Baggrundsnotat vedrørende tilpasning af kapacitet og ledelsesstruktur i Ryslinge, Gislev, mv. Resumé

Transkript

1 Dagtilbud-børn Østerågade 40, 5672 Broby Tlf Fax Baggrundsnotat vedrørende tilpasning af kapacitet og ledelsesstruktur i Ryslinge, Gislev, mv. Resumé På dagtilbudsområdet har der med afsæt i strategien for Omstilling, Effektivisering og Innovation været en dialog med institutionslederne om forslag og muligheder for effektivisering og nytænkning. Rammen har været, at tilpasningerne skal styrke bæredygtigheden både fagligt, ledelsesmæssigt og økonomisk og dermed bidrage positivt til at løse en række af de udfordringer, området står overfor Sagsid A Kontakt Rikke Jensen Dir. tlf mail: rikje@faaborgmidtfyn.dk Børnetallet på 0-6 års området er svagt faldende, men ændringerne fordeler sig skævt i de forskellige områder i kommunen. I Gislev og Ryslinge falder børnetallet så meget, at institutionernes normering knapt kan dække åbningstiden. Det betyder, at lederen indgår i normeringen med et vist antal timer, når institutionen er under 60 børn. Dette er et stort ledelsesmæssigt dilemma i forhold til de høje forventninger, som er beskrevet i Faaborg-Midtfyn kommunes ledelsesværdier. For Eventyrhuset i Ryslinge, der er fordelt på to afdelinger, betyder det faldende børnetal endvidere, at der ikke er behov for at operere med to afdelinger. De små institutioner giver begrænsede muligheder for effektivisering af opgaveløsningen, og små personalegrupper på 4-5 medarbejdere giver færre muligheder for faglig specialisering. Større personalegrupper giver mulighed for at etablere arbejdsgrupper for faglig udvikling og pædagogisk sparring. De små institutioner giver således store økonomiske og faglig pædagogiske udfordringer. En arbejdsgruppe bestående af lederne fra Ryslinge, Gislev, Kværndrup, Espe og Korinth, fagchefen for Dagtilbud-Børn samt en konsulent fra Dagtilbud-Børn har drøftet mulighederne for lokale løsninger i området, der tilgodeser behovet for at styrke den ledelsesmæssige, faglige og økonomiske bæredygtighed. På baggrund af arbejdsgruppens drøftelser indstiller fagchefen for Dagtilbud-Børn, at der som en del af budgetprocessen for 2011 igangsættes et projekt vedr. implementering af områdeledelse i området samt at den ene afdeling i Ryslinge lukkes. Projektet foreslås igangsat pr. 1. juni Den nærmere projektbeskrivelse, implementeringsplan mv. forelægges Børne- og Undervisningsudvalget i efteråret Baggrund Udviklingen af børnetallene over en 3 år periode viser, at institutionerne i området generelt er påvirket af et faldende børnetal, herunder særligt Ryslinge og Gislev. Åbningstid Mandag-onsdag 10:00-14:00 Torsdag 10:00-17:00 Fredag 10:00-12:00 Telefontid Mandag-onsdag 8:00-15:30 Torsdag 8:00-17:30 Fredag 8:00-12:30

2 Ryslinge Gislev Espe Korinth Oasen Kværndrup Krarup priv Myretuen priv Trunderup priv Kværndrup priv De private institutioners ventelister for 2011 er ikke opgjort, men det forventes at deres børnetal svarer til tallet for Beskrivelse af de fem institutioner På baggrund af materiale fra de fem ledere beskrives de fem institutioner kort. Eventyrhuset: Eventyrhuset ligger i Ryslinge og blev oprettet i 70 erne som Ryslinge Børnecenter. I starten af 90 erne begyndte de 3 friskoler i hvert område at danne børnehaver. I Ryslinge-området var der ca. 20 pladser i børnehaven på friskolen som i 2008/2009 er blevet udvidet med 40 børnehavepladser og tillige en vuggestueafdeling. Pr. 1. jan blev de 2 kommunale børnehaver Blæksprutten og Ryslinge Børnecenter sammenlagt til en institution med 2 huse - Eventyrhuset. I år 2011 vil der ikke være brug for den ene afdeling da børnetallet er yderligere faldende. Behovet i Ryslinge ser fremadrettet ud til at være en børnehave med et gennemsnitstal på ca. 40. En børnehave af denne størrelse er ganske enkelt ikke bæredygtig. De mange nye tiltag i forhold til det faglige og ledelsesmæssige er tidskrævende og det er vanskeligt at udføre dette arbejde, så fagligheden er i orden i forhold til de overordnede krav. Snurretoppen: Snurretoppen ligger i Gislev og er en 4 år gammel børnehave, der er blevet skabt ved sammenlægning af 2 kommunale børnehaver. Børnehaven ligger som nabo til Tre Ege Skolens Gislev afdeling, og låner faciliteter på skolen. I Gislev er der desuden en friskole med tilhørende privat børnehave, hvis børnetal er blevet udvidet i En af Snurretoppens største udfordringer har været og er stadig at fastholde et stabilt børnetal. I en periode var der forholdsvis stor flytning fra Snurretoppen til friskolens børnehave. Med bevidst pædagogisk og PR mæssig indsats, synes det nu stoppet. I løbet af 2009 blev der skabt et godt fundament for Snurretoppen, der er stabilt personale, en målsætning, pædagogiske læreplaner og en årsplan. Alt dette er udgangspunkt for den videre udvikling af vores praksis.

