KAPITEL 3. Præstationsmålinger

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KAPITEL 3. Præstationsmålinger"

Transkript

1 e-bog

2 KAPITEL 3 Præstationsmålinger For at forstå, hvad balanced scorecard drejer sig om, er det vigtigt at have overblik over, hvilke præstationsmål der kan indgå ud fra de fire perspektiver i scorecardet, hvordan disse mål fastlægges, samt hvilken betydning målene har. I dette kapitel vil vi for det første beskrive de fire perspektiver og de præstationsmål, som de kan indeholde, og for det andet vil vi diskutere muligheden af at inddrage andre perspektiver. Der kan være forskelle på, hvor mange præstationsmål en virksomhed anvender i sit balanced scorecard, men det fremhæves ofte (f.eks. Kaplan og Norton 1996c; Brown 1996), at det er vanskeligt for en organisation at fokusere på mere end 20 nøgletal ad gangen og det er måske endda for mange. Men samtidig kan det være helt fornuftigt at have hundreder af andre mål i organisationens IT-systemer. En person skal bare ikke overvåge eller stilles til ansvar for flere end nøgletal ad gangen, og erfaringer (Ittner, Larcker og Rajan 1997) tyder på, at virksomheder oftest anvender langt færre nøgletal som grundlag for bonusaflønning. De fleste organisationer har desuden ét eller to præstationsmål, som er langt vigtigere end de andre. Det kan være mål, som er branchespecifikke, f.eks. andel af arbejdstiden, der kan udfaktureres til kunder i en konsulentvirksomhed, mens det i en realkredit- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 41

3 forening kan være andelen af de afgivne tilbud, der accepteres af kunderne. Men det kan selvfølgelig også være mål, som er specifikke for den enkelte virksomhed og relateret til dens strategi, f.eks. virksomhedens andel af et bestemt marked 16. Det finansielle perspektiv Det finansielle perspektiv afspejler ifølge Kaplan og Norton, hvorledes ejerne ser på virksomheden. Normalt er målene i det finansielle perspektiv vigtigere end mål, der fremgår af øvrige perspektiver i scorecardet. Det gælder i det mindste, når der tales om traditionelle private virksomheder. Og i realiteten er det samme tilfældet i offentlige organisationer, hvor fokus blot er på styring inden for bevillingernes rammer frem for på skabelsen af økonomisk overskud. Nøgletallene i det finansielle perspektiv er ikke blot vigtige, fordi de omfatter centrale mål som indtjening og vækst, men også fordi alle andre mål kan ses i relation til disse mål ud fra en såkaldt årsag-effekt-betragtning, der i den sidste ende skal lede til et forbedret finansielt resultat (Kaplan og Norton 1996c, kapitel 3), således som det er illustreret i figur Birk og Erichsen (1994) gennemgår, definerer og forklarer de fleste almindelige nøgletal indgående. Se desuden Brown (1996) samt Kaplan og Norton (1996c), der også handler om nøgletal, men i højere grad relaterer dem til virksomhedens karakteristika. Endelig er der i litteraturen om videnregnskaber og intellektuel kapital (f.eks. Edvinson og Malone 1997; Erhvervs Udviklingsrådet 1997; Larsen et al. 1999; Sveiby 1997) en række forslag til nøgletal, hvoraf en del er specielt egnede til (eksterne) videnregnskaber. 42 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

4 Afkast Finansielt perspektiv Øget salg Øget DB Kundeloyalitet Kundeperspektiv Internt perspektiv Kundetilfredshed Levering til tiden Læring og vækstperspektiv Proceskvalitet Medarbejderes evner Gennemløbstid Figur 3.1. Eksempel på, hvorledes en række præstationsmål ud fra forskellige perspektiver i den balancerede rapportering kan tænkes at relatere sig til hinanden og lede til øget indtjening. I de fleste virksomheder vil de finansielle målsætninger kunne udtrykkes ved overskud, cash flow, øget omsætning, forbedret produktivitet, omkostningsreduktion, bedre udnyttelse af kapitalapparatet og reduceret risiko (Kaplan og Norton 1996c, side 47). Men præstationsmålene i det finansielle perspektiv er ikke begrænset til disse mere traditionelle nøgletal. Som foreslået af Zeithaml og Bitner (1996) kan værdien af at fastholde og tabet ved at miste kunder indarbejdes i virksomhedens præstationsmåling. Værdien af et kundeforhold kan beregnes på grundlag af en tilbagediskontering af de gennemsnitlige fremtidige indtægter over et kundeforholds livsforløb. På denne måde kan antallet af mistede kunder oversættes til BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 43

