STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING

Transkript

1 JUNI 2016 REGION SYDDANMARK STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING MIDTVEJSEVALUERING

2

3 ADRESSE COWI A/S Parallelvej Kongens Lyngby TLF FAX WWW cowi.dk JUNI 2016 REGION SYDDANMARK STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING MIDTVEJSEVALUERING PROJEKTNR. A DOKUMENTNR. 010.M VERSION 1.1 UDGIVELSESDATO UDARBEJDET MAWL KONTROLLERET MOBR GODKENDT MAWL

4

5 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 5 INDHOLD 1 Resumé: Strategisk Kompetenceudvikling 1 2 Fakta om projektet Projektets effektkæde 3 3 Overordnet status 3 4 Projektets implementering 4 5 Fremdrift og målopnåelse Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle Målopnåelse i forhold til output 8 6 Effektvurdering Forventninger til effekter 9 7 Anbefalinger og læring 10

6

7 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 1 1 Resumé: Strategisk Kompetenceudvikling Projektets implementering Gennemsnitlig score for implementering (skala: 0-5) 3,3 Organisering og samarbejde Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Forankring af output Monitorering og opfølgning Målgruppens oplevelse af relevans Projektet ledes professionelt med en dynamisk brug af et Advisory Board med deltagelse af klyngerne. I forhold til at sikre større medejerskab for projektets resultater, ville det styrke projektet at etablere en egentlig styregruppe. Projektet har tydeligt fokus på forankring af viden i virksomhederne og dermed effektskabelse også inden for de fire ReVUS-områder. Opfølgning med virksomhederne er en integreret del af projektets gennemførelse, men der et potentiale for større systematik og vidensopsamling. Målgruppens oplevelse af kvalitet Som følge af, at virksomhederne endnu ikke er særligt langt i forløbene, er datagrundlaget for spinkelt til en håndfast vurdering af virksomhedernes oplevelse af hhv. kvalitet og relevans. Som følge af disse usikkerheder, kan vi ikke p.t. score projektet højere, men vi vurderer ikke, at der er nogen anledning til bekymring på disse to parametre. Målopnåelse Fremdrift (aktiviteter) Målopnåelse ift. output Budgetforbrug Tidsforbrug 16% 40% 52% 87% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Projektets fremdrift er tilfredsstillende både på aktivitetsog outputniveau. Opgørelsesmetoden medfører, at målopnåelsen ift. output virker bedre end den almindelige fremdrift, hvilket dog primært er teknisk. Projektet har rekrutteret 37 af de målsatte 50 virksomheder, men virksomhederne er endnu kun % inde i forløbene. Ud af de fire planlagte spor var der på evalueringstidspunktet endnu kun startet forløb på to af sporene. Vi konstaterer et budgetmæssigt underforbrug, hvilket dog hænger naturligt sammen med, at de afsluttende omkostningstunge konsulentforløb først iværksættes i sidste halvdel af projektet. Effektvurdering Estimat Mål 125 jobs 101 jobs De få virksomheder, der har gennemført indledende forløb, er så kort i det videre forløb, at deres input ikke kan danne grundlag for et samlet effektestimat. Vi har derfor ekstrapoleret fra tidligere evalueringer af lignende projekter og med væsentlige forbehold vurderer vi, at projektet kan forventes at bidrage til omkring 125 jobs. Estimatet er meget usikkert, men understøttes dog af vores konstatering af, at projektholdet har et tydeligt effektfokus i implementeringen af projektets aktiviteter. Vi vurderer derfor estimatet som realistisk, hvorfor vi tildeler en grøn score på dette parameter.