3 Huset fungerer godt, med en mangfoldig og farverig børnegruppe. Vi har en forholdsvis stor del 2 sprogede børn fortrinsvis fra Tyrkiet og Burma, og vi har i de sidste par år haft mindst en støttepædagog tilknyttet børnehaven. Der er nu kun 5 ansatte incl. lederen, det gør børnehaven meget sårbar og giver meget få muligheder for efteruddannelse. Økonomien bliver sårbar for selv små udsving i børnetallet, og der ikke tid nok til ledelse. Trollegården: Trollegården er en børnehave med 53 børn i Korinth. Børnehaven har til huse i en af Brahetrolleborg skoles fløje. I forbindelse med børnehaven er en legeplads, der blev totalrenoveret i Børnene kommer fra lokalområdet, der både dækker Korinth by samt oplandet. I år 2007 blev der etableret en privat børnehave ved den lokale friskole, som er meget populær i lokalområdet. Dette medførte en nedgang i børnetallet, men i løbet af årene har det stabiliseret sig sådan, at børnetallet har ændret sig fra ca. 78 børn til ca. 53 børn. Gennem årene har der altid været store udsving i børnetallene. Prognoserne har ikke afspejlet det faktiske tal, også fordi området er præget af stor til- og fraflytning. Der er en del lejeboliger og området har mange boliger, der er overskuelige i priser for unge familier. På det beskæftigelsesmæssige område er der nogle små virksomheder med et par ansatte. Kahytten: Børnehaven Kahytten er bygget i Børnehaven er beliggende i Espe, ca. 7 km. fra Ringe midtby. Espe er de senere år blevet udstykket med stort nyt parcelhus område. Espe har et meget aktivt foreningsliv med gymnastik, fodbold, kroket osv. Man vokser op i Espe, rejser ud og får en uddannelse, vender derefter tilbage til Espe, stifter familie og bosætter sig. Befolkningen må betegnes med en stor overvægt af ressourcestærke familier, som er engagerede i deres børns dagligdag. Flere familier har over 3 børn. Kahytten blev oprindeligt bygget som en 40 børns børnehave, men har de senere år haft op til 56 børn. Kahytten sender børn til 3-4 skoler. Espe skole, Hjemly friskole, Rudme friskole og Krarup friskole, som alle ligger i umiddelbar nærhed af Espe. Ventelisten for Kahytten er stabil, men er meget påvirkelig overfor forældres valg af skole. Mindre søskende flyttes til de private børnehaver i området, hvis/når der vælges friskole. Den økonomiske situation for Kahytten er derfor meget påvirkelig af forældrenes valg. Oasen: Børnehuset Oasen er en integreret daginstitution med børn fra 0-6 år. Oasen er beliggende i Kværndrup, og er pt. normeret til 45 børnehavebørn og 12 vuggestuebørn. Børnehuset Oasen er et stort og lyst og sundt træhus som stod klar ved årsskiftet Huset er beliggende på en m2 stor naturgrund/legeplads. Børnegruppen er en bred mangfoldighed af Danmark, vi har de velfungerende familier, de socialt belastede familier, de meget unge familier m.m. Børnehuset er beliggende i et geografisk område med flere private daginstitutioner som naboer, det betyder at der kan være store udsving i vores børnetal. Vi oplever

4 ofte, at nye forældre er på besøg både i Oasen og privatinstitutionen Kværndrup Børnehave, inden de vælger plads til deres barn. Børnehuset Oasen har et godt samarbejde med de private daginstitutioner i området, vi arbejder sammen om arrangementer i forbindelse med Kværndrup ugen, men særligt er der samarbejde i forbindelse med skolestart, hvor vi er på besøg hos hinanden med en gruppe børn. Ligeledes samarbejder vi med de lokale dagplejere, som kommer på besøg i løbet af året. Vi vil gerne udbygge dette samarbejde mere endnu. Vi arbejder bevidst med marketing, reklame for Oasen. Vi sælger pladser, og afholder en del arrangementer for lokalområdet i løbet af året. Udfordringer i den nuværende situation Den faglige udfordring: Dagtilbudsloven har skærpet forventningerne til dagtilbudsområdet med indførelse af pædagogiske læreplaner, børnemiljøvurderinger, tilsyn, mv. Det