Nr. Afsender Høringssvarenes indhold Forvaltningens bemærkninger. 1. SektorMED Pleje og Omsorg

Transkript

1 1. SektorMED Pleje og Omsorg SektorMED ser det som positivt, at det ved begge modeller tydeliggøres hvor ansvar er placeret i organisationen. SektorMED kan ikke tilslutte sig model A. Det er SektorMEDs opfattelse, at der med den skitserede organisering i model B, sikres formålet med organisationsændring som beskrevet i sagsfremstillingen. SektorMED har dog en række bemærkninger i tilknytning til model B: Ledere af medarbejdere får andre og flere arbejdsopgaver end i dag. SektorMED påpeger derfor, at, i det omfang det er nødvendigt for at kunne løfte disse nye opgaver, skal der tilbydes individuel kompetenceudvikling til lederne. Forvaltningen er enig i, at der ved behov kan tilbydes kompetenceudvikling. I forlængelse heraf er SektorMED bekymret for, hvorvidt disse nye ledelsesopgaver vil betyde mindre synlig ledelse, da det samlede antal af ledere i de forslåede modeller reduceres. SektorMED er opmærksom på, at der med de foreslåede modeller for ny organisering sker en forøgelse af decentrale ledere tæt på medarbejderne. Forvaltningen vurderer, at ledelsesfeltets størrelse og dermed opgave muliggør en prioritering af synlig ledelse og er enig i arbejdsgruppens betragtninger om, at den synlige ledelse primært sikres via de decentrale ledere, der er tæt på medarbejderne. SektorMED gør opmærksom på, at det er vigtigt med en beskrivelse af de støttefunktioner som lederne kan benytte sig af. Eksempelvis administrativ støtte og koordinatorer. Imødekommet. Forvaltningen er enig i, at der skal udarbejdes funktionsbeskrivelser herfor. Det fremhæves fra SektorMEDs side, at det med den foreslåede organisering også er vigtigt at have fokus på samarbejdet på tværs af områder og funktioner. Forvaltningen tilslutter sig dette, hvilket handleplanen også understreger vigtigheden af - eksempelvis i afsnit 3.3. side 15: Formålet med den funktionsopdelte model er at sikre en høj faglig specialisering på centrale områder og at skabe optimale rammer for en helhedsorienteret opgave løsning på tværs af kommunen. SektorMED har en bekymring for om organiseringen kan holdes udgiftsneutral. Der er sideløbende med arbejdsgruppens opgave truffet en politisk beslutning om ny budgettildelingsmodel for CPO (SU d , punkt 25). Forvaltningen mener, at modeller for ny organisering ikke ændrer forudsætningerne herfor. 1

2 Afslutningsvis har SektorMED tre faglige vurderinger: Uanset organisering er det væsentligt at de særlige fagligheder der er nødvendige på Ådalscentret og på boformerne tilgodeses. Forvaltningen gør opmærksom på, at der ikke sker en ændring af de faglige kompetencer, som er til stede i dag. SektorMED fremhæver, at det er positivt at sygeplejen får sin egen leder. Det er SektorMEDs vurdering, at sygeplejen vil blive for sårbar hvis den bliver delt, som foreslået i model A. SektorMED anbefaler at centersygeplejerskerne også fremadrettet organisatorisk forankres på de decentrale ældrecentre. Dette fremgår af beskrivelser af modellerne, men anden tekst i handleplan skaber usikkerhed omkring forankring af centersygeplejen. Forvaltningen henviser til handleplanen, hvor det i afsnit side 12 fremgår at: Det er arbejdsgruppens vurdering, at centersygeplejeskerne i begge modeller skal referere til lederen af ældrecentrene, idet borgeren på denne vis ydes den bedste mulige hjælp. 2. Ældrerådet Ældrerådet foretrækker Model B frem for Model A, da der er en bekymring forskelligartet udvikling i de to områder som beskrevet i Model A. Der er en forventning om, at sygeplejen geografisk placeres centralt i kommunen for at sikre kortest muligt transporttid til borgerne. Herefter vil arbejdet med placering af sygeplejen finde sted. Ældrerådet ser med positivitet på, at modellen lægger op til synlig ledelse, og at der er tiltænkt en stedfortræder i de større områder. Ældrerådet anbefaler, at de frivillige og pårørende ses som et væsentligt led i den synlige ledelse. Forvaltningen er enig. Det er i handleplanen anerkendt at, det er vigtigt at sikre synlig ledelse. Ældrerådet anser ikke et behov for en leder af staben. Forvaltningen medgiver, at der er for få medarbejdere til at oprette en funktionsleder stilling. 3. LokalMED Terndrup Ældrecenter Der er enighed i lokal-med om, at det er et stort stykke arbejde, som arbejdsgruppen har lavet og et fint produkt. Vi har i med udvalget forholdt os til begge modeller og nuværende samt hvilke Forvaltningen konstaterer, at det svarer til den udfordring, som arbejdsgruppen også har beskrevet. 2

3 konsekvenser vi ser, med stort fokus på synlighed, nærvær og bæredygtighed. Model A: Vi har en bekymring i forhold til om organisationen i model A bliver for sårbar. Særligt i forhold til at dele sygepleje gruppen. Da sygeplejegruppen samlet er en lille gruppe, som skal opretholde et højt fagligt niveau i forhold til de mere og mere komplicerede opgaver, har vi en bekymring i forhold til dette. Forvaltningen konstaterer, at det svarer til den udfordring, som arbejdsgruppen har beskrevet. Da ønsket for en ny organisation bla er en mere ensartet og fælles udvikling, er vores bekymring om model A giver to uafhængige områder. Vi ser en stor risiko for at de to områder vil arbejde sideløbende i stedet for samlet. Model B: Ved sammenligning af model A og model B, ser vi mere positivt på model B. Dog har vi også her en del bekymring. Der er en bekymring i forhold til om vi i organisationen er store nok til denne specialisering på både leder og medarbejder niveau, som vil ske når man opdeler efter funktioner. (inde og ude) Forvaltningen er opmærksom på, at sygeplejengruppen er lille samlignet med de øvrige. Forvaltningen mener dog, at styrken ved model B er en entydig og klar ledelsekæde for alle områderne under CPO. Fælles for model A og model B: Det undrer os, at der i forhold til både model A og B ikke er beskrevet de økonomiske konsekvenser, særligt den økonomiske situation taget i betragtning. Nuværende model har gennem de sidste mange år været meget præget af forskellige konstitueringer, hvilket alt andet lige, må have givet en økonomisk besparelse centralt. Der er sideløbende med arbejdsgruppens opgave truffet en politisk beslutning om ny budgettildelingsmodel for CPO (SU d , punkt 25). Forvaltningen mener, at modeller for ny organisering ikke ændre forudsætningerne herfor. I model A og model B, ser det for os ud til, at der vil komme en øget udgift på lederlønninger. Ligeledes er det beskrevet, at modellerne vil give et øget behov for gr koordinatorer og administrativ støtte ude decentralt. Hvis dette skal praktiseres, særligt de små steder, så vil der skulle øges i nuværende tildeling, da midlerne ikke kan findes i eksisterende ramme. Og vil det være en mulighed eller vil det skulle rummes i eksisterende ramme? Jf. ovenstående kommentar. 3