8 2 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 2 Fakta om projektet Dette afsnit indeholder en kort beskrivelse af projektets formål og baggrund samt en gengivelse af de vigtigste baggrundsoplysninger for projektet (tekstboks). Afsnittet afsluttes med en illustration af projektets 'vækst- og forandringsmodel'. Overordnet projektbeskrivelse Formålet med programmet Strategisk Kompetenceudvikling er at styrke væksten i mindst 50 små og mellemstore virksomheder gennem et kompetenceafklarings- og udviklingsforløb målrettet både ledelse og medarbejdere. Projektet bygger videre på erfaringerne fra den nationale indsats Vækst Via Ledelse, der bidrog til udvikling af lederes kompetencer i mere end 600 små og mellemstore virksomheder og de regionale projekter Power Push og Lån en Leder (Region Syddanmark) (alle ) i en ny og anderledes projektkonstruktion, som i højere grad tilgodeser behovene for kompetenceudvikling i den enkelte virksomheden. Strategisk Kompetenceudvikling fokuserer på at afklare, hvilke ledelsesmæssige kompetencer og færdigheder, der mangler i den enkelte virksomhed, i forhold til at kunne skabe den ønskede vækst. Dette sker gennem en kompetencekortlægning og efterfølgende kompetenceudvikling både på lederniveau og blandt de øvrige medarbejdere i virksomheden, afstemt efter den enkelte virksomheds vækstplaner og mål. Projektet skal særligt understøtte virksomheder inden for de tre forretningsområder i Region Syddanmarks vækst- og udviklingsstrategi (ReVUS): Bæredygtig Energi, Sundheds- og Velfærdsinnovation og Oplevelseserhverv. Indsatsen består af følgende fire spor: 1 Værdiskabende bestyrelser: Hvordan får I etableret eller udviklet jeres bestyrelse, så den skaber reel værdi for jeres virksomhed? 2 Personligt lederskab: Er du som chef også en god leder, der formår at motivere dine medarbejdere og sætte virksomhedens retning? 3 Målrettet strategieksekvering: Hvilke værktøjer skal du som leder bruge for at udvikle konkurrencedygtige strategier og omsætte dem til værdiskabende handlinger? 4 Fremragende faglighed: Hvilke kompetencer mangler jeres medarbejdere for at styrke virksomhedens konkurrenceevne? Til at gennemføre de fire spor arbejder projektholder med netværk, workshops, mentorordning, matchmaking mv. Cirka 40 % af budgettet anvendes til medfinansiering af køb af eksterne eksisterende kursusforløb. FAKTA-BOKS > Tilskudsmodtager: Væksthus Syddanmark > Vækstforum: Region Syddanmark > Sagsbehandler: Susanne Gren Svendsen > Finansieringskilde: Socialfonden (ESF) > Indsatsområde: Vækstrettet Kompetenceudvikling (ESF-2) > Samlet budget: DKK 29,2 mio. > Projektperiode:

9 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Projektets effektkæde I dette afsnit beskrives hvilke effekter, det er hensigten at skabe med de bevilgede midler, samt hvordan disse effekter skal tilvejebringes. Vækst- og forandringsmodellen er udarbejdet på baggrund af projektansøgningen og efterfølgende tilrettet på baggrund af interviews med sagsbehandler og projektleder. Figuren nedenfor giver således et overblik over de primære aktiviteter, der gennemføres i projektet, de umiddelbare output, der skal skabes gennem disse aktiviteter, samt hvilke effekter, disse output på længere sigt forventes at medføre. Hovedaktiviteter Output Effekter Screening af vækstpotentiale, skalérbarhed, købmandskab, eksportegnethed og organisatorisk kapacitet og udvælgelse af virksomheder. Etablering og validering af metoder til nulpunktsmåling, faseevaluering og slutmåling. Udarbejdelse af virksomhedsspecifikke udviklingsplaner* Gennemføre virksomhedsforløb på ét eller flere af fire spor* Værdiskabende bestyrelser Personligt lederskab Ledelseseksekvering Fremragende faglighed Deltagende virksomheders medarbejdere er opkvalificeret Virksomhedernes ledelse er opkvalificeret inden for forretningsområdet Flere arbejdspladser i virksomheder inden for forretningsområderne Øget omsætning i virksomheder inden for forretningsområderne Øget eksport i virksomheder inden for forretningsområderne NB: Hovedaktiviteter markeret med en * betragtes af evaluator som projektet primære 'virkemiddel'/'virkemidler'. 3 Overordnet status I forbindelse med behandlingen af projektansøgningen for Strategisk Kompetenceudvikling besluttede Vækstforum at give tilsagn om 50 % af det ansøgte beløb med mulighed for en senere bevilling, hvis projektet leverede de ønskede resultater. Dette medførte en tilsvarende ændring i projektets målsætninger, der omfattede en nedjustering af deltagerantallet fra 100 til 50 virksomheder. På midtvejsevalueringstidspunktet er 37 virksomheder godkendt til forløbet. Der er ikke i øvrigt foretaget ændringer i projektets tilrettelæggelse. I første del af projektperioden er det ikke lykkedes at skabe den fornødne interesse om projektets spor 1 og 2 (se ovenfor), hvorfor der kun er iværksat forløb på spor 3 og 4. På evalueringstidspunktet er kun omkring mellem 6 og 8 virksomheder i realiteten påbegyndt de egentlige kompetenceudviklingsaktiviteter, og disse vurderes til blot at være omkring % inde i forløbene.

