Strategi for Mariehjemmene

Transkript

1 Strategi for Mariehjemmene Mariehjemmenes visioner: Mariehjemmene vil være førende leverandør af velfærdsydelser. Det betyder, at Mariehjemmenes ydelser er efterspurgt af kommunerne/borgerne, at Mariehjemmene er efterspurgt af kommuner, regioner, bruger- og pårørendeorganisationer og privatpersoner ved planer om etablering af/og udvikling af tilbud/ydelser, at Mariehjemmene er efterspurgt af potentielle bestyrelsesmedlemmer, ledere og medarbejdere, fordi vi er en attraktiv virksomhed, at bestyrelsesmedlemmer, ledere og medarbejdere i Mariehjemmene er aktive medspillere i skabelsen af en attraktiv virksomhed, hvilket bl.a. kan aflæses i et godt arbejdsmiljø, lavt sygefravær og lav personaleomsætning, At Mariehjemmene leverer ydelser, hvor der er sammenhæng mellem kvalitet og pris og med fokus på kvalitetsudvikling og brugerinddragelse. 1 Mariehjemmene vil være aktive medspillere i lokalsamfundet/civilsamfundet. Det betyder, at Mariehjemmene, herunder det enkelte Mariehjem, deltager og er en aktiv del af lokalsamfundet. at Mariehjemmene, herunder det enkelte Mariehjem, udvikler og præger civilsamfundet. at det enkelte Mariehjem inviterer lokalsamfundet ind i huset. For at realisere disse visioner har Mariehjemmene formuleret STRATEGISKE INTENTIONER vedrørende Bestyrelsesarbejdet i Mariehjemmene. Ledelsesopgaven i Mariehjemmene. Kvaliteten i Mariehjemmene. De strategiske intentioner omfatter alle aktiviteter i Mariehjemmene, d.v.s. både hovedkontoret og de enkelte Mariehjem. Strategisk intention nr. 1: Bestyrelsesarbejdet i Mariehjemmene

2 En velfungerende bestyrelse med kompetente medlemmer er essentiel i den struktur, som Mariehjemmene har valgt at organisere sine aktiviteter i: Den selvejende Institution. En god bestyrelse er omdrejningspunkt og garant for, at det enkelte Mariehjem og Fonden trives, udvikler sig og ligger lunt i markedet for velfærdsydelser. Bestyrelsesarbejdet er frivilligt og ulønnet. I øjeblikket er knap 100 personer engageret i de 18 bestyrelser i Mariehjemmene. Fondens bestyrelse afspejler de enkelte hjem, da den nuværende struktur lægger op til, at samtlige Mariehjem er repræsenteret i Fondsbestyrelsen. Mariehjemmenes struktur er unik, da de enkelte Mariehjem er selvstændige og relationen til Hovedkontoret i hverdagen er begrænset til en leverandørrolle i kraft af kontingent- og administrationsaftalen. Der er dog også bindinger, som allerede i dag befordrer en fællesskabskultur. Her kan nævnes: a) Fonden Mariehjemmene har et medejerskab til flere af Mariehjemmenes ejendomme. b) Fondsbestyrelsen udpeger medlemmer til bestyrelserne. c) Hovedkontoret deltager i samtlige bestyrelsesmøder. d) Hovedkontoret deltager i rekrutteringen af forstandere. e) Hovedkontoret tilrettelægger fælles uddannelsesaktiviteter m.v. 2 Den decentrale struktur er en udfordring, når der skal ske en nødvendig udvikling for at bevare en andel af et marked, der er i hastig forandring. Et stærkere og forpligtende fællesskab som skabelsen og medlemskabet af Selveje Danmark allerede er et udtryk for er et vigtigt redskab for at kunne udvikle organisationen og dermed ruste den til fremtidens udfordringer. Men hvordan styrke fællesskabet uden at give køb på det enkelte Mariehjems selvstændighed? Fonden Mariehjemmenes bestyrelse Fondsbestyrelsens væsentligste opgave ifølge vedtægterne er at påse, at fondens administration og økonomiske anliggender varetages under hensyn til fondens formål og de regler, der til enhver tid gælder. Herudover er fondens bestyrelse arbejdsgiver for fondens direktør. Fondsbestyrelsen består p.t. af 23 medlemmer, heraf 2 repræsentanter for henholdsvis forstandere og medarbejdere. Samtlige 18 Mariehjem er repræsenteret i bestyrelsen, typisk ved formanden. Fondsbestyrelsen mødes 4 gange årligt på Hovedkontoret i Virum. Hvert møde er planlagt til at vare 2 timer. Det er med den nuværende organisationsform vanskeligt at inddrage, motivere og engagere samtlige bestyrelsesmedlemmer. De aktive i bestyrelsen har til gengæld stor indflydelse på beslutningerne. Dagsorden og dermed også oplæg til beslutninger forberedes i en snæver kreds, typisk af formanden og direktøren. Det er vanskeligt at få tid på møderne til mere strategiske, tematiserede drøftelser, der vedrører organisationens udvikling og fremtid. Dagsordenen er derfor mere af orienterende karakter og ikke særlig dialogorienteret. Der er taget initiativ til mere tematiserede møder, ligesom der har været afholdt et meget vellykket strategiseminar. Mariehjemmene finder det nødvendigt, At alle medlemmer af fondsbestyrelsen er kompetente, aktive, engagerede og motiverede for at deltage i udviklingen af Mariehjemmene. At fondsbestyrelsen støtter udviklingen af fællesskabet mellem de enkelte Mariehjem.

