Arbejdsglæde og produktivitet

Transkript

1 TIDSMILJØ Arbejdsglæde og produktivitet Dialogværktøj til arbejdet med at styrke det psykiske arbejdsmiljø og øge produktiviteten KOMMUNAL

2 Indhold 3 Forord 4 Kom godt i gang 6 Psykiskbelastende tid og sund tid 8 Hvad er tidsmiljø 10 Forskel på tid 16 Sådan diskuterer I tidsmiljøet Tidsmiljø: Arbejdsglæde og produktivitet Dialogværktøj til arbejdet med at styrke det psykiske arbejdsmiljø og øge produktiviteten Juni 2014 ISBN: Udgivet af HK Kommunal Weidekampsgade København C Mail: hk@hk.dk Web: Projektgruppe: Fra HK Kommunal: Mads Samsing, Karen Brøndsholm, Mette Marie Langenge, Henrik Gammelholm og Fie Jessien Klarlund. Fra Roskilde Universitet: Henrik Lund, Aske Christensen og Vibeke Kristine Scheller. Grafisk design: Ann-Britt Broström Illustrationer: Lars Andersen Hæftet er udarbejdet på baggrund af forskningsrapporten Tidsmiljø En ny vej til bedre psykisk arbejdsmiljø og produktivitet? Rapporten er skrevet af Henrik Lund, Aske Christensen og Vibeke Kristine Scheller, Center for Arbejdslivsforskning, Institut for Miljø, Samfund og Rumlig Forandring, Roskilde Universitet. Rapport og dialogværktøj kan downloades her: www. hk.dk/kommunal/tidsmiljoe 2

3 Forord En af de væsentligste stress-faktorer for mange HK ere i kommuner og regioner er, at de ikke kan nå deres arbejdsopgaver. HK erne vil rigtig gerne være produktive og få noget fra hånden. Og samtidig med at alle løber hurtigere, står produktiviteten tilsyneladende i stampe. Det er en af konklusionerne i et projekt, som HK Kommunal har gennemført i samarbejde med Center for Arbejdslivsforskning ved Roskilde Universitet, hvor forskerne har set nærmere på travlheden og tidsmiljøet blandt HK Kommunals medlemmer. Formålet med at introducere et begreb som tidsmiljø er, at det skal bruges til at skabe dialog om tidens kvalitet, så der kan opnås et bedre psykisk arbejdsmiljø og øget produktivitet. Alle arbejdspladser har et tidsmiljø på samme måde, som de har et arbejdsmiljø. Tidsmiljøets karakter formes af de daglige rutiner, vaner og pauser og den måde arbejdet er organiseret på. Tidsmiljøets kvalitet hænger også tæt sammen med rytmer, som samtidig er en forudsætning for at have et godt psykisk arbejdsmiljø. Forskerne har som en del af projektet besøgt fem arbejdspladser i kommuner og regioner, hvor der er beskæftiget administrative medarbejdere, lægesekretærer og tandklinikassistenter. Og flere af disse besøg, som er med i anonym form i dette hæfte, viser blandt andet, at underskud af tid blandt de ansatte er meget udbredt. At HK-arbejdet er karakteriseret ved en kronisk mangel på tid. Men der er også eksempler på arbejdspladser, hvor medarbejderne gennem fælles indflydelse får skabt et workflow, hvor de både er produktive og har stor arbejdsglæde. På baggrund af disse case-studier og gennemgang af litteraturen på området peger forskerne i rapporten på, at vigtige løsningselementer blandt andet er bevidsthed om, at et godt arbejdsliv ikke kun er et individuelt ansvar men primært en organisatorisk udfordring, der omfatter hele arbejdspladsen. Derfor skal problemerne også løses i fællesskab på arbejdspladserne. Som hjælp til arbejdspladserne har vi derfor lavet dette hæfte, der er et dialogværktøj til ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter samt medlemmer af MED-udvalg og arbejdsmiljøudvalg. I hæftet er forskningsprojektet omsat til konkrete bud på, hvordan ledelse og medarbejdere sammen kan skabe et bedre psykisk arbejdsmiljø samtidig med, at produktiviteten øges. Dialogværktøjet indeholder en gennemgang af, hvad et tidsmiljø er. Derudover er der cases og en række spørgsmål, som I kan bruge, når I skal finde frem til et godt tidsmiljø på jeres arbejdsplads. HK Kommunal 3

4 Kom godt i gang HK Kommunal har gennemført et projekt i samarbejde med Roskilde Universitet, hvor forskerne ser nærmere på den udbredte travlhed blandt HK Kommunals medlemmer. Projektet består af en teoretisk gennemgang af litteraturen på området samt fem arbejdspladsundersøgelser inden for det kommunale og regionale område. I dette hæfte er forskningsprojektet omsat til konkrete bud på, hvordan I på jeres arbejdsplads kan slå to fluer med ét smæk: I får et bedre psykisk arbejdsmiljø, og I øger produktiviteten. Hæftet, eller dialogværktøjet, er skrevet til ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter samt medlemmer af MED-udvalg og arbejdsmiljøudvalg, og det indeholder en gennemgang af, hvad et tidsmiljø er samt en række eksempler fra arbejdspladser, som I kan lade jer inspirere af. Derudover er der en række arbejdsspørgsmål, som I kan bruge til at skabe en dialog om tidsmiljøet på jeres arbejdsplads. Mangel på tid Arbejdspladsundersøgelserne viser, at underskud af tid er et udbredt fænomen. Det er som om, HK-arbejdet er karakteriseret ved en kronisk mangel på tid. Derfor oplever mange, at de får et ængsteligt forhold til tiden. Den offentlige sektor skal yde bedre service, levere flere ydelser og i det hele taget være mere effektiv og konkurrencedygtig hvilket blandt andet sker ved at øge tempoet i arbejdet. Hastigheden stiger, og mange medarbejdere bekymrer sig for, om de kan nå deres opgaver. Samtidig skal kvaliteten også være høj, og for medarbejderne er kvaliteten af det udførte arbejde vigtig for arbejdsglæden. Der skal være en høj kvalitet i behandlingen af borgeren, i håndteringen af regnskaber, løn og ansættelser etc. Hertil kommer, at det helst skal ske uden fejl. Men når kvaliteten er vigtig, skal der også tænkes i andre baner end blot at sætte farten op. Desværre længes rigtig mange medarbejdere efter tid, som muliggør koncentration og Det er som om, HK-arbejdet er karakteriseret ved en kronisk mangel på tid. 4