10 4 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 4 Projektets implementering I dette afsnit præsenterer vi vores vurdering af projektets implementering ud fra seks faste evalueringsparametre. Figuren nedenfor giver et overblik over evalueringens konklusioner i forhold til de seks parametre. Organisering og samarbejde Sammenhæng ml. aktiviteter og mål Forankring af output Målgruppens oplevelse af kvalitet Monitorering og opfølgning Målgruppens oplevelse af relevans Organisering og samarbejde Projektet ledes professionelt men med en løs tilknytning af partnerne, hvilket er både en styrke og svaghed. Projektet gennemføres i en tæt dialog mellem projektlederen og en projektkonsulent med fokus på den virksomhedsrettede kontakt. Mens virksomhedsscreeningen foretages ud fra faste kriterier, bygger opfølgningen med virksomhederne ikke på samme måde på faste parametre. Dermed er projektet meget afhængigt af den specifikke projektkonsulents viden og subjektive tilgang til at vurdere virksomhedernes forløsning af effektpotentialet. I den aktuelle implementering løser konsulenten opgaven fuldt tilfredsstillende, men denne afhængighed udgør i vores optik en kritisk succesfaktor og dermed en risiko for projektet. Projektet har ikke etableret en fast styregruppe med eksterne partnere, men har som beskrevet i ansøgningen etableret et Advisory Board. Boardet består af to permanente repræsentanter fra hhv. Væksthuset og den lokale erhvervsservice, mens repræsentanter fra projektets partnere (klyngerne) inddrages ad hoc via e- mail til vurdering af virksomheder. Denne organisering giver stor fleksibilitet i den løbende projektgennemførelse, men efter vores opfattelse ville det styrke medejerskabet og forankringen hos klyngerne og dermed ift. ReVUS, hvis projektpartnerne mødtes regelmæssigt i en egentlig styrgruppe (se Anbefaling 4). Sammenhæng mellem aktiviteter og mål Projektet udmærker sig gennem et tydeligt effektfokus og arbejder målrettet mod effektskabelse inden for de fire ReVUS-områder. I screeningen af virksomheder til projektet trækker projektledelsen på erfaringer fra de tre projekter nævnt i indledningen. Fokus er således på, at deltagervirksomhederne skal have et markant vækstpotentiale. Ifølge projektledelsen bygger man også på erfaringer med, at virksomhedernes 'drive' er afgørende for at realisere det effektpotentiale, som projektet bidrager til at opbygge i virksomheden. Derfor er 'seriøsitet' og 'ka-

11 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 5 pacitet' nøgleord i projektets tilgang til virksomhederne, hvilket konkret indebærer, at virksomhedernes milepælsplaner skal honoreres for at opnå videre progression i projektet. Det er vores opfattelse, at projektholdet arbejder fokuseret med målsætningen om, at virksomhederne skal være tilknyttet et af Regionens fire ReVUSforretningsområder. Ifølge projektledelsen arbejder man således ud fra en tommelfingerregel om, at mindst 25 % af virksomhedens omsætning skal ligge inden for området. Endvidere inddrages klyngerne løbende i vurderingen af om virksomhederne ligger indenfor forretningsområdet. Udviklingen af en mere fælles forståelse af projektets målgruppe kunne styrkes via mere regelmæssige møder i en styregruppe (se anbefaling 4). Forankring af output Der er et tydeligt fokus på forankring af den tilførte viden i virksomhederne, men der er potentiale for en tættere organisatorisk forankring. I projektkonsulentens opfølgende dialog med virksomhederne er der eksplicit fokus på virksomhedernes udbytte af projektaktiviteterne og på at tilknytningen af eksterne konsulenter har fokus på forankring af kompetencer via 'sidemandsoplæring' af virksomhedslederen frem for den alternative tilgang, hvor konsulenten blot løser en konkret udfordring i virksomheden. Der er dog mulighed for at arbejde endnu mere systematisk med metoder til at anvende de tilførte kompetencer (se Anbefaling 2). Det solide forankringsfokus på virksomhedsniveau efterstræbes også på brancheniveau, idet projektledelsen forestiller sig at inddrage klyngerne i forhold til den efterfølgende realisering af virksomhedernes vækstplaner og effektpotentiale. Her kan det dog vise sig vigtigt med en tættere organisatorisk inddragelse af klyngerne end det aktuelle ad hoc Advisory Board. Ejerskab for opfølgningen på virksomhedernes forløb i projektet bør efter vores opfattelse udspringe af et ejerskab for virksomhedernes deltagelse i forløbet (se Anbefaling 4). Monitorering og opfølgning Opfølgning med virksomhederne er en integreret del af projektet aktiviteter, men der et potentiale for større systematik og vidensopsamling. Projektledelsen udmærker sig ved et solidt fokus på opfølgning med virksomhederne med henblik på at sikre forankring af projektets værdiskabelse. Der foregår i projektet en tæt dialog med virksomhederne via projektkonsulenten. Der er imidlertid ikke etableret et fast setup for løbende evaluering af egne aktiviteter. Dermed mener vi, at projektholder ikke har udnyttet muligheden for systematisk at opsamle input på tværs af virksomhederne om deres oplevelse af projektets aktiviteter samt indsamle konkret viden om sammenhængen mellem konkrete tilgange/metoder og virksomhedernes udbytte. Denne viden opsamles alene via projektkonsulentens dialog. Dette hænger dog sammen med, at Væksthuset i øjeblikket har en vakance for den interne evalueringsfunktion, og vi har opfordret projektholder til at give dette prioritet, så snart der ansættes en konsulent til denne funktion (se Anbefaling 1).

