eller trussel? arbejdskraft, og nogen vælger at flytte egne arbejdspladser eller underleverancer ud af landet. I dette nummer af Inspiration

Transkript

1 N Y H E D S B R E V 9 J U N I Af Michael J. Christensen Center for Uddannelsesplanlægning Center for Uddannelsesplanlægning er et 3-årigt forsøgsprojekt finansieret af Arbejdsmarkedsrådet for Århus amt. Vi inspirerer og støtter mindre og mellemstore virksomheder i at gennemføre systematisk planlægning af medarbejdernes efteruddannelse. Dermed øger virksomhederne deres konkurrenceevne, og medarbejderne står bedre rustet på arbejdsmarkedet. Vores erfarne konsulenter står klar til at rådgive om, hvordan netop din virksomhed bedst og nemmest kommer i gang. Udflytning af arbejdspladser mulighed eller trussel? Vi lever i en forandringernes tid. Det mærkes også hos de ca. 300 virksomheder, som Center for Uddannelsesplanlægning har besøgt de sidste 2 1/2 år. Virksomhederne oplever bl.a. pres fra lande med billig arbejdskraft, og nogen vælger at flytte egne arbejdspladser eller underleverancer ud af landet. I dette nummer af Inspiration sætter vi fokus på udflytning af arbejdspladser specielt inden for møbelbranchen i Århus amt. At møde udfordringerne Udsigten til udflytning af produktion og arbejdspladser er ved første øjekast trist. Virksomheden mister måske omsætning, og der er kollegaer, der mister deres job et job der er svært at få et andet sted. Men de virksomheder, der vil vinde i konkurrencen på sigt, vælger at møde den ny udfordring offensivt. Det handler om at gøre de tiltag i dag, som virksomheden om 2 år vil være glad for, at man ikke ventede med! Nye kompetencer efterspørges Uddannelsesplanlægning er en af de ting, virksomheden skal sætte gang i nu. Hvis man selv eller en kundevirksomhed overvejer at flytte produktion til udlandet, får man foræret anledningen til at betragte virksomheden med friske øjne: Hvad skal vi leve af om få år, og hvilke nye krav stiller det til medarbejdernes kompetencer? Vi oplever, at virksomhederne prioriterer kompetencer som beherskelse af ny teknologi, logistik og kvalitetsstyring højt og lægger vægt på, at medarbejderne er selvstændige, tænker kreativt, er fleksible og har forståelse for forretningen. Traditionelle håndværk forsvinder ikke ud af landet, men de anvendte metoder og værktøjer afløses af nye, hvor de ovennævnte kompetencer er i fokus. Trussel og mulighed Et kinesisk skrifttegn betyder på én gang både krise og trussel, men også chance og mulighed afhængig af øjnene der ser. Lavtlønnet arbejdskraft i andre lande er også en mulighed for ny vækst i Danmark med nye spændende og mere indholdsrige job. Svaret på overskriften er derfor, at udflytningen af arbejdsplader bestemt er en trussel, men at vi bør håndtere situationen som en mulighed for at gøre vores medarbejdere dygtigere til de opgaver, som vi fremover stadig skal løse i Danmark. Det kræver, at virksomhederne satser mere strategisk på efteruddannelse. Og det behøver ikke være svært at komme i gang. Det kan hovedparten af de mere end 90 virksomheder, vi har samarbejdet med, skrive under på. Læs om: Krav om nye kompetencer i møbelbranchen Medarbejdere så bagsiden af medaljen Interview med centerleder Poul Erik Banff, CUTA Uddannelseskonsulent Maja Juul-Olsen, KAD Uddannelse er vejen frem for SMV erne

2 Nye kompetencekra Allan Kragelund: Behovet for kvalitetskontrol er vokset. Den danske møbelindustri er under pres. Den lønintensive, lavteknologiske produktion forsvinder hastigt ud af landet og giver store omvæltninger i virksomhederne. Det kræver nye kompetencer Tallene er dystre. Ca job er forsvundet fra træ- og møbelindustrien de seneste tre år, og branchen er af mange spået en grum skæbne. Lave lønomkostninger i eksempelvis Kina og vores nye EU-naboer, Polen og Tjekkiet, der tilmed er fagligt meget dygtige, gør udflytning af arbejdsopgaver uundgåelig. Men der produceres stadig