5 tabt indtjening, og konsekvenserne af virksomhedens kundepleje bliver synlige i rapporteringen (jf. også Berry og Parasuraman 1997; Heskett et al. 1997, kapitel 11; Reichheld og Sasser 1990; ). Olve et al. (1999) finder det mere dækkende at bruge betegnelsen ejer- og finansperspektiv end blot finansielt perspektiv, fordi ejerne ofte har andre mere specifikke forventninger end blot at få maksimeret afkastet. Disse forventninger kan eksempelvis være relaterede til miljømæsige eller sociale aspekter af virksomhedens drift, eller de kan afspejle, at virksomheden indgår i en koncern. Tilsvarende modifikationer kan også komme på tale for offentlige institutioner og virksomheder, der ikke kan siges at have finansielle målsætninger i en traditionel forstand. I de senere år har debatten om shareholder value og economic value added 17 fået stor opmærksomhed i danske medier. I den forbindelse skal det fremhæves her, at virksomheder, der ledes med udgangspunkt i shareholder value-principper, med fordel kan tage udgangspunkt heri ved udviklingen af et balanced scorecard. Det kan enten gøres ved direkte at lade det finansielle perspektiv omfatte mål for værdiskabelse, kursudvikling eller lignende eller ved at aflede præstationsmålene i de andre perspektiver ud fra disse hensyn. Kundeperspektivet Nøgletallene i dette perspektiv synliggør de kunder, som virksomheden henvender sig til, og de markeder, hvorpå der konkurreres. Med udgangspunkt i kundernes holdning til virksomheden, dens produkter og serviceydelser konstrueres typisk kundeafledte nøglevariabler som f.eks. tilfredshed, loyalitet og rentabilitet samt evnen til at fastholde eksisterende og tiltrække nye kunder. 17 Se Stewart (1991) for en detaljeret redegørelse for EVA samt Ehrbar (1999) for en mindre teknisk betonet redegørelse for begrebernes indhold og anvendelse. 44 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

6 Figur 3.2. De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet og sammenhængen mellem dem (kilde: Kaplan og Norton 1996b, Linking the balanced scorecard to strategy). De grundlæggende præstationsmål i kundeperspektivet vil i mange virksomheder være variationer over de mål, der vises i figur 3.2, fordi det er en generel observation (Heskett et al. 1997), at de relevante faktorer påvirker virksomhedens indtjening i henhold til årsag-effekt-sammenhængen, der er angivet med pilene. Selv om det er de samme aspekter af kundeforholdet, som næsten alle virksomheder vil interessere sig for, er den aktuelle implementering af præstationsmålene afpasset efter den aktuelle virksomheds strategi: Hvilke kunder og markeder virksomheden satser på. BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 45

7 Afhængigt af branchen og den enkelte virksomheds karakteristika kan præstationsmålene i figur 3.2 gives forskellige fortolkninger. Eksempelvis kan markedsandel og andel af kundens forretninger måles i forhold til det samlede marked, i forhold til centrale kundesegmenter eller for enkeltkunder, hvis virksomheden kun betjener et mindre antal kunder. Mange virksomheder bruger store ressourcer på at markedsføre sig over for potentielle kunder, samtidig med at de kunder, man allerede har, ikke er tilfredse med servicekvaliteten. Set i lyset af at det er væsentligt mere omkostningskrævende at erhverve nye kunder end at servicere eksisterende kundeforhold, kan dette synes paradoksalt, men det er ikke desto mindre et ganske udbredt problem. Ved hjælp af den balancerede rapportering kan der som illustreret i figur 3.2 både sættes fokus på tiltrækning af nye kunder og på bevarelse af kundeforholdet. Forholdet til både nuværende og potentielle kunder bestemmes af, hvor tilfredse kunderne er med at være kunder. Virksomheden kan få information om kundernes tilfredshed og servicekvalitet ved hjælp af en række forskellige metoder (se Berry og Parasuraman 1997 for en oversigt), så det er ikke givet, at det traditionelle spørgeskema tilsendt et udvalg af kunderne er den mest hensigtsmæssige måde at få information om servicekvaliteten på. Mål så vel som målemetoder må tilpasses virksomhedens strategi. F.eks. vil en virksomhed, hvis strategi omfatter pålidelighed eller fejlfri service, i sine præstationsmål fokusere på opsamling og behandling af kundeklager, mens virksomheder, der lægger vægt på kvaliteten i den umiddelbart oplevede service, vil være mere tilbøjelige til at anvende indberetninger fra fantomkunder 18 til at vurdere den leverede kvalitet, f.eks. i et butiksnet. 18 Dvs. personer, der er forklædt som kunder, og som f.eks. handler i et supermarked for at vurdere den behandling, som en virkelig kunde udsættes for. 46 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

8 Betydningen af kundetilfredshed kan ikke overvurderes. Det er i sig selv den væsentligste determinant for virksomhedens succes. Eksempelvis har adskillige undersøgelser påvist, at fuldstændig tilfredse kunders loyalitet er så meget større end tilfredse kunder, at forskellen i sandsynligheden for leverandørskift kan være flere hundrede procent! En tilfreds kunde og en stor andel af kundens køb/forretning garanterer i sig selv ikke, at det enkelte kundeforhold er rentabelt, hvorfor det er vigtigt eksplicit at fokusere på rentabilitet i rapporteringen. Selv om det ikke er hensigten, at hvert enkelt kundeforhold skal være rentabelt, giver analyser af rentabilitet værdifuld information. Eksempelvis kan det være væsentlig information, at det er rentabelt at betjene de kundesegmenter, som virksomheden især retter sin afsætning mod. Det interne perspektiv I det interne perspektiv rapporteres de forhold, som skal fungere internt i virksomheden, for at kundernes behov imødekommes. Alle virksomheder beregner formodentlig driftsrelaterede nøgletal, f.eks. lageromsætningshastighed osv. I forhold hertil adskiller driftsmålene i den balancerede rapportering sig ved, at de oftest vil have hovedsigte på at tilfredsstille kundernes behov på at øge kundernes tilfredshed! Derfor kan præstationsmålene i perspektivet ikke fastlægges uafhængigt af kundeperspektivet, men må være relateret hertil 19. Det vil ofte være hensigtsmæssigt at knytte præstationsmålene i det interne perspektiv snævert sammen med virksomhedens øvrige 19 Dette svarer til synspunkter i service marketing-litteraturen, hvor Zeithaml og Bitner f.eks. anfører: that a company must set customer-defined standards: operational standards based on pivotal customer requirements that are visible to and measured by customers (1996, side 298). BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 47