3 Dette kan ses ved, at fondsbestyrelsens medlemmer deltager og er aktive i bestyrelsesmøderne, at fondsbestyrelsens medlemmer er fortaler for Mariehjemmene ved at deltage i konferencer, udtale sig til medier, deltage i netværk og møder med samarbejdsparter m.v., at fondsbestyrelsens medlemmer er i stand til at få engageret andre bestyrelsesmedlemmer i organisationen gennem deltagelse i netværk, mentorordninger, temamøder m.v. For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal fondsbestyrelsen tage initiativ til følgende overordnede indsatser: 3 Etablering af en mindre fondsbestyrelse, der mødes oftere end den nuværende. Etablering af netværksgrupper af bestyrelsesmedlemmer og andre i forbindelse med konkrete udviklingsaktiviteter. Etablering af kompetenceudviklingsaktiviteter for medlemmerne. Afholdelse af en årlig (bestyrelses)konference. Tilskynde til, at medlemmerne er aktive i andre sammenhænge, f.eks. i andre organisationer. Fondsbestyrelsen skal sikre, At der er den balance mellem fællesskabet og det enkelte Mariehjems unikke særkende. At der skal afsættes tid og ressourcer til at styrke samspillet, således at det bygger på pålidelighed, dialog og ærlighed. At en mindre fondsbestyrelse ikke øger distancen mellem fondsbestyrelsen og bestyrelsesmedlemmerne i de enkelte Mariehjem. At de Mariehjem, som ikke er repræsenteret i fondsbestyrelsen, ikke bliver glemt. At der er fokus på inddragelse af alle bestyrelser. At bestyrelsesarbejdet er effektivt, da det er i konkurrence med andre aktiviteter, især hos de medlemmer, der også er aktive på arbejdsmarkedet. De enkelte Mariehjems bestyrelser Hvert af de 18 Mariehjem har sin egen bestyrelse med 3-7 medlemmer. Medlemmerne arbejder frivilligt og er typisk udpeget af fondsbestyrelsen. Enkelte bestyrelser udpeger selv sine medlemmer, og enkelte bestyrelsesmedlemmer udpeges af andre organisationer. Rekruttering af nye medlemmer foregår i et samarbejde mellem hovedkontor, bestyrelse og forstander. Bestyrelsen har i samarbejde med forstanderen ansvaret for den overordnede drift af det enkelte Mariehjem. Bestyrelsen ansætter og afskediger forstanderen. Bestyrelsen kan bede om indsigt i alle spørgsmål vedrørende Mariehjemmets drift. Mariehjemmene finder det nødvendigt,