stiller krav til medarbejdernes faglighed og til organisering af arbejdet, idet der i langt højere grad end tidligere skal arbejdes med at skriftliggøre den faglige planlægning og dokumentation af resultater. Alle dagtilbud er i dag forpligtet til at arbejde med social inklusion, der sikrer, at også børn med særlige behov kan rummes og trives i de almene pædagogiske tilbud. Det indebærer en grundlæggende kultur- og holdningsændring i dagtilbudene, massiv kompetenceudvikling, udvikling af nye metoder, mv. Lederne giver udtryk for, at det er svært at finde tiden til personalets skriftlige arbejde, da det vanskeliggør, at få dagen til at hænge sammen. I Snurretoppen er de f.eks. kun 5 ansatte inkl. lederen til at dække åbningstiden. Den ledelsesmæssige udfordring: Lederne på dagtilbudsområdet er både faglige ledere, strategiske ledere og administrative ledere. Den høje grad af decentralisering betyder, at de administrative opgaver som løn, fraværsregistrering, bestilling af varer, mv. typisk er lederens opgave ud over den månedlige budgetopfølgning, mødeafvikling, bestyrelsesarbejde, MED- og SR-arbejde, mv. Lederne skal på lige fod med fagog stabschefer være strategiske ledere, herunder indgå aftaler, lave status/opfølgning på aftalen, deltage i lederforum, indgå i ledernetværk, mv., der sikrer, at de overordnede målsætninger og strategier for kommunen omsættes til praksis på det enkelte arbejdssted. Den faglige ledelse er en betingelse for, at området kan løse den faglige udfordring, der er beskrevet ovenfor. Lederen skal styre og drive de faglige udviklingsprocesser og være den faglige sparringspartner for medarbejderne. Forandringsprocesser skaber forstyrrelser, og for nogle medarbejdere betyder det frustrationer og usikkerhed, der skal håndteres personaleledelsesmæssigt med samtaler, sygefraværsopfølgning, svære personalesager, mv. Endelig har lederne som hovedregel det overordnede ansvar for de svære børnesager, hvor de tværfaglige samarbejdspartnere, forældre, mv. skal involveres. Kravene til lederne er de samme uanset om man er en stor eller lille institution, men de små enheder belastes mere, idet lederen indgår i normeringen. Lederne i arbejdsgruppen oplever, at de ofte føler sig pressede og føler, at de ikke slår til i forhold til de mange opgaver, der skal løses. Ledernetværket som blev etableret ved kommunesammenlægningen bidrager til, at lederne indbyrdes kan dele erfaringer og give hinanden opbakning, til de udfordringer, de står overfor. Den økonomiske og styringsmæssige udfordring: Børnetallet er faldende og for den enkelte institution betyder det, at der er færre børn indskrevet og dermed færre ressourcer til personalenormering. I de mindste institutioner med børn er antallet af personaletimer så lavt, at institutionen

5 knapt kan dække åbningstiden ind. Afvikling af ferie, sygdom er problematisk og sårbar jo færre personaler, der er ansat. Deltagelse i kurser og midler hertil, er tillige en udfordring. Institutionslederne bruger meget energi på at få økonomien til at hænge sammen. Med baggrund i kommunens økonomiske udfordringer forudses yderligere nedjusteringer, hvilket vil betyde at antallet af institutioner med økonomiske handleplaner vil være stigende i Beskrivelse af områdeledelse Ved områdeledelse indgår som minimum 5 institutioner, der er organiseret: Med en overordnet områdeleder, dvs. kun én aftaleholder Med en daglig leder i hver afdeling Med en fælles forældrebestyrelse og et forældreråd i hver afdeling. Med et samlet budget og en pose penge i hver afdeling. Områdeledelse er fælles ledelse af institutioner inden for samme område, fx 0-6 års området. De tidligere selvstændige institutioner indgår som afdelinger i områdeinstitutionen, der har én fælles områdeleder. Kun områdelederen vil være aftaleholder og indgå i kommunens lederforum, mv. Hver afdeling har en daglig