4 Fordelen ved at opdele ude og inde har vi svært ved at se, da vi i dag har stor glæde af det tværfaglige samarbejde. Dog kan det ud fra det udsendte materiale være svært helt at gennemskue konsekvensen heraf. Dog tænker vi at det vil medføre en øget sårbarhed, særligt pga størrelserne på nogle af centrene, samt at det er et stort landområde for udegrupperne og dermed øget tid på vejene, hvis de samles yderligere. Forvaltningen er enig i arbejdsgruppens vurdering, at fordelen ved en opdeling i inde og udegrupper er, at borgeren befinder sig i to forskellige livssituationer alt afhængig af, om de bor på et ældrecenter eller i eget hjem. I forhold til at der i begge modeller er placeret 1 leder på ældrecentrene, har vi en stor bekymring i forhold til at kunne praktisere synlig ledelse indenfor alle vagtlag, hos de pårørende og frivillige, indenfor en gennemsnitlig arbejdsuge på 37 timer. Hvis en mand/kvinde skal kunne klare dette alene. Denne bekymring forstærkes, når vi ser hvor mange ledelses timer der bruges i dag i Distrikterne. Her tænker vi ikke kun på de planlagte og tilstedeværende timer, men i høj grad også på alle de timer der bruges udover dette, når der opstår akutte situationer, som kræver ledelse. Forvaltningen henleder endvidere opmærksomheden på, at der i den nuværende organiseringen også er ældrecentre, som ikke har en udegruppe. Der er endvidere også forskel på hvor store landområderne er i dag. Når vi tænker tilbage på seneste beslutning omkring nuværende organisering, var baggrunden herfor netop at sikre synlig ledelse og komme væk fra de uformelle ledere i form af gr koordinatorer m.m. Vi har en bekymring for, at vi ved de to forslag vil komme tilbage til dette. Hvilket bestemt ikke er ønsket. Ved nuværende organisering har vi oplevet at ledelsen i langt højere grad end tidligere har mulighed og rammer for at synlighed, nærvær og tilstedeværelse lykkedes. Hvilket vi mener er, meget vigtigt taget i betragtning, at vi døgndækker alle årets dage, samt at der ofte er brug for ledelsesmæssig sparring ude hos borgerne. Forvaltningen tilslutter sig arbejdsgruppens oplæg omkring sikring af synlig ledelse. Forvaltningen henleder endvidere opmærksomheden på, at der i den nuværende organisering er forskellige ledelseskonstruktioner mellem distriktsleder og assisterende distriktsleder, og dermed forskellige versioner af synlig ledelse. Arbejdet omkring definition af ledelsesrollerne er endvidere en central del af arbejdet med Leadership Pipeline i CPO. Desuden undrer det os, at der i begge modeller er valgt at prioritere en leder af staben. Da det er forholdsvis få medarbejdere det drejer sig om, burde ledelsen heraf kunne være indeholdt i en af de øvrige. Ex under myndighed og visitation eller som hidtil under centerchefen. Forvaltningen medgiver, at der er for få medarbejdere til at oprette en selvstændig funktionsleder stilling. Vi kan ikke se at model A på nogen måde kan lykkes i organisationen og bejler derfor mest til model B, af de to modeller. Dog er vores 4

5 største ønske at man i stedet valgte at være tro mod nuværende model og fik taget stilling til de eksisterende konstitueringer. 4. LokalMED Haverslev Ældrecenter Der anerkendes, at arbejdsgruppen der står bag det udsendte materiale om organisering har haft en stor opgave. Vi har gennemgået høringsmaterialet, og de steder hvor vi har bemærkninger til høring, har vi beskrevet ved brug af de samme overskrifter som de har haft i materialet. Indledning: I indledningen står der beskrevet, at der vil være øget behov for aflastningspladser på ældrecentrene og kort tidscenteret. Alligevel nævner man senere i materialet, at man vil samle alle aflastningsstuerne på et center. Vi ser mange fordele ved at aflastningsstuerne ligger lokalt på ældrecentrene da man herigennem øger tilflytningen til ældrecentrene. Imødekommet. Som det fremgår af handleplanen, afsnit 4, side 19 vil den kommende arbejdsgruppe omkring boligformer og målgrupper arbejde videre med ideen omkring et aflastningscenter. Der skrives flere steder: Hvor stort antal medarbejdere kan man lede?? Dette har større betydning end antallet af beboere, især når man tænker ude grupper. Der bliver ikke belyst hvor mange man kan være leder for nogen steder. Tildeling af antallet af medarbejdere er set i forhold til antal beboere på ældrecentrene og borgere i eget hjem. Der henvises til handleplanen, hvoraf det fremgår, at der skal være en leder af medarbejdere ved flere end 35 plejeboliger. Hvilke tanker ligger bag specialistfunktionsteam? Hvor langt væk kommer de til at være fra dagligdagen/hvor tilgængelige bliver de? Specialistfunktionen samles ad hoc ud fra konkrete opgaver og behov. To ledelsesniveauer i Center Pleje og Omsorg: Vi mener at diagram side 6 er forkert. Der er tre ude grupper (Øster Hornum, Suldrup og Haverslev) er slet ikke skrevet på. De tre ude grupper hører under de assisterende distriktsledere på de tre ældrecentre og har dermed ikke en særskilt leder. Men ude grupperne i Støvring, Skørping og Bælum er med i diagrammet?? Indarbejdet. Forvaltningen imødekommer høringssvaret og indarbejder det i den nuværende organisationsmodel. Vi har svært ved på nuværende tidspunkt at se, at der er mere tydelighed i forhold til lederes ansvarsområder og funktioner i den nye model kontra den model der er nu. Det er det enkelte center der er ansvarlig for at fortælle medarbejderne om ledernes fordeling og det vil også have en forskel ift områdets DNA og lokal historie. Forvaltningen henviser til de nye funktionsbeskrivelser samt handleplanen afsnit 2.1.1, side 8 og afsnit 2.2, side 10 for nærmere beskrivelse af ledernes ansvarsområder. 5