4 At alle bestyrelsesmedlemmer i de enkelte Mariehjem er kompetente, aktive, engagerede og motiverede for at deltage i ledelsen og udviklingen af det enkelte Mariehjem. At de enkelte Mariehjems bestyrelser deltager i fælles aktiviteter med andre Mariehjem. At det enkelte Mariehjems unikke særkende bevares. Dette kan ses ved, At medlemmerne i de enkelte Mariehjems bestyrelser deltager og er aktive i bestyrelsesmøderne. At medlemmerne i de enkelte Mariehjems bestyrelser deltager i fællesskabet med de andre Mariehjem, f.eks. i netværk, mentorordninger, temamøder m.v. At medlemmerne i de enkelte Mariehjems bestyrelser er fortalere i lokalsamfundet for det pågældende Mariehjem. At medlemmerne i de enkelte Mariehjems bestyrelser går forrest i forhold til social entrepreneurship i lokalsamfundet. At det er nemt at rekruttere nye bestyrelsesmedlemmer til det enkelte Mariehjem. At det enkelte Mariehjems unikke særkende står tydeligt. 4 For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal den enkelte bestyrelse bakke op om følgende overordnede indsatser: Etablering af netværks- og kompetenceudviklingsaktiviteter for bestyrelsesmedlemmer og andre på tværs af de enkelte Mariehjem. Fremme bestyrelsesmedlemmers deltagelse i lokal- og civilsamfundsaktiviteter. Den enkelte bestyrelse skal sikre, Aktiviteter At der er den balance mellem fællesskabet og det enkelte Mariehjems unikke særkende. At der afsættes tid og ressourcer til at styrke samspillet, således at det bygger på pålidelighed, dialog og ærlighed. At bestyrelsen er tilstrækkeligt forankret i det enkelte Mariehjems lokalsamfund. At bestyrelsesarbejdet er effektivt, da det er i konkurrence med andre aktiviteter, især hos de medlemmer, der også er aktive på arbejdsmarkedet. Aktivitet Målsætning Milepæle Ansvarlig Tidsplan Økonomi ( kr.- puljen) Ny fondsbestyrelses-struktur Fondsbestyrelsens Fondsbestyrelsen nedsætter Arbejdsgruppe Besluttes

5 Bestyrelseshåndbog - Koncept for udvælgelse af nye bestyrelsesmedlemmer. - Introduktion af nye bestyrelsesmedlemmer - Mentorordning for nye formænd. - Formandens samspil med forstanderen. - Koncept for LederUdviklings- Samtalen og lønsamtalen. - Tema- og dialogmøder for bestyrelsesmedlemmer. - Årlig bestyrelseskonference. - Koncept for evaluering af bestyrelsesarbejdet. Udvikling af bestyrelsens indsigt i driften. Forventningsafstemning og retningslinjer for samspillet mellem bestyrelse og forstander. beslutningskraft styrkes. arbejdsgruppe den og kommer med forslag til bl.a. fondsbestyrelsens størrelse, sammensætning, mødekadence, underudvalg, evt. honorering. Det enkelte bestyrelsesmedlems viden om sin rolle og sit ansvar styrkes. Bestyrelsernes information om driften styrkes. Se nedenfor under ledelse. Hovedkontoret nedsætter arbejdsgruppe den Der udarbejdes i første omgang en bruttoliste med de nødvendige tiltag. Forelægges bestyrelsen den Der indhentes eksempler fra andre organisationer. Opgaven tilrettelægges og prioriteres ud fra, hvad der er vigtigst. Den enkelte bestyrelse beslutter indikatorer. nedsættes Arbejdsgruppe nedsættes Arbejdsgruppe nedsættes den Besluttes den Arbejdsgruppe nedsættes i Q1/2014 5