5 KOM I GANG fordybelse hvor der er tid til at levere den gode kvalitet. Tid til koncentration og fordybelse er svær at opnå, selvom det faktisk er en forudsætning for at kunne udføre arbejdet på en ordentlig måde. Derfor er der også mange frustrationer over arbejdsdage, hvor tiden går med alt muligt andet end de opgaver, som medarbejderne havde planlagt at udføre. Rytmer slås i stykker Ligeledes skaber det frustration, når der hele tiden sker forandringer såsom besparelser, sammenlægninger og introduktion af nye udviklingsprojekter. De mange forandringer ødelægger de rutiner og vaner, der er udviklet for at få noget fra hånden. Hverdagens rytmer bliver hele tiden slået i stykker af forandringer, som medfører, at arbejdet skal udføres på nye måder. Arbejdsdagene bliver ofte uforudsigelige, og der er generelt mange afbrydelser. Det er alt sammen noget, der bidrager til en oplevelse af at være belastet af arbejdet, fordi mennesker er dybt afhængige af rytmer i hverdagen. På de undersøgte HK-arbejdspladser er der mange forhold, som bryder med de daglige rytmer: Dårligt fungerende it-systemer, kontinuerlige forandringer, evalueringer, ad hoc planlægning og koordinering, fravær, kontrolsystemer, vanskelige borgere m.m. Mange medarbejdere oplever, at det ovenfor beskrevne er et vilkår i arbejdet, der ikke kan gøres noget ved. Sådan er det bare. Men måske behøver det ikke at være sådan. På de undersøgte arbejdspladser så forskerne nemlig også, at medarbejderne nogle gange var i stand til at skabe sunde rytmer og rutiner, så de lykkedes med at udføre arbejdet på trods af vanskelige betingelser. Formålet med at introducere teorien om tidsmiljø er, at den skal bruges til at skabe dialog om tidens kvalitet, så der kan skabes et bedre psykisk arbejdsmiljø og øget produktivitet. Det handler grundlæggende om at fremme sund tid i organisationen og undgå den psykisk belastende tid. For medarbejderne er kvaliteten af det udførte arbejde vigtig for arbejdsglæden. Mennesker er dybt afhængige af rytmer i hverdagen. 5

6 Psykisk belastende tid og sund tid I projektet har forskerne forsøgt at se på travlheden med et nyt perspektiv. Ideen er, at I på arbejdspladsen kan arbejde med tidens kvalitet. Det handler især om, at tiden har en kvalitet, som skal passe til de opgaver, der skal løses. Det handler også om, at der skal være tid til og steder, hvor I kan dele viden, koordinere og være sociale. Vi kalder det tidsmiljø. Arbejdspladsen kan have et sundt tidsmiljø, og det kalder vi, at arbejdet foregår i sund tid. Har arbejdspladsen et dårligt tidsmiljø, kalder vi det, at arbejdet foregår i psykisk belastende tid. Dette hæfte handler om, hvordan I kan få mere sund tid og undgå den psykisk belastende tid. I den sunde tid er der et godt samspil mellem arbejdets organisering og medarbejderes muligheder for at have indflydelse - hver for sig og i fællesskab. Den sunde tid har en grundrytme, som det er muligt at vende tilbage til. Det er der, hvor der er en rutine indbygget. Det er en grundrytme, som beskytter medarbejderne mod den psykisk belastende tid. Ringe indflydelse på udførelsen af arbejdet I dag peger forskningen på, at den sunde tid særligt udfordres af to tendenser i arbejdslivet, som skaber psykisk belastende tid. Mange steder er der sket en ekstrem standardisering af arbejdsopgaverne, hvor tiden bliver låst fast. Der er kun én måde at udføre arbejdet på, og tempoet er højt. Det vil sige, at muligheden for indflydelse på udførelsen af arbejdet forringes. I den offentlige sektor er det ofte rigide arbejdsgange, overvældende dokumentationsopgaver, personalereduktioner og brug af dårligt fungerende it-systemer, der skaber låst tid. Medarbejderne oplever låst tid, når det er ydre forhold - som de ikke har indflydelse på - der bestemmer, hvordan arbejdet skal udføres. Det er tempoet og de fastlåste arbejdsgange, der bestemmer, hvad medarbejderne skal gøre og hvornår. Der er dermed begrænsede muligheder for variation og indflydelse på arbejdet. Det er en grundrytme, som beskytter medarbejderne mod den psykisk belastende tid. 6

7 PSYKISK BELASTENDE TID OG SUND TID For mange og for få regler er lige slemt På den anden side er der også meget HK-arbejde, der er blevet mere grænseløst og kaotisk med mange afbrydelser. Medarbejderne mister deres mulighed for at have indflydelse på organisering af arbejdet, fordi arbejdet er meget uforudsigeligt. Det bliver svært at have overblik over, hvornår der skal arbejdes på hvilke opgaver, og oplevelsen vil være, at arbejdsdagene er meget kaotiske og fragmenterede. Der er så mange bolde i luften, at det er svært at holde styr på dem. Den psykisk belastende tid er kort fortalt den form for tid, hvor krop og psyke slides ned af den måde, arbejdet er organiseret på. Det kan komme til udtryk som en ekstrem standardisering af arbejdet eller som ekstremt grænseløst arbejde. Begge dele giver sig udslag i tab af indflydelse. Det er tilstande, hvor medarbejdere mistrives, produktiviteten falder og kvaliteten i opgaveløsningen lider skade. Det handler derfor om at gøre en indsats for at fremme den sunde tid. Gerne så meget, at den psykisk belastende tid helt undgås - selvom det er svært. Det er svært, men vigtigt, fordi der er mange fordele både for det psykiske arbejdsmiljø og for produktiviteten. Formålet med at introducere tidsmiljø som et tema er således at finde en ny måde at tale om, BÆREDYGTIGT ARBEJDE Arbejde med en stærk grundrytme SUND TID Human standardisering INDFLYDELSE Human grænseløshed PSYKISK BELASTENDE TID EKSTREM STANDARDISERING Låst arbejde EKSTREM GRÆNSELØSHED Kaotisk arbejde hvad der skaber psykisk belastende tid for dermed at kunne gøre noget ved det. Det er ikke en individuel udfordring, som kan løses gennem selvhjælpslitteratur. Det er en udfordring for hele arbejdspladsen at skabe tidslige betingelser, som sikrer, at alle lykkes med at løse deres opgaver. Vejen til dette er at udvikle et sundt tidsmiljø i fælleskab, hvor der er plads til at mødes, være sociale og lære hinanden at kende. Det giver også bedre mulighed for at koordinere og planlægge, vidensdele og være innovative. I kan kun hjælpe hinanden, hvis I kender hinandens opgaver og ved, hvornår en kollega oplever psykisk belastende tid. Lad os se lidt nærmere på, hvad et tidsmiljø er, og hvordan I som organisation kan arbejde med det. I kan kun hjælpe hinanden, hvis I kender hinandens opgaver. 7