6 Man skal være meget opmærksom på om de ledere man ansætter (eller flytter rundt med internt i kommunen) besidder de kvalifikationer der forventes og kræves for at opfylde stillingen. Ledelsesstøtte: Hvis der skal gives ledelsesstøtte fra fx koordinatorer og administrativt personale giver det et øget timetal på disse medarbejdere og dermed en merudgift. Vi kan være urolige for, om dem der ER ansat på nuværende tidspunkt ikke har de nødvendige kvalifikationer og har de lysten til at varetage de nye/ekstra opgaver der bliver en nødvendighed. Bliver der mere uformel ledelse?? Og hvordan påvirkes det psykiske arbejdsmiljø ved medarbejderne ved dette?? Flere sygemeldinger?? Mer udgifter?? Det er en ledelsesmæssig prioritering/vurdering, hvilke opgaver der skal løses herunder hvilke medarbejdere, der har kompetencer herfor. Synlig ledelse, de 5 egenskaber: Vi kan bekymre os om det psykiske arbejdsmiljø for lederen med de forventninger der stilles op ang. tilgængelighed/5 punkter. Lederen er ansat på 37 timer, skal have 5-6 ugers ferie og holde fri som alle andre. Vi er enige i at man skal være tilgængelig men i et vist omfang. Overenskomst for området følges. Der stilles spørgsmålstegn ved om der er plads til daglig/synlig ledelse, når en leder forsvinder (distriktsleder, som det er i dag) og den daglige leder derfor får rigtig mange administrative opgaver. Der må påtænkes helt andre planer for ledelse for at kunne rumme den mængde opgaver. Igen er der ikke synlighed for hvor mange medarbejdere man skal kunne lede i denne sammenhæng. Forvaltningen gør opmærksom på, at der ikke forsvinder et ledelsesniveau men opgaveporteføljen ændres. Det er i handleplanen afsnit , side 8 anerkendt at, der er brug for ledelsesstøtte fra koordinatorer, Staben osv. Ledere af ledere: Igen et behov for administrative medarbejdere, som bestemt ikke kan være udgiftsneutralt. Kan den medarbejderstab der i forvejen er administrative varetage opgaven, eller skal der laves videreuddannelse/fyringer/ansættelser? Udgiften til personale skal afholdes inden for rammerne af budgettildelingsmodellen. Det er et snævert grundlag og meget stort ansvar, at kun 2 eller 3 ledere af ledere (afhængig af model) sammen med centerchefen bestemmer grundlaget/træffer beslutningerne for hele center pleje/omsorg. Forvaltningen gør opmærksom på, at den øvrige ledelse vil blive inddraget. 6

7 Vi syntes, at der er risiko for, at der bliver for få vinkler på de beslutninger der skal tages i fremtiden og det derfor bliver for indspist. Jf. ovenstående kommentar. Serviceteam: Der stilles spørgsmålstegn ved at man i forhold til serviceteamet beskriver, at det skal være uændret (funktioner i begge modeller) og i anbefalingen siger, at der kan ske en samling i serviceteamet?? Af handleplanen fremgår det, at der skal ske en opprioritering af den tværgående koordination og samarbejde. Staben: Her kunne man overveje om de opgaver der skulle ligge ved sygeplejefaglig konsulent, kunne ligge under sygeplejerske leder af ledere. Dette ville spare en ansættelse og vi mener at der ville være plads til opgaverne her, da antallet af medarbejdere i gruppen af sygeplejersker generelt vil være en lille del. Forvaltningen medgiver, at funktionen som sygeplejefaglig konsulent kan ligges i såvel Staben som ved den sygeplejefaglige leder. Model A: Vi har i dialogen tænkt at model A ikke forekommer som et reelt forslag. Det er ikke hensigtsmæssigt for kommunen at blive delt i to. Vi mener, at sygeplejerske gruppen er alt for lille til at den kan deles i to. Yderligere vil to kæmpe store ude grupper heller ikke være gunstigt, der vil være virkelig megen unødvendig kørsel. Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der Model B: Der er meget stor forskel for ledere af ledere i de tre beskrivelser: 10 centre, Frit valg og Sygeplejen. De virker som om, at de to første har større ansvar og mange flere medarbejdere. Sygeplejen kommer til at virke mere enkel end de andre. Arbejdsbyrden er meget forskellig. Der er især stor forskel på antal af medarbejdere og borgere. Der kan være bekymring for lederes arbejdspres og dermed hvor synlig lederen bliver. Ledelsesfeltet og -opgaverne ikke er ens, hvilket der vil blive taget højde for, når stillingerne skal besættes. Der nævnes mange gange at der skal laves samarbejdsaftaler. Hvem er det der skal det og imellem hvem? Der udarbejdes samarbejdsaftaler ad hoc med deltagelse repræsentanter fra relevante faggrupper. Oversigt af ledere i dag: Der er misvisende antal af ledere i dag og Forvaltningen er enig i, at der i dag er 6 distriktsledere. Heraf 7