12 6 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Tekstboks 1 Spørgeskema ikke udsendt ifm. projektevaluering NB: Der er ikke i forbindelse med evalueringen af dette projekt udsendt et spørgeskema til de deltagende virksomheder efter aftale mellem projektholder, region og evaluator. Årsagen er, at kun få virksomheder var påbegyndt kompetenceudviklingsaktiviteter på evalueringstidspunktet, og disse forløb blot lige er påbegyndt som beskrevet i afsnittet "Overordnet status". Kvalitet, målgruppens oplevelse Som følge af, at virksomhederne endnu ikke er særligt langt i forløbene (jf. tekstboksen ovenfor), er der begrænset datagrundlag til at understøtte en vurdering af virksomhedernes oplevelse af kvalitet (dette parameter) og relevans (nedenstående parameter). Vurderingen bygger derfor fortrinsvis på interview med få virksomheder. De interviewede virksomheder svarer samstemmende, at de oplever forløbet hidtil som professionelt og med fokus på, at virksomhederne får et udbytte, der kan omsættes til resultater på bundlinjen. De interviewede virksomheder bekræfter også det billede, som projektledelsen giver, at screening og rekruttering af virksomhederne til programmet har haft markant fokus på vækstambitioner og refleksion over ønsker til udbytte af programmet. Dette er en væsentlig forudsætning for, at der også i praksis arbejdes mod konkrete virksomhedsmål. Projektholdet bør dog fokusere på at yde virksomhederne endnu større støtte ifm. identificering af eksterne konsulenter og processen omkring markedsperspektivering (se Anbefaling 3). Relevans, målgruppens oplevelse De interviewede virksomheder har alle fundet indholdet af deres forløb relevant, herunder det indledende afklaringsforløb og sammenhængen med det videre forløb. Dog er datagrundlaget endnu for spinkelt til at generalisere. De interviewede virksomheder fremhæver dog selv, hvordan de via projektet har skabt sammenhæng mellem kompetenceudviklingen og virksomhedernes generelle vækststrategi. Dette opfatter vi som en god indikator på, at man kan forvente en høj relevans i projektet. Omvendt må vi også konstatere, at Spor 1 og 2 på evalueringstidspunktet endnu ikke er igangsat, fordi der ikke var rekrutteret en kritisk masse af virksomheder til disse spor. Dette er selvsagt en indikation på, at virksomhederne ikke opfatter disse spor som tilstrækkeligt relevante. Denne udfordring kan muligvis afhjælpes med styrket formidling, så det er for tidligt at vurdere den egentlig oplevede relevans af disse spor.