9 ledelsessystemer. Det betyder, at hvis man anvender et aktivitetsbaseret regnskabssystem, vil det ofte være en fordel, så vidt det er muligt, at knytte præstationsmålene til de centrale aktiviteter. Dermed kommunikeres det, hvorledes aktiviteten imødekommer de behov, som interne eller eksterne kunder har, hvad enten det drejer sig om den effektivitet, som aktiviteten udføres med, den tid, det tager at udføre aktiviteten, eller kvaliteten af det arbejde, der udføres (Turney 1993, side 88). Ofte vil den tid, det tager at udføre virksomhedens nøgleaktiviteter, kunne fungere som et indirekte mål for omkostninger, kvalitet og kundeservice. Jo længere tid aktiviteten varer, des større omkostninger vil der normalt være forbundet med at udføre den, fordi personalet er involveret i længere tid, og fordi produktionsapparat, edb-system mv. optages i længere tid. Desuden vil en kortere gennemløbstid ofte være ensbetydende med, at der laves færre fejl, mindre arbejde skal laves om, og kunderne oplever bedre service i kraft af virksomhedens hurtigere reaktion. Innovations- og udviklingsperspektivet Under det sidste perspektiv, innovations- og udviklingsperspektivet, vurderes virksomhedens evne til nu og i fremtiden at lancere nye produkter og serviceydelser, tilføre kunderne øget værdi og øge effektiviteten gennem innovation, fornyelse, tilpasning og indlæring. Udgangspunktet er, at virksomheden skal ledes med henblik på at sikre, at der skabes størst mulige værdier på langt sigt. For at sikre dette er det synspunktet, at de traditionelle finansielle præstationsmål må suppleres med mål for, hvorledes virksomheden er forberedt på fremtidens krav. Samtidig med at dette perspektiv potentielt har den største betydning for virksomhedens fremtidige udvikling, er det ganske vanskeligt at måle virksomhedens præstationer i denne dimension. 48 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

10 Erfaringer med balanced scorecard-implementeringer har vist, at virksomheder ofte har inddraget præstationsmål på tre områder: De ansattes kompetencer, informationssystemers udbygning og indhold samt motivation og tilslutning. Hvad angår virksomhedens medarbejdere, indeholder rapporteringerne ofte mål for medarbejdertilfredshed, medarbejderproduktivitet og andel af medarbejdere, som vælger at forlade virksomheden. Der kan også mere konkret opereres med mål for gennemsnitligt uddannelsesniveau eller antal kursusdage. Endelig kan forhold i relation til de ansattes motivation og tilslutning eksempelvis indikeres ved antallet af forslag til forbedringer og ændringer, som medarbejderne kommer med. De fire dimensioner samlet Med udgangspunkt i diskussionen i de foregående afsnit kan et balanced scorecard eksempelvis visualiseres som i figur 3.3. Figur 3.3. Eksempel på præstationsmål inden for de fire perspektiver i den balancerede rapportering (kilde: Sammensat på grundlag af forskellige offentliggjorte scorecards). BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 49

11 Det er klart, at metoderne til måling af virksomhedens præstationer i den finansielle dimension er bedst udviklede, da de bygger på århundreders regnskabskundskaber. I modsætning hertil er metoder til måling af markedsandele, kvalitet, innovationsevne, kundetilfredshed osv. af langt nyere dato, hvorfor yderligere metodiske udviklinger er nødvendige og kan forventes i de kommende år. Traditionelle ikke-finansielle præstationsmål retter sig ofte mod forbedring af de eksisterende funktioner og forretningsprocesser, hvorimod erfaringer viser, at arbejdet med implementering af balanced scorecard ofte vil identificere helt nye processer, som må etableres for at realisere virksomhedens mål. Derfor har nogle virksomheder taget udgangspunkt i scorecardets mål ved prioritering af BPR- og forandringsprojekter, således at disse har kunnet fokuseres på de forretningsprocesser, som har størst betydning. Samtidig indeholder scorecardet jo også de målinger, som skal afgøre, om f.eks. BPR-projekter er succesfulde. Andre dimensioner? Når man skal i gang med at implementere balanced scorecard, vil man ofte spørge, om der altid skal være fire dimensioner i et balanced scorecard og om det netop skal være de fire dimensioner, som Kaplan og Norton benytter, og som blev beskrevet ovenfor. Kaplan og Norton (1996c, 1997) argumenterer for, at de fire grundlæggende perspektiver dækker de relevante perspektiver i stort set alle situationer, og at der derfor normalt ikke vil være behov for at tilføje yderligere perspektiver. Men samtidig lægges der vægt på, at balanced scorecard skal opfattes som en overordnet ramme, som virksomheden kan udfylde efter behov frem for en på forhånd fastlagt model. Ønsket om at udvide scorecardet til også at omfatte f.eks. leverandører, miljø eller lokalsamfund hænger ofte sammen med, at et 50 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

