Motivation i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat

Transkript

1 Institut: Management & Organization related subject fields Forfattere: Mathias Heard Thomas Grønne Antal anslag: Vejleder: Lene Leth Thomsen Motivation i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat Aarhus Universitet Business & Social Sciences Maj 2013

2 Abstract Just- Eat is in the service industry and delivers an online platform that connects hungry customers with the restaurant of their choice. Just- Eat has recently conducted an employee satisfaction survey that showed some severe problems in the customer care department. The dissatisfaction amongst the employees is something the company has to improve if it wants to succeed in its ambition of becoming workplace of the year- by- year Due to the above mentioned, the purpose of the report is to discover how Just- Eat can improve, and ultimately eliminate the dissatisfaction amongst employees, through an improvement of their motivation. This has led to the following problem statement: Based on the current situation, what is recommended of Just- Eat to motivate its employees in the customer care department in order to get closer to the goal of becoming workplace of the year 2015?. The problem statement will be answered by three questions that separately will help to widen the understanding of what the key issues are, and how these can be solved by Just- Eat. These questions will at first uncover all of the positive and negative factors that influence the motivation amongst the employees. Secondly, in order to meet the goal of improving the motivation, it is important to more closely examine the negative factors. This will uncover how these negative factors influence the employees, and which factors are the most important to improve. After this has been analysed the third question will seek to give an understanding of what the company can do to improve these factors. The recommendations for improvement will be given based on both a theoretical basis and the findings of the authors of this report. In order to answer these questions, research has to be undertaken. For this reason, the research conducted for this paper is based on the hermeneutic approach, which helps widen the understanding of motivation in the entire service department based on a thorough research hereof. The data for this report is collected through qualitative research, in which a question guide has been developed based upon the findings in the employee satisfaction survey. Six employees were carefully chosen to participate in the qualitative research and each employee was interviewed personally. The interviews were conducted using the semi- structured approach to give the opportunity of asking relevant follow up questions and allow the participants to openly express their thoughts. These interviews led to an analysis of what factors influences the employees motivation in both a positive and negative manner, by Side 2 af 81

3 using by Nohria et al. (2008). This analysis has thus uncovered four main areas that Just- Eat should improve; rewards, job design, recognition and incentive pay program. These four factors were further analyzed using the two- factor theory by Herzberg et al (1959), which provided critical information on what motivated the employees and what did not. Based on these findings it was possible to give recommendations on how Just- Eat should motivate their employees in the future based upon the inequity theory by Adams (1963) and evaluation by the authors of the report. The report found that many different factors could be influenced in order to improve the motivation, which will help Just- Eat succeed in its ambition of becoming workplace of the year- by- year The key finding was that although many factors could be improved they all led back to one main problem: the recognition of the employees has been diluted in almost every aspect of the job. It was found that when the employees mention that they find the rewards not at a satisfactory level, it is because they do not feel recognized through the rewards. The same is the case with the dissatisfaction regarding the job design, as the employees do not feel that their skills and abilities are recognized by Just- Eat. The only factor not directly related to the lack of recognition of the employees is the incentive pay program, as the main problem with this factor is that the employees do not recognize its existence, as it was undermined by the management. Consequently, the main recommendation for Just- Eat, is therefore to improve the general recognition of the employees in all aspects. Side 3 af 81

4 1. Indledning Problemstilling Problemformulering Definitioner Afgrænsninger Struktur Videnskabsteori og metode Videnskabsteoretisk tilgang Empirisk metodevalg Reliabilitet og validitet af empiri Valg af teorier Just- Eat Motivation Indholdsteori vs. Procesteori Herzberg et al. - Two- Factor teori Hygiejnefaktorer Motivationsfaktorer Nohria et al. Employee Motivation Adams Equity teori Analysedel 1 - Nohria et al. s Employee Motivation Acquire drive Adskillelse mellem gode og dårligere medarbejdere ud fra præstationer Belønningen i forhold til indsats Belønning i forhold til andre virksomheder Bond drive Gensidig tillid og venskab blandt medarbejderne Værdsættelse af samarbejde og teamwork Vidensdeling Comprehend drive Jobbets vigtighed for den daglige drift Meningsfulde jobs Defend Drive Gennemsigtigheden af processorerne Retfærdighed på arbejdspladsen Tilliden gennem retfærdighed Overblik over fremmende og hæmmende faktorer Analysedel 2 - Herzberg et al. s Two- Factor teorien Belønning Belønningen findes utilfredsstillende Job design Side 4 af 81