6 Strategisk intention nr. 2: Ledelse i Mariehjemmene Et kompetent samspil mellem hovedkontor, bestyrelse, ledelse og medarbejdere er en væsentlig forudsætning for, at Mariehjemmene kan leve op til de krav og forventninger, der stilles til en leverandør af offentlige velfærdsydelser, hvor krav om ansvarlighed og gennemsigtighed er reguleret i lovgivning, politikker og instrukser m.v. Den lokale bestyrelse, forstander, medarbejdere og beboere er gensidigt hinandens forudsætning for at lykkes med dét, som gør en forskel. Denne strategi beskriver ikke alle facetter af kompetent ledelse i Mariehjemmene, men den ser på sammenspillet med den lokale bestyrelse, fondens hovedkontor og på tværs af hjemmene. Det skyldes blandt andet, at hvert hjem har en bestyrelse, og der er en hovedbestyrelse for Fonden Mariehjemmene, og der foregår aktiviteter på tværs af hjemmene. Ligeledes er områderne reguleret af lovbestemte serviceydelser. Nogle hjem har traditionelle driftsoverenskomster, andre hjem har mere markedsorienteret drift, mens de nye hjem drives efter friplejeboligloven. Det stiller forskellige krav og udfordringer til bestyrelser, forstandere og hovedkontoret, når der skal satses på at styrke fællesskabet, således at de forskellige driftsformer kan berige, styrke og udvikle fællesskabet i Mariehjemmene. 6 Daglig ledelse i forhold til bestyrelsen på det enkelte hjem. Hver enkelt forstander i Mariehjemmene har en lokal bestyrelse, som er topledelse for det enkelte hjem, som har det overordnede ansvar for det enkelte hjem. Mellem den lokale bestyrelse og forstander er der en gensidig afhængighed, og dette samarbejde skal være transparent og bygge på dialog, pålidelighed og ærlighed. Bestyrelsen er afhængig af information fra forstanderen, når det drejer sig om at skabe forbindelse til den øvrige del af hjemmet. Forstanderen refererer direkte til bestyrelsen. Mariehjemmene finder det nødvendigt, At lokalbestyrelse, forstander og medarbejdere samarbejder om at udvikle en reflekterende kultur, hvor forskellighed anerkendes og anvendes konstruktivt til at udvikle kvalitet og effektivitet. At den enkelte forstander arbejder bevidst med bestyrelsen og bruger tid og kræfter på ikke alene at håndtere relationer til medarbejderne og beboere, men også relationer til deres bestyrelse. Dette kan ses ved, At der sker en styrkelse af relationen mellem den enkelte bestyrelse og forstander. At der arbejdes med en konkret forventningsafstemning mellem bestyrelse og forstander. At der arbejdes med at finde frem til en stil i forhold til at dele information med bestyrelsen. At forstanderen trækker selektivt på formandens tid og ressourcer. For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal der gennemføres følgende overordnede indsatser: At den lokale bestyrelse i dialog med forstander får udarbejdet retningslinjer for samarbejdet, herunder forventningsafstemning. At der er en tydelig arbejdsdeling mellem bestyrelsen og forstander.

7 Den lokale bestyrelse og forstander skal sikre: Aktiviteter: At der er den balance mellem fællesskabet og det enkelte Mariehjems unikke særkende. At der skal afsættes tid og ressourcer til at styrke samspillet, således at det bygger på pålidelighed, dialog og ærlighed. Aktivitet Målsætning Milepæle Ansvarlig Tidsplan Økonomi Forventningsafstemning Der ønskes en klar Den enkelte Den lokale Det skal drøftes i og retningslinjer for arbejdsdeling mellem bestyrelse gennemgår bestyrelse, det enkelte samspillet mellem forstander, bestyrelse og vedtægterne: er de forstander og Mariehjems bestyrelse og Hovedkontor/fondsbestyrelse. tidssvarende? hovedkontoret bestyrelse i 2013 forstander. Bestyrelsens opgaver og ansvar beskrives. Retningslinjer for samarbejdet beskrives. Endvidere drøftes og udvikles forstanderens funktionsbeskrivelse, og der udarbejdes et årshjul for bestyrelsens arbejde. 7 Funktionsbeskrivelse udarbejdes eller revideres for forstander hvert andet år. Årshjul for samarbejdet med lokalbestyrelse og forstander. Funktionsbeskrivelsen for forstanderen er altid up-todate. Bestyrelsens arbejde er præget af kvalitet og overblik. Dette foregår i den enkelte bestyrelse i løbet af Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor.