13 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 7 5 Fremdrift og målopnåelse Afsnittet indeholder en kort fremstilling af status for projektets fremdrift i forhold til henholdsvis aktiviteter/milepæle og outputmål på evalueringstidspunktet. Nedenstående figur præsenterer den overordnede status på projektets fremdrift via fire overordnede indikatorer: fremdrift ift. aktiviteter, tid og budgetforbrug (afsnit 5.1), samt målopnåelse ift. outputmål (afsnit 5.2). Fremdrift (aktiviteter) 40% Målopnåelse ift. output 87% Budgetforbrug 16% Tidsforbrug 52% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5.1 Fremdrift ift. aktiviteter og milepæle Afsnittet beskriver kort projektets oveordnede fremdrift i forhold til de aktiviteter og/eller milepæle, som er opsatfor projektet. Aktivtitetsmål Mål i projektperioden Status Målopnåelse i procent Advisory Board møder afholdt % Antal afsluttede virksomheder % Samlet antal forløb på tværs af sport % 1: Hidtil eneste Board-møde blev afholdt 12/ Næste er planlagt ultimo august : Indikatoren opgøres ud fra slutmålinger. Der er endnu ikke gennemført slutmålinger for nogen virksomheder. De gennemføres, når kompetenceudviklingsaktiviteterne er afsluttet. 3: Det samlede antal forløb følger indtil videre antallet af godkendte virksomheder. Dette forventer projektledelsen vil ændre sig, når de fælles forløb på spor 1 og spor 2 gennemføres efter sommerferien. Projektet skrider planmæssigt frem i forhold til rekruttering af virksomheder til forløbene. 37 af de målsatte 50 virksomheder er godkendt på nuværende tidspunkt, hvilket ikke reflekteres i tabellen ovenfor, da her er tale om 'afsluttede virksomheder'. Dette fremgår i stedet af status på målopnåelse jf. tabellen nedenfor. De planlagte spor 1 og 2 er dog på evalueringstidspunktet endnu ikke igangsat. I stedet for at tage et simpelt gennemsnit af ovenstående (som ville være 21 %) har vi ud fra en helhedsvurdering valgt at fastlægge fremdriften til 40 %, hvilket vi finder mere retvisende for at afspejle, at projektet er fint på omgangshøjde med de indledende forløb. Den er dog ikke højere, idet kun få konsulentforløb er påbegyndt.

14 8 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Budget- og tidsforbrug Nedenfor præsenteres projektets budget- og tidsforbrug på evalueringstidspunktet. Total budget Forbrug d.d. Procentvist forbrug Budgetforbrug (mio. DKK) 29,2 4,7 16 % Tidsforbrug (måneder) % Som det fremgår af ovenstående tabel, har projektet aktuelt et markant underforbrug af midler. Dette hænger blandt andet sammen med, at spor 1 og 2 endnu ikke er påbegyndt. Dette er generelt et helt almindeligt forhold ved denne type projekter, hvor en stor del af budgettet følger de individuelle virksomhedsforløb, som ligger i sidste halvdel af projektet. Til sammenligning havde 'søsterprojektet' Vækstrettet Kompetenceudvikling i Region Hovedstaden ved midtvejsevalueringen et budgetforbrug på 28 % på et tidspunkt, hvor 63 % af tiden var gået. 5.2 Målopnåelse i forhold til output Afsnittet beskriver kort status i forhold til de outputmål, som er opsat for projektet. Målopnåelse for programindikatorer Projektets målsætning Status på evalueringstidspunktet Procentvis målopnåelse Deltagende virksomheder % Individuelle deltagere % Projektets fremdrift i forhold til de to outputmål er jævnfør det aftalte evalueringsgrundlag opgjort som henholdsvis "godkendte virksomheder" og "antal individuelle deltagere, der har udfyldt startskema". Projektet har i forhold til de opstillede output-mål en meget tilfredsstillende fremdrift. Beregnes et simpelt gennemsnit af ovenstående angivelser for målopnåelse, har projektet en overordnet fremdrift på 87 %. Vi bemærker, at disse output-indikatorer ikke siger noget om virksomhedernes udbytte af projektet. Dette udestår til slutevalueringen, hvor vi via survey-spørgsmål om de aftalte 'effektforudsætningsindikatorer' kan fastlægge dette nærmere.