5 9.2.1 Medarbejdernes chance for forfremmelse Manglende jobrelevans Anerkendelse Anerkendelse i dagligdagen Anerkendelse i forhold til ansvar Medarbejderne synlighed Bonusordning Bonusordningens mål Ændringen af bonusordningens mål Bonusordningen relevans Overblik over faktorernes påvirkninger Vurderingsdel 1 - Adams Equity teori Belønning Job design Anerkendelse Bonusordning Vurderingsdel 2 - Anbefalinger til at fremme motivationen Konklusion Perspektivering Referenceliste Side 5 af 81

6 1. Indledning Den danske servicevirksomhed Just- Eat har haft stor succes med deres innovative udbringningsservice gennem deres restauranter. Just- Eat giver kunderne mulighed for at bestille mad via internettet, og få det leveret uden at skulle bruge et telefonnummer. Som et resultat af den succes Just- Eat har oplevet i henhold til dette, har virksomheden i 2006 kunnet udvide deres marked. Således er Just- Eat også at finde uden for de danske grænser ( Eat.com, 2013). Efter den danske grundlægger, Jesper Buch, solgte ud af sin anpart, blev hovedsædet rykket til London. Dette var grundet større muligheder for at tiltrække de bedste medarbejdere til at assistere med ekspansionen ( 2013). For ligeledes at tiltrække de kompetente medarbejdere til den danske afdeling, sætter Just- Eat i dag medarbejdernes ve og vel højt (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dette kommer til udtryk gennem Just- Eat målsætning om at blive årets arbejdsplads 2015 (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dog har Just- Eat erfaret at de er langt fra denne målsætning, hvilket afspejler sig i deres tilfredshedsundersøgelse blandt medarbejderne fra januar 2013 (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013). Denne viser, at medarbejdertilfredsheden i kundeserviceafdelingen ikke er tilfredsstillende for en virksomhed, som har forventninger om at blive årets arbejdsplads 2015 (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013). Den ringe tilfredshed har en påvirkning på medarbejdernes motivation til at øge deres præstation effektivt, hvorfor det er interessant at undersøge, hvad der er motiverende for medarbejderne hos Just- Eat. Just- Eat er en servicevirksomhed, hvor kundeservice er et succeskriterium og dermed er det nødvendigt med effektive medarbejdere indenfor dette felt. Dette kan opfyldes ved at tilpasse sig til sine medarbejdere samt forstå, hvordan disse motiveres for at højne tilfredsheden (Nohria et al., 2008). Derfor er det centralt at bestemme, hvad der påvirker tilfredsheden positivt og negativt hos Just- Eat. Ydermere da der ikke findes en endelig sandhed for, hvordan en organisation skal motivere deres medarbejdere vil denne opgave undersøge hvordan motivationen er hos Just- Eat for at bestemme, hvordan medarbejderne i kundeserviceafdelingen motiveres. Endvidere vil de negative områder blive undersøgt for at skabe forståelse for, hvordan disse påvirker motivationen. Når de negative påvirkninger er undersøgt, vil de give et optimal indblik i, hvilke områder Just- Eat kan motivere deres medarbejdere i fremtiden. Side 6 af 81

7 1.1. Problemstilling Resultaterne af Just- Eats tilfredshedsundersøgelse viser, at der er nogle interne områder, hvorpå tilfredsheden kunne forbedres. I teorierne indenfor medarbejdermotivation er individers forskellighed afgørende, hvorfor der skal tages forbehold for deres og organisationens situation. Hvorledes motivationen optimeres er forskellige fra arbejdsplads til arbejdsplads, og derfor er motivation et omdiskuteret område. Motivationsteorierne søger at forbedre viden og forståelse for individers tilfredshed og motivation for at kunne klarlægge, hvordan individerne tilfredsstilles og motiveres bedst muligt. Opgaven har til formål at sammenkoble perspektiver fra motivationsteorier med medarbejdernes synspunkter for at identificere, hvordan medarbejdertilfredsheden og motivationen hos Just- Eat kan forbedres. Denne sammenkobling vil belyse, hvilke nuværende initiativer der fungerer og hvilke indsatsområder, der skal forbedres. Ved anvendelse af eksisterende litteratur og teorier indenfor området, vil der i opgaven besvares, hvorledes Just- Eat kan højne tilfredsheden og motivationen i kundeserviceafdelingen i Aarhus. Dette gøres gennem en analyse af medarbejderne på arbejdspladsen, hvilket fremmer chancen for at blive årets arbejdsplads Problemformulering Formålet med opgaven er at undersøge, hvordan Just- Eat kan forbedre tilfredsheden hos medarbejderne i kundeserviceafdelingen. Dette leder til følgende problemformulering: Med udgangspunkt i den nuværende situation, hvordan anbefales det, at medarbejderne hos Just- Eats kundeserviceafdelingen kan motiveres for at fremme tilfredsheden og komme nærmere målet om at blive årets arbejdsplads 2015? Problemformuleringen vil blive besvaret ved anvendelse af følgende underspørgsmål: Hvilke faktorer påvirker motivationen? Analysedel 1 vil besvare dette spørgsmål, hvilket omhandler hvad der er fremmende og hæmmende for medarbejderne. Denne vil give indblik i, hvilke områder Just- Eat har problemer med i forhold til medarbejdermotivation. Til at besvare dette, vil Nohria et al. s Side 7 af 81