8 Daglig ledelse i forhold til Fonden Mariehjemmene/hovedkontoret Hver enkelt forstander i Mariehjemmene har et samarbejde med Hovedkontoret, som varetager en række opgaver for det enkelte hjem. Forstanderen skal være optaget af at trække på Hovedkontorets ressourcer/kompetencer og kende organisationen. Det er en ledelsesopgave at samarbejde og fremme fællesskab, helhed og synergier. Alle hjem er derfor medlem af Fonden Mariehjemmene. Det stiller krav om at kunne have blik for og håndtere flere helheder, skifte mellem dem og prioritere. Mariehjemmene finder det nødvendigt, At samarbejdet mellem Hovedkontoret og det enkelte hjem er balanceret. At kontingent- og administrationsaftalen revideres og udvikles, således at den bidrager til at udvikle det enkelte hjem. 8 Dette kan ses ved: At der sker en styrkelse af relationen med fonden og det enkelte hjem, At der sker en forventningsstemning med det enkelte hjem og hovedkontor, At fællesskabet bliver styrket, At der sker en forenkling af administrationsaftalen mellem det enkelte hjem og hovedkontor. For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal der gennemføres følgende overordnede indsatser: At det enkelte hjem i dialog med hovedkontoret får udarbejdet retningslinjer for samarbejdet, herunder forventningsafstemning, At der er en tydelig arbejdsdeling mellem forstander og hovedkontoret. Det enkelte hjem og forstander skal sikre: Aktiviteter At der er den balance mellem fællesskabet og det enkelte Mariehjems unikke særkende. At der arbejdes med at balancere samarbejdet, så det er meningsfyldt og økonomisk bæredygtigt. Aktivitet Målsætning Milepæle Ansvarlig Tidsplan Økonomi Udvikling af ny kontingent- og administrationsaftale for Mariehjemmene. Hovedkontoret i samspil med det enkelte Mariehjem. Afsluttes den Implementeres i budget Der skal udvikles en moderne og tidssvarende ramme for samarbejdet mellem Hovedkontoret og det enkelte hjem, således Der indhentes inspiration fra andre organisationer. Forstanderne inddrages på en temadag. Procesplan godkendes af

9 at samarbejdet er præget af klarhed og transparens. Dette nedfældes i en kontingent- og administrationsaftale. fondsbestyrelsen den 17. april Arbejdet afsluttes i 2013 med henblik på indgåelse af en ny aftale med det enkelte Mariehjem, der gælder fra og med budget Ledelse på tværs af Mariehjemmene Som forstander i Mariehjemmene skal man være optaget af eget hjem/tilbud. Men man skal også være optaget af, hvad der sker i omverdenen, herunder de andre Mariehjem. Ledelse er at have udsyn og at deltage i fælleskabet. Mariehjemmene skal tænke og arbejde på netværk og værdikæder, hvor alle inkluderes. Mariehjemmene finder det nødvendigt, At samarbejdet bliver udviklet på tværs af hjemmene. At der skabes relevante aktiviteter og begivenheder, som genererer større sammenhængkraft på tværs af Mariehjemmene. Dette kan ses ved: At der sker en styrkelse af relationen mellem fonden og det enkelte hjem. At der skabes flere udvekslinger af viden og erfaringer på tværs af hjemmene. At der er en større deltagelse i fællesaktiviteter. For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal der gennemføres følgende overordnede indsatser: At det enkelte hjem prioriterer fællesskabet og deltager i relevante aktiviteter, At der afholdes flere aktiviteter på tværs af hjemmene Det enkelte hjem og forstander skal sikre: At der er balance mellem fællesskabet og det enkelte Mariehjems unikke særkende. At det enkelte hjem arbejder med at profilere og bidrage til fællesskabet, så det bliver en naturlig del af det at være ansat, være bestyrelsesmedlem eller beboer på et Mariehjem.

10 Aktiviteter Aktivitet Målsætning Milepæle Ansvarlig Tidsplan Økonomi Fire faglige temadage for medarbejdere Der etableres fælles faglige platforme på tværs af Mariehjemmene. Igangsættes i første kvartal For medarbejdere afholdes temadag én gang i kvartalet. Relevante emner på bedding: Magtanvendelse. Handleplaner. Motivationsteori. Hovedkontoret Der afholdes 4 temadage i De er delvist finansieret af deltagerne. 10 To temadage og studietur for lederne Se ovenfor. For ledere afholdes to temadage om året. Første gang i andet kvartal Temaer: Daglig ledelse og bestyrelsen. Coaching på tværs af forstandergruppen. Herudover afholdes i efteråret 2013 en studietur for forstanderne til et sted i Europa. Temadagene kan endvidere kombineres med besøg hos hinanden. Fondens hovedkontor i samarbejde med forstanderne Der afholdes to temadage i 2013 Det er delvist finansieret af deltagerne To temadage vedrørende arbejdsmiljø Se ovenfor. Etablering af en inspirationsplatform for arbejdsmiljø For arbejdsmiljøansvarlige afholdes to temadage om året til inspiration og udvikling af arbejdet med forbedring af arbejdsmiljøet. Igangsættes i andet kvartal Fondens hovedkontor i samarbejde med forstanderne De afholdes to temadage i 2013 Fonden finansierer dette. Fire intro-møder for (nye) medarbejdere Udvikling af kendskabet til Mariehjemmene I hvert kvartal afholdes et introduktionsmøde. Aktiviteten er etableret i Fondens Hovedkontor Er igangsat. Fonden finansierer denne aktivitet

