Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført.

Transkript

1 Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen Lean med stor succes blandt det pædagogiske personale i Folkeskolen. Den første implementering af Lean i det pædagogiske miljø i en dansk folkeskole er nu gennemført. Selve introduktionen til Lean og træning af det pædagogiske personale i brugen af værktøjer og metoder til brug i eget teamsamarbejde er foregået ved en tidsmæssigt meget begrænset indsats: 1 undervisningsdag efterfulgt af 4 møder af 3 timer i skoleåret Læs her om baggrund, metodik og resultater efter år 1: - Baggrunden for Lean - Lean i en pædagogisk kontekst - Den praktiske vej til Lean på en folkeskole Konsulent Jens Linder JL@4IMPROVE.dk Baggrunden for Lean Lean har skabt store og markante resultater i produktionsmiljøer over hele kloden. Men passer Lean ind i det pædagogiske maskinrum og har Lean dermed noget at byde på i forhold til Folkeskolen? I Danmark var rundkørsler op til midten af 60 erne ret udbredte. Men derefter blev rundkørsler nedlagt og erstattet af lyskryds, som i afmålte perioder - synliggjort ved farvede lamper-, kunne lede trafikanter sikkert igennem trafikknudepunktet. Fra 80 erne blev rundkørsler dog genindført i stor skala i Danmark; de havde vist sig at være mere trafiksikre end lyskryds og de leder væsentligt mere trafik igennem end lyskryds gør. I dag er landet godt dækket af velfungerende trafiksikre rundkørsler, men hvad var der galt med de rundkørsler vi havde tidligere? Sagen er den, at i de tidligere rundkørsler frem til midten af 60 erne, var hajtænderne placeret inde i rundkørslen. I dag er hajtænderne ved tilkørsel til rundkørslen. Konsekvensen af, at have hajtænder inde i en rundkørsel er, at bilisten inde i rundkørslen skal holde tilbage for nye bilister, som vil ind i rundkørslen. Dette går også udmærket ind til en hvis kritisk trafikbelastning. Når denne belastning er nået, går systemet i hårdknude; ingen der kører i rundkørslen kan komme videre og dermed komme ud, således at der skabes plads til nye trafikanter. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 1

2 Nu vil de fleste læsere jo nok sige, at det ikke er raketvidenskab, at tænke sig om, og flytte de hajtænder en anelse, så man går fra, at have et ikke fungerende system til at have et velfungerende system. Altså at afsætte tid til at tænke kreativt og udvikle processen. Og her er vi så fremme ved noget af sagens kerne omkring Lean; at vi har metoder og værktøjer og afsætter tid til at arbejde struktureret med udvikling således at oplevelsen af produktet, servicen eller ydelsen bliver bedre. Lean kommer fra. I 1989 udkommer bogen The machine that changed the world (Dansk udgivelse Princippet der ændrede verden Centrum, 1991)). ). Bogen er et resultat af studier foretaget af Womack og Jones m.fl. fra The Massachusetts Institute of Technology. De har undersøgt og lavet sammenligningsstudier af bilproduktion i Japan, USA og Europa. Noget af det opsigtsvækkende i bogen er at japanerne åbenbart er meget hurtigere til at udføre en proces end både amerikanere og europæere. Vi kan jo så i den vestlige verden trøste os med, at vi laver kvalitet og japanere laver sjusk. Desværre dokumenteres det med ubehagelig tydelighed, at japanerne tillige ige laver langt bedre kvalitet end os i vesten. Specielt hos bilfabrikanten Toyota ses fremragende (hurtige) processer med meget lidt spildtid og en god kvalitet. Det viser sig at Toyota gennem 40 år har arbejdet med deres eget Toyota Production System (TPS), som er baseret på amerikansk udviklede produktionsprincipper for kvalitetsstyring. Womack og Jones dykker nu ned i TPS for at afkode hvad principperne er for dette og udgiver i 1996 bogen Lean-thinking hvor de 5 leanprincipper introduceres: Princip 1. Værdi set med brugens eller kundens øjne. 2. Identificere værdistrøm 3. Flow 4. Pull (træk) 5. Løbende forbedringer/kaizen Forklaring og metodik Vi finder ud af om