8 Hvad er et tidsmiljø? Et tidsmiljø er ikke noget, som en enkeltperson har. Arbejdspladsen har derimod et tidsmiljø, som er formet af en række elementer: Opgavernes karakter, det kollegiale fællesskab, forholdet mellem ledelse og medarbejdere, den fysiske indretning og brugen af it-systemer m.m. Arbejdspladsens tidsmiljø påvirkes dermed også af strategiske beslutninger, resultatmål, planlægning, budgettets rammer osv. Den måde, tidsmiljøet formes på, kan opdeles mellem: Relationer: Løsning af de daglige opgaver gennem hverdagens rutiner, vaner, pauser, møder, normer for arbejdes udførelse og den måde, I omgås hinanden i hverdagen på. Arbejdets organisering: Hvem gør hvad, hvorhenne, sammen med hvem, i hvilken rækkefølge og i hvilket tempo? Tidsmiljøet kan formes, så det bidrager til bedre psykisk arbejdsmiljø og øget produktivitet, og det kan formes, så det forringer det psykiske arbejdsmiljø og produktiviteten. Tidsmiljøet er derfor et vigtigt element i det, der udgør jeres arbejdsmiljø. Forskningen viser, at der er andre og langt sundere måder at være produktiv og effektiv på end blot at intensivere, spare og forsøge at løbe hurtigere. Kunsten i at etablere det sunde tidsmiljø, består således i, at I finder frem til, hvilke tidskvaliteter der skal være til stede ved de forskellige opgaver. Når der skiftes mellem opgaver, sker der også et skifte i, hvilken tidskvalitet der er den mest velegnede. Når der skal deles viden, kræver det en anden slags kvalitet i tiden, end når der arbejdes foran computeren. Det er ikke sikkert, at det er problematisk at arbejde hurtigt foran computeren, mens videndeling ikke kan forceres. Det kræver, at I taler i et normalt tempo, og at der er plads til at dele erfaringer og stille spørgsmål. Der er langt sundere måder at være effektiv på end blot at forsøge at løbe hurtigere. 8

9 HVAD ER TIDSMILJØ? Stopuret kan ikke måle alt Mange steder er der en overrepræsentation af den hurtige tid - uden forekomsten af langsom tid til de opgaver, der kræver fordybelse og koncentration. At fordelingen mange steder er sådan, skyldes især, at der fokuseres ensidigt på at øge produktiviteten ved at: n Få et højt tempo, hvor der skal løbes stærkt. n Få en høj intensitet, hvor der er meget at se til på én gang. n Have en høj forandringshastighed i form af mange nye dagsordener, projekter, regler, krav osv. n Det handler derfor i dag især om at minimere den hurtige tid, hvor den ikke hører til, og blive bedre til at bruge den langsomme tid på en smart måde. Langsom tid handler derfor om at bruge tiden til at udføre opgaven med bedre kvalitet. Det kan gøres ved at blive bedre til at afstemme kvaliteten af tiden med den opgave, som skal udføres. Et tidsmiljø handler derfor om meget mere end den tid, som stopuret kan måle. Tiden har også kvaliteter, som opleves på en bestemt måde. Den kan eksempelvis opleves som hurtig, langsom, fyldt med forstyrrelser og opsplitning eller være præget af, at det hele bare kører som det skal. Disse forskellige tidskvaliteter kan bruges i arbejdet - som et værktøj til at forme tidsmiljøet. Det er især et problem, når den hurtige tid tager magten over jeres organisation, forstyrrelser og opsplitning i arbejdet stiger, og det bliver sværere at synkronisere arbejdet, vide hvad hinanden laver og være produktive. Organisationer med et dårligt tidsmiljø må bruge meget tid på brandslukning. Sund eller psykisk belastende? Kvaliteterne i tiden kan analyseres ved brug af fire begrebs-par: DE FIRE TIDSBEGREBS-PAR Langsom tid Synkronisering Flow Produktiv tid Hurtig tid Desynkronisering Fragmentation Uproduktiv tid Det sunde tidsmiljø er der, hvor alle i organisationen arbejder i sund tid og trives med tiden. Det er der, hvor der er et godt flow i arbejdet, klarhed over opgaven og få eller ingen meningsløse forhindringer for at være produktiv. I den sunde tid er der også mulighed for at arbejde i langsom tid, når løsning af opgaven kræver koncentration og fordybelse. Det er også der, hvor der er en god og stærk synkronisering, vidensdeling, fælles indflydelse på arbejdets organisering og muligheder for at være sociale på arbejdspladsen. Det er den velfungerende arbejdsplads, som har det energimæssige overskud til at kunne tackle forandringer og uforudsete hændelser. De, der vil køre organisationen på en langtidsholdbar måde og holde medarbejderne i god stand, må nødvendigvis tænke på, hvordan der kan skabes et tidsmiljø med sund tid. På den anden side finder vi organisationen, der har et tidsmiljø med psykisk belastende tid. Det er organisationen, der tror den kan komme længst ved at køre med speederen i bund. Ofte sker der bare det, at medarbejderne brænder sammen, og det der normalt får arbejdspladsen til at fungere ophører med at gøre det. Organisationer med et dårligt tidsmiljø må bruge meget tid på brandslukning for at holde næsen oven vande. Det er en organisation, som er præget af kortsigtet planlægning. 9