11 2012 og fortsættes i Strategisk intention nr. 3: Kvalitet i Mariehjemmene Mariehjemmene opererer i et marked, hvor pris og kvalitet er afgørende for, om kommunerne/borgerne ønsker at købe vores ydelser. Mariehjemmene har ikke i dag en fælles opfattelse af, hvad kvalitet og kvalitetsudvikling er. Vi har heller ikke en kultur, hvor vi drøfter kvalitet på tværs af de enkelte Mariehjem. Det vil være afgørende for vores fremtidige muligheder for at afsætte vores boliger/pladser, at vi kan dokumentere og videreudvikle kvaliteten af vores ydelser. Kvalitetsudviklingen skal samtidig synliggøre Mariehjemmene som leverandør af højt specialiserede tilbud på det sociale område samt plejehjemsområdet - og som samarbejdspartner og medspiller i udviklingen af kvalitet, kontinuitet, innovation og økonomisk bæredygtighed i de ydelser, som borgerne tilbydes. 11 Der er mange nuancer i kvalitetsbegrebet, men en enkel definition, som lægger sig op ad kvalitetsudvikling i den offentlige sektor er: bestræbelsen på at opnår en løbende, konstatérbar forøgelse af den værdiskabelse, der sker på det pågældende aktivitetsområde, med sigte på at opnå det højest mulige niveau inden for rammerne af politisk fastsatte mål og midler. Kvalitet opfattes her synonymt med værdi for borgeren, ikke som en absolut eller eksklusiv egenskab ved objekter. Kvalitet kan således være relationer mellem borgeren og medarbejderen samt være procesorienteret og have en dynamisk tilgang til kvalitetsudvikling, hvor skabelse af værdi både kan være udtalte og uudtalte behov 1. Til sammenligning definerer Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren kvalitet som: de samlede egenskaber ved en genstand eller handling, der betegner dens evne til at opfylde et behov. Kvalitet er et udtryk for, i hvilken grad resultatet imødekommer de specificerede behov 2. Mariehjemmene finder det nødvendigt, At kvalitetsbegrebet i Mariehjemmene defineres. At Mariehjemmene har en høj kvalitet i kerneydelserne og løbende har fokus på at dokumentere og forbedre kvaliteten af ydelserne. At Mariehjemmene fokuserer på tillid, fairness og samarbejde som en kerneopgave i kvalitetsudviklingen med henblik på at øge medarbejdernes trivsel og højne kvaliteten, produktiviteten samt innovationsevnen. Dette kan ses ved, 1 Kommunernes Landsforening, Danske Regioner, Socialpædagogerne Netværk for Socialpædagogisk Kvalitetsudvikling: (september 2009). Metodekatalog. Version J. Kjærgaard et al. (2001): Kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet en lærebog. København. Munksgaard, s