kvalitetsmøbler i Danmark. En lang række virksomheder er nemlig ved at finde sig til rette med sine nye primære opgaver: Produktudvikling og design, kvalitetssikring, markedsføring og salg. Outsourcing fastholder arbejdspladser Hos Kebe Møbler i Hornslet lidt nord for Århus har de efterhånden god erfaring med outsourcing. Senest er produktionen af stel flyttet til Polen. Vi ser sådan på det, at vi ikke har mistet 15 danske arbejdspladser men fastholdt 30, siger Henrik Schougaard, der er medejer af Kebe, som laver sofaer og lænestole. På grund af for høje produktionsomkostninger i Danmark var outsourcing en nødvendig beslutning, som dog var svær at træffe. Man måtte blandt andet sige farvel til en række medarbejdere, der havde været på virksomheden i mange år. Nye arbejdsfunktioner Udflytningen af produktionen kræver, at medarbejderne på Kebe skal udvikle på kompetencer, som ikke tidligere har været så afgørende. Polakkerne er fagligt fuldt på højde med os danskere, men mangler til gengæld meget i forhold til driftsoptimering og kvalitetskontrol, fortæller Allan Kragelund, der har stået for det praktiske omkring outsourcingen af stelproduktionen. Der har derfor indskudt sig en helt ny funktion i produktionskæden, der består i at kvalitetssikre alle led i produktionen fra ko til stol og jeg tilbringer i dag meget tid hos vores underleverandør i Polen med at sørge for netop det. Henrik Schougaard og Allan Kragelund fremhæver også sproglige og logistiske kompetencer som nødvendige, når en virksomhed overvejer at outsource hele eller dele af deres produktion. Nye kompetencer skal skabe vækst Henrik Schougaard satser desuden på, at den forbedrede rentabilitet, som outsourcingen har medført, kan forplante sig i et mersalg og således også nye arbejdspladser. Vi skal fremover satse meget mere på design, udvikling og salg her i Danmark, hvor vi tror, der er store muligheder for vækst. Også på de områder skal vores medarbejdere fremover have gode kompetencer. Henrik Schougaard: Vi skal satse på design og udvikling. side 2 / N Y H E D S B R E V N R. 9

3 v i møbelbranchen Mærkevaren som strategi Søren Lund Møbler i Gjerlev har gennem de sidste 40 år opbygget et stærkt brand inden for polstermøbler, hvor det er andre parametre end prisen, der bestemmer. Vi er jo egentlig lidt forkælede, fordi vi har etableret en så stærk position i den mest eksklusive del af polstermøbelbranchen, siger Søren Lund, der årligt sælger sofaer og stole. For at imødekomme de krav, som vores kunder har, er det ligefrem en fordel, at vi færdigproducerer varerne her i landet, hvor vi kan sikre et meget højt kvalitetsniveau. Dansk design Virksomheden har imidlertid altid benyttet sig af udenlandske underleverandører så længe kvaliteten har været i orden. Selve den individuelle tilpasning af møblet til kunden valg af og syning af betræk, tilpasning i størrelse og andet mener Søren Lund dog aldrig vil kunne outsources. Og det ønsker han heller ikke. Hos os er det de gode håndværksmæssige kompetencer og designet, der er afgørende for vores succes, og det er et væsentligt salgsargument, at møblerne er danskproducerede. Vi har set konkurrenter, der har flyttet deres produktion til Kina og siden opdaget, at deres møbler som følge af det mistede salgsværdi. Produktionsomkostningernes andel af den samlede pris spiller også en relativt mindre rolle på en dyr mærkevare som vores. Hurtige, skræddersyede løsninger Frederiksen Møbel og Inventarproduktion A/S i Grenaa har ligesom Søren Lund Møbler en nicheproduktion. De producerer højkvalitets kontor- og undervisningsmøbler til blandt andet Paustian. Produktionsdirektør Jakob Præstegaard siger om konkurrencen i møbelbranchen og presset fra udlandet: Vi er under stigende pres for at levere individuelt tilpassede løsninger til kunder, der gerne vil have leveret varerne hurtigt endda meget hurtigt. Det er svært at følge med i det tempo, men