Ledelse mellem drift og udvikling

Transkript

1 Ledelse mellem drift og udvikling Organisation - faste former og løse forbindelser Jens Boe Nielsen 2. Marts 2009

2 Undervisning Teknologi Struktur/Org. Lærer, adm. Leavitt, H. J. Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches

3 Omhandler Historie (før og efter reformen) Lærerkultur og reaktioner på forstyrrelser, f.eks. Gymnasie- og hf-reformerne Forandrede undervisningsmidler/teknologi Forandringernes påvirkning af organisationen

4

5 Lærerkulturen Mål det alment dannende og studieforberedende Fast fagrække (udvidet i 1988) Fast opfattelse af undervisning og vilkår Fokus på faglighed Videnskabstradition kandidatgrad Standardiseret pædagogikum Stærk regelstyring og Centralt pædagogisk tilsyn Central overenskomst Flad organisationsstruktur (få muligheder for karriereforløb) En vis ledelsesfremmedhed Metodefrihed og selvansvar (forsøg på egne initiativer) Stærk samhørighed og lighed Gymnasiet en succes stor tilstrømning

6 Lærerkulturen Enhver lærer er ansvarlig for sin faglighed, og flere gymnasielærere har da også givet udtryk for, at de i sidste instans ikke er underlagt hverken rektor eller bestyrelse, slet ikke amterne, men til en vis grad ministeriet eller de faglige bekendtgørelser, dvs. først og fremmest bevægelserne i den videnskabelige udvikling, sandheden eller videnstrømmene. Gleerup & Wiedemann, De ungdomsgymnasiale læringskulturer udfordringer under krydspres, DIG, 2001.

7 Rektor Inspektorer Sekretariat Samarbejdsudvalg Pædagogisk Råd Aktivitetsudvalg Bygninger, Inventar Budget Pædagogisk Udvalg IB-udvalg (International Baccalaureate)

8 Udviklingsarbejde (2001) Helskoleforsøg: Grundforløb m. IT, sprogfærdighed, grammatik, læsescreening, øget fokus på den enkelte elevs kompetenceudvikling, arbejdsformer Projektarbejdsformen 1.g 3.g (alle bidrager med tid: 15%) Studiefærdigheder: fra elev til studerende

9 Forsøget medførte Stærkt forøget (team)samarbejde Mange flere møder Mange nye faglige og tværfaglige krav (opfølgning af studiefærdigheder og sproglig opmærksomhed, elevens udvikling, bidrag til projektarbejde) Mange skemaændringer Generelt: øget kompleksitet.

10 Team omkring en klasse Teamkoordinatorer To personer + studievejleder Lærerteam Alle lærere i fællesfag (større efter reformen) Hele lærergruppen

11 Et team er et.. Koordineringsorgan til løsning af institutionens opgaver tæt på den enkelte Redskab til at sikre en samlet høj kvalitet Mange ressourcer tilsammen Høj grad af kontrol af ideer Miljø for læring Udvikling af individuelle kompetencer Udvikling af kompetencer som er socialt forankrede Fremmer processer i form af vidensgenerering og vidensdeling (reflektioner om didaktik)

12 Fra direktør i eget klasseværelse til Medarbejder i organisationen

13 Undervisning Teknologi Struktur Lærer, adm. Leavitt, H. J. Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches

14 Teknologi Udviklingen af Lectio forår 2003 Udvikling af IT-programmer: grammatik, studiefærdigheder, sprogforståelse. Udskiftning af Skolekom med Fronter Indretning af studiecenter

15 En organisation, som kan løfte opgaven? Den nuværende: læreren, faget, faggruppen, PU, BIB, AU, PR kan ikke! For mange beslutninger, som kræver stor baggrundsviden (også på vej mod strukturreformen) Alt for megen information Mange nye opgaver, som skal løses i nye fællesskaber Ikke omverdensfølsom nok

16 To valgmuligheder! Rebureaukratisering (tæt-fast-koblet) Decentralisering mod et ad-hockrati/ en løst koblet organisation

17 Fordeling af ledelseskompetencer Hvem har ansvaret for administrative rutiner? Personaleledelse hvor er det placeret? Pædagogisk ledelse hvor er det placeret? Strategisk ledelse? (sikring af informationsveje, indre sammenhæng, udvalgskompetencer, fagligt og socialt tilhørsforhold)

18 En organisation, som kan løfte opgaven? En løst koblet organisation* bestående af teams omkring en klasse (sammen med faggrupper og faglige grupper/teams, projektgrupper) kan måske. Tydelig centralisering af overordnede organisatoriske, pædagogiske og udviklingsorienterede mål Decentralisering af faglige, pædagogiske og administrative beslutninger og arbejdsgange Ole Thyssen: det er ikke et enten-eller men et både-og *Peter Henrik Raae: Gymnasiepædagogik s. 475

19 To organisationsdage : Hvad skal der til for at give mig en god hverdag på arbejdet? (mytemord og nye projekter mod netværksorganisering) : Hvad lykkedes? Hvad lykkedes ikke? Hvad er ikke færdigt?

20 Eksempler på projekter Kan Lectio ikke overtage Fronters funktioner? Bedre planlægning af skoleåret Bedre arbejdsmiljø: Peppe s Pizza PR = Pædagogisk Revolution Studieretningssamarbejde og beslutningskompetence Elevmedbestemmelse i projektarbejde Databaser for at-forløb Ledelsesprojekt

21 Vores syn på organisationen: Som institution anerkender vi, at organisationen tilsyneladende rummer uoverskuelighed og vi accepterer den usikkerhed, som følger heraf. Gennem ansættelse af og udvikling af højt kvalificerede medarbejdere, og ved at understøtte en kultur, hvor der både er plads til at begå fejl og tradition for at anerkende godt arbejde, sigter vi på at skabe en motiverende og lærerig arbejdsplads, hvor både den enkelte medarbejder og organisationen udvikler sig.

22 Org

23 Mod nye kvaliteter i arbejdet Livslang læring og fokus på egen kompetenceudvikling Mere flerfagligt samarbejde/bredere aktionsradius Variation m. flere arbejdsformer Samarbejde i selvstændige teams - uv.s organisering, tættere socialt netværk Muligheder for individuelle hensyn i skemaet Ny Løn nye arbejdsmotiver? Indførelse af karrieremuligheder: - flere inspektorer - funktioner Nye (efter/videre)uddannelsesmuligheder

24 Betydning for den enkelte lærer! Ansvarlig for Faget Selvkørende/selvledende (metodefrihed, efteruddannelse mv.) Sikring af faglig dybde Direktør i eget lokale Medansvarlig for sammenhængen Indordning under fællesskabet. Sikring af faglig dybde og arbejdsformer Medarbejder i en fælles organisation

25 Ledelse hvordan? Fordele ansvar og opgaver Støtte ideer, udvalg, projekter Udfordre og skabe tvivl (Weick) Sikre sammenhængskraft (undgå balkanisering) Sikre kompetenceudviklingen (MUS, TUS) Sikre motiverende miljø, som fastholder og tiltrækker kvalificeret personale (CV-pleje!) Sikre at organisationen kan imødekomme forventningerne (krydspresset)