12 balanced scorecard har meget til fælles med en stakeholder- eller interessentrapportering (jf. kapitel 4), hvor ideen ofte netop er, at forskellige interessenters interesser skal afvejes i forhold til hinanden. Til forskel herfra er balanced scorecard baseret på, at de mål, der indgår heri, skal være integrerede via virksomhedens forventninger til, hvorledes målene i en årsag-effekt-sammenhæng relateres til virksomhedens strategi. Det er klart, at jo flere dimensioner man udbygger sit balanced scorecard med, og jo flere præstationsmål man anvender inden for hver dimension, des mindre overskueligt bliver scorecardet. Derfor advares der ofte (Kaplan og Norton 1996c; Olve et al. 1997, side 94) mod at komplicere modellen, medmindre det er velgennemtænkt på forhånd. Leverandørhensyn er for Kaplan og Norton altså ikke noget, der skal isoleres i en særlig dimension, på samme måde som miljøaspekter ikke skal styres løsrevet fra virksomhedens strategi i et særligt perspektiv. Netop miljøhensyn er det vigtigt ledelsesmæssigt at håndtere, men det kan ofte ske bedre ved hjælp af andre ledelsessystemer. Det er værd igen at fremhæve, at enhver virksomhed kan tage ideer fra balanced scorecard og bruge til sit eget formål, så der vil, som denne bog også er udtryk for, være stor variation i, hvorledes virksomheder anvender balanced scorecard, og dermed også i, hvilke præstationsmål og dimensioner der indgår heri. I det hele taget er der en vis uenighed om, hvorvidt man skal holde sig til de fire grundlæggende dimensioner eller ej. Det gælder, som det vil fremgå af kapitlerne i denne bog, både i praksis og i litteraturen. Således har Atkinson et al. (1997) det synspunkt, at Kaplan og Nortons model er ufuldstændig, netop fordi den ikke tager tilstrækkeligt hensyn til, hvorledes medarbejdere og leverandører bidrager til virksomhedens målopfyldelse, og fordi den ikke tager hensyn til virksomhedens relationer til det omliggende sam- BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 51

13 fund. Desuden fremhæver Atkinson et al., at man ved identifikationen af præstationsmålene skal tage hensyn til, at dette er en tovejs proces, hvor ledelsen på den ene side ønsker at vurdere, hvorledes interessenterne bidrager til virksomhedens drift, og hvor interessenterne på den anden side ønsker at vurdere, om virksomheden kan opfylde deres forventninger nu og i fremtiden. Med disse forskellige synspunkter kan man sige, at man ved design af et balanced scorecard kan vælge mellem at fokusere enten sekventielt på virksomhedens interessenter, som Kaplan og Nortons model indebærer, eller simultant, som det er ideen i de traditionelle stakeholder-regnskaber 20. Som det er tilfældet i flere af virksomhederne, der har bidraget til denne bog, er der nok i praksis mest tale om, at virksomhederne ikke har truffet dette valg og derfor opererer med både et sekventielt og simultant fokus på interessenterne, hvilket også er, hvad Atkinson et al. (1997) anbefaler. Human resource Mange af virksomhederne i denne bog har valgt at erstatte læring og vækst-perspektivet med et medarbejderperspektiv, men man kunne også som foreslået af nogle (f.eks. Kähäri 1996; Maisel 1992) have et human resource-perspektiv ud over de sædvanlige fire dimensioner. Et sådant human resource-perspektiv kunne f.eks. bestå af præstationsmålene, der illustreres i figur 3.4. Hvis man lader et fokuseret medarbejderperspektiv erstatte læring og 20 Vi vender nærmere tilbage til interessentregnskaber og andre beslægtede rapporteringsformer i kapitel 4. Herudover kan der henvises til to engelske rapporter: The inclusive approach to business success, udgivet af The Centre for Tomorrow s Company, samt Tomorrow s Company udgivet af The Royal Society for the encouragement of Arts, Manufacturing and Science. I Danmark kender vi det etiske regnskab, der kan opfattes som en variant af interessentregnskabet, og som blandt andet har været anvendt af SparNord, Middelfart Sparekasse og flere andre offentlige og private organisationer. 52 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

14 vækst, får man netop mere fokus på betydningen af at have kvalificerede medarbejdere, at udvikle medarbejderes kompetencer osv. altså det, som også går under betegnelsen den intellektuelle kapital (jf. kapitel 4). Figur 3.4. Eksempel på præstationsmål i et eventuelt human resource-perspektiv (kilde: Kähäri 1996). Det er desuden ganske godt i overensstemmelse med skandinavisk ledelsespraksis eksplicit at tage et medarbejderperspektiv, hvilket også ses ved, at svenske virksomheder som forsikringsselskabet Skandia, Electrolux, SKF og ABB anvender et medarbejderperspektiv i deres balanced scorecard (Olve et al. 1997), samt at hovedparten af de virksomheder, der for tiden udvikler videnregnskaber i Danmark, i høj grad har fokus på medarbejderdimensionen (Bukh et al. 1999). Miljø Mange virksomheder overvejer at anvende et separat miljøperspektiv i deres balanced scorecard. Det kan eksempelvis gøres med udgangspunkt i litteraturen omkring rapportering af virksomhedens præstationer på miljøområdet som f.eks. Epstein (1996) eller Gray et al. (1996). Som anført ovenfor er Kaplan og Nortons ide om et balanced BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 53