8 (2008) teori om Employee Motivation blive anvendt til at identificere, hvilke områder inden for medarbejdermotivation Just- Eat har problemer med. Hvilke påvirkninger har de hæmmende faktorer på motivationen? Analysedel 2 vil analysere videre på problemstillingerne i analysedel 1. Denne vil give et mere præcist billede af, hvad der er fremmende og hæmmende for medarbejdernes tilfredshed og motivation. Med udgangspunkt i Herzberg et al. s (1959) Two- Factor teori, vil de hæmmende faktorer fra analysedel 1 blive analyseret til at klarlægge, hvilke påvirkninger disse har på motivationen. Hvordan kan Just- Eat fremme motivationen i fremtiden? Dette spørgsmål vil blive besvaret ud fra ovenstående analysedele. Vurderingsdel 1 vil med anvendelse af Adams (1963) Equity teori besvare, hvordan Just- Eat, gennem en teoretisk vurdering, skal motivere deres medarbejdere og dermed øge tilfredsheden i fremtiden. Vurderingsdel 2 vil med anvendelse af anbefalinger vurdere, hvilke indsatsområder, som fungerer i dag samt, hvilke ændringer, der kan foretages for at forbedre medarbejdertilfredsheden gennem forfatternes vurdering Definitioner I dette afsnit vil de centrale begreber og termer i opgaven blive defineret. Dette gøres for at sikre overensstemmelse mellem læserens og forfatternes antagelser. Medarbejdere En medarbejder forstås som en person, der er deltidsansat i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat og som primært arbejder aften og weekend. Leder En leder forstås her som en person, der er ansat af Just- Eat som chef for kundeserviceafdelingen. Supervisor Side 8 af 81

9 En supervisor forstås som en mellemleder, der er ansat af Just- Eat til at varetage det daglige ansvar, når lederen ikke er tilstede i virksomheden. Tilfredshedsundersøgelse Tilfredshedsundersøgelse er en spørgeskemaundersøgelse, foretaget af Just- Eat, hvor medarbejderne bliver stillet spørgsmål, der relaterer til deres motivation og tilfredshed på arbejdspladsen. Bonusordning Bonusordning bliver i opgaven defineret som et tiltag, taget af lederen, der har til formål at øge motivationen og effektiviteten hos medarbejderne. For at opnå bonus er der opsat nogle specifikke mål, som skal opnås på ugentlig basis. Disse mål skal nås som samlet gruppe, og er dermed ikke individuelle. Opnås målene, bliver bonussen udbetalt som en ekstra belønning på 10 kr. pr. arbejdstime i ugen. Medarbejderen får dermed mere udbetalt, des mere denne har arbejdet og bidraget til opnåelse af det samlede mål. Motivation Motivation er tidligere i teorien defineret på mange forskellige måder. Derfor findes det essentielt at få klarlagt præcist, hvad der bliver forstået som motivation i opgaven. Forfatterne anser, at motivation skal ses i relation til medarbejdernes tilfredshedsgrad: des større tilfredshed des større motivation hos medarbejderne. Yderligere er dette understøttet af Greenberg og Baron (1997): Motivation can be cons.red as the arousal, direction and maintenance of human behaviour towards attaining some goal (Greenberg & Baron, 1997 i Buelens et al., 2010 s. 164). Der er dog ifølge forfatterne flere aspekter af begrebet motivation, hvilket findes vigtigt at gøre rede for. Såfremt, hvad der motiverer, ikke er det samme hos alle personer, hvad individer ser som motiverende. Dette understøttes af Buelens et al. (2010): (...) Two people may claim that they are motivated, although their motivations may differ in direction, intensity and persistence (s. 163). Reliabilitet Side 9 af 81