leder, der indgår i ledelsesteam med de øvrige daglige ledere og områdelederen. Souschefstillingerne bortfalder. Områdeinstitutionen er at betragte som én institution, og afdelingerne har fælles budget og fælles bestyrelse. Områdelederen har det overordnede ansvar for ledelsesteamets samarbejde og udvikling samt for ledelsesopgaverne samlet set i områdeinstitutionen, herunder det samlede budgetansvar og ansvar for den aftale, der er indgået for områdeinstitutionen som helhed. Dertil kommer områdeinstitutionens overordnede faglige udvikling. De daglige ledere varetager den daglige personalemæssige og faglige ledelse i deres respektive afdelinger. Ledelsesteamet er et vigtigt forum for ledelsen af områdeinstitutionen. Teamet er således et vigtigt sted for indbyrdes sparring både mellem de daglige ledere og mellem områdelederen og de daglige ledere. Muligheder ved områdeledelse: At der udvikles læringsmiljøer, som matcher de krav lovgivningen stiller og som indfrier de ledelsesværdier, politikker og fokusområder som Faaborg- Midtfyn kommune har opstillet. At det pædagogiske personale, på tværs af afdelingerne bedre har mulighed for specialisering, pædagogisk sparring og udnyttelse af hinandens kompetencer og viden. Erfaringer fra Odense viser, at samarbejdet mellem afdelingerne, udmøntet i fælles aktiviteter, emneuger og temadage, har været en stor gevinst for det samlede område og været en effektiv platform for faglig udvikling. At der kan være en større fleksibilitet og mindre sårbarhed ved afvikling af ferie kurser og sygdom. At ledelsen styrkes, i kraft af områdelederens overordnede position og distance til de enkelte afdelinger. Dermed kan områdelederen lettere træde

6 ind i svære personale- og forældresager. Områdelederen kan gennem sparring styrke de daglige lederes kompetencer. At områdelederen tager sig af den strategiske og økonomiske ledelse og samler de administrative opgaver centralt. At de daglige ledere bliver mere synlige i afdelingen og dermed kan rette fokus specifikt på det pædagogiske arbejde og på personaleledelsen. At ledelsesteamet bedre vil kunne styrke den faglige udvikling i afdelingerne end hvis man er leder i en enkelt institution. Erfaringer fra andre kommuner viser, at det hár styrket ledelsen, der gennem ledelsesteamet gensidigt inspireres og kvalificeres til opgaverne. At udsving i børnetallet i én afdeling bedre kan rummes i et større budget, hvor der kan samarbejdes om vikarer. At en større økonomisk enhed, giver mulighed for at prioritere f.eks. i forhold til kurser, udsving i barsel, feriepenge, evt. fælles pedel / HK m.v. At man vil kunne købe større ind af materialer, mad, m.m. og skabe større råderum til anskaffelser. Opmærksomhedspunkter: De daglige ledere vil skulle deltage i ugentlige teamledermøder m.v. som betyder, at de ikke er til stede i afdelingen, og at personalet hermed vil skulle tage over. Da de daglige ledere også er en del af normeringen, er det vigtigt at få afstemt forventninger / prioriteringer til deltagelse i det pædagogisk arbejde på stuerne. Det vil kunne være en udfordring, at forældrerådsformanden både skal engagere sig i det lokale nære forældreråd og yderligere være en del af områdebestyrelsen. Tillige kan valget af formand for områdebestyrelsen blive svær, hvilket erfaringer fra Odense siger. Formanden skal her samtidig repræsentere alle områdets afdelinger og tillige være formand i egen afdeling. Personalets trivsel i en forandringsproces, kan give usikkerhed og utryghed. Nye måder at organisere og strukturere sig på skal implementeres, hvorfor det er vigtigt at inddrage personalet i processen, således alle får ejerskab til den nye ledelsesform og føler sig hørt. I den nye struktur vælges der én TR/SR, som skal repræsentere alle afdelingerne. Opmærksomheden skal ligge i, at give TR/SR de vilkår der gør, at de får kendskab til alle afdelinger