15 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 9 6 Effektvurdering Der er ikke udsendt et spørgeskema i forbindelse med denne evaluering, da respondentgrundlaget ikke var tilstrækkeligt (se Tekstboks 1). Kort fortalt er der endnu for få relevante respondenter med et for kortvarigt engagement i projektet til at understøtte en generel effektvurdering af projektet. Effektvurderingen i denne rapport trækker derfra på indsigter fra lignende projekter og sammenholder denne indsigt med de konkrete effektmålsætninger for Strategisk Kompetenceudvikling. Generel forventning til effekter 6.1 Forventninger til effekter I det landsdækkende Vækst Via Ledelse, der som nævnt var en af forløberne for Strategisk Kompetenceudvikling, blev der foretaget en statistisk effektmåling. 1 Selvom effektmålingen skal tages med visse forbehold som følge af resultaternes begrænsede validitet (den er baseret på måling af 109 virksomheder), giver den en god indikation af hvilke forventninger, der kan forventes af et projekt af denne type. Effektmålingen konstaterede en beskæftigelsesvækst hos 5 %-procentpoint flere virksomheder i gruppen af deltagere end i en kontrolgruppe. Særligt blandt de mindre virksomheder (5-10 årsværk) konstaterede man en markant effekt af projektet, idet der var en beskæftigelsesvækst hos 23 %-point flere virksomheder i gruppen af deltagere end i kontrolgruppen. 2 I effektmålingen fandt man endvidere en sammenhæng mellem vækstambitioner og faktisk beskæftigelsesvækst, idet 83 % af virksomhederne med vækstambitioner på mere end 50 % oplevede en beskæftigelsesvækst. Blandt virksomheder med vækstambitioner på under 20 %.var beskæftigelsesvæksten blot 43 %. Endelig er det værd at fremhæve, at rapporten fandt en sammenhæng mellem, længden på virksomhedernes forløb i projektet og deres beskæftigelsesvækst: Mens 42 % af virksomhederne, der blot deltog i afklaringsforløbet (fase 2) oplevede beskæftigelsesvækst, var den tilsvarende andel for virksomheder, der også havde et videreudviklingsforløb, på 59 %, altså 17 %-procentpoint højere. Kvantitative estimater på effekter På den baggrund er der altså evidens bag en forventning om, at Strategisk Kompetenceudvikling vil kunne levere tilsvarende positive effekter. Den omtalte effektmåling indeholdt imidlertid ingen nominelle bud på effekterne, dvs. antal af skabte jobs og/eller omsætning som følge af projektet. I stedet kan vi trække på effektvurderingen, som COWI for nyligt har foretaget af projektet Vækstrettet Kompetenceudvikling i Region Hovedstaden, der ligesom nærværende projekt er en videreførelse af indsatsen i Vækst Via Ledelse. Disse to projekter er tilrettelagt ud fra samme effektkæde med samme forandringslogik, hvilket retfærdiggør en sammenligning af disse projekter. 1 Se nærmere i publikationen Slutevaluering Vækst Via Ledelse, Center for Vækstanalyse (Væksthus Sjælland), side For det større virksomheder (25-50 årsværk) konstaterede man en negativ effekt af projektet. Disse virksomheder udgjorde dog kun 13 % af deltagerne, hvorfor man i rapporten tog forbehold for disse tal.

16 10 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Baseret på virksomhedernes egne vurderinger via e-survey viste denne effektvurdering, at over en tredjedel (37 %) af virksomhederne havde en forventning om at ansætte mellem 5 og 9 nye medarbejdere som følge af den udvikling, projektet havde sat i gang. Med udgangspunkt i survey-besvarelserne og enkelte gennemsnitsbetragtninger, var det konservative estimat, at Hovedstadens projekt vil kunne bidrage til i omegnen af 250 jobs, hvilket i projektet svarede til 2½ jobs per virksomhed. Ved at gange dette estimat med de 50 virksomheder, der deltager i Strategisk Kompetenceudvikling, får vi et groft estimat på 125 jobs. Dette estimat er altså baseret på en meget grov sammenligning af de to projekter, som er illustreret i tabellen nedenfor. Vækstrettet Kompetenceudvikling (Region Hovedstaden) Strategisk Kompetenceudvikling (Region Syddanmark) Budget (mio. kr.) Målsætning (jobs) COWIs estimat Antal virksomheder Estimeret jobs per virks. 36, ,5 29, De to projekter er ikke ens ligesom vi heller ikke har grundlag for at vurdere, i hvilket omfang deltagerprofilerne i de to projekter ligner hinanden. Men dette er som sagt bedste estimat i mangel af bedre. Og i det omfang estimaterne bare tilnærmelsesvist står til troende, vil projektet altså honorere sin effektmålsætning. Denne vurdering bygger dog, som nævnt, ikke på input fra de deltagende virksomheder og skal derfor tages med forbehold. Som følge af det effektfokus i projektets implementering, vi har noteret, vurderer vi dog estimatet som realistisk. Det er værd at notere sig, at antallet af deltagervirksomheder ikke er det samme trods budgetter i omtrent samme omfang. Omregnet forventes Hovedstadsprojektet at bidrage til næsten 7 jobs per budgetmillion, mens Strategisk Kompetenceudvikling leverer i omegnen af 4 jobs per million. Dette er vi ikke i stand til at give nogen entydig forklaring på, da en række forhold kan spille ind. Forskelle mellem de to regioner ift. eksempelvis adgang til kvalificeret arbejdskraft, brancheforskelle eller generelt forskellige ambitionsniveauer kan spille ind her. 7 Anbefalinger og læring Her præsenterer vi de vigtigste anbefalinger 3 og læringspunkter, som evaluator vil pege på med baggrund i evalueringen. Punkterne er ikke i prioriteret rækkefølge. Anbefaling 1 Få hurtigst muligt etableret et internt setup for systematisk, løbende evaluering af projektet. Projektholder har på evalueringstidspunktet ikke gennemført og dokumenteret en systematisk opsamling på de deltagende virksomhedslederes vurdering af forløbet hidtil samt deres vurdering af udbyttet. Man kan selvføl- 3 Anbefalinger formidles kun i forbindelse med midtvejsevalueringer.