10 I denne opgave opfattes reliabilitet som undersøgelsens evne til at fremstille konsekvente resultater, når disse bliver udført i forskellige omgivelser eller af forskellige personer. Validitet Ved validitet forstås der, at det der undersøges, er i overensstemmelse med det, der ønskes undersøgt Afgrænsninger Dette afsnit vil argumentere for hvilke afgrænsninger, der er foretaget i opgaven for at specificere hvilke aspekter opgaven ikke inkluderer samt de begrænsede ressourcer, der har været til stede. Opgaven undersøger medarbejdernes tilfredshed og motivation, hvorfor der kun anvendes motivationsteorier med henblik på medarbejdere. Mere præcist anvendes teorierne til at klarlægge, hvordan motivationen kan øges blandt medarbejderne. På baggrund af dette anvendes kun teorier, som har fokus på at øge tilfredsheden og motivationen, hvorfor andre motivationsteorier fravælges. Forfatterne har af denne grund lagt primært fokus på motivationen af medarbejderne. Dette resulterer i, en fravælgelse af lederens perspektiv. Dog tages lederens rolle i betragtning i forhold til at forbedre motivationen. Opgaven fokuserer på motivation i virksomheden Just- Eat. Da denne virksomhed har afdelinger i 13 lande, har det grundet ressourcerne til stede samt opgavens omfang, kun været muligt at fokusere på den danske del af virksomheden. Inden for den danske del af virksomheden, vil opgaven afgrænse sig til at fokusere på kundeserviceafdelingen i Aarhus. Svar og holdninger fra medarbejdere i andre afdelinger antages ikke at være relevante for opgaven, hvorfor der ses bort fra dette. Dette skyldes, at andre afdelinger ikke er ansat på samme vilkår og har ikke samme leder. Kundeserviceafdelingen består af et lille team af fastansatte, der er til stede i dagtimerne samt en stor gruppe deltidsansatte, som primært er beskæftiget i aftentimerne og weekender. Deltidsmedarbejderne i kundeserviceafdelingen udgør en gruppe på 31 medarbejdere, som er den største afdeling i Aarhus (Se Mette Marie Jensen, 2013). Kundeserviceafdelingen er valgt ud fra betragtninger omkring, at denne afdeling har de største tilfredsheds problemer (Se tilfredshedsundersøgelse, 2013). Dertil er Side 10 af 81

11 kundeserviceafdelingen den gruppe, som er mest utilfreds i forhold til hele undersøgelsen. Da de andre afdelinger ikke har vist samme utilfredshed som kundeserviceafdelingen, er det derfor valgt, at se bort fra disse. Yderligere er kundeserviceafdelingen den eneste samlet enhed på kontoret i Aarhus, hvilket forbedrer mulighederne for, at indsamle empiri. Den indledende medarbejdertilfredshedsundersøgelse er blevet foretaget med svarfrist d. 14 januar 2013, hvorfor der ses bort fra medarbejdere ansat senere end denne dato. Empirisk er det valgt, at indsamlingen af data afgrænses til 6 personer og disse afspejler hele kundeserviceafdelingen. Antallet af interviewpersoner udgør omkring 20 % af hele kundeserviceafdelingen, hvilket statistisk anses for at give retvisende og troværdige indsamlinger (Keller, 2008). Side 11 af 81

12 1.5. Struktur Side 12 af 81

13 Indledning Afsnit 1 Indledning Afsnit 2 Metode Afsnit 3 Just- Eat Afsnit 4 Motivation Teori Afsnit 5 Nohria Employee motivation Afsnit 6 Herzberg Two- factor Afsnit 7 Adams Inequity Analyse Afsnit 8 Analyse af motivationen Afsnit 9 Analyse af hæmmende drives Vurdering Afsnit 10 Adams Afsnit 11 Anbefalinger Afsluttende Afsnit 12 Konklusion Afsnit 13 Perspektivering Figur 1: Kilde: Egen tilvirkning Side 13 af 81