og personalet i disse. På den måde vil det blive naturligt for personalet, at gå direkte til den valgte TR og ikke til fagforeningen. Der kan være en risiko for, at områdelederen der bliver ansat, vil kunne føle sig fysisk og fagligt isoleret. Det betyder, at man skal overveje hvilket netværk der vil kunne støtte og inspirere områdelederen. Forældreindflydelse og MED-struktur I arbejdsgruppens drøftelser har det været vigtigt, at forældrene får indflydelse i den enkelte lokale afdeling. Lederne ønsker at kunne drøfte den daglige pædagogik, læreplaner m.v. med forældrene, og hele tiden holde sig ajour med deres forventninger og ønsker. Erfaringerne viser, at når forældrene inddrages og informeres på et højt niveau, vil konflikter og misforståelser mindskes. Arbejdsgruppen er enige om, at et forældreråd i hver afdeling vil tilgodese dette ønske. Herudover etableres der en fælles områdebestyrelse for alle afdelingerne, der tager sig af de mere overordnede ting for hele området. Det vil typisk være formændene for forældrerådene, der er medlemmer af områdebestyrelsen,

7 sammen med valgte medarbejderrepræsentanter. Områdelederen er sekretær for områdebestyrelsen Der vælges èn TR og én SR fælles for alle afdelinger. Opgaven for TR og SR vil være at skabe en effektiv sammenhæng mellem afdelingerne og få opbygget et godt og konstruktivt samarbejde. Ved at TR / SR dækker et større område vil det kvalificere eksempelvis lønforhandlingerne, hvor man i dag godt kan opleve lønforhandlinger ud fra tur og anciennitet frem for kompetencer. Der etableres ét MED-udvalg for områdeinstitutionen og i de enkelte afdelinger vil der være personalemøder med MED-status. MED-udvalgets opgave vil være at udarbejde overordnede personalepolitikker som skal gælde i alle afdelinger. Det er vigtigt, at der er en ensartethed i de retningslinier, der skal danne grundlag for måden at udføre arbejdet på. Fremadrettet proces Såfremt der bliver truffet beslutning om at igangsætte et projekt vedr. områdeledelse, vil der blive udarbejdet en egentlig projektbeskrivelse, der forelægges Børne- og Undervisningsudvalget i efteråret Det er en forudsætning for personalets trivsel i en organisationsændring, at medarbejderne inddrages i forandringsprocessen. Det er vigtigt, at personalet bliver anerkendt og hørt igennem hele processen, da det er en stor kulturændring, som ikke kan ske over en nat. Implementeringsprocessen vil derfor involvere medarbejderne via arbejdsgrupper, der skal forberede de enkelte dele af projektet. For at projektet kan gennemføres indenfor rammen af de eksisterende ressourcer er det en forudsætning, at de involverede ledere opsiges og tilbydes ansættelse som daglig ledere på en lavere indplacering end den nuværende. Ledelsesopgaven for de daglige ledere er meget forskellig fra den nuværende lederrolle, idet der som daglig leder udelukkende vil være fokus på det pædagogiske arbejde og samspillet med medarbejdere, børn og forældre. Det er en udvikling, som de involverede ledere finder særdeles attraktiv, men det er klart, at processen omkring opsigelse og genansættelse vil have nogle rent praktiske konsekvenser for de enkelte ledere, bla. ifht. økonomi. Det vil derfor være vigtigt, at lederne er tæt involveret i implementeringsprocessen og har indflydelse på beslutningerne. Projektet indebærer endvidere ansættelse af en områdeleder, der vil blive leder for de fem daglige ledere. Det vil være vigtigt, at rekrutteringen af den nye områdeleder håndteres professionelt og med en høj grad af indflydelse fra forældre, medarbejdere og daglige ledere. De faglige organisationer vil løbende blive inddraget i processen. Vilkår for de forskellige ledelsesfunktioner samt vilkårsændring for souscheferne skal forhandles med de faglige organisationer. Ud fra gældende frister for vilkårsændringer mv. kan projektet igangsættes pr. 1. juni 2011.