15 scorecard baseret på, at dette opstilles på grundlag af virksomhedens strategi og omfatter nøgletal, der er kausalt relaterede hertil. Det betyder, at hvis virksomhedens kunder lægger vægt på dens præstationer inden for miljøområdet, så kan det være relevant at opstille præstationsmål inden for miljøområdet. Oftest vil disse være at finde i det interne perspektiv (jf. også Olve et al. 1997, side 207) i det mindste når vi som i denne bog opfatter balanced scorecard som et ledelsesværktøj. Hvis vi derimod ser på eksterne rapporteringer, kan der være et langt større behov for en separat miljødimension. 54 BALANCED SCORECARD PÅ DANSK

Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer

Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer November, 2000 Balanced scorecard del 2: Præstationsmåling og ledelsessystemer BDO Professor, cand. oecon., Ph.d. Per Nikolaj Bukh Institut for Regnskab, Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs Allé 4, 8210

Læs mere

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short

Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short Lektion 4 Ledelses systemet(s.153 167), kompemdium Kaplan: Building Strategy Maps, Ittner: Coming Up Short STAKEHOLDER KORT, MISSION/VISION, Balanced scorecard strategy map Ledelsessystemet Value chain

Læs mere

Nye ledelsesprincipper og -systemer

Nye ledelsesprincipper og -systemer e-bog KAPITEL 2 Nye ledelsesprincipper og -systemer Balanced scorecard blev oprindeligt udviklet som et integreret præstationsmålingssystem, og det er med det fokus, mange af de første virksomheder tog

Læs mere

Balanced scorecard på dansk

Balanced scorecard på dansk e-bog Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders erfaringer PER NIKOLAJ D. BUKH JENS FREDERIKSEN MIKAEL W. HEGAARD www.borsensforlag.dk BALANCED SCORECARD PÅ DANSK 3 Balanced scorecard på dansk Ti virksomheders

Læs mere

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10

Aarhus Universitet 3. november Ugeseddel nr. 10 Afdeling for Operationsanalyse Omkostninger og Regnskab 2 Institut for Matematiske Fag Søren Glud Johansen Aarhus Universitet. november 2004 Ugeseddel nr. 10 Forelæsningerne onsdag den.11. og fredag den

Læs mere

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard

Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Oktober 2002 Strategisk forankring af projekter et spørgsmål om balanced scorecard Per Nikolaj Bukh & Mette Rosenkrands Johansen pndb@asb.dk & mrj@asb.dk www.pnbukh.com Handelshøjskolen i Århus Fuglesangs

Læs mere

Service eller rentabilitet?

Service eller rentabilitet? Service eller rentabilitet? Adjunkt, cand. oecon. Per Nikolaj D. Bukh, Ph.D. Servicestyringsgruppen (Service businesses research unit) Afdeling for Virksomhedsledelse, Aarhus Universitet Bygning 350, DK-8000

Læs mere

Kommunikation til omverdenen

Kommunikation til omverdenen e-bog KAPITEL 4 Kommunikation til omverdenen Traditionelt har mange virksomheder og organisationer kunnet styres ved en fokusering på god udnyttelse af de materielle aktiver bygninger og maskiner. Men

Læs mere

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard

Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Strategisk fokus på knowledge management Strategisk fokus på knowledge management med balanced scorecard Et spørgsmål om strategisk parathed af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen

Læs mere

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard

Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard 1/5 Styring og udvikling af kommunikationsafdelingen ved hjælp af Balanced Scorecard Inden for de seneste år er professionaliseringen af kommunikationsbranchen for alvor kommet på dagsordenen. En af de

Læs mere

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard

Strategikort. Fokus på leder-, medarbejder-, og. organisationsudvikling med balanced scorecard Af Heine Bang, Conmoto Strategikort Fokus på leder-, medarbejder-, og organisationsudvikling med balanced scorecard Balanced scorecard teorien blev udviklet i løbet af 90 erne af den amerikanske økonomiprofessor

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Når viden introduceres på børsen

Når viden introduceres på børsen 28. marts 2000 Når viden introduceres på børsen Peter Gormsen*, Per Nikolaj D. Bukh* og Jan Mouritsen** *Aarhus Universitet, **Handelshøjskolen i Købehavn Et af de centrale spørgsmål i videnregnskabsprojektet

Læs mere

Balanceret styring og ledelse

Balanceret styring og ledelse e-bog KAPITEL 1 Balanceret styring og ledelse Som man råber i skoven, får man svar Det velkendte ordsprog, som gengives ovenfor, er muligvis det nærmeste, vi i Danmark kommer den amerikanske managementretoriks

Læs mere

Strategikortlægning med balanced scorecard

Strategikortlægning med balanced scorecard August 2002 Strategikortlægning med balanced scorecard Cand. oecon, Mette Rosenkrands Johansen, Handelshøjskolen i Århus BDO Professor, cand. oecon., ph.d. Per Nikolaj Bukh, Handelshøjskolen i Århus Balanced

Læs mere

Virker knowledge management?