brugeren eller kunden er intern eller ekstern. Vi går i dialog med brugeren eller kunden omkring hvad denne mener er værdi. Den strøm af aktiviteter/processer, der skal til for at levere værdien til brugeren/kunden. Foregår ved at lave en værdistrømsanalyse hvor de enkelte procestrin og ventetiderne i mellem procestrinene tydeliggøres. På denne måde får vi tydeliggjort hvor vi har ventetid mellem procestrin (Spild!) samt hvor der ikke er naturligt sammenhæng mellem procestrin (manglende flow!). Dem der arbejder i processen skal deltage i at forbedre den. Etablering af naturlig sammenhæng mellem procestrin så ventetider undgås. I en Lean produktion vil en procesenhed først producere når efterfølgende procesenhed er klar til at tage imod. Metoden er at sidste procesenhed i værdistrømmen trækker (pull) fra foregående procesenhed osv. Vi undersøger vores arbejdsgange og får hele tiden øje på yderligere forbedringer. Og vi får nye idéer. Vi samler op på iværksatte forbedringer og prioriterer nye tiltag ved et kort møde ca. en gang om ugen. Det som er det bemærkelsesværdige og nye ved dette er, at kvalitetsstyringsværktøjerne er sat ind i en ramme af medarbejderinvolvering og læring: - De første fire principper omhandler hvordan man får styr på sin produktion. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 2

3 - Det femte princip omhandler hvordan man konstant med mest mulig medarbejderinvolvering og læring arbejder med at blive endnu bedre i morgen end vi er i dag. Dette femte princip udmøntet i værktøjet Kaizen er altså et centralt kulturmæssigt omdrejningspunkt for Lean-tankegangen; vi vil lære og vi vil blive bedre til vore processer. Det er her vigtigt, at understrege, at når vi arbejder med at blive bedre til vore processer, så er det ikke den enkelte medarbejders faglighed vi har som omdrejningspunkt. Det som er vores fokus er, at vi med udgangspunkt i den ønskede kvalitet og service for brugeren, tilrettelægger, de mest hensigtsmæssige processer for hvordan medarbejderens faglighed kan komme til udtryk. Disse 5 principper og en lang række kvalitetsstyringsværktøjer - er altså det bærende i en Lean organisation, som beskæftiger sig med produktion, men hvordan ser det ud i forhold til arbejdsmiljøer, som ikke har fysiske emner i en serieproduktion? Hvordan kan principperne og værktøjerne fra Lean fx give mening i en pædagogisk kontekst? Lean i en pædagogisk kontekst En stor del af den danske arbejdsstyrke er i dag beskæftiget med, at frembringe service og ydelser i form af afgørelser, viden, sagsbehandling, kundebetjening, uddannelse mv. i både den offentlige og den private sektor. Nogle af disse arbejdsopgaver kan minde om serieproduktion, - andre gør det bestemt ikke. Derfor er det vigtigt, at gøre sig klart hvor og hvordan disse principper og værktøjer fra Lean kan give mening i en specifik kontekst. I den pædagogiske verden er der både administrative sagsgange samt undervisning. Hvis vi prøver at folde de 5 principper ud, kan vi se hvordan de kan give mening for disse forskellige områder: Princip Værdi Værdistrøm Flow Pull Løbende forbedringer/ Kaizen I det pædagogiske miljø Giver absolut god mening og er en god øvelse at foretage i fællesskab for at få etableret et fælles verdensbillede på hvad vores brugere, eleverne (og deres forældre, da eleverne ikke er myndige) prioriterer højest. Metoden kan introduceres i det pædagogiske miljø, da det kan tydeliggøre hvorfor nogle ting tager lang tid. Dette kan bruges som udgangspunkt for dialog med andre personalegrupper eller andre afdelinger mv. som er involveret i den samlede værdistrøm, som vi måske selv alene udgør en lille del af. Som eksempel kan benyttes indberetninger. Metoden kan introduceres, men bør ikke være et centralt omdrejningspunkt, da processerne omkring undervisning, sjældent har karakter af gentagen serieproduktion. Der bør alene orienteres om metoden og princippet jvf ovenfor. Metoden skal introduceres og bør være et