14 2. Videnskabsteori og metode Dette afsnit vil argumentere for den videnskabsteoretiske tilgang, det empiriske metodevalg, reliabilitet og validitet af empirien, samt valg af teorier Videnskabsteoretisk tilgang Det er i denne opgave valgt at anvende den hermeneutiske tilgang, da forfatterne mener, at viden og forståelse skal fortolkes gennem personer. Hermeneutikken omhandler forståelse opnået igennem den hermeneutiske cirkel (Holm, 2011). Hermeneutikken når aldrig til et endegyldigt resultat, hvilket ikke er opgavens eller hermeneutikkens formål, da forfatterne er af den opfattelse, at viden altid kan forbedres og udvikles, hvorfor en egentlig sandhed ikke er formålet(holm, 2011). Yderligere skabes viden gennem den hermeneutiske tradition om, at der ikke findes et endeligt resultat, når man søger viden indenfor humanvidenskaben (Holm, 2011). Forfatterne deler opfattelsen af, at der ikke findes en endegyldig sandhed om motivation og tilfredshed, men at der gennem arbejdet indenfor den hermeneutiske cirkel opnås en større forståelse af aspekterne indenfor motivation af medarbejderne hos Just- Eat (Holm, 2011). Dog ser forfatterne et problem med den hermeneutiske cirkel, da denne ikke tager forbehold for en dybere forståelse, hvorfor forfatterne anser den som en spiral og ikke en cirkel. Baggrunden for spiralen er, at en dybere viden inden for motivationen vil give en bredere forståelse for arbejdspladsen og dermed give plads til mere omfattende fortolkning heraf, dog aldrig et endegyldig svar. Den dybere tolkning opfattes som en bredere fortolkning end den gamle, hvorfor en hermeneutisk spiral anses som bedre end en hermeneutisk cirkel (Holm, 2011). Dermed kan en dybere viden af opgavens forståelse af motivationen i kundeserviceafdelingen hos Just- Eat fortolkes og den dybere viden kan dermed anvendes til at klarlægge, hvordan Just- Eat skal motiverer i fremtiden Empirisk metodevalg Dette afsnit vil skabe klarhed over de overvejelser og valg, der er blevet taget i opgaven angående indsamlingen af empiri. Side 14 af 81

15 Indledningsvis er der af Just- Eat blevet udarbejdet en medarbejdertilfredshedsundersøgelse (Se tilfredshedsundersøgelsen, 2013), på på baggrund af hvilken validiteten og reliabiliteten af denne undersøgelse vil blive diskuteret i næste afsnit. Resultatet af denne tilfredshedsundersøgelse bliver anvendt til en kvalitativ undersøgelse, der har til formål at klarlægge medarbejdernes syn og overvejelser omkring motivationen hos Just- Eat. Gennem den kvalitative undersøgelse er der fokus på medarbejdernes individuelle holdninger og synspunkter, hvilket gøres for at opnå en bedre forståelse og fortolkning af deres holdninger omkring motivation hos Just- Eat. Et empirisk studie kan foretages ved hjælp af to forskellige metoder: kvantitativ og kvalitativ research, som hver især har deres fordele og ulemper. De kvantitative undersøgelser gøres ofte brug af, når undersøgeren allerede er i besiddelse af teorier, som ønskes enten be- eller afkræftet (Blumberg et al., 2008). En analyse med kvantitative undersøgelser vil resultere i en række tal og svar indenfor en allerede fastsat ramme. Derimod fokuserer den kvalitative metode på at skabe en større forståelse for emnet gennem åben dialog og observation (Blumberg et al., 2008). De kvalitative undersøgelser findes relevant for denne opgave, da der ønskes at undersøge, hvordan medarbejderne opfatter motivationen hos Just- Eat i dag. Medarbejdernes individuelle erfaringer har dermed til formål at genere dybere viden og data omkring emnet, hvorfor der anvendes kvalitative undersøgelser i opgaven (Blumberg et al., 2008). Den kvalitative undersøgelse kan foretages ved hjælp af forskellige metoder. Undersøgeren kan blandt andet foretage observationer, interviews, fokusgrupper og spørgeskemaer (Blumberg et al., 2008). Til denne opgave er den observerende dataindsamling anvendt, da den har til formål at undersøge og observere det ønskede emne i de vante omgivelser. I forhold til denne opgave ville dette foregå ved, at undersøgeren foretages på arbejdspladsen for kundeserviceafdelingen. På