10 Forskel på tid For at I kan arbejde med at tilrettelægge arbejdet på en måde, så psykisk belastende tid undgås i videst mulig udstrækning, er det nødvendigt at I ved, hvordan de forskellige tidskvaliteter tager sig ud. Det er vigtigt, at I kan genkende dem, når de er på spil i jeres organisation. Her er derfor en introduktion til de forskellige tidskvaliteter, der optræder i par som hinandens modpoler. Hurtig tid og langsom tid HURTIG TID Når der er for meget hurtig tid i organisationen, opleves arbejdet som fortravlet. Der vil hele tiden være meget at se til og mange forstyrrelser i arbejdet. Når der er for meget hurtig tid i jeres organisation, kan det være svært at finde tid nok (eller den rigtige tid) til opgaver, som kræver fordybelse, koncentration og overblik. Et resultat af for meget hurtig tid er ofte, at de opgaver der kræver langsom tid ikke bliver løst men ender i stabler, som bliver højere og højere. Når I konstant befinder jer i hurtig tid, bliver tiden psykisk belastende. Og værre er det, hvis I konstant er i hurtig tid og alligevel ikke når jeres opgaver. Hvad skaber hurtig tid? De tre store syndere i forhold til for meget hurtig tid i arbejdet er for høj intensitet, et for højt tempo og for høj forandringshastighed. Periodevis hurtig tid er ikke et problem, men som eksemplet fra hospitalet på side 11 viser, er et arbejde i konstant hurtig tid belastende. Derudover vil for meget hurtig tid ofte skubbe og ud- 10

11 FORSKEL PÅ TID sætte opgaver og dermed sætte dem på standby. Det kan føre til endnu mere hurtig tid, fordi tiden til at løse de udsatte opgaver bliver mere kortvarig og komprimeret. Når I arbejder i hurtig tid, er det især de mere krævende opgaver, som I vil være tilbøjelige til at skubbe foran jer, fordi det er svært at opnå koncentration og fordybelse. For høj forandringshastighed, hvor medarbejderne aldrig når frem til en god måde at udføre arbejdet på, før det skal laves om igen, vil uundgåeligt være med til at skabe oplevelsen af at arbejde i hurtig tid. Eksempel fra forskernes besøg på et hospital: Travle lægesekretærer I operationsbookningen på et dansk hospital er lægesekretærerne på hele tiden. Rummet, som de arbejder i, er i perioder fyldt med ringende telefoner, læger, sygeplejersker og patienter, der skal have booket tider til operation. Lægesekretærerne i operationsbookningen må ofte smide, hvad de har i hænderne for at slukke brande. Det er svært at få løst de opgaver (f.eks. notatskrivning), som kræver koncentration hvilket fører til højere og højere bunker på skrivebordene. Lægesekretærerne har en oplevelse af at være fastlåst i hurtig tid. LANGSOM TID I den langsomme tid er der tid til at koncentrere sig 100 procent om at udføre opgaven. Det kan være i form af tid til at fordybe sig i en opgave. Langsom tid er ikke nødvendigvis et spørgsmål om at arbejde langsommere men mere et spørgsmål om at have tid til opgaverne, når de kræver en særlig omhyggelighed (kvalitet). Det er ikke meningen, at alle skal sidde uforstyrret med lukket dør hele arbejdsdagen. Det er ligeså problematisk at være isoleret dag efter dag. Det er vigtigt at have et socialt fællesskab og en stærk vidensdeling mellem kolleger og forskellige afdelinger. Den langsomme tid skal derfor bruges, når det giver mening i forhold til den aktuelle opgave. Eksempel fra forskernes besøg på et rådhus: Afvekslende funktioner for sagsbehandlere I borgerservice på et moderne dansk rådhus er sagsbehandlerarbejdet delt op mellem receptionen, hvor sagsbehandlerne tager imod borgerhenvendelser og kontoret, hvor der arbejdes i dybden med sager. Sagsbehandlerne rokerer rundt mellem de to funktioner, så alle får mulighed for både at være i hurtig tid i front og i langsom tid bagved. I det bagvedliggende kontor er der gode muligheder for at undgå forstyrrelser, så opgaver der kræver koncentration kan færdiggøres her. Fragmentation og flow FRAGMENTATION I det fragmenterede arbejde udsættes I for en lang række utilsigtede og unødvendige forstyrrelser, som kan gøre det vanskeligt at udføre opgaven og bevare overblikket. Det kan være støj, telefoner, mails, kolleger, borgere, langsomme it-systemer osv. Hvis arbejdet opleves som meget fragmenteret, kan det være svært at koncentrere sig, fordi koncentrationen og arbejdsflowet hele tiden bliver afbrudt. Oplevelsen er højst sandsynligt, at hverken stedet eller planlægningen passer til den opgave, der skal udføres. Fragmentation kan også opstå, når der skal løses mange forskellige opgaver på samme tid, som ikke har noget med hinanden af gøre. 11