8 ledere i ny organisering. Der er 6 distriktsledere i dag hvoraf den ene er konstitueret og 13 ass. distriktsledere. I alt 25 ledere og derfor ikke nogen forskel i forhold til den nye model?? Ekstra bemærkning omkring endnu større sammenlægninger af udegrupper/frit valg: (Som er beskrevet i begge nye modeller). Ved meget store ude grupper kan der blive brug for koordinator dækning i weekenden, hvor der i dag kun er dækning i et bestemt antal timer pr dag i hverdagene. Samt generelt øgning i timer for koordinatorer. er 2 konstitueret på 2 enheder og en enkelt på 3 enheder. Derudover er der en distriktsleder, der er overgået til ansættelse som assisterende distriktsleder. Da handleplanen blev udarbejdet så billedet anderledes ud. Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der Den videre planlægning sker efterfølgende. Hvordan bliver den geografiske placering og indmødningssteder for 2-3 store grupper. Vi tænker på de ældrecentre hvor der på nuværende tidspunkt møder ude grupper ind (6 steder i kommunen), der vil der ikke være plads til kæmpe grupper, og dermed skal der findes andre/større lokaler og nye huslejer der skal betales?? Jf. ovenstående kommentar afsnit 1, s. 8. Pedeldækning vil skulle flyttes rundt, da rigtig mange biler skal samles på få steder. Jf. kommentar afsnit 1, s. 8. Nye lokaleforhold skal kunne dække omklædning for mange medarbejdere, flere tøj leveringer for kommunen, der skal være adgang til bad/toilet, der skal være rengøring, der skal være computer/internet. Der bliver brug for kontorer til leder, koordinatorer, møder mm. Jf. kommentar afsnit 1, s. 8. Jf. kommentar afsnit 1, s. 8. Jf. kommentar afsnit 1, s. 8. Der bliver brug for mange P-pladser - både til mange samlede kommune biler og medarbejders personbiler generelt. Der vil blive mange forgæves kørte KM, da man ikke møder ind i lokalområdet længere. For ikke at tale om de leasingaftaler på kommunens biler - der muligvis allerede er for lav sat. Der nævnes i handleplanen, at der skal være fokus på at borgeren bliver længst muligt i eget hjem, men i materialet er der næsten ikke nævnt kommunens ude grupper, som jo er de bærende medarbejdere Forvaltningen er enig i, at kommunens udegrupper er nøglepersoner set i forhold til at hjælpe borger i eget hjem. 8

9 der skal hjælpe borgerne til at blive længst muligt i eget hjem???? Synergi effekten af at hjælpe hinanden i inde gruppe og ude gruppe forsvinder, hvilket er noget man har prøvet på at styrke i mange år. Forvaltningen er enig i arbejdsgruppens vurdering, at fordelen ved en opdeling i inde og udegrupper er, at borgeren befinder sig i to forskellige livssituationer alt afhængig af, om de bor på et ældrecenter eller i eget hjem. Konklusion: Vi ser ikke nogle af de to modeller, som nogen god og fremtidig løsning i CPO. Hvis vi skal pege på en af de to modeller bliver det model B. Vi tænker dog, at man måske skulle se på hvordan den oprindelige organisation fra 2008 blev planlagt hvor både økonomi og sygefravær i perioderne efterfølgende fungerede rigtig godt i CPO. Ellers kan man kigger på en 3. model? Det virker mærkeligt, at man kan se på organisationsændring uden at se på økonomi. For os at se, er dette ikke udgiftsneutralt. Der er sideløbende med arbejdsgruppens opgave truffet en politisk beslutning om ny budgettildelingsmodel for CPO (SU d , punkt 25). Forvaltningen mener, at modeller for ny organisering ikke ændre forudsætningerne herfor. Det virker også mærkeligt, at man mener at der bliver mere synlig ledelse i de nye modeller, vi tænker ikke at det er korrekt. Forvaltningen vurderer, at ledelsesfeltets størrelse og dermed opgave muliggør en prioritering af synlig ledelse og er enig i arbejdsgruppens betragtninger om, at den synlige ledelse primært sikres via de decentale ledere, der er tæt på medarbejderne. Vedrørende arbejdsgruppens sammensætning: Måske skulle der have været flere ledere og almindelige medarbejdere med i gruppen, da organisationsændringer har kæmpe betydning for alle. Ledergruppen er løbende blevet orienteret og har haft mulighed for at stille spørgsmål og bidrage til processen. Ligesom arbejdsgruppens medlemmer har indhentet informationer hos de ledere/medarbejdere, som de repræsenterer. Specielt for ude grupper og sygeplejersker der i forvejen har flyttet sig en del rundt de sidste mange år, samt mange lederskift. Vi tænker især på psykisk arbejdsmiljø for dem. 9

10 Her i vores lokale MED er der enighed om, at der ikke skal hastes modeller igennem, som vi ikke kan se os selv i. Vi vil hellere vente på at den bedste model træder frem. Forvaltningen har et ønske om den bedst mulige opgaveløsning i den nye organisering. Der er altid svært at finde det rigtige tidspunkt til en organisationsændring, det er vurderet, at det er vigtigt at komme i gang med en gearing til fremtiden bl.a. grundet de mange konstitueringer. 5. LokalMED Bælum Ældrecenter Der er enighed i lokal-med om, at det er et stort stykke arbejde, som arbejdsgruppen har været igennem. Vi har i med-udvalget forholdt os til begge modeller og nuværende samt hvilke konsekvenser vi ser, med stort fokus på synlighed, nærvær og bæredygtighed. Model A: Vi har en bekymring i forhold til om organisationen i model A bliver for sårbar. Særligt i forhold til at dele sygepleje gruppen. Da sygeplejegruppen samlet er en lille gruppe, som skal opretholde et højt fagligt niveau i forhold til de mere og mere komplicerede opgaver, har vi en bekymring i forhold til dette. Da ønsket for en ny organisation bl.a. er en mere ensartet og fælles udvikling, er vores bekymring om model A giver to uafhængige områder. Vi ser en stor risiko for at de to områder vil arbejde sideløbende i stedet for samlet. Forvaltningen konstaterer, at det svarer til den udfordring, som arbejdsgruppen også har beskrevet. Model B: Ved sammenligning af model A og model B, ser vi mere positivt på model B. Dog har vi også her en bekymring. Det undrer os, at der ikke er beskrevet de økonomiske konsekvenser, særligt den økonomiske situation taget i betragtning. Der er sideløbende med arbejdsgruppens opgave truffet en politisk beslutning om ny budgettildelingsmodel for CPO (SU d , punkt 25). Forvaltningen mener, at modeller for ny organisering ikke ændrer forudsætningerne herfor. I model A og model B, ser det for os ud til, at der vil komme en øget udgift på lederlønninger. Ligeledes er det beskrevet, at modellerne vil give et øget behov for gr koordinatorer og administrativ støtte ude decentralt. Hvis dette skal praktiseres, særligt de små steder, så vil Jf. ovenstående kommentar. 10