på samme tid er det også den virkelighed, vi skal forholde os til fremover, hvis vi skal fastholde vores arbejdspladser. Søren Lund: Vi har fordele af at producere i Danmark. Samarbejde og selvstændighed er væsentlige kompetencer Udviklingen har blandt andet medført større fokus på medarbejdernes personlige kompetencer. Skal kundernes krav om fleksibilitet i produktionen og hurtig levering honoreres, skal medarbejderne nemlig også være meget fleksible. Derfor har Jakob Præstegaard for nylig iværksat en proces, hvor medarbejderne skal have bedre indsigt i virksomhedens fremtidige trusler og muligheder. Vi er nødt til at have et medarbejderteam med fremtidspotentiale, som kan tage en ekstra tørn, når det er påkrævet og som hver især kan udfylde mere end én arbejdsfunktion, fortæller han. Før har det primært været faglige kvalifikationer, der var i højsædet, men nu fokuserer vi også meget på sociale kompetencer og evnen til at samarbejde. Forskellige strategier men samme mål Fælles for alle tre virksomheder er, at de hver især må forholde sig til de ændringer, som møbelbranchen befinder sig i. Og at ændringerne gør det nødvendigt at overveje, hvilken strategi de skal vælge for at imødegå udviklingen. Alle fremhæver nødvendigheden af at tilføre virksomhederne nye kompetencer, så Danmark fortsat kan være en stærk international aktør på møbelmarkedet. side 3 / N Y H E D S B R E V N R. 9

4 UDflytning af arbejdspladser er et strategivalg Outsourcing er ét af midlerne, danske virksomheder bruger til at reducere deres omkostninger. Men de glemmer at se på hele værdikæden, når de fastlægger virksomhedens fremtidige strategi. Det mener centerleder Poul Erik Banff fra Center for Uddannelse, Teknologi og Arbejdsmarked (CUTA) Sourcing af arbejdsopgaver er kun ét middel blandt andre til at styrke virksomhedens konkurrenceevne, indleder Poul Erik Banff. CUTA har netop færdiggjort en omfattende analyse af virksomhedsstrategier i jern- og metalindustrien i Vejle amt, herunder virksomhedernes strategier for outsourcing. Mange, især mindre og mellemstore virksomheder, har gennem mange år opfattet sig selv som primært produktionsgennemførende, men har svært ved at matche lavtlønsområder, når det gælder lønintensiv og lavteknologisk produktion. De virksomheder, der outsourcer de simple produktionsopgaver til underleverandører, f.eks. til lavtlønsområder, og fastholder de mere komplicerede opgaver i huset og som samtidig styrker deres kompetencer inden for de produktionsforberedende og produktionsopfølgende områder har større succes, og formår i mange tilfælde at fastholde og nogle gange endda udvide antallet af arbejdspladser i Danmark. Kortuddannede bliver klemt Poul Erik Banff tror dog ikke på, at outsourcing af arbejdsopgaver betyder afvikling af produktion i Danmark, som nogle erhvervsfolk har udtalt. Det betyder i højere grad omstilling af produktionen og dermed også omstilling af arbejdsstyrken. Hvor det før var de håndværksmæssige kompetencer, der primært var nødvendige, er det nu i stigende grad evnen til at kombinere de håndværksmæssige, de ingeniørmæssige og merkantile kompetencer, som skal dyrkes, siger Poul Erik Banff. De job, som tidligere i høj grad blev varetaget af kortuddannede, vil delvist forsvinde, eller vil kunne udfyldes af færre medarbejdere. Fleksibilitet i arbejdsstyrken er et afgørende konkurrenceparameter, og de kortuddannede står i en situation, hvor de skal have udvidet deres kompetenceprofil, hvis de skal bevare deres job. Ledelserne er ikke gode nok Outsourcing er dog uundgåeligt for mange virksomheder, da det simpelthen ikke kan lade sig gøre at konkurrere med lønninger på under 20 kr. i timen, som det eksempelvis er tilfældet i Polen eller Tjekkiet. Alle virksomheder bør satse på at udvikle deres evne til at produktudvikle, kvalitetssikre og styre en produktion, siger Poul Erik Banff. Og derfor er den mest presserende opgave