Velkommen til LUP 5: Den gode arbejdsplads

Transkript

1 Velkommen til LUP 5: Den gode arbejdsplads 1. Lægen som arbejdsgiver 2. Teamarbejdet i Praksis

2 Hvor er det lige, vi er??

3 6. LUP modul

4 Hvad mangler du på kurset? Næste kursusmodul er sidste modul Vi har Ulrik Lange i løbet af dagen Der er mulighed for specialønsker til emner Skriv ideer eller ønsker op i løbet af dagen på SKRIV PÅ POSTER TIL HØJRE Sidst på dagen vælges emne/r

5 Den gode arbejdsplads : Intro og opfølgning fra sidst : Konflikter, konflikthåndtering og mediation : Kaffe : Personalejura ved jurist Dorte Enoksen, PLA : Frokost : Motivation af medarbejdere og vel også os selv : Løn og lønpolitik : Tankegang med læringsmakker : Kaffe : Personalepleje og teamdannelse : Det personlige projekt + oplæg til hvad mangles til næste gang?

6 Siden sidst Foto: Lars Foged

7 Hvordan går det med arbejdsganganalysen

8 Hvordan gik det med idé kataloget

9 Konflikt på arbejdspladsen Forebyggelse Løsning LUP 2011 Modul 5 Tomas Holm

10 Du Du er er dum Det kan du du selv være!!

11 Om konflikter generelt

12 Konflikt En uoverensstemmelse, der medfører spændinger i og mellem mennesker Søren Braskov En besværlig forskellighed eller modsætning som truer et menneskeligt behov Nethe Plenge Der mobiliseres emotioner der overskygger fornuft, rationalitet og evne til løsning Følelser som gør at man kan handle ulogisk, irrationelt, nederdrægtigt, barnligt. Fight or flight

13 Konflikt om hvad? Metodekonflikt: om mål, midler, struktur og procedurer. Er almindelige og fører sjældent til fjendskab. Ressourcekonflikt: om penge, tid, plads, materialer og personale. Hvor ressourcerne ikke er tilstrækkelige til at dække alles behov. Der opstår frustrationer, sladder og myter: Hvorfor er det altid de andre, der får først?

14 Konflikt om hvad? Værdikonflikt: om kultur, værdier, holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. forskellige faggrupper, og kultursammenstød mellem fx. unge og ældre medarbejdere. Personlig konflikt: om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning. Medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Ofte er det dybe og ubevidste følelser, som afgør, hvordan konflikten udvikler sig, og hvordan den enkelte medarbejder opfatter situationen.

15 Konflikttrappen Der findes et mønster for destruktiv optrapning af en konflikt en slags drejebog, når vi farer vild og fortaber os i konflikten.

16 Konflikttrappen baseret på Friedrich Glasl s model De største problemer i verden kunne være løst, mens de endnu var små. Witter Bynner, Amerikansk poet

17

18 Tillid + uenighed = Innovation Der hvor samarbejdet bliver svært!

19

20 Tilfredsheds kager

21 Om konflikter i en lægepraksis

22 Almen praksis: En lille enhed Få ejere og medarbejdere Man møder samtidig Man holder pause samtidig Man kan ikke gemme sig i pauser Omvendt arbejder man ofte i lukkede rum Høvdinge og indianere Uklar ledelse Hvem leder så? Risiko for organisering i familiær retning Det bliver en familie Ikke en arbejdsplads

23 Familie eller arbejdsplads? Familie Væren, det er nok bare at være Kærlighed/had, præget af emotioner Implicit, ingen forklaring eller beskrivelse Urimelighed, det accepteres at der ydes ujævnt

24 Familie eller arbejdsplads? Arbejdsplads Gøren, bestemte funktioner vi skal udføre Venlighed, ikke det store emotioner Eksplicit, klar, tydelig og præcis opgavefordeling Rimelighed, ligelig fordeling af arbejdsopgaver

25 Konflikter i almen praksis En konflikt vil smitte af på hele holdet Risiko for grupperinger, evt. kliker Påvirker alle i hele praksis Det psykiske arbejdsmiljø, forværres Det rammer effektivitet, behandlingskvalitet og omsætning Kan medføre SM, fyring eller skilsmisse

26 3 typer konflikter Konflikt: chef-chef (på partnerniveau) Konflikt: chef-medarbejder Konflikt: medarbejder-medarbejder

27 Konflikt i ejerkredsen Forebyg konfliktoptrapning, hold hyppige møder, tag livtag på hinanden. Spørg forundret ind til ting du ikke forstår, lyt til svaret En konflikt (uenighed) mellem partnere, kan medføre at man bliver spillet ud med hinanden af personalet. (bevist eller ubevist)

28 Konflikt i ejerkredsen Mød konflikten åbent = erkend uenighed, vær ærlig, undersøgende, spørg ind og vær tydelig om egne behov/grænser Er konflikten eskaleret til konflikt om løsning Så anbefaler vi professionel hjælp Jysk center for konfliktløsning Cubion Andre?