11 der skulle øges i nuværende tildeling, da midlerne ikke kan findes i eksisterende ramme. Og vil det være en mulighed eller vil det skulle rummes i eksisterende ramme? Vi har svært ved at gennemskue konsekvensen af at opdele ude og inde grupper. Dog tænker vi at det kan medføre en øget sårbarhed, særligt pga størrelserne på nogle af centrene, samt at det er et stort landområde for udegrupperne og dermed øget tid på vejene, hvis de samles yderligere. I forhold til at der i begge modeller er placeret 1 leder på ældrecentrene, har vi en stor bekymring i forhold til at kunne praktisere synlig ledelse indenfor alle vagtlag, hos de pårørende og frivillige, indenfor en normal gennemsnitlig arbejds uge. Hvis en leder skal kunne klare dette alene. Denne bekymring forstærkes, når vi ser hvor mange ledelses timer der bruges i dag i Distrikterne. Her tænker vi ikke kun på de planlagte og tilstedeværende timer, men i høj grad også på alle de timer der bruges udover dette, når der opstår akutte situationer, som kræver ledelse. Hvis man vælger model B, finder vi det meget nødvendigt at det bliver tydeligt for både, medarbejdere, borgere, pårørende, frivillige og politikerne hvordan det kan forventes at der praktiseres synlig ledelse. Særligt når vi tænker tilbage på seneste beslutning omkring nuværende organisering, hvor baggrunden herfor var, netop at sikre synlig ledelse og komme væk fra de uformelle ledere i form af gr koordinatorer m.m. Forvaltningen er enig i arbejdsgruppens vurdering, at fordelen ved en opdeling i inde og udegrupper er, at borgeren befinder sig i to forskellige livssituationer alt afhængig af, om de bor på et ældrecenter eller i eget hjem. Forvaltningen vurderer, at ledelsesfeltets størrelse og dermed opgave muliggør en prioritering af synlig ledelse og er enig i arbejdsgruppens betragtninger om, at den synlige ledelse primært sikres via de decentale ledere, der er tæt på medarbejderne. Desuden undrer det os, at der i begge modeller er valgt at prioritere en leder af staben. Da det er forholdsvis få medarbejdere det drejer sig om, burde ledelsen heraf kunne være indeholdt i en af de øvrige. Ex under myndighed og visitation eller som hidtil under centerchefen. Forvaltningen medgiver, at der er for få medarbejdere til at oprette en selvstændig funktionsleder stilling. Vi kan ikke se at model A på nogen måde kan lykkes i organisationen og bejler derfor mest til model B, af de to modeller. Dog ville vi ønske at der var fremkommet en model, som man kunne være sikker på gjorde noget godt for vores område, en model med NÆRVÆR, og en model der tydeligt beskriver hvad der bliver bedre i forhold til det vi har i dag. 11

12 6. LokalMED Sygeplejen Vi har gennemlæst begge modeller og finder de 2 beskrivelser gennemskuelig og letlæselige, dog mangler vi en beskrivelse af økonomisk konsekvens ift. de 2 modeller, og vi er bekymrede for om en ny model med mindre grupper giver mindre fleksibilitet, hvis grupperne bliver for små. Der er sideløbende med arbejdsgruppens opgave truffet en politisk beslutning om ny budgettildelingsmodel for CPO (SU d , punkt 25). Forvaltningen mener, at modeller for ny organisering ikke ændre forudsætningerne herfor. I hjemmesygeplejen ser vi helt klart at det er model B som er at foretrække med følgende argumenter: Der er stor risiko for at sygeplejen vil udvikle sig i 2 forskellige retninger hvis man vælger model A. Det giver en uens leveret hjemmesygepleje i en meget lille kommune, hvilket ikke giver tryghed hos den enkelte borger og ikke giver gennemskuelighed ift. udførelsen af opgaver hos den enkelte sygeplejerske. Sygeplejegruppen i Rebild Kommune er for lille rent mandskabsmæssigt til at den med fordel kan drives i 2 enheder, da der i dagvagt er 6-7 sygeplejersker, 2 sygeplejersker i aftenvagt og 1 sygeplejerske i nattevagt. Det er tidl. afprøvet med dårligt resultat, da gruppen ved deling bliver for sårbar ved spidsbelastning, sygdom, kurser, ferieafvikling og lignende. Forvaltningen er enig i, at det er en udfordring ved model A, hvilket handleplanen også anerkender i afsnit 3.2.2, side 15. Jf. ovenstående kommentar afsnit 3, 12. Det er vigtigt fremadrettet, at sygeplejegruppen forbliver samlet i Rebild Kommune, for at vi kan imødekomme den komplekse borger i forbindelse med det accelererende patientforløb. Har vi en samlet enhed vil det højne kvaliteten da den daglige sparring med kollegaer er nemmere. I hjemmesygeplejen har vi nøglepersonsfunktioner som er delt ud på udvalgte medarbejdere. Hvis sygeplejegruppen forbliver som en samlet enhed giver det bedre vidensdeling, da denne kan være kompliceret hvis man ikke mødes i det daglige. Desuden vil det kræve dobbelt up på nøglepersoner hvis sygeplejen deles i 2 enheder, hvilket vil give en øget omkostning. Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også fremhæver som en fordel ved model B, afsnit side 17. Jf. ovenstående kommentar afsnit 5, s. 12 I model B deles plejen i 3 distrikter, som er de samme distrikter som 12