Virker knowledge management? Virker knowledge management? Virker knowledge management? Januar 2006 af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet 1. Indledning Gammel vin på nye flasker? Med jævne mellemrum dukker

Læs mere

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved

Kapitel 2. International projektledelse Kristian all rights reserved Kapitel 2 Anchoring the international project in the organisation Organisationens forretningsudvikling i den strategiske ledelsescyklus (SLC) Definer udviklingsplan Identificer programmer Fastlæg forretningsplan

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser

Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser HA, 5. SEMESTER STUDIEKREDS I EKSTERNT REGNSKAB Esbjerg, efteråret 2002 Målbeskrivelse nr. 6: Vækstanalyser Valdemar Nygaard TEMA: VÆKSTANALYSER Du skal kunne redegøre for Stikord: - Vækstbegrebet - De

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013

PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013 PRESSEMEDDELELSE DAGINSTITUTIONER 2013 DATO: 21. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 09.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - DAGINSTITUTIONER 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af daginstitutioner er baseret på omkring

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14

The Innovation Board. Odense, den 7. januar 2014. Henrik Karlsen, partner. Copyright. tirsdag den 7. januar 14 The Innovation Board Odense, den 7. januar 2014 Henrik Karlsen, partner Vores mission Vi skal hjælpe virksomheder med at styrke deres konkurrenceevne gennem strategiske, systematiske og værdiskabende tilgange

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så blev den nye version af ISO 9001 implementeret. Det skete den 23. september 2015 og herefter har virksomhederne 36 måneder til at implementere de nye krav i standarden. At

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse 2012. Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider

Læs mere

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal!

Benchmark Management. en strategisk benchmark af nøgletal! Benchmark Management en strategisk benchmark af nøgletal! 1 Hvilke spørgsmål kan jeg på svar på? Er der utilsigtede ledelsesmæssige beslutninger, som har betydning for vores resultatopgørelse? Hvor effektive

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2010 Maj 2011 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard

Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard Fokus på knowledge management i offentlige Fokus på knowledge management i offentlige virksomheder med balanced scorecard af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus 1. Indledning

Læs mere

1 Introduktion erhvervsøkonomiens rammer og indhold

1 Introduktion erhvervsøkonomiens rammer og indhold 1 Introduktion erhvervsøkonomiens rammer og indhold Når du har studeret dette kapitel, er du i stand til at: Forstå interessentmodellens betydning Forklare værdikædebegrebet Forstå forsyningskædeperspektivet

Læs mere

Bestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Bestyrelseshåndbogen. Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Danmark - Fra et kundeperspektiv

Danmark - Fra et kundeperspektiv Danmark - Fra et kundeperspektiv EPSI Kunde 2015 OM VORES KUNDEUNDERSØGELSER 2015 - Et sammendrag af undersøgelser foretaget i 2015 Vi fanger kundeoplevelsen, dvs. det som kunderne oplever, ser og hører

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring

Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del. Regnskab og Økonomistyring. Reeksamen, januar Økonomistyring Erhvervsøkonomisk Diplomuddannelse HD 2. Del Regnskab og Økonomistyring Reeksamen, januar 2009 Økonomistyring Fredag den 9. januar 2009 Kl. 9.00 -- 13.00 Alle hjælpemidler er tilladt Det betyder bøger,

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Balanced Scorecard og Strategikortlægning

Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning Balanced Scorecard og Strategikortlægning af BDO-professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Handelshøjskolen i Århus og projektmedarbejder Heine K. Bang, hekb@asb.dk,

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 24. september 2015 07:57 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark. v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003

Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark. v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003 Udviklingstendenser i i forsikring og værdiskabelse i i Topdanmark v. v. Michael Pram Rasmussen 3. 3. december 2003 Forsikringsselskaber i 80 erne og 90 erne Karakteristika: Store finansindtægter Overkapitaliseret

Læs mere

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi

Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi Benchmark Management - giver dine nøgletal værdi En analyse af jeres nøgletal med sammenlignelige virksomheder i advokatbranchen En unik branchemæssig benchmark Testet og videreudviklet i advokatbranchen

Læs mere

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING.

TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. 3 TRIN TIL ØGET OMSÆTNING. Tlf. 70 268 264 info@relationwise.dk København - London - Stockholm Introduktion Loyalitets-guruen Frederick Reichheld beskriver, at loyale kunder er en fantastisk profit-generator,

Læs mere

Danske Havne konference April 2016

Danske Havne konference April 2016 Danske Havne konference April 2016 1 Ejerstrategi Hvorfor nu det? Ejerstrategi og Risikostyring Hvad ønsker ejeren sig af sin havn? Hvor præcise og målbare kan ønskerne formuleres? Hvordan sikres god kommunikation

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Juni 2016 Institution Vid Gymnasier Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold hhx Virksomhedsøkonomi B Frederik

Læs mere

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007

Oversigtstabel (sammenligningstal) 2004 2005 2006 2007 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 Dansk Byggeris Regnskabsanalyse 2008 omhandler primært bygge- og anlægsvirksomhedernes økonomiske forhold for kalenderåret 2007. Regnskabsanalysen udarbejdes på baggrund

