen til at identificere konstruktive løsninger og genetablere energien i projektet. Som projektleder gælder det om at anerkende, hvor projektet befinder sig og sikre momentum, fx gennem effektive møde og konkret handlingsplaner for de næste skridt i projektet. Kommunikation omkring opnåede mål og succeser medvirker også til ny energi. I længerevarende projekter, og særligt hvis der sker udefrakommende ændringer i projektets rammer eller ændringer i projektgruppen, kan man opleve flere af disse bølgedale. Projektets organisation Hver gang et projekt etableres, skal den mest hensigtsmæssige organisering vælges. I denne håndbog præsenteres tre grundformer for organisering. Man kan frit vælge mellemformer til disse. Projektet i linjen Denne organisering kræver kun få ændringer i forhold til den daglige organisation. Projektlederen udpeges i enheden og får tildelt projektdeltagere til projektgruppen i fornødent omfang til at løse opgaven. Projektgruppen kan komme fra egen enhed eller fra andre enheder. Uenigheder om deltagelse og engagement blandt projektdeltagerne i forhold til opgaven skal håndteres mellem de respektive enhedschefer. Projektejer vil næsten altid være projektlederens daglige linjeleder, dvs. enhedschefen. 15

19 Projektet i matrix Matrixorganisering medfører, at ansvaret for projektopgaven mere tydeligt forankres i en projektorganisation. Projektet får en mere tydelig ledelse, men samtidig reduceres linjeledelsens indflydelse væsentligt. Metoden anvendes, når opgaven er stor, når der er behov for øget fokus, eller hvis projektets fremdrift let bliver udfordret af daglige administrative opgaver. Matrixorganiseringen ændrer ikke ved medarbejdernes øvrige tilhørsforhold til egen enhed, dog vil en medarbejder, som er allokeret til et projekt på fuld tid, hovedsageligt arbejde i forhold til projektlederen frem for linjelederen. Matrixorganisering er den projektorganisation, der kan give flest rolle- og ressourcemæssige udfordringer mellem projekt- og linjeorganisationen. Årsagen er, at med en matrixorganisation vil både enhedschefer og medarbejdere blive udfordret i sin evne til at adskille rollerne projektejer/enhedschef og projektleder/medarbejder. Uenigheder omkring f.eks. ressourcetildeling eller opgaveløsningen i projektet håndteres af projektejer/styregruppen, hvorfor disse skal være tilstrækkeligt bemandet til at kunne træffe både faglige og økonomiske beslutninger i projektet. 16

20 Skurvognsmodellen Hvis projektet er så krævende, at matrixorganisering ikke er tilstrækkelig, kan man vælge at placere projektet helt udenfor den eksisterende organisation. I praksis vil man oprette en særlig, midlertidig afdeling til sådanne opgaver, men man kan også vælge at oprette en midlertidig projektorganisation. Skurvognsmodellen giver fuld fokus til projektet, men linjeorganisation må så i mellemtiden undvære nøglepersoner i afdelingen. Projektdeltagerne vil i projektets levetid få direkte reference til projektlederen og videre til projektets ejer eller projektchef. Medarbejderen og projektlederen vil ofte være fuldtidsallokeret til opgaven. Modellen bliver kaldt skurvognsmodellen, fordi man skal tænke sig, at man fysisk opfører en skurvogn uden for bygningen til brug for projektet. Her kan man så arbejde uforstyrret, indtil projektet er gennemført. 17