13 sygeplejen arbejder i. Det giver god mening da det vil højne samarbejdet imellem sygeplejen og plejen omkring den enkelte borger. Forvaltningen er enig i muligheden for syngergi og den helhedsorienteret opgaveløsning for borgeren. Det er meget positivt med egen områdeleder for sygeplejen, da der er et stort behov for at holde fokus på sektorovergange, nye tilkomne projekter og på at udvikle sygeplejen således at den enkelte sygeplejerske bliver bedre rustet til den kompleksitet som er flyttet fra sekundær sektor til primær sektor. Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også fremhæver som en fordel ved model B, afsnit side 17. Ved model B fastholdes den ene indgang til sygeplejen hvor vagttelefonen altid besvares af en sygeplejerske. Vælger man at dele sygeplejen i 2 grupper vil det give en ugennemsigtighed ift. hvem borgeren skal henvende sig til. Forvaltningen er enig i, at én indgang til sygeplejen er en fordel ved model B samt, at opdeling i to sygeplejegrupper er én af ulemperne ved model A. Lokalt-MED i hjemmesygeplejen ser i øvrigt en stor fordel i at den udekørende sygepleje og centersygeplejen er opdelt. Efter at der er kommet centersygepleje på hver enkelt ældrecenter er kvaliteten og fagligheden højnet betydeligt, da centersygeplejen har sit fulde fokus et sted. Det giver en øget kvalitet for borgeren. Hvis man vælger at flytte fokus således at man både varetager ude og inde forsvinder det overordnede overblik i sygeplejen og opgaverne kan nemt bliver uigennemskuelige. Forvaltningen er enig i, at opdelingen af den udekørende sygepleje og centersygeplejen er en fordel, hvilket handleplanen anerkender i afsnit , side 12. Vi håber I vil se positivt på vores høringssvar og vi ser frem til at der bliver taget en beslutning omkring organisationsændringen i Rebild Kommune inden så længe, da ventetiden på en sådan ændring altid vil påvirke det psykiske arbejdsmiljø hos den enkelte medarbejder. 7. LokalMED Rørbæk Ældrecenter Dette er høringssvaret fra LokalMed-udvalget fra Rørbæk ældrecenter, på de 2 forslåede modeller, til den planlagte omorganisering af ledelsesstrukturen i Center Pleje omsorg, Rebild kommune. Model A: Denne model er LokalMed-udvalget ikke tilhænger af. Ulemper: Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der 13

14 - Det er lokalmed-udvalgets opfattelse, at Rebild kommune vil blive delt i 2 lejre ved denne model, og der vil være stor risiko for, at de 2 områder vil udvikles forskelligt, og derfor ikke vil fremstå som et fælles Pleje og omsorg område. - Vi vurdere at en opdeling af sygeplejen, vil gøre denne gruppe meget sårbare. Forvaltningen er enig i, at det er en udfordring ved model A, hvilket handleplanen også anerkender i afsnit 3.2, side 13. Forvaltningen er enig i, at det er en udfordring ved model A, hvilket handleplanen også anerkender i afsnit 3.2.2, side 15. Fordele: - Udegrupperne vil forsætte med at være små grupper, og derfor mindre kørsel i det daglige. Forvaltningen er enig i den nævnte fordel. Model B: Denne model er lokalmed-udvalget tilhænger af. Ulemper: - Vi drøfter meget den økonomiske ramme, i forhold til administrativ hjælp og koordinatorer, da der vil blive flere opgaver til lederen af ældrecentrerne. (vi drøfter derudover vigtigheden i at, man gøre brug af hjælp fra både løn kontoret, HR mv. og at dette skal kunne fungere optimalt) - Fagligheden på tværs af alle områder vi drøfter risikoen for at, udegrupperne, ældrecentrene og sygeplejen vil arbejdet for meget i egen enhed, når man bliver opdelt med sin egen områdeleder, og daglig leder. (vi er dog enige om at dette ikke behøver at være en ulempe, men blot et fokus punkt) Fordele: - En langt mere ensartethed og fælles retning på alle ældrecentre, når der kun sidder en områdeleder, samt en leder på centrene, dette ser vi som en stor fordel, en stor fordel at den daglige leder har hele driften, dette betyder mere kontinuitet for både personale, beboer og pårørende. - Sygeplejen forsætter som en samlet enhed. Forvaltningen er enig i, at det er vigtige fokuspunkter jf. handleplanen side 9 og 10. Forvaltningen er enig i, at det er vigtige fokuspunkter. Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også understreger Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også understreger som en fordel ved model B, afsnit3.3.1, side 17 14

15 - Udegrupperne bliver samlet under et fælles område, og derved får større mulighed for faglig sparring imellem hinanden, samt mere ensartethed med en områdeleder og en daglig leder. Derudover er muligheden for at dække bemandingen ind på tværs langt større, særlig i aften og nattetimerne. Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også understreger. LokalMed-udvalget ytre ønsker om et håb på, en afklaring på den nye organisering må ske så hurtigt det er muligt, da det ikke kan undgås at påvirket arbejdsmiljøet ved udsigten til en lang ventetid, på en afklaring af en ny omorganisering. 8. Boformerne I boformen ser vi os selv bedst placeret i den funktionsopdelte model, altså Model B. Vi mener vi får en mere direkte adgang til den funktion vi måtte have behov for at benytte/søge hjælp hos. Dette vil også gøre sig gældende den modsatte vej. Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der I forhold til forslag om Boformernes fremtidige ledelsesgrundlag ser vi det positivt at man tænker 2 sideordnede pædagogiske ledere ind. Vi undrer os dog over at man ikke har tænkt dagtilbud og en pædagogisk leder heraf ind. Vi vil endnu engang påpege at vi mener at boformerne har en større berøringsflade med CFH, og derfor ser os bedre placeret under dette center. Forvaltningen bemærker, at der for nuværende er to ledere, og at der ved en samling af boformerne skal være en vurdering af ledelsesbehov. Forvaltningen bemærker, at det ikke har været en del af arbejdsgruppens opgave at drøfte boformernes organisatoriske forankring og henviser til punkt 4 i handleplanen. 9. LokalMED Skørping Ældrecenter Vi finder begge modeller og de nye funktionsbeskrivelser godt udarbejdet og let forståelige. Model A: Hvor Rebild Kommune organisatorisk og ledelsesmæssigt foreslås opdelt i to. Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der Ulemper: Det er LokalMED-udvalgets opfattelse, at Rebild Kommune er for 15

16 lille til at kunne fungere i praksis og det er ikke en model vi er tilhængere af. Vi er enige i, som det er udmeldt af Sundhedsudvalget, at der er stor risiko for, de to distrikter udvikles forskelligt og ikke vil fremstå som én enhed, men to. For at holde borgeren i centrum, bør personaledækningen være så stabil så muligt jf. at varetage sin kontaktpersonsfunktion. Når personalet kan/skal dække såvel ude som inde, mister borgeren og kontaktpersonen kontinuiteten i plejeforløbene (som det ofte sker nu). Ved at opdele sygeplejen i 2, mister man muligheden for den tværgående vidensdeling med de forskellige specialistfunktioner (Eks. TeleCareNord, Sårsygeplejersker, Kliniske vejleder, KOL-spl., mv.) de hver især besidder. Forvaltningen er enig, hvilket handleplanen også understreger som en fordel ved model B, afsnit3.3.1, side 17 Fordele: Mange af de borgere der har haft hjemmehjælp i eget hjem, har haft god gavn af at møde kendte ansigter (personale der har kørt ude), når de flytter på ældrecenter. Dette letter indflytningen for borgeren. Højere tilfredshed blandt de pårørende, som ønsker at se fast personale/kontaktpersoner. Færre kilometer på vejene for sygeplejerskerne... Model B: Hvor Rebild Kommune er en funktionsopdelt organisering. Denne model er LokalMED-udvalget tilhængere af. Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der Ulemper: Af ulemper, tænker vi, at fordelingen af medarbejdere og ansvar, er skævt fordelt på de 3-4 Ledere af Ledere. Vi diskuterer det hensigtsmæssige i, at der overvejes, om Leder af Ældrecentrene skal have en stedfortræder, for at sikre at Leder af medarbejdere Ledelsesfeltet og -opgaverne ikke er ens, hvilket der vil blive taget højde for, når stillingerne skal besættes. I model B er der en stedfortræder for Skørping Ældrecenter, som har 62 ansatte. 16