centralt omdrejningspunkt, da ugemødet medvirker til at vi har en god og konstruktiv dialog omkring udvikling samt sikrer, at vi er vedholdende i vores udviklingsarbejder. I det administrative miljø Giver absolut god mening. Erfaringen viser, at det er udbytterigt at få debatteret og tydeliggjort dette. Metoden kan med stort udbytte benyttes i det administrative miljø, da det kan tydeliggøre hvorfor nogle ting tager lang tid. Værdistrømsanalysen bør foretages med involvering ing af de andre afdelinger, myndigheder mv., som har part i den samlede værdistrøm. Med baggrund i det i fællesskab afdækkede verdensbillede, kan vi konstruktivt samarbejde omkring løsninger og forbedringer. Metoden kan introduceres dersom, der er mange opgaver af ens karakter, som gentages ofte. Metoden og princippet kan introduceres, men erfaringen er, at pull sjælden bliver anvendt i administrative miljøer. Metoden skal introduceres og bør være et centralt omdrejningspunkt, da ugemødet medvirker til at vi har en god og konstruktiv dialog omkring udvikling samt sikrer, at vi er vedholdende i vores udviklingsarbejder. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 3

4 Resultater med Lean Produktionsvirksomheder, sygehuse, forsikringsselskaber, offentlige myndigheder og mange mange andre har arbejdet med at implementere Lean og har opnået fornemme resultater. Disse resultater kan opdeles i hardcore produktionsresultater og bløde resultater vedr. samarbejde, trivsel mv. Hårde resultater 25% øget produktivitet 30% reduktion af lagre 50% reduktion af plads 100% overholdelse af leveringstid 50% reduktion af gennemløbstid Bløde resultater Fleksible strukturer tilpasset virksomhedens mål Fra fejl-kultur til vi-lærer-af-fejl kultur Tydelighed omkring roller og ansvar Tydelighed omkring indsatser og resultater Bedre dialog og forøget medarbejdertilfredshed Det kan måske (for nogen) i første omgang overraske, at der opnås forøget medarbejdertilfredshed mv., når der introduceres et tankesæt omkring dokumentation af fakta, fokus på kvalitet og service mv., men hvis vi skeler til nogle af teoretikerne omkring motivation (fx Hackmann og Oldhams job-designmodel/job- egenskabsmodel), er det ret tydeligt hvorfor vi også kan opnå positive bløde resultater med Lean; vi vil jo som mennesker og medarbejdere gerne gøre vores bedste i det bedst mulige miljø hvor mål, rammer og roller er tydelige! På den ene side er Lean altså et styringsredskab. Men det er et styringsredskab, som alene giver mening og effekt dersom eksperterne medarbejderne involveres i at fastsætte mål samt metoder for hvordan disse kan nås. Men er Lean ikke bare et rationaliserings- og effektiviseringsværktøj? Jo, det har det været for nogle organisationer. Og for nogle af disse er det også gået mindre godt med implementeringen af Lean. Dersom Lean implementeres alene med det fokus, at vi skal gøre tingene mest effektivt, med færrest muligt forbrug af ressourcer, da vil Lean kunne blive opfattet som en trussel af medarbejderne. Hvis en fortsat trimning for at opnå en meget mager produktion er det eneste mål, da kan Lean hurtig blive til mean. Men formålet med Lean er mere og andet end alene at trimme processer og optimere; Formålet med Lean er at: med færrest muligt forbrug af tid og ressourcer er at tilvejebringe det som brugeren efterspørger. Når vi har optimeret processer og frigivet tid og ressourcer, da skal disse benyttes på at gøre brugerens oplevelse endnu bedre! Hvis vi således har ovenstående definition som fokus og tillige får øget medarbejderinvolvering og medarbejdertilfredshed, da kan Lean synliggøres på denne måde: Med dette som afsæt kan vi kigge på hvorledes den tilsyneladende første implementering af Lean i et pædagogisk miljø på en dansk folkeskole er tilrettelagt og forløbet. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 4