17 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 11 gelig argumentere for, at en ekstern evaluering som denne overflødiggør dette behov, hvilket dog ikke er tilfældet af to grunde: For det første vil en systematisk 'intern' opfølgning betyde, at virksomhederne kan modtage og udfylde spørgeskemaer i umiddelbar forlængelse af deres deltagelse; og for det andet giver en intern opfølgning projektledelsen mulighed for at justere forløbene løbende på baggrund af mønstre i tilbagemeldinger fra virksomhederne. Vi har kendskab til, at Væksthus Syddanmarks analyse/evaluator-stilling på evalueringstidspunktet er vakant, men vi har anbefalet projektledelsen at prioritere at få en nyansat intern evalueringsansvarlig sat hurtigst muligt ind i evalueringsbehovene, herunder opfølgning på de i evalueringsoplægget aftalte indikatorer for "effektforudsætninger", hvilket vil give projektledelsen vigtigt løbende input og udviklingen af virksomhedernes effektpotentiale helt i tråd med projektholdets generelle effektfokus i øvrigt. Anbefaling 2 Opstil succeskriterier for virksomhedernes udbytte i deres anvendelse af eksterne konsulenter, bl.a. ved at opstille en fast skabelon for afrapportering. Det er en central 'kritisk succesfaktor' i projektet, at de eksterne konsulenter, som virksomhederne får tilknyttet, kan levere reel værdi for virksomhederne. Vi mener i denne sammenhæng, at projektholder via virksomhederne godt kan stille mere eksplicitte (og strengere) krav de eksterne konsulenters ydelse, så det er lettere at stille dem til regnskab. Aktuelt har projektholdet en helt overordnet skabelon for konsulenterne/virksomhedernes afrapportering af forløbene ('Krav til Ekstern Rådgiver'), der skal indeholde en "beskrivelse af forløbet, indhold samt opnåede resultater". Vi anbefaler at videreudvikle denne med følgende punkter: 1 beskrivelse af konkrete output: Dvs. hvad står virksomhederne tilbage med efter afsluttet forløb (NB: der er allerede krav om at beskrive forventninger til vækst i omsætning og jobs). Hvis skabelonen forelå ifm. kontraktindgåelse, kunne det fungere som et bedre redskab til forventningsafstemning mellem virksomheden og den valgte konsulent. 2 beskrivelse af metode til forankring af resultaterne. Dvs. konsulenter tvinges til at eksplicitere, hvilke metoder/tilgange har konsulenten anvendt for at sikre, at virksomhederne reelt får anvendt nye kompetencer/viden efter afsluttet forløb. Denne anbefaling har vi tidligere givet ifm. Væksthus Syddanmarks projekter 'Power Push' og 'Lån en Leder' og vi finder den fortsat relevant ifm. dette projekt. Anbefaling 3 Støt virksomhederne yderligere ift. markedsperspektivering og formulering af udbudsmateriale. I forbindelse med vores interview med virksomheder har vi fået et indtryk af, at det kan være svært for virksomhederne at overskue henholdsvis proces og indhold af markedsperspektiveringen. Proces med identificering af konsulenter: Projektledelsen er meget opmærksom på ikke at promovere specifikke konsulenter og dermed skabe en konkurrenceforvridende situation. Men vi kan konstatere, at det kan være uoverskueligt at finde frem til tre relevante konsulenter, når der skal indhentes tilbud. I det omfang projektledelsen har mulighed for at afhjælpe denne byrde ved at stille sig til rådighed med rådgivning om, hvordan man identificerer eksterne konsulenter, vil dette kunne spare virksomhederne for meget besvær og ressourcer, der kunne være brugt på mere vækstrettede aktiviteter.