17 får den nødvendige sparring f.eks. i akutte sager, ved ferie/sygdom, ect. Fordele: Kontinuiteten og fagligheden i plejen, mellem borger og kontaktperson sikres og højnes ensartet, når personalet arbejder samme sted og ikke skal skifte mellem ude og inde-vagter. Pårørende efterspørger kontinuitet og kendte ansigter, dette vil sikres ved model B jf. ovenst. pkt. I Model B, bør der tages individuel højde for, om Ledere af Medarbejderne, bør have koordinatorer og/eller vagtplanlæggere i fht. størrelse af medarbejdere og den nye mængde opgaver omorganiseringen giver. Øvrigt: LokalMED-udvalget har endvidere diskuteret, at det bør overvejes om Svinget som huser scleroseramte borgere, organisatorisk og ledelsesmæssigt bør høre under Boformerne. Plejen af denne gruppe borgere bør udover sundhedsfagligt personale, bestå af pædagogisk personale, da de med deres aldersgruppe og behov, ikke kan sidestilles med de øvrige borgere på Ældrecentrene. LokalMED-udvalget kunne have ønsket, et udkast til, hvordan de 2 modeller ren økonomisk ville se ud, fordele/konsekvenser. Dette er ikke til at gennemskue. LokalMED-udvalget har diskuteret, at udsigten og ventetiden til den nye omorganisering, uagtet påvirker det psykiske arbejdsmiljø hos lederne, og også i nogen grad hos de øvrige ansatte. Vi ytrer derfor stort ønske og håb om, en afklaring på den nye organisering, måtte ske så hurtigt det er muligt. Forvaltningen har et ønske om den bedst mulige opgaveløsning i den nye organisering. Der er altid svært at finde det rigtige tidspunkt til en organisationsændring, det er vurderet, at det er vigtigt at komme i gang med en gearing til fremtiden bl.a. grundet de mange konstitueringer. 10. LokalMED Ådalscentret Lokal MED har forholdt sig til begge modeller og ser kun model B, som en aktuel struktur hvis denne struktur/organisering nødvendigvis skal 17

18 ændres. Det betyder at kommentarerne tager udgangspunkt i model B. Lokal Med ser positivt på den øgede faglighed der kunne etableres, dog med et fokus på at det ikke bliver søjletænkning. Der er i dag en stor glæde og fleksibilitet ved det tværfaglige samarbejde i distrikterne i forhold til ude og inde Er kommunen reelt for lille og sårbar til en sådan opdeling? Der er i Lokal Med en stor bekymring omkring den direkte, synlige og tilstedeværende ledelse i distrikterne / ældrecentrene. Dette primært grundet at der ud fra tidligere, politiske beslutning i 2008/2009 sker en væsentlig reduktion på ledelsestimer. Denne beslutning udmøntede 9 Distriktsledere og 14 Assisterende distriktsledere, altså i alt 23, medfølgende en økonomisk ekstra bevilling. I den foreslåede model B er der afsat 16 lederstillinger til ledere af medarbejdere, altså en væsentlig reduktion. Overenskomst for området følges. Der er i oplægget beskrevet at lederen skal sætte sig selv i spil overfor medarbejdergrupper, der arbejder på skæve tidspunkter (dag, aften og nat) samt være kontaktbar når man ikke er fysisk tilstede, eksempelvis via mail eller telefon dette ser Lokal Med som en stor udfordring indenfor en normal gennemsnitlig arbejdstid. Der opstår ofte akutte situationer i døgnet som kræver ledelse og dette sammenholdt med de mange ledelsestimer der i dag bliver brugt giver det i Lokal Med stor bekymring. Samtidig er der også en stor forventning fra pårørende og frivillige om en stor tilstedeværelse og synlighed fra ledelsen. Det er med en vis bekymring i Lokal Med at man i stedet nævner hjælp til distrikterne i form af koordinatorer og administrativ hjælp. Hvis de synlige og tilstedeværende ledelsestimer bliver reduceret ville der være en risiko for at disse koordinatorer vil sidde med blandt andet vagtplanlægningen, uden et reelt ledelsesmæssigt ansvar. Det samlede ressourceforbrug holdes indenfor den eksisterende ramme. Der er yderligere en bekymring angående økonomien på dette område. Skal disse koordinatorer / administrativ hjælp rummes i den 18

19 eksisterende rammer, eller er der tænkt en udvidelse af økonomien. Generelt er der stor bekymring over økonomien i de beskrevne modeller. Det er også uforstående hvorfor der skal oprettes en leder af staben som udgør ca. 7-8 medarbejdere når en leder af medarbejdere skal kunne rumme op til 50 medarbejdere. Det er bekymrende at der tages udgangspunkt i antallet af boliger og ikke antallet af medarbejdere, da selv små distrikter kan have mange visiteringer og heraf meget personale. Der er betydelig flere ledelsesmæssige opgaver i forhold til personalet end i forhold til antallet af boliger. Det være sig. MUS/GRUS samtaler, trivselssamtaler, fraværssamtaler, elever, praktikanter, ansættelsessamtaler, løn samtaler osv. Lokal Med anmoder om at man i den fremtidige struktur sidestiller Ådalscentret med boformerne, da det er et center med borgere, pårørende og personale der har specielle behov og fokus på særlige fagligheder. 11. LokalMED Øster Hornum Suldrup og Nørager Ældrecenter Lokal MED peger entydigt på model B, som udgangspunktet for den fremtidige organisering i CPO. Der lægges her særlig vægt på: - at det forventes, at der ved at samle ensartede funktioner under samme leder, gives bedre muligheder for faglig og kvalitativ udvikling - 1 samlet sygepleje i CPO vil være at foretrække grundet kommunens størrelse og specialfunktionerne. - At de større frit valgs grupper giver bedre muligheder for faglig sparring, særligt i de mindre bemandede vagter (aften/nat) - Tydelighed og ensretning af rammer/ansvar for ledelse i CPO. Lokal MED har følgende opmærksomhedspunkter: Der skal skabes en rimelig balance i de geografiske områders størrelse, af hensyn til den forventede øgede kørsel og bæredygtighed i hjemmeplejen. (Tæt befolkede områder og landområder) Forvaltningen er enig i, at der i det videre arbejde skal tages højde for de nævnte opmærksomhedspunkter. 19