29 Konflikt medarbejder medarbejder

30 Nogle gode råd til lederen 1. Mærker du misstemning, så tjek: Er der noget om snakken? 2. Den gode lytter giver ikke nødvendigvis ret. Anerkendelse er ikke det samme som accept, forståelse er ikke det samme som enighed. 3. Hjælp parterne med at være konkrete og at finde deres egne interesser og behov 4. Tal altid med parterne om, hvad der siges videre til andre 5. Informer det øvrige personale om, at der bliver taget hånd om konflikten 6. Spørg dig selv, hvor langt du kan hjælpe hvornår ophører din uvildighed og upartiskhed? Og hvornår er det til gavn at få hjælp udefra? 7. Ikke alle konflikter kan løses, men det er værd at forsøge og også forsøgene er lærerige 8. Indbyrdes forventninger skal være klare og tydelige 9. Lav et konfliktberedskab i samarbejde med personalet 10. Dialog må der til!

31 Forebyggelse af konflikt Få styr på rammerne Klare spilleregler Bedre mødekultur Adskil de 3 P er Professionel, personlig, privat Skab en konflikthåndterende kultur Bevidsthed om lederens rolle Dialog frem for diskussion

32

33 Klare spilleregler Hvordan forholder vi os, når vi hører patienter, medarbejdere tale negativt om en kollega? Hvordan håndterer vi klager? Hvad gør vi, når samarbejdet ikke fungerer? Hvilke spilleregler har vi, når vi oplever, at en kollega er kørt af sporet eller ikke lever op til indgåede aftaler? Hvordan håndterer vi sladder og myter? Hvad gør vi i forhold til medarbejdere, der er i konflikt med hinanden?

34 Konfliktberedskab Uforløste konflikter tapper energi, koster tid til uformelle og formelle samtaler, evt. sygemeldinger, fyringer, mm God investering at etablere et indre konfliktberedskab på sin arbejdsplads. Et beredskab, som bygger på erfaringer og kompetencer, som allerede er til stede, som styrkes af fælles begrebsapparat og aftaler om, hvad man gør, når konflikter opstår, og ikke mindst om hvordan man i det daglige vil forebygge destruktive konflikter.

35 Konflikthåndtering Diskuter fælles spilleregler og holdninger til konflikter. Bak op Hvordan håndterer vi konflikter og kritik? Hvad er vores værdigrundlag? Hvilke konfliktsituationer skal ledelsen kunne løse? Hvad er ledelsens, den enkeltes ansvar i konfliktsituationer? Hvilke aftaler er vigtige, når en konflikt opstår? Hvordan reflekteres over praksis? Bruges refleksionerne? Hvordan er omgangstonen? Er der mønstre, der skal brydes? Hvad er en god leder? Hvad er en god kollega? Hvad forstår vi ved et godt møde? Hvordan kan en samtale gøres mere kvalificeret?

36 Tankegange bag og forudsætninger for mediation

37 Hvor kan du bruge mediation? I alle situationer i dit liv - hvad enten du er på arbejde eller derhjemme. Fra arbejdspladsen kan f.eks. nævnes: I selvstyrende teams I kundekontakten I situationer som kan udvikle sig til mobning eller chikane I forhandlingssituationer Ved coaching af andre Ved ændringer på arbejdspladsen Når der ønskes en flad organisationsstruktur, fleksibilitet og omstillingsparathed

38 Hvordan kan du bruge mediation? Som en forhandlingsproces Som en beslutningsproces Som en proces til løsning af konflikter

39 Mediation en måde at løse problemer og konflikter på? Mediation er en frivillig proces, der benyttes til løsning af problemer og konflikter, hvor en upartisk tredjepart med tilladelse fra parterne går ind i sagen. Tredjeparten er mediatoren, som hjælper parterne til at forhandle sig til enighed, hvor beslutningsprocessen ligger hos parterne selv. Mediationsprocessen kan også anvendes som en beslutnings- eller forhandlingsproces uden en mediator.