5 Den praktiske vej til Lean på en folkeskole I skoleåret er der indført Lean blandt det pædagogiske personale på en folkeskole med 45 lærere. Baggrunden for forløbet er et ønske om at øge teamsamarbejdet og skolens ledelse er inspireret af nogle af elementerne fra Lean. Desuden er en dårlig placering ved nationale tests 2010 også et argument for implementeringen. Formålet med forløbet er at øge teammedlemmernes forståelse for og indsigt i betydningen af personlige præferencer i teamsamarbejdet. Derudover introduceres praktiske værktøjer fra Lean, med henblik på at give de enkelte teams nogle håndgribelige procesværktøjer, som gør at udvikling og teamsamarbejdet kan sættes i system og dermed øge brugeres oplevelse af kvalitet og service. Rent praktisk er forløbet gennemført således: Møde 1: 1 dag, for hele det samlede pædagogiske personale. Herefter 4 møder af 3 timer for det samlede pædagogiske personale. Desuden 2 møder af 3 timer for skolens ledelse og teamkoordinatorer mellem møde 3 og 4.. Møde 1, 1 dag: intro til Lean og tavlemøder Møde 2, 3 timer: projektstyring, målstyring, analyser Møde 3, 1 times supervision i hvert af de 3 teams Møde 4: 3 timer: prioritering indsatsområder Møde 5, 3 timer: teamet udformer målinger Teamet selv: implementere tavlemøder Teamet selv: fortsætte tavlemøder, iværksætte større projekter Teamet selv: fortsætte tavlemøder. Ledelsen: udpege overordnet mål 10% øget faglighed Teamet: videre med tavlemøder og projekter Ledelsen: systematisere indsatsområder Team: Lean fortsætter med målinger og dokumentation af resultater Møde 1-1 Undervisningsdag, primo august 2010: Introduktion til Lean og de første værktøjer På denne dag var der først en generel introduktion til Lean og deltagerne gennemførte et spil, som tydeliggør vanskeligheder ved samarbejde omkring en produktion hvor standarder er flydende og arbejdsopgaverne er svært forenelige. Deltagerne fik herefter mulighed for, at komme med forbedringsforslag til deres produktion, som herefter blev implementeret med øget kvalitet og større samarbejde til følge. Herefter arbejdede de 3 teams med at definere hvem der er deres brugere samt hvad deltagerne mener brugerne tillægger mest værdi. Værdi forstås her som kvalitet og service. Disse værdier som brugerne vil have blev prioriteret. Spild: på ethvert arbejdssted forekommer der spild i form af ventetider, uhensigtsmæssigheder, fejl mv. Deltagerne arbejdede med, at synliggøre hvor der er spild i eget arbejdsområde. Det er dog ikke alle ting vi skal gøre noget ved med det samme. Derfor er det vigtigt at lære en fælles og enkel metode til at prioritere indsatser; Deltagerne blev introduceret til juveltavlen som viser os hvad det vil koste at gøre noget ved problemet samt hvad effekten bliver ved at gøre noget ved problemet. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 5

6 Deltagerne blev introduceret til værktøjet 5S og laver en analyse af eget arbejdsområde. 5S drejer sig om hvorvidt der er orden eller rod i vores arbejdsområde. Specielt i arbejdsområder som flere medarbejdere benytter er det vigtigt, at have orden og styr på sagerne. Det er spildtid når vi leder efter hæftemaskinen, kosten, saksen mv.! Kaizen løbende forbedringer: Deltagerne blev introduceret til baggrunden og formålet med kaizen. Deltagerne fik vist hvordan deres forslag til forbedringer kan prioriteres og blive til projekter, som er synlige på Kaizen-tavlen. Desuden var der debat om hvordan og hvor tit møder bør holdes samt hvilke roller de enkelte deltagere kan have ved tavlemødet, som normalt gennemføres med et kvarters møde én gang om ugen. Teamets egen handleplan: på baggrund af undervisningen gennem 2 dage udformede de teamet egen handleplan med SMARTE mål (Specifikke, Målbare, Ambitiøse, Realistiske, Tidsbestemte, Engagerende) for det videre arbejde med samarbejdet i teamet. Der var ikke pålagt krav om at der skulle indgå elementer, som var gennemgået på undervisningsdagen; det skulle alene være teamets egne erkendelser og behov som var bærende for handleplanen. Mellemperiode 1: I den første mellemperiode