12 At Mariehjemmene fokuserer på, hvilke vidensbehov og aktivitetsområder vi bør tage i betragtning ved tilrettelæggelse af en samlet kvalitetsstrategi i forhold til at være den førende leverandør af velfærdsydelser. At kvalitetsudvikling i Mariehjemmene i høj grad afspejler det enkelte Mariehjems behov for at arbejde med kvalitative tiltag og udvikling af kvaliteten på stedet. Det enkelte Mariehjem sætter mål op for stedet og resultater heraf (som er i tråd med det overordnede kvalitetsbegreb i Mariehjemmene). At systematisk kvalitetsudvikling kan være med til at skabe bedre vilkår på det enkelte Mariehjem og hjemmets ydelser. Mariehjemmene har fokus på at gøre sin læring systematisk, herunder dokumentation, blandt andet ved at det enkelte Mariehjem løbende arbejder med udvikling, at udviklingen sker på et underbygget grundlag, og at udviklingen sker på alle områder i det enkelte Mariehjem. 12 For at bringe Mariehjemmene i denne retning skal der gennemføres følgende overordnede indsatser: At Mariehjemmene definerer et kvalitetsbegreb, set i forhold til en samlet kvalitetsstrategi. At de enkelte Mariehjems bestyrelser og forstander sammen udarbejder en overordnet strategi, herunder virksomhedsplaner, hvor der også indgår udviklingsmål i forhold til kvalitetsudvikling. At arbejdet med kvalitetsudvikling, eventuelt ud fra en kvalitetsmodel giver mulighed for at målrette nye drøftelser, tiltag og rammesætning af, hvad Fonden Mariehjemmene og det enkelte Mariehjem skal prioritere at arbejde med i det/de kommende år. At den fælles systematik er med til at generere øget klarhed og gennemsigtighed i vores ydelser både i forhold til kunderne, men også i forhold til hinanden på tværs af Mariehjemmene. At social kapital er integreret i kvalitetsudviklingen. At den enkelte beboers perspektiv på egen livskvalitet er et centralt element. Udvikling i kvaliteten skal give mening for medarbejderne i forhold til at have fokus på Ledelsesmæssige gevinster Faglige gevinster Økonomiske gevinster Personalemæssige gevinster Gevinster for beboerne og pårørende. Det giver ligeledes mening at kunne dokumentere kvaliteten af indsatserne, da det er afgørende både for beboerne og medarbejderne (og således også kommuner) at vide, om ydelserne virker, og hvordan de virker. Mariehjemmene skal sikre, At definitionen af kvalitetsbegrebet både kan rumme det specialiserede socialområde og plejehjemsområdet. At den røde tråd i kvalitetsarbejdet bevares på tværs af Mariehjemmene.

13 Aktiviteter At mål, indsatser og resultater sammentænkes, i Hovedkontoret, det enkelte Mariehjem og på tværs. At der bevidst arbejdes med strategisk ledelse og fælles faglig udvikling for at sikre den røde tråd og dermed en helhedsorienteret indsats. At forskellige fagområder kræver forskellige tilgange. Aktivitet Målsætning Milepæle Ansvarlig Tidsplan Økonomi Definition af kvalitetsbegrebet Mariehjemmenes interessenter og kunder efterspørger, at vi kan dokumentere indsatsen, da det er afgørende for alle interessenter omkring et Mariehjem at vide, om indsatsen virker, og hvordan den virker. En fælles systematik vil endvidere kunne generere viden på tværs af Mariehjemmene. På et overordnet Mariehjems-niveau skal defineres et fælles kvalitetsbegreb og en overordnet kvalitetsstrategi. I det enkelte Mariehjem indarbejdes mål for kvalitetsudvikling i virksomhedsplanen. Det er et vigtigt og centralt element, at Mariehjemmenes kvalitetsbegreb tager En bred sammensat arbejdsgruppe nedsættes på forstandermødet den 3. juni Kommissorium aftales på samme møde. Fondsbestyrelsen orienteres på mødet den 19. juni Bred arbejdsgruppe nedsættes Kommissorium besluttes på forstandermøde den Afsluttes i Q

14 udgangspunkt i den enkelte beboers perspektiv på egen livskvalitet. Udvikling i kvaliteten skal give mening for medarbejderne i forhold til at have fokus på Ledelsesmæssige gevinster Faglige gevinster Økonomiske gevinster Personalemæssige gevinster Gevinster for beboere og pårørende 14 En bred sammensat arbejdsgruppe nedsættes på forstandermødet den 3. juni Kommissorium aftales på samme møde. Fondsbestyrelsen orienteres på mødet den 19. juni Udformning af en Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor samlet kvalitetsstrategi Udvikling af Se ovenfor. Se ovenfor. Se ovenfor

15 Udviklingskompasset Handleplansværktøj udvikles. 15