40 Betingelserne for mediation Parterne er indstillet på at finde en løsning og samarbejde Parterne er indstillet på at sidde over for hinanden Ingen kræver eller fastholder en undskyldning fra den anden Ingen stiller eller fastholder urealistiske forventninger Parterne er indstillet på at fremlægge deres sande interesser Ingen har behov for en principiel afgørelse til brug for andre lignende sager Mediator er neutral

41 Hvad er mediation udover en ændring i tankegang? en parallelproces der bygger på et samarbejde Sammen finde den bedste løsning, der varetager begge parters interesser. Part 1 Part 2

42

43 Mediationens teknik

44 Mediationsprocessens 5 trin 1. Parterne informerer om problemet fri fortælling 2. Parternes interesser og behov fremfindes - problemformulering 3. Muligheder og løsningsmodeller opbygges brainstorming 4. Aftalen opbygges forhandling 5. Aftalen indgås - handlingsplan

45

46 Mediation i en nøddeskal

47

48

49 Spilleregler for mediationen Vi vil skiftes til at tale og ikke afbryde hinanden Vi vil tiltale hinanden ved brug af fornavn, og ikke som han eller hun Vi vil ikke bebrejde og angribe hinanden Vi vil stille spørgsmål til hinanden alene med det formål at skabe klarhed og forståelse for hinandens synspunkter Vi vil afholde os fra at fastholde standpunkter Vi vil alene give udtryk for vores personlige behov og interesser og det resultat, som vi ønsker at nå frem til Vi vil lytte respektfuldt og seriøst til hinanden for at forstå den anden persons behov og interesser Vi vil anerkende, at vi hver især har ret til at have vores egen indfaldsvinkel og syn på sagen, selvom vi ikke nødvendigvis er enige heri Vi vil ikke bruge tid på forhold, der ikke fungerede i fortiden, men i stedet fokusere på den fremtid, vi ønsker at skabe os Vi vil gøre et alvorligt og samvittighedsfuldt forsøg på at afholde os fra ukonstruktive diskussioner og enes om på ethvert tidspunkt at bruge vores tid i mediationen på at arbejde mod, hvad vi forventer vil være vores mest fair og mest konstruktive aftalegrundlag Vi vil meddele mediatoren, hvis mediationen ikke foregår på en for os konstruktiv måde Vi vil bede om en pause, når vi har behov for en sådan Vi vil påpege, såfremt vi ikke mener, at mediatoren er upartisk

50 Følelser og behov på hver sin banehalvdel

51

52 At udtrykke sig på girafsprog Følgende formuleringer kan anvendes, når vi udtrykker egne behov og følelser, og vi holder os på egen banehalvdel Observation af fakta: Når du eller Da du... Udtrykke følelsen: bliver jeg... eller følte jeg... eller blev jeg... Udtrykke det behov, der ligger bag følelsen: fordi jeg gerne vil have eller fordi jeg har brug/behov for Anmodning om handling: så vil du? (specifik og klar anmodning til den anden)

53 Fra rigtigt/forkert til at vi alle indeholder en del af sandheden

54 Omskrivning

55

56 Lederens fordele som mediator Kender parterne i mediationen Kan skabe rammerne og inden mediationen afgøre, hvad der er til debat og hvad der ikke er til debat Kender til eventuelt tomme stole i mediationen Kender organisationens behov og interesser Kender konflikten Har magten til at ændre en aftale truffet ved en mediation derfor ved at lederen fungerer som mediator tiltrædes resultatet af mediationen

57 Lederens faldgrupper som mediator Neutralitet? - mere relation og kendskab til den ene end den anden Lederen har magten Finde en hverdag efter mediationen Lederens egen andel i konflikten Svært både at se konflikten indefra og udefra Oftere behov for en co-mediator

58 Nethe Plenge: Mød konflikten. Om konflikter på arbejdspladsen, 2008, Gyldendals Bogklubber, København.

59 Dorte Enoksen : Arbejdsgiver i almen praksis

60 15 min. Men først er der Kaffe

61

62 Noget om løn

63 Hvad er løn? Løn er den betaling en person får for udførelsen af et stykke arbejde.

64 Løntrappen Evt. andre tillæg Personlige tillæg Kvalifikationstillæg Anciennitetstillæg Grundløn

65 Grundlønnen Oftest fastlagt efter overenskomsten mellem PLA og DSR/dBio / HK

66 Noget om tillæg Faste tillæg ydes fremover og er pensionsberettigede. Ad hoc tillæg gives for en bestemt indsats og er situationsbestemte engangsydelser Her går det godt tillæg udbetales hvis de fastsatte mål opnås.

67 Løn på flere måder Løn = penge Løn = personalegoder, kaffe, frugt, frokost, firmafester, andre personalegoder Fri til læge, tandlæge, fysioterapeut o.a.