implementerede 2 af de 3 teams meget hurtig Kaizen-tavlen og begyndendte at finde forbedringsmuligheder i større og mindre skala. På baggrund af dette erkendtes es et behov for at næste undervisningsdag også indeholdt elementer vedrørende projektstyring. I det sidste af de 3 teams var der stadig nogen uklarhed omkring teamets art af samarbejde, behov for samarbejde, roller mv. Møde 2 3 timer, september 2010: Projektstyring, målstyring og analyseværktøjer Dagen startede med en opsamling på de 3 teams handlinger og resultater hidtil. Herefter var der introduktion til mål, målinger og målnedbrydning (Hoshin kanri) for at få skabt en bevidsthed om, at vi alene kan se om noget er gået godt eller skidt dersom vi har mål, målinger og evalueringsprincipper på plads. Deltagerne introduceredes til analyse- og problemløsningsværktøjer (PDCA og Fiskeben) således at de fik værktøjer der kunne benyttes dersom der er målinger eller signaler, som indikerer, at ikke alt er 100% i orden. Introduktion til projektstyringsværktøjer: nogle af deltagerne havde fået øje på større forbedringsprojekter og derfor introduceredes værktøjer til projektstyring (GANTT-diagram, Gameplan mv.). Teamet udarbejdede egen handleplan for kommende periode. Mellemperiode 2: De 2 teams som allerede havde implementeret kaizen fortsatte deres tavlemøder og begyndte nu også at iværksætte større projekter, som der også følges op på ved tavlemøderne. Det sidste team var stadig uafklarede vedrørende deres teamsamarbejde og der blev derfor ikke påbegyndt brug af Lean-værktøjer. Møde 3 1 times supervision af konsulent i hver af de 3 teams, november For de 2 teams som havde arbejdet med kaizen-tavlen et stykke tid, foregik vejledningen ved, at teamet gennemførte et kaizen-møde hvilket derefter blev evalueret sammen med konsulent. Derudover foregik der vejledning af de lidt større projekter som de 2 teams havde iværksat. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 6

7 For det tredje teams vedkommende var der først en debat vedrørende hvorfor de skulle benytte kaizenbenytte kaizen-tavlen eller tavlen. Det blev tydeliggjort for teamet, at der ikke var noget krav om, at de skulle andre værktøjer. Dette blev modtaget meget positivt af teamet, da en del af deltagerne havde spørgsmål til form og formål for teamsamarbejdet t og en eventuel brug af kaizentavlen. Resten af tiden debatterede teamet de helt grundlæggende forhold vedrørende teamsamarbejdet. Mellemperiode 3. De 2 teams med implementerede kaizen-tavler fortsatte dette arbejde og fortsatte med deres større projekter. Det tredje team besluttede sig for, at benytte kaizen-tavlen som omdrejningspunkt for deres teamsamarbejde! I november og december 2010 var det nu meget tydeligt for skoleledelse og de 3 teamkoordinatorer, at hele skolens værdifrembringelse for brugerne kunne bedres dersom der blev udarbejdet en tydelig retning for de overordnede indsatser på skolen. Med baggrund i at skolen havde haft et noget ringe resultat ved de nationale tests i 2010, samt at det for alle på skolen var blevet tydeliggjort, at det som brugerne vil prioritere højest er faglighed og trivsel, da besluttedes det, at 10 % øget faglighed skulle være det overordnede konkrete mål for al indsats. Ledelsen forestod derfor et møde med lærerne hvor disse blev bedt om, at komme med forslag til indsatsområder, som kunne støtte op om øget faglighed. Konsulent forestod derefter 2 seancer af 3 timer for skoleledelse og teamkoordinatorer (primo januar 2011) hvor der arbejdedes med, at udforme en målnedbrydningsproces hvor hele det pædagogiske personale skulle inddrages i hvordan 10% øget faglighed kunne gøres operationelt hos det enkelte team samt hvordan der kan måles på hvorvidt indsatser medfører de ønskede resultater.. Møde 4 3 timer, ultimo februar 2011: 10% øget faglighed prioritering af indsatsområder. Inden denne dag blev indkomne forslag til indsatsområder kategoriseret. I seks grupper blev deltagerne nu bedt