12 FORSKEL PÅ TID At henvendelser fra kolleger opleves som forstyrrende, kan være et tegn på, at tempoet i arbejdet er for højt. Hvad skaber fragmentation? s og telefoner er to store syndere i forhold til fragmentation i arbejdet. Derudover kan it-systemer (som i eksemplet nedenfor) være med til at fragmentere arbejdet selvom de ofte er indført i forsøget på at skabe et bedre flow i arbejdet. Mange steder er støj et stort problem, ikke mindst set i lyset af at mange arbejder i storrumskontorer. For mange er et for højt støjniveau lig med dalende produktivitet på grund af den manglende mulighed for at kunne koncentrere sig. En brudt koncentration er et brudt flow. Møder og det sociale liv kan også skabe fragmentation, selvom det selvfølgelig er nødvendigt at holde møder, og at der er mulighed for at være social. Det handler om timing, f.eks. hvornår der skal holdes møder og af hvilken varighed. Det samme gælder pauser. Når I forstyrrer hinanden, mens I arbejder, kan det også bidrage til fragmentation i arbejdet. Det er en kunst at finde den rette balance. Her findes der ingen gylden løsning. Vidensdeling er en lovlig undskyldning, men det sociale element kan også være vigtigt. Er der for få pauser, så sker det let, at I forstyrrer hinanden ofte, fordi I under alle omstændigheder har brug for at være sociale. At henvendelser fra kolleger opleves som voldsomt forstyrrende, kan samtidig være et tegn på, at tempoet eller intensiteten i arbejdet generelt er for høj, fordi I ikke har overskud til at håndtere afbrydelserne. Eksempel fra forskernes besøg på et hospital: It-system belaster arbejdet Et dansk hospital har fået et nyt administrativt it-system. Systemet er langsomt og kræver et nyt log-in for hver patientsag, der skal behandles. Forstyrrelserne såsom besvarelse af telefoner eller modtagelse af patienter i receptionen - der er en naturlig del af lægesekretærarbejdet - opleves nu som særligt belastende, fordi lægesekretærerne skal logge ud af det, de var i gang med. Lægesekretærerne kan have svært ved bagefter at huske, hvilken opgave de egentlig var i gang med, inden telefonen ringede. FLOW Når der er flow i arbejdet (eller arbejdsflow), har I en følelse af, at arbejdet kører derudaf uden forstyrrelser og med velfungerende koordinering og kommunikation. Flow kan opleves i løsningen af forskellige typer af arbejdsopgaver; både i stille koncentreret arbejde eller i det mere hektiske arbejde, hvor I skal være meget på. Flow kan opleves alene og i samarbejde med andre, hvor der er en fælles opgave, som skal løses. Eksempel fra forskernes besøg på en skoletandklinik: Indøvet dans på tandklinikken På en kommunal tandklinik arbejder tandklinikassistenten og tandlægen sammen på en måde, der virker som en indøvet dans. Ofte er ord overflødige, og når koncentrationen er på sit højeste, er det kun det mest nødvendige, der kommunikeres: +2, -1, o på -2, der skal lakkes. Tandklinikassistenten fungerer som tandlægens forlængede arm og noterer i journalen, mens patientens mund undersøges. Tiden opleves som let og fri for barrierer i forhold til at udføre arbejdsopgaven. 12

13 FORSKEL PÅ TID Desynkronisering og synkronisering DESYNKRONISERING Et tegn på, at der er begyndt at opstå desynkronisering i jeres organisation, er når I begynder at arbejde mere og mere alene. Der opstår problemer med planlægningen og koordineringen, og I vil opleve, at I får stadig ringere indsigt i hinandens arbejdsopgaver. I kan ligeledes være uvidende om, at I kommer til at stå i vejen for hinandens udførelse af arbejdsopgaver. I risikerer dermed at gå glip af smarte måder at løse en opgave på. Det går således også ud over kreativiteten og jeres evne til at være innovative. Når arbejdspladsen er desynkroniseret, er der ringe muligheder for at bruge de forskellige kompetencer på den mest hensigtsmæssige måde, da alle arbejder i hver sin bås eller for lukket dør. Desynkronisering kan komme til udtryk ved, at medarbejdere ikke spiser frokost og holder pauser sammen. Hvad skaber desynkronisering? Desynkronisering er ofte et resultat af et for højt tempo og arbejdspres. Når presset er for højt, lukker de enkelte medarbejdere, afdelinger eller institutioner sig om sig selv, og det bliver sværere at samarbejde på tværs. Desynkronisering kan komme til udtryk ved, at medarbejdere ikke spiser frokost og holder pauser sammen, ikke er fælles om opgaver eller ikke informerer andre, hvis der er noget i udførelsen af eget arbejde, som kunne have en betydning for dem osv. Det øger alt sammen graden af desynkronisering. Eksempel fra forskernes besøg i en kommune: Nedskæringer forringer samarbejde På et kommunalt center har der været mange nedskæringer. I omstillingsperioden har der derfor ikke været luft til andet end den praktiske udførelse af de mange daglige opgaver. Det har gjort samarbejdet mellem konsulenter og administrative medarbejdere desynkroniseret. De administrative medarbejdere har ikke indblik i konsulenternes arbejdsopgaver, og samtidig er konsulenterne ikke indforståede med, hvad især de økonomiske opgaver kræver for at blive løst så nemt som muligt. Små tilpasninger af de opgaver, som konsulenterne afleverer hos den økonomiansvarlige medarbejder, ville lette arbejdet betragteligt. Den manglende synkronisering skaber tit uventede opgaver for begge faggrupper. SYNKRONISERING Når der er en stærk synkronisering på jeres arbejdsplads, kan I hjælpe hinanden med at løse opgaverne, og I ved, hvordan jeres arbejdsopgaver hænger sammen. Den stærke synkronisering er også til stede, når der er nødvendig og rettidig kommunikation samt afvejning af, hvem der har de rigtige kompetencer i forhold til opgaven. I kan tænke på den synkroniserede arbejdsplads som et sted, hvor der er en høj grad af sammenhængskraft. 13

14 FORSKEL PÅ TID Eksempel fra forskernes besøg på en skoletandklinik: De kender hinandens opgaver På en kommunal tandlægeklinik foregår der mange små handlinger og koordineringer mellem medarbejderne, som gør det muligt at lykkedes med det, der er tandklinikkens primære opgave: At ordne børnenes tænder. Samarbejdet mellem tandlægen og klinikassistenten foregår rytmisk, og de har begge stor forståelse for indholdet af den andens arbejde og formår at skabe plads til begges opgaveløsning. Eksempelvis skaber klinikassistenten rum til tandlægens dokumentationsopgaver ved at vente et passende tidsrum, inden den næste patient kaldes. Det gøres uden at tandlægen spørges. Det er ikke nødvendigt, fordi tandklinikassistenten har en dyb indsigt i, hvad tandlægens arbejde kræver. Uproduktiv tid og produktiv tid UPRODUKTIV TID Når tiden opleves som uproduktiv, sættes arbejdstempoet utilsigtet ned på grund af tidsmæssige og planlægningsmæssige forhindringer det kan for eksempel være på grund af mangel på planlægning eller tid. Kort fortalt er det, når der opstår langsom tid på tidspunkter, hvor det ikke er hensigtsmæssigt ofte med en efterfølgende periode med en kraftig stigning i arbejdstempoet og intensiteten. Uproduktiv tid kan også indebære følelsen af, at I arbejder meget, men at tiden bruges på de forkerte ting så det føles, som om I arbejder hele dagen uden at nå noget. I arbejder i et højt tempo, uden at det afspejler sig i en fremdrift i arbejdet. Mennesker har et stort behov for at føle sig produktive. Hvad skaber uproduktiv tid? Mennesker har et stort behov for at føle sig produktive. Det er rart at få noget fra hånden. Hvis jeres arbejde er tilrettelagt på en sådan måde, at der er barrierer, som forhindrer arbejdets fremdrift, kan det skabe stor frustration fordi der opstår meget spildtid. Den spildte tid kan give jer følelsen af, at det er svært at være produktiv. Det kan være, at det ikke er mulig at få fat i de nødvendige oplysninger for at kunne komme videre, fx hvis it-systemet ikke fungerer, at opgaverne er for mange og bliver stablet i bunker osv. Når jeres arbejdsplads over en længere periode er blevet kørt for hårdt, kan det have tæret så meget på ressourcerne, at produktiviteten falder. Det kan skyldes, at I som arbejdsplads har nået grænsen for, hvad I kan holde til, og begynder at lukke ned. Altså at I er udkørte eller går ned med stress, og at al energien og den innovative kapacitet er forsvundet ud af arbejdet. Eksempel fra forskernes besøg på et hospital: Lægesekretærerne føler ikke, at de når noget På hospitalet, som har fået indført et nyt administrativt it-system, føler lægesekretærerne at de arbejder og arbejder men ingenting når. Hospitalets mange faggrupper har svært ved at benytte det nye it-system, og lægesekretærernes arbejde består derfor af mange rettelser af fejlindtastninger, som de øvrige faggrupper har lavet. It-systemet giver følelsen af uproduktiv tid, selvom lægesekretærerne knokler dagen lang med at rette fejl. Der er ikke den samme opgavemæssige tilfredsstillelse forbundet med den nye måde at arbejde på, da lægesekretærernes tid bruges på andre typer opgaver, end dem som de anser som mest væsentlige. I dag opfatter de sig bare som en kontrolfunktion. Arbejdet er ikke længere at producere men at kontrollere og tjekke andres arbejde. 14