Læs mere

Logistik og Økonomistyring Læseplan

Logistik og Økonomistyring Læseplan Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Master i Redaktionel Ledelse, Efterårssemestret 2007 Logistik og Økonomistyring Læseplan 25. juni 2007 Direktør Carit Andersen Professor Hans Frimor Professor Steffen

Læs mere

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring

Exiqon har konstant øget deres omsætning lige siden deres børsnotering med høje vækstrater. De seneste tre år har deres vækstrater kun været omkring Exiqon A/S Exiqon er et dansk Life Science selskab der sælger analyser, reagenser og andre materialer til forskningsbrug rettet mod pharma selskaber og universiteter. Jeg har fulgt Exiqon længere over

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Brian Nielsen 01-10-2006

Brian Nielsen 01-10-2006 Driftsøkonomi Peter Lynggaard Driftsøkonomi Kapitel 1-4 Virksomhedens placering i samfundet Virksomheden Erhvervsøkonomi Driftsøkonomi Virksomhedsøkonomi Økonomisk enhed Bedrift er teknisk enhed Placering

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2011 Maj 2012 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2013 maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole HHX VØ B Carsten

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj/juni 2016 (eksamen 2018) Institution Erhvervsgymnasiet Grindsted Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) HHx

Læs mere

De nye standarder for kundeengagement

De nye standarder for kundeengagement De nye standarder for kundeengagement : Sammenfattende rapport April 2015 www.decisioningvision.com Indledning Hvordan kan du vide, om din forretningsmodel er velegnet i dag, og om fem år? Den teknologiske

Læs mere

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7

ØKONOMI. Årets resultat 2. JYSK i europæisk top 10 3. Balancens aktivside 4. Balancens passivside 5. Mål 6. Balanced scorecard 7 ØKONOMI Årets resultat 2 JYSK i europæisk top 10 3 Balancens aktivside 4 Balancens passivside 5 Oms 3,9b Mål 6 Balanced scorecard 7 Udvikling i omsætning 8 Butiksudvikling: koncern 9 Butiksudvikling: JYSK

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 Side 1 af 8 Så ligger det færdige udkast klar til den kommende version af ISO 9001:2015. Standarden er planlagt til at blive implementeret medio september 2015. Herefter har virksomhederne

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Termin, hvor undervisning afsluttes: maj 2014 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærere Hold IBC Kolding

Læs mere

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante

Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante 10. marts 2014 Standarder for god selskabsledelse Som led i virksomhedsstyringen arbejder bestyrelsen og direktionen løbende med relevante standarder for god selskabsledelse. Nedenfor redegøres for hvordan

Læs mere

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ

MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ MISSION, VISION OG FORRETNINGSIDÉ Mission 2 Vision 3 Oms 3,9b Strategiudvikling 4 JYSK VALUES 5 JYSK LEADERSHIP 6 1 MISSION JYSK ønsker at gøre tingene på sin egen måde. Derfor har JYSK skabt et fundament

Læs mere

IVÆKST Økonomiværkstedet Regnskab

IVÆKST Økonomiværkstedet Regnskab IVÆKST Økonomiværkstedet Regnskab 2012 Velkommen til Økonomiværkstedet Program 07:45 Kaffe 08:00 Regnskab 08:55 Pause 09:00 Eksempel/øvelse med regnskab 09:20 Eksempel på faresigneler 09:35 Diskussion

Læs mere

Når controllere benchmarker

Når controllere benchmarker Når controllere benchmarker Når controllere benchmarker af professor Per Nikolaj Bukh, pnb@pnbukh.com, Aalborg Universitet og adjunkt Karina Skovvang Christensen, kschristensen@econ.au.dk, Aarhus Universitet

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Vores arbejdsmetoder

Vores arbejdsmetoder Vores arbejdsmetoder Vores forretningsprincipper og Vores værdier udgør sammen kernen i vores virksomhed. I Vores arbejdsmåde beskrives det, hvordan vi omsætter vores ressourcer til resultater. Vi vil

Læs mere

5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM

5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM 5 veje til at booste dit salg med Microsoft CRM Ved du nok om dine kunder? Microsoft CRM fortæller dig alle hemmelighederne I IT Relation Front-data tilpasser og skræddersyer vi Microsoft CRM systemer

Læs mere

BENCHMARK ANALYSE RIVAL

BENCHMARK ANALYSE RIVAL BENCHMARK ANALYSE RIVAL 0-- Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse Introduktion... Det samlede resultat... De største virksomheder... Markedsandel... Nettoomsætning...7 Dækningsbidraget/bruttofortjenesten...