20 At der tages højde for, at hjemmeplejens medarbejdere fortsat kører i det område de kender, af hensyn til de relationer der er opbygget, så vidt det er muligt. Opmærksomhed på, at særligt de små centre kan blive mere sårbare mht. økonomi, når hjemmeplejen adskilles fra centrene. At det tydeliggøres i hvilket omfang, den daglige ledelse understøttes af koordinatorfunktion og administrativ hjælp, så prioriteringen kan være på ledelsesopgaver og ikke administration. 12. LokalMED Støvring Supplerende vil Lokal MED bemærke, at beslutningen om den fremtidige organisering er længe ventet. CPO har været præget af årelange konstitueringer uden ændringer i funktionsbeskrivelserne, hvorfor rammerne for ledelse har været meget forskellige i CPO. Tydelige og ensrettede rammer forventes at skabe ro for ledere og medarbejdere. Lokal MED på Mastruplund har gennemarbejdet de 2 modeller ud fra et organisatorisk og medarbejder perspektiv og ud fra det vurdere man ikke at de 2 modeller vil kunne give mere synlig/ nærværende og kvalificeret ledelse. Man har en stor bekymring for om ledelsesniveauet Ledere af medarbejdere vil få et for stort ledelses felt, idet man er leder for et døgndækket tilbud 365 dage om året hvor man skal være tilgængelig synlig / Nærværende udviklende sikre godt arbejdsmiljø / Trivsel kultur bærer daglig drift og økonomi på et Plejecenter / hjemmepleje område til at fungere kvalitativt og derudover kontinuerligt få implementeret nye tiltag / lovgivning. Forvaltningen vurderer, at ledelsesfeltets størrelse og dermed opgave muliggør en prioritering af synlig ledelse og er enig i arbejdsgruppens betragtninger om, at den synlige ledelse primært sikres via de decentrale ledere, der er tæt på medarbejderne. (Jf. svar afsnit 3, s.1). Samtidig kan Lokal MED godt se at ledelse niveauet ledere af ledere kunne blive mere sammenhængende og helhedsorienteret, hvis det var center opdelt i Model B. Lokal MED tilkendegiver, at man muligvis kunne opnå lignende sammenhængskraft og helhedsorienteret ledelse på LAL niveau hvis man gik ind og justerede i eksisterende organisation, og samtidig fik styrket implementeringen af LeaderShip Pipeline + arbejdede mere 20

21 konsekvent med at give større enkelt ansvar pr distriktsleder gruppen for at lave sammenhængs kraft og ensretning / udvikling. Dette kunne med stor fordel og nødvendighed understøttes af en sygepleje faglig tovholder / udvikler i CPO, som også er i oplægget til ny organisering. Lokal MED kan være bekymret for de store afstande i vores landkommune ved at lave store områder at rationalet vil blive brugt i tid og kørsels udgifter. Hvis Model B vælges ser Lokal MED en stor forskellighed på ledelsesopgaven / mængden eks. Fra LAL i Sygeplejen hvor man er leder for 1 til LAL for de 10 Ældrecentre hvor man skal lede 10. Ledelsesfeltet og -opgaverne ikke er ens, hvilket der vil blive taget højde for, når stillingerne skal besættes. Det kan ligeledes blive en udfordring for Ledere af ledere, at kunne sikre ledelses opbakning og sparring til Ledere af medarbejdere hvis man skal lede 10 i alt på 10 forskellige steder. Lokal MED mangler tydelig definition og antal ressourcer der kommer til at ligge i form af Administrativ hjælp / Koordination pr Leder / Område hvilket vil være et vigtigt parameter for at vurdere størrelsen af Ledelse opgaverne / Mængden uanset Model A eller B. Her kommer en bekymring for Økonomien hvis for mange opgaver med Ledelsesmæssig karakter skal flyttes fra LAM til administrative for at kunne løfte opgave mængden. 13. LokalMED LokalMED Administration og Myndighed ser en risiko for søjletænkning Forvaltningen gør opmærksom på, at det er byrådet, der Administration og Myndighed i model A i form af to selvstændige områder. LokalMED Administration og Myndighed ser muligheden for at sikre høj faglig specialisering som en styrke ved model B. LokalMED Administration og Myndighed gør opmærksom på, at der vil komme administrative udgifter ved begge modeller - eksempelvis i forbindelse med opdeling af områder/distrikter samt ved ændringer i Care. 21

22 LokalMED Administration og Myndighed anerkender behov for en sygeplejefaglig konsulent i Center Pleje og Omsorg men efterlyser financiering heraf. LokalMED Administration og Myndighed finder det naturligt, at denne funktion placeres i Staben alternativt som en del af opgaven for lederen af sygeplejen. Forvaltningen medgiver, at funktionen som sygeplejefaglig konsulent kan ligge i såvel Staben som ved den sygeplejefaglige leder. Medarbejdersiden i LokalMED Administration og Myndighed kan for nuværende ikke se et behov for en funktionsleder af Staben, da centerchefen i begge modeller får frigivet ressourcer til at varetage ledelsesfunktionen heraf. Når beslutning om valg af model er truffet, opfordrer LokalMED Administration og Myndighed til drøftelser af, hvordan opgaver og samarbejde i forbindelse med udskrivning af borgere og bevilling af træning bedst forankres set ud fra et helhedsorienteret perspektiv herunder adskilles af bevillings- og udførerdelen. Imødekommet. Forvaltningen medgiver, at der er for få medarbejdere til at oprette en funktionslederstilling. 22