15 FORSKEL PÅ TID PRODUKTIV TID Den produktive tid er den tid, hvor arbejdet er organisereret med de rette hensyn til den opgave, der skal udføres. Det vil sige, at opgaven bliver udført et sted og under en planlægning, hvor der er de bedst mulige forudsætninger for at kunne lykkes med at udføre arbejdet på den mest effektive og produktive måde. Eksempel fra forskernes besøg på et rådhus: Indflydelse i teamet øger produktiviteten I borgerservice på det moderne rådhus er der i sagsbehandlerteamet mange muligheder for internt at lave aftaler om, hvem der skal tage telefonen på hvilke dage. De andre kan dermed få arbejdsro og kan tage sig af at færdiggøre de sager, som kræver koncentration. Det samme gør sig gældende ved fysiske personhenvendelser. Der er en fin balance i teamet, som muliggør fleksibel planlægning i forhold til den opgave, der skal løses. Den høje grad af fælles indflydelse på tilrettelæggelsen af arbejdet skaber høj produktivitet. 15

16 Sådan diskuterer I tidsmiljøet Her har I nogle bud på, hvordan I kommer i gang med at arbejde med tidsmiljøet. Det handler om, hvad I sammen kan gøre for at bruge den langsomme tid og dermed skabe bedre muligheder for at fremme den sunde produktive tid. De enkelte spørgsmål kan diskuteres på organisationsniveau eller eventuelt i teamet. Afkod, om i har brug for mere langsom tid n Kan I veksle mellem perioder med tempo og roligere perioder? n Skubber I mange opgaver foran jer? n Føler I ofte, at det er svært at være ordentligt til stede i opgaven? n Laver I fejl som følge af hurtig tid? n Oplever I ofte afbrydelser og forstyrrelser (fragmentation) i arbejdet? n Får I holdt pauser sammen? n Føler I jer effektive på en almindelig arbejdsdag, eller er I frustrerede over ikke at have nået mere? n Arbejder I ofte over? Diskutér, hvad det gør ved synkroniseringen n Kan I vidensdele, når I arbejder i hurtig tid? n Hvad sker der med synkroniseringen, når I arbejder i hurtig tid? n Hvad sker der med jeres planlægning, når I arbejder i hurtig tid? n Kan I kommunikere, når I arbejder i hurtig tid? n Har I tid til fælles pauser og til at være sociale, når I arbejder i hurtig tid? n Er jeres opgaver og ressourcerne fordelt på en hensigtsmæssig måde? 16

17 SÅDAN DISKUTERER I TIDSMILJØET Diskutér, hvad det gør ved flowet i arbejdet n Hvad forstyrrer flowet på jeres arbejdsplads? n Hvad kunne give et bedre flow i arbejdet? n Hvis der mangler flow på jeres arbejdsplads, har I så svært ved at planlægge frem i tiden? n Mangler der planlægning og er der dermed også mangel på flow på jeres arbejdsplads? Diskutér, hvad det gør ved produktiviteten n Føler I jer produktive, når arbejdsdagen er slut? n Er det svært at få noget fra hånden, når I arbejder i hurtig tid? n Hvornår opstår der barrierer for produktiviteten på jeres arbejdsplads? n Bruger I meget tid på opgaver, som I ikke synes giver højere produktivitet? n Hænger de opgaver, som I bruger mest tid på, sammen med løsning af kerneopgaven på jeres arbejdsplads? Bliv bedre til at skabe synkronisering, flow og produktiv tid Når I har fundet ud af, om I har brug for mere langsom tid og har taget temperaturen på tidsmiljøet ved at stille jer selv de ovenstående spørgsmål, kan I gå videre med at fremme synkronisering, flow og produktiv tid. Vi opstiller her nogle refleksionspunkter, som I kan arbejde med i organisationen eller i teamet: SYNKRONISERING n Reflektér over, hvordan I kan blive bedre til at holde pauser, der passer til jeres arbejdsplads, og som kan være med til at forbedre synkroniseringen. n Hvordan kan I skabe et tidsmiljø, hvor der er plads til, at I kan mødes, lære af hinanden og blive bedre til at koordinere, planlægge og vidensdele? n Tal om, hvornår I risikerer at gå i vejen for hinanden på jeres arbejdsplads. Hvordan kan det undgås? n Gennemgå den sidste uge, en arbejdsopgave, som I har arbejdet sammen om for nylig eller lignende. Hvad lykkedes godt, og hvad lykkedes mindre godt? n Tal om, hvordan jeres forskellige måder at strukturere tiden på havde betydning for det fælles tidsmiljø og den interne synkronisering. FLOW n Vær opmærksomme på, at I former tiden i fællesskab det er et fælles ansvar at skabe gode muligheder for flow i arbejdet. n Til lederne: Giv medarbejderne mulighed for at disponere tidsligt i fællesskab, så den fælles indflydelse understøtter sund tid og et produktivt arbejdsflow. n Reflektér over, om arbejdet er planlagt på en måde, så der sker mange unødvendige afbrydelser. n Overvej mulighederne for rotation og aftaler om reduceret tilgængelighed i perioder - under hensyn til behovet for vidensdeling. n Nævn nogle konkrete eksempler, hvor I har været i flow. n Hvad gjorde, at I kom i flow på jeres arbejdsplads? n Hvad skal der til, for at skabe mere flow? 17