i virkeligheden at få styrket kompetencerne på ledelsesniveau. Vi taler alle om, at Danmark skal overleve på innovation og viden, og derfor skal små og mellemstore virksomheder styrke deres ledelseskompetence. Innovationsledelse, logistikstyring, sourcing og konstant driftsoptimering er kodeord for virksomhederne fremover. Flere danske virksomheder som B & O Evnen til at innovere og udvikle produktionen bliver imidlertid også sat under pres som følge af, at de produktionsgennemførende kompetencer flytter til udlandet. Traditionelt udspringer mange nye ideer og udviklingstiltag nemlig direkte fra nærheden til selve produktionsapparatet, hvor der er mulighed for at afprøve nye metoder og udviklingstiltag. Der er en stor ledelsesmæssig udfordring i at sikre, at der er sammenhæng mellem produktion og udvikling, fortæller Poul Erik Banff og fortsætter: I mange tilfælde bliver det nødvendigt for de virksomheder, der laver unikke produkter, at beholde produktionen i Danmark som vi har set det hos eksempelvis B & O. Men det sætter bare en endnu tykkere streg under pointen om, at danske virksomheder skal skabe miljøer, hvor innovation og udvikling er i højsædet. Poul Erik Banff side 4 / N Y H E D S B R E V N R. 9

5 Efteruddannelse giver bedre jobchancer Da Kebe Møbler outsourcede produktionen af stel for et par år siden, skulle Johnny List Jensen og ca. 12 andre medarbejdere ud at finde nye job. Men kompetencerne var ikke fulgt med ancienniteten Den outsourcing, der sker til lande med billigere arbejdskraft, betyder ikke blot logistiske og kvalitetsmæssige udfordringer for virksomhederne. Helt konkret betyder det også, at mange mennesker mister deres arbejde og skal forsøge at finde sig et nyt. Dem, der løbende har efteruddannet sig, har de bedste chancer. Johnny List Jensen: Vi fik dyrekøbte erfaringer. Ud efter 30 år Johnny List Jensen var i 24 år ansat som ufaglært svejser hos Kebe. Da virksomheden besluttede at nedlægge sin metalafdeling, førte det naturligt til usikkerhed blandt medarbejderne. Det var mange mennesker, der blev ramt af den beslutning, fortæller Johnny List Jensen, der også er tillidsmand. Nogle af de mennesker, der skulle fyres, havde været på Kebe i over 30 år, og vi vidste, at de ikke lige kunne få et andet job. Mange var kun rustet til at lave det ar-bejde, de havde her på Kebe. Efteruddannelse til alle Han har dog forståelse for, at outsourcingen var nødvendig. Via sin plads i virksomhedens bestyrelse kendte han til økonomien bag beslutningen produktionsomkostningerne i Danmark var simpelthen for store. Derfor mener han også, at medarbejdere i andre virksomheder bør forberede sig på noget tilsvarende. Det er vigtigt, at alle med arbejdere får mulighed for at dygtiggøre sig løbende. Ikke kun i forhold til deres nuværende job, men også for at være attraktiv arbejdskraft for andre virksomheder. Outsourcing bør ske gradvist Desuden mener han, at virksomhedsledelserne bør uddannes til at gennemføre en outsourcing eller overveje at bruge en ekstern konsulent. Jeg mener, at outsourcingen blev presset igennem alt for hurtigt hos os. Ledelsen havde ikke sikret sig, at de nye underleverandører rent faktisk var leveringsdygtige, hvilket bl.a. førte til flere skift af underleverandører og en økonomisk lussing. Havde de sat outsourcingen i gang stille og roligt, og så gennemført den gradvist over en længere periode, ville det også betyde, at de medarbejdere, der stod til fyring, havde mere tid til at omstille sig og skaffe et andet job. Johnny List Jensen mener, at man burde have fastholdt en del af produktionen. Dels for at bevare kompetencen i huset og dels for at være fleksibel i forhold til kunder. Skal vi levere en lille serie møbler hurtigt, ville vi både hurtigere og nemmere kunne lave dem her og så til gengæld kræve en højere pris. Fastholdt men til lavere løn Johnny List Jensen er også i dag ansat hos Kebe. Han var en af de medarbejdere, som kunne fastholdes dog i en helt anden jobfunktion. Hvor han før svejsede metalstel på akkord, er han nu timelønsansat på lageret og i monteringsafdelingen. Det er underligt, nu at stå og pakke de selvsamme stel ud, som jeg selv stod og producerede før, men jeg er glad for, at jeg i det mindste stadig har et job, afslutter han. side 5 / N Y H E D S B R E V N R. 9