68 Løn skaber både glæde og misundelse Egen løn er god, men andres løn kan skabe misundelse Tænk tanken helt ud, før du laver differentieret løn!

69 Personalets effektivitet kontra lønnen Løn Effektivitet Hvis der løbende forhandles forhøjelser af lønnen, kan der opstå en kløft mellem løn og effektivitet Hvordan sikres, at der er tilsvarende inerti i effektiviteten?

70 Hjælp hvad gør vi? Lønpolitik!

71 Lønpolitik En beslutning i ledelsen om hvordan man forholder sig til lønspørgsmål Lønpolitikken skal klart definere hvilke tillæg man yder og evt. hvad man ikke yder En lønpolitik skal være kendt af alle medarbejdere, og fremlægges ved ansættelsessamtaler En lønpolitik skal efterleves, men må evalueres løbende

72 Fordele ved en defineret lønpolitik En lønpolitik giver ro på arbejdspladsen Giver klarhed for medarbejderen Gør det lettere at være personaleansvarlig, da der er enighed i ledelsen

73 Et eksempel på lønpolitik Ledelsen afgør suverænt, hvilken løn den enkelte medarbejder skal have Udgangspunkt i overenskomstmæssig løn (udd, ancinnitet) Lønniveau genforhandles hvert andet år ved en individuel lønsamtale Principper for tildeling af individuelle tillæg er varetagelse af særlige funktioner (ansvar) Kollektive løntillæg kan udløses i særlige situationer, såsom når fastsatte performance mål er opnået (bonus) Vores lønpakke består af løn, opkobling, avis etc

74 Et andet eksempel på lønpolitik 1. Grundløn Lægehuset er medlem af, PLA, for at sikre, at medarbejderne får ordnede forhold i henhold til overenskomsten hvad angår løn og arbejdsforhold. I forlængelse af dette, ydes den overenskomstmæssige løn, det vil sige den løn som medarbejdernes egen fagforening er enige med PLA om, er den rigtige løn. Lægehuset vil således ikke ved siden af overenskomsten forhandle løn i utide. Alternativt til dette, er at opsige medlemskabet i PLA og indføre individuel og hemmelig lønforhandling med de enkelte personalemedlemmer. 2. Kvalifikationstillæg Lægehuset yder ud over overenskomsten, et månedligt kvalifikationstillæg til alle faggrupper. Tillægget ydes normalt efter 1 års ansættelse. Tillægget ydes proportionalt i forhold til arbejdstimetal. Pr 1/ = 2151,79 kr. for 30 timer/uge. 3. Ad hoc tillæg Lægehuset yder endvidere et "ad hoc" tillæg til de personaler, der indgår i en projektgruppe. Dette ydes, da der ofte bruges tid, ud over arbejdstid, eks. til litteraturlæsning eller "tankearbejde" hjemme. Når der fremover udformes projekter, fastsættes en timekvote, der vil blive udbetalt til overarbejdstakst, når projektet er udført.

75 LUP gruppe Diskuter jeres egne erfaringer med lønspørgsmål Er der nogen i gruppen, der har en klar og veldefineret lønpolitik? Og hvad er effekten af dette?

76

77 Har du styr på dit Lup projekt

78 Hvor er det lige, vi er??

79 Har du styr på dit LUP projekt? Projekter halter ofte på 2 punkter: Usmarte mål Struktur og tidsplan/ tidsakse Manglende / mangelfuld evaluering

80 Er dit mål SMART. Specifikt Målbart Acceptabelt / attraktivt Realistisk Tidsbestemt

81 EKS: Diabetes forløbsydelse Specifikt: Alle læger i praksis anvender forløbsydelsen Målbart: Alle læger indrullerer patienter Acceptabelt / attraktivt: Alle kan se fordelen? Realistisk: Har vi tid og kræfter? Tidsbestemt: Målet opnået 31/6 2012

82 Hvordan vil du evaluere Nu er målet blevet SMART og dermed evaluerbart. Brug kvalitetscirklen til at planlægge evalueringen.

83 Projektopgave Når målene er SMARTE og evalueringen er planlagt, kan du sætte i gang med projektet. Brug din LUP gruppe, hvis du får problemer. Start hellere i morgen end dagen før LUP 5..

84

85 Hvad mangler du på kurset? Næste kursusmodul er sidste modul Vi har Ulrik Lange i løbet af dagen Der er mulighed for specialønsker til emner Skriv ideer eller ønsker op i løbet af dagen på SKRIV PÅ POSTER TIL HØJRE Sidst på dagen vælges emne/r

86 Farvel og på gensyn