18 SÅDAN DISKUTERER I TIDSMILJØET PRODUKTIV TID n Reflektér over, om der er perioder, hvor I har så travlt, at det forhindrer løsningen af den egentlige opgave. n Diskutér, hvilket arbejdstempo, der er det mest hensigtsmæssige for at få løst de forskellige opgaver. Hvornår er opgaven løst på den bedste måde? Hvilke kvaliteter er tiden præget af? n Diskutér, om kommunikation og koordination fylder for meget på jeres arbejdsplads eller sker på de forkerte tidspunkter, og hvad det gør ved tiden til at løse den egentlige opgave. n Diskutér, hvordan I kan skabe bedre fysiske rammer for et sundt og produktivt tidsmiljø på jeres arbejdsplads. n Vær opmærksomme på, at produktivitet ikke alene er hurtig afvikling af opgaverne men f.eks. også at kunne sikre kvalitet og synkronisering. Andre indsatsområder Når I har diskuteret og reflekteret over de ovenstående spørgsmål, er I godt på vej mod at have gode diskussioner om jeres tidsmiljø. Der er dog stadig en lang række andre organisatoriske forhold, som også har betydning for tidsmiljøet. Vi vil nævne nogle forskellige forhold der findes mange flere afhængigt af den enkelte arbejdsplads. Det er konkrete indsatser, som I kan tænke ind i den måde, I udvikler tidsmiljøet på. Undgå dansen omkring kerneopgaven få indflydelse på tiden At miste indflydelse på tiden kan være en stor belastning. Indflydelsen kan også komme over styr, hvis de krav, der stilles udefra, er for store i forhold til den afsatte tid. Hvis I arbejder med at få indflydelse på tiden, er der en større chance for at have en føling med, om korthuset er ved at vælte og om det bliver svært at få tid til udførelsen af kerneopgaven. FORSTYRRELSER SOM EN DEL AF KULTUREN Selve kulturen på arbejdspladsen kan være med til at skabe unødig meget fragmentation. Hvis der ikke er uformelle aftaler eller refleksioner om, hvornår og hvordan I forstyrrer hinanden, kan der foregå mange forstyrrende henvendelser, der kunne være undgået. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Er spørgsmålet meget vigtigt at få svar på nu, eller kan det vente? n Er der praksis på jeres arbejdsplads for at sige, at I gerne vil bruge tid til at koncentrere jer? n Er der steder på arbejdspladsen, hvor I kan gå hen for at arbejde uforstyrret? FORSTYRRELSER PÅ GRUND AF TEAMARBEJDE En populær og innovativ arbejdsform er teamsamarbejdet. Men også i teamsamarbejdet kan det være nødvendigt at have en række uformelle retningslinjer, der forhindrer for meget fragmentation. I kan overveje, om I skal have en dagsorden for hver gang teamet mødes, eller aftaler for hvordan I kommunikerer med hinanden om arbejdet. Ydermere er det vigtigt, at der er de rette beslutningskompetencer til stede. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Hvornår er tiden til sparring på tværs af teamet, og hvornår er der brug for koncentration? n Bliver der givet den rigtige information (f.eks. på mail eller teammøder) så det bidrager til synkronisering og ikke fragmentation? STØJ DER UMULIGGØR KONCENTRATION Støj er et stort problem mange steder. Sørg for, at der er mulighed for at kunne opnå fordybelse et sted på arbejdspladsen og gør mest muligt for at reducere støjniveauet. Selv nye og moderne arbejdspladser har ofte dette problem. Afbrydelser og manglende koncentration kan gøre det svært at opleve flow i arbejdet. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Passer rummet til den opgave, der skal udføres? n Er det muligt at undslippe støjen i eksempelvis et tilstødende rum? 18