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse

Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Kunde- tilfredsheds- undersøgelse Hovedrapport 3 Samlet resultat og Graferne nedenfor viser de samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. På de næste sider kan du se resultaterne

Læs mere

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013

PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 PRESSEMEDDELELSE FORSIKRING 2013 DATO: 11. NOVEMBER 2013 RELEASE: KL. 05.00 EPSI DANMARK GENERELLE RESULTATER - FORSIKRINGSBRANCHEN 2013 EPSIs undersøgelse 2013 af forsikring i Danmark er baseret på omkring

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner

Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Miniguide til vurdering af overførbarhed og anvendelighed af evidensbaserede forebyggelsesinterventioner Formål: Guiden bruges til at vurdere om en forebyggelsesintervention, som har dokumenteret effekt,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2010 Maj 2011 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

VIRKSOMHEDSSIMULERING

VIRKSOMHEDSSIMULERING KEY LEARNING ER ET KREATIVT KONSULENTHUS MED MASSER AF POWER! Styrk dine medarbejdere gennem leg og seriøst sjov Med en virksomhedssimulering vil medarbejderne træne virkelige situationer og udvikle deres

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence)

Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Hjælp mig med at arbejde med mine kundedata (Customer Intelligence) Kundelivstidsværdi, Customer Insights, Customer Life Time Management, Customer Life Time Value, CRM strategi, kundeloyalitet osv. Det

Læs mere

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business

SUCCES. med Balanced scorecard. Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen. Gyldendal Business Per Nikolaj Bukh Karina Skovvang Christensen SUCCES med Balanced scorecard Gyldendal Business Indhold Forord 9 Tak 15 1. Indledning 17 1.1 Fra vision til handling 19 1.2 Hvad er balanced scorecard? 21

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter

Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter 1 Utfordrer kunnskapsøkonomien bedriftenes regnskapsrapportering? 10 års utvikling i Danmark: Erfaringer og forskningsmuligheter Professor Aalborg Universitet, Danmark 2 Baggrund: Udvalgte artikler Mouritsen,

Læs mere

Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992. Ivar Friis CBS

Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992. Ivar Friis CBS Balanced Scorecard You get what you measure Kaplan & Norton 1992 Ivar Friis CBS Program Hvad er et Balanced Scorecard? Hvilke krav stilles der til Scorecardet for at det kan kommunikere virksomhedens strategi

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2016 7 Mål for kerneopgaver 7 Gyldighedsperiode og opfølgning 9 Påtegning 9 Model for kvartalsvis

Læs mere

Brian Nielsen 27-08-2006

Brian Nielsen 27-08-2006 Grundlæggende regnskabsforståelse Økonomistyring og budgettering 1 Virksomheden Økonomistyring og budgettering Systime Academic, side 12 2 Hvad vil virksomheden? Samlet omkostning i kr. pr helårsperson

Læs mere

Etisk regelsæt for leverandører

Etisk regelsæt for leverandører Etisk regelsæt for leverandører Indledning Det er Koncernens overbevisning, at forretningsstrategier baseret på viden om, hvordan man begrænser udledninger til miljøet og beskytter vores forretningsgrundlag

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar?

CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? CSR Hvordan arbejder virksomhedernes ledere med samfundsansvar? Lederne August 2009 Indholdsfortegnelse Sammenfatning... 2 Indledning... 3 Arbejdet med CSR... 3 Effekter af CSR-arbejdet... 5 Krisens betydning

Læs mere

Salgsledelse og salgskultur

Salgsledelse og salgskultur Salgsledelse og salgskultur - en how-to-do bog for salgsledere Bog 1 Salgsplatform og segmentering af kunder 1 Udvikling af virksomhedens og den enkelte sælgers salgsplatform Inspire to exceed expectations

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

CCSQ. Lederrapport - Kundeorienterede roller. Navn Sample Candidate. Dato 23. september 2013. www.ceb.shl.com

CCSQ. Lederrapport - Kundeorienterede roller. Navn Sample Candidate. Dato 23. september 2013. www.ceb.shl.com CCSQ Lederrapport - Kundeorienterede roller Navn Sample Candidate Dato 23. september 2013 www.ceb.shl.com INTRODUKTION Denne SHL lederrapport vil hjælpe dig med at fastlægge Sample Candidates sandsynlige

Læs mere

Indhold side. Formål... 3

Indhold side. Formål... 3 God økonomistyring 2 Indhold side Formål... 3 Styringskultur... 4 Økonomisk ansvarlighed og helhedssyn... 4 Vi stiller spørgsmål og søger forklaring... 5 Vi er altid på omkostningsjagt... 5 Styringsmål...

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

Tilstandsrapporten - Din enhed

Tilstandsrapporten - Din enhed Tilstandsrapporten - Din enhed Hvor er I succesfulde og hvad kan forbedres? Læg mærke til, at der sondres imellem de resultater I opnår og de indsatser I gennemfører for at nå de ønskede resultater! Nøgleresultater

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin August 2014 Maj 2015 Institution Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Roskilde Handelsskole Hhx Virksomhedsøkonomi

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-2

Velkommen Gruppe SJ-2 Velkommen Gruppe SJ-2 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 19. marts 2015 23:23 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport

Kundetilfredshedsundersøgelse Hovedrapport Kundetilfredshedsundersøgelse 2 Hovedrapport Samlet resultat 2 3 Tilfredshed og Loyalitet Grafen til højre viser den samlede score for tilfredshed og loyalitet blandt de adspurgte kunder. Tilfredshed handler

Læs mere

Teams 7 bevidsthedsniveauer

Teams 7 bevidsthedsniveauer Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION

Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Bløde mål og nøgletal Af Pia Torreck, UPTION Har du også haft dårlige oplevelser med målstyring? Så er du ikke den eneste. Du sidder med alle metaforerne fra sportens verden og tænker ja salgsafdelingen

Læs mere