om, at prioritere disse kategoriserede forslag; hvad er indsatsen hvad er effekten? Det blev synligt hvilke indsatser der skulle prioriteres frem for andre. Nogle af de foreslåede indsatser blev leveret tilbage til ledelsen, med besked om bare at få tingene gjort, da det var nemme ting, som alene krævede en ledelsesmæssig beslutning. Mellemperiode 4 De sorterede forslag til emner og områder for operationalisering blev systematiseret af ledelse og teamkoordinatorer og det blev tydeliggjort hvordan de enkelte emner kunne nedbrydes til konkrete aktiviteter og målepunkter på skoleniveau, teamniveau og individniveau. Møde 5 3 timer, ultimo maj 2011: konkret operationalisering af mål på teamniveau. Deltagerne blev introduceret til systematikken vedrørende kategorisering af indsatser. Med udgangspunkt i teamets indsatspunkter fortsatte de 3 teams med, at konkretisere hvordan overordnede mål og prioriterede og systematiserede emner og områder kunne gøres målbare på operationelt niveau således, at der kan foretages målinger med fastsatte intervaller. Herefter var der evaluering og deltagerne blev bedt om at tage stilling til hvilke gode elementer de ville tage med fra forløbet samt hvordan en fortsat udvikling af processer og teamsamarbejde kan sikres således, at værdi for brugerne fortsat er i fokus. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 7

8 Resultaterne efter år 1 På møde 5 blev der gennemført en evaluering af forløbet. Deltagerne blev bedt om at interviewe hinanden og skrive referat af interviewet. I forhold til dokumentation af effekt af forløbet er der ikke data fra udgangspunktet i august 2010 og der er derfor ikke noget sammenligningsgrundlag i forhold til værdi for brugere, effektivitet og medarbejdertilfredshed. Derfor har formålet med evalueringen været at få deltagerne til at give udtryk for deres opfattelse af forløbet på en række parametre. Samlet set giver denne evaluering et billede af, at medarbejderne og specielt ledelsen mener, at de samlet set er blevet meget bedre til, at arbejde med mål, dokumentation og at udviklingen nu er sat i system således at viden spredes internt i organisationen og at der er opfølgning på alle udviklingstiltag. Derudover er deltagerne blevet spurgt om: HVIS du mener at dette forløb har bibragt noget positivt på skolen, som I bør fastholde og udvikle, har du da nogle bud på hvordan dette kunne ske? Idéer til forandring modtages mere e positivt og det er nemmere at fremsætte idéerne. Vi har fået åbnet for æsken med problemer, og det er blevet mere legalt at tale om flere emner/problemstillinger. Evalueringskultur er påbegyndt og bør fortsat udvikles. Vi skal fortsætte den positive stemning og forsøge at få de sidste 10% med på Lean. Fokus på at der skal ske noget, så det ikke bare bliver snak. HANDLING! Vidensdeling. Fælles planlægning. Den dybe tallerken skal kun opfindes én gang. Mere tid til opfølgning på de ting vi sætter i gang. Godt forløb med højt aktivitetsniveau og varierende arbejdsformer På denne første folkeskole, som har indført Lean i det pædagogiske miljø, er der endnu ikke opnået dokumenterede forbedringer i forhold til øget faglighed eller andet for brugerne. Dette er en indsats, som først vil kunne dokumenteres efter at målinger nu er udformet og iværksat. Men der er skabt en stærkt forbedret dialog på skolen omkring kvalitet og udvikling og en stærkt forbedret mulighed for indgåelse af dialog med skolens brugere omkring mål, indsatser og resultater. På den måde er der etableret en kultur hvor problemer, idéer og løsninger debatteres åbent ved brug af modeller, værktøjer og tankegang fra Lean. Der er således nu en langt større chance for, at problemer og løsninger ikke sidder fast i en rundkørsel, men behandles i et system, som er designet til at tage hånd om udvikling og kvalitet. På denne måde er kvalitetsledelse blevet et centralt og håndgribeligt værktøj på skolen. Forbedrede teamresultater med Lean i folkeskolen side 8