19 SÅDAN DISKUTERER I TIDSMILJØET DÅRLIGE MØDER Dårlige møder er desværre et meget udbredt problem. Sørg for at have en klar dagsorden, afsat tid til hvert punkt på dagsordenen, og hold kun et møde hvis det rent faktisk er nødvendigt. Hvis der ikke er dialog, men lederen skal give medarbejderne informationer, så kan det lige så godt klares via mail, som medarbejderne kan læse, når tiden er til det. Det er også vigtigt at afstemme, hvorvidt mødet i virkeligheden også er til for at rumme et socialt element. Der kan være en stor social styrke i at bruge de første fem minutter på småsnak, hvis det er det, I ønsker. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Hvordan relaterer mødet sig til opgaveløsningen? Holdes det for, at I kan træffe beslutninger og komme videre med arbejdet, eller har I behov for at vide, hvad I hver især arbejder med? n Er der de rigtige beslutningskompetencer til stede på jeres arbejdsplads? PLUSSER OG MINUSSER VED MAILS OG SMARTPHONES Undersøgelser har vist, at det tager lang tid at komme tilbage til flowet efter at have brugt tid på mails. Derudover kan notifikationer på computeren og smartphones let bryde koncentrationen. Det er også et problem i forhold til hjemmet, hvor en arbejdsmail hurtigt kan gøre hjemmet til et arbejdsrum. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Giver mails og telefonopringninger mange forstyrrelser og afbrydelser på jeres arbejdsplads? n Kan I gøre noget for at minimere det? n Er indholdet i mailen faktisk relevant for alle modtagerne? Teknologiudviklingen giver ofte smarte it-løsninger, der tillader hurtig og ubesværet kommunikation. Men systemer kan også være ødelæggende for flowet og fragmentere arbejdet i en sådan grad, at det bliver svært at holde fokus på den aktuelle opgave. Derfor er det ved implementeringen af nye it-systemer meget vigtigt, at medarbejdernes erfaringer inddrages, før systemet udrulles i organisationen. Systemerne skal helst testes og tilpasses de eksisterende arbejdsgange, som fungerer. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Skaber it-systemerne på jeres arbejdsplads barrierer for flow i arbejdet og produktiv tid? n Hvad kan I gøre for at minimere barriererne? n Kan der være bedre måder at bruge systemerne end den måde, de var tiltænkt? Kom nærmere den realistiske deadline En deadline er en god ting i den forstand, at den fastsætter et tidspunkt for, hvornår en opgave skal være færdig. Men hvis en deadline er sat sådan, at tidspunktet eller datoen er urealistisk, så vil det skabe et ængsteligt forhold til tiden når jeg det nu til tiden? Det kan dog være uhyre svært at finde den rette mængde tid, og i planlægningssammenhæng sker der let det, at mennesker er tidsoptimister. Det er i stedet muligt at forholde sig til, om der er den rigtige støtte undervejs, om der er indlagt en tidsbuffer, og om det er afklaret, hvornår opgaven er udført godt nok. Det er derudover vigtigt at afklare, om der er de rette kompetencer til stede til at indfri de krav, der stilles. I den realistiske deadline medregnes derudover, at der vil være sygdom og fravær af andre årsager, samt at der ofte er andre opgaver, som skal udføres ved siden af den opgave, der er knyttet til denne deadline. PLANLÆGNING OG FORUDSIGELIGHED Det kan være vigtigt at diskutere, hvor opgaven starter, og hvor den slutter. I har behov for at vide, hvad der skal laves i dag, og hvornår det skal ske. Manglende forudsigelighed i tiden kan i sig selv lede til øget usikkerhed og fragmentation af arbejdet. Der er forskellige måder at skabe mere forudsigelighed på. Det ene er, at I i fællesskab tydeliggør arbejdsgangene for hele året, måneden og ugen. I kan for eksempel indføre et årshjul, hvor de største opgaver er listet ud over året. I samme ombæring kan I diskutere, hvordan jeres forskellige arbejdsopgaver hænger sammen. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Ved I, hvordan arbejdet kommer til at forløbe på kort sigt og for en længere periode? n Hvad kan I gøre for at skabe overblik og klarhed over opgaver og deadlines på jeres arbejdsplads? 19

20 SÅDAN DISKUTERER I TIDSMILJØET Få styr på pauserne Pausen er et af de mest konstruktive og anvendelige værktøjer, vi har at arbejde med, når det kommer til at udvikle et sundt tidsmiljø. Det handler om at få de nødvendige restitutionsrum, afbræk og styrket det sociale liv, der skaber fælleskab. LETTE ARBEJDSOPGAVER SOM PAUSE En pause skal ikke kun forstås som et fravær fra arbejdet, f.eks. regulære pauser såsom frokostpausen, eller perioder hvor I er væk fra arbejdet. En pause skal også forstås som forskellige former for ophold, der stadig involverer en arbejdsaktivitet. En pause kan også være en periode uden forandringer, projekter og svære opgaver. For eksempel en periode hvor der udføres opgaver, som ligger inden for medarbejderens kompetenceområde, som man føler sig tryg og rutineret i. En pause kan også være et fravær fra en bestemt belastende opgave eller fra et belastende tempo. Det kan være i form af fravær fra en belastende tidskvalitet, eksempelvis den hurtige tid indlejret i de korte deadlines, ved for en tid at arbejde med noget, der muliggør fordybelse i den langsomme tid. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Hvilke opgaver er lette og gør det let at komme ind i en grundrytme, hvor vaner og rutiner styrer arbejdet? n Hvordan kan I skabe en bedre fordeling mellem svære og lette opgaver på jeres arbejdsplads? Og kræver de to typer opgaver forskellige rum? OFFICIELLE PAUSER Ud over den kendte frokostpause findes der en lang række forskellige pauser, som er mulige at indføre for at lade jer selv op og for at styrke de kollegiale bånd. Det er nødvendigt, at I i fællesskab diskuterer, hvad pauserne gør for jer, og hvad I vil have ud af dem. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Hvad betyder pausen for samværet på jeres arbejdsplads? n Bidrager pausen til, at I lærer hinanden bedre at kende? n Har pausen en bestemt betydning og værdi for arbejdet? Bidrager den til at give arbejdet et ekstra indhold, som det er svært at være foruden? Arbejd med tidsmiljøets betydning for balancen mellem familie og arbejde Et tidsmiljø på arbejdet, som er præget af psykisk belastende tid, kan få stor betydning for familielivet. Et for stort arbejdspres kan skabe dobbelt dårlig samvittighed: Over ikke at kunne nå opgaverne på arbejdet og over at arbejde hjemme, hvor tiden burde blive brugt til andre aktiviteter. Dertil kommer, at et psykisk belastende tidsmiljø kan dræne de fysiske og psykiske ressourcer i en sådan grad, at der er begrænset energi tilbage efter arbejde. Det er derfor vigtigt at se på tidsmiljøet og spørge ind til, hvad det er som forårsager et psykisk belastende tidsmiljø. Det kan nemt komme til at føles, som om I selv er skyld i det. Men ofte er det resultatet af et i forvejen presset tidsmiljø med for få ressourcer, for høje krav, for højt tempo osv. Her er et par spørgsmål til refleksion: n Hvordan skal arbejdet organiseres for at få et tidsmiljø med en sund balance mellem familie og arbejdsliv? n I hvor høj grad prioriterer I, at det er muligt at opretholde en sund familie- arbejdslivsbalance? n Er det muligt at forlade arbejdspladsen med en følelse af, at der er styr på arbejdet og ingen grund til at tænke på det før næste dag? Mere i dybden med tidsmiljøet Hvis I gerne vil dykke dybere ned i den teori, der ligger bag dette dialoghæfte, kan I med fordel læse rapporten Tidsmiljø - en ny vej til bedre psykisk arbejdsmiljø og produktivitet? I rapporten er der en beskrivelse af de samfundstendenser, der ligger bag inspirationen til arbejdet med begrebet tidsmiljø, og der beskrives flere dimensioner og aspekter af begrebet; eksempelvis sammenhængen mellem tidsmiljøet og det psykiske arbejdsmiljø. I finder den på HK Kommunals hjemmeside: hk.dk/kommunal/tidsmiljoe 20