18 12 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING Indhold af kravsspecifikation eller ydelsesbeskrivelse: Nogle virksomheder er helt meget uerfarne i forhold til at formulere deres behov til en konsulent i en ydelsesbeskrivelse. En begrænset indsats for at rådgive om formulering af disse behov kan spare virksomhederne for meget besvær. Der var ifm. denne midtvejsevaluering eksempler på virksomheder, der gav udtryk for at denne type vanskeligheder havde forsinket deres forløb med flere måneder. For ikke at skulle bruge for mange timer på dette, kunne man overveje at lave en flyer med "10 gode råd til formulering af en kravspecifikation, når I skal indhente tilbud fra eksterne konsulenter". Anbefaling 4 Inddrag projektets partnere mere på strategisk niveau gennem en styregruppe. Organisatorisk har projektholder fundet en nyttig og fleksibel tilgang til brugen af projektets Advisory Board, der betyder, at Boardet ikke skaber flaskehalse og forsinkelser i godkendelsen af virksomheder, hvilket naturligvis er positivt. Ulempen er dog, at Boardet ikke fungerer som en egentlig styregruppe, hvor projektets indhold, tilrettelæggelse og tilgang til forankring af forløbene diskuteres imellem projektets partnere og beslutninger af strategisk karakter kan træffes. Som nævnt tidligere i rapporten er det vigtigt at sikre ejerskab blandt klyngerne for projektets indhold og proces, hvis det skal lykkedes helt at sikre ejerskab for opfølgningen på virksomhedernes forløb og udbytte efter projektperioden. Der er som bekendt tale om organisationer, som selv driver en række projekter med virksomhedsdeltagere, som typisk vil have højeste prioritet at følge op på. Vi mener, at det vil styrke forankringen af projektets resultater, hvis klynge-partnerne inddrages på et mere strategisk niveau i projektet via en egentlig styregruppe, der mødes med faste intervaller.

19 STRATEGISK KOMPETENCEUDVIKLING 13 Bilag A Sådan scorer vi OVERORDNET 1. Implementering (afsnit 4) Alle scorer er udtryk for evaluators helhedsvurdering. Vurderingen er baseret på alle indsamlede data, herunder interviews med projekthold, sagsbehandler, partnere og deltagere samt evt. spørgeskemadata og statusrapporter m.v. I tilfælde med større usikkerhed i datagrundlaget foretager vi typisk et konservativt skøn. Projektets implementering vurderes på seks vurderingsparametre med en score fra 1-5, hvilket er præsenteret grafisk i et 'spiderweb' i rapportens afsnit 4.1. Den samlede implementeringsscore er baseret på gennemsnittet af de individuelle scorer for de seks parametre. Samlet Tildeling af scorer for hvert af de seks vurderingsparametre implementeringsscore Score Betydning Gennemsnit Trafiklys 5 Implementeringen er nyskabende og en inspiration for andre. 4 Implementeringen er meget tilfredsstillende. Få forbedringspotentialer. 3,5-5,0 [GRØN] 3 Implementeringen er tilfredsstillende. Visse forbedringspotentialer. 2,6-3,4 [GUL] 2 Implementeringen er utilfredsstillende. Store forbedringspotentialer. 1 Implementeringen er meget kritisabel. 1,0-2,5 [RØD] 2. Målopnåelse (afsnit 5) Vurderingen af projektets målopnåelse er primært baseret på fremdrift ift. outputmål og sekundært fremdrift ift. aktivitetsmål. Scoren tildeles på baggrund af en helhedsvurdering af projektets målopnåelse, men med udgangspunkt i projektets kvantitative målopnåelse på evalueringstidspunktet. Nedenstående tabel over sammenhæng mellem målopnåelse og trafiklysscore er vejledende. Trafiklys Betydning Slutevaluering Midtvejseval. [GRØN] Målopnåelsen er som ønsket eller bedre 95 % + 45 % + [GRØN] Målopnåelsen er lidt under det ønskede niveau % % [GUL] Målopnåelsen er noget under det ønskede niveau % % [RØD] Målopnåelsen er meget under det ønskede niveau % % [RØD] Målopnåelsen er ikkeeksisterende eller tæt på 0 19 % 0 14 % 3. Effektvurdering (afsnit 6) På baggrund af dataindsamlingen (interviews og spørgeskema) fastlægger evaluator en samlet vurdering af muligheden for at realisere det forventede effektpotentiale. Trafiklys [GRØN] [GUL] [RØD] Betydning Det er tilstrækkeligt sandsynliggjort, at projektet vil kunne realisere de forventede effekter. Det er ikke i tilstrækkelig grad sandsynliggjort, at projektet når sine effektmål. Evaluator vurderer dog, at projektet vil realisere mindst halvdelen af de forventede effekter Projektet vurderes ikke at realisere en tilfredsstillende andel af de forventede effekter