6 Uddannelse er vejen for SMV erne Af uddannelseskonsulent Maja Juul-Olsen, KAD Århus amt Udflytning af danske arbejdspladser til lande med lave lønninger er et tema, som både medarbejderne og deres organisationer må forholde sig offensivt til. Men proportionerne skal være i orden og debatniveauet seriøst. Ofte bliver udflagning af job brugt som en arbejdsgivertrussel med et tydeligt sigte: At få medarbejderne til at acceptere dårligere løn- og arbejdsvilkår i fremtiden. Man må ikke glemme, at det langt hen ad vejen er forbeholdt de største produktionsvirksomheder at flytte aktiviteter og dermed arbejdspladser til lavtlønsområdet. De mange små og mellemstore virksomheder i Danmark har reelt ikke ressourcer til at flytte, og ejerne ønsker det heller ikke. Alternativet er så at satse på at have dygtige og stabile danske medarbejdere, så man kan ta konkurrencen med udlandet op. Vi må starte med at nuancere begrebet ufaglært. I virkeligheden dækker det tit over tillærte kernemedarbejdere med personlige, sociale og organisatoriske kompetencer ved siden af de rent faglige, der udfører krævende arbejdsopgaver. I den anden ende af spektret har vi medarbejdere, der udfører ensformigt og gentaget arbejde uden kvalificerende og udfordrende elementer. Over for denne sidste gruppe og deres ledere er der brug for at motivere til efteruddannelse, for der ligger ubrugte ressourcer gemt. Og det er denne gruppe, som først rammes, når arbejdspladser flyttes til udlandet. Men når både virksomheder og medarbejdere i Danmark nu står over for så store udfordringer til deres kompetencer, må man undre sig over, at både de enkelte virksomheder og det danske samfund i disse år nedprioriterer efteruddannelse. KAD s medlemmer må i snit nøjes med 3-4 dage årligt, og efterhånden har man stirret sig blind på intern læring som eneste saliggørende metode. Naturligvis er læring på jobbet vigtigt men det kan ikke erstatte den mere formelle uddannelse ude af huset. En medvirkende årsag til nedprioriteringen kan også være de mere flydende ansættelsesforhold, som man oplever i nogle brancher. Løsere bånd mellem virksomhed og medarbejder fremmer ikke lysten til at investere i uddannelse. Der er fortsat også alt for mange medarbejdere, der mangler almene kompetencer i noget så grundlæggende som f.eks. dansk sprog. Det er ikke acceptabelt, hvis vi skal klare os i den internationale konkurrence. For resten er det ikke kun medarbejderne på gulvet, der har brug for at blive dygtigere. Lederne står over for nogle organisatoriske udfordringer, der kræver mindst ligeså meget efteruddannelse. Så det handler om fokus og prioritering over hele linien! Center for Uddannelsesplanlægning tæller fem erfarne konsulenter, som servicerer virksomhederne i de forskellige regioner i Århus Amt. Pia Stevn Leder af Center for Uddannelsesplanlægning og lokalkonsulent i Århus-området Dan Skovgaard Lokalkonsulent i Kronjylland Lisbeth Christensen Lokalkonsulent i Silkeborg-området Michael J. Christensen Lokalkonsulent på Djursland og i Århus-området Jakob Lollesgaard Lokalkonsulent i Hørning- Hinnerup- Galten- Skanderborg- Odder- Samsø- og Århus-området Susanne Dam Mortensen Sekretær Center for Uddannelsesplanlægning er finansieret af Arbejdsmarkedsrådet for Århus amt og drives af Teknologisk Institut. Teknologiparken Kongsvang Allé 29 DK-8000 Århus C Tlf cupl@cupl.dk Nr. 9 juni 2004 Ansvarshavende redaktør: Pia Stevn Redaktion: Raabo Kommunikation Lay-out: Hyldgaard Design Foto: Morten Jac Oplag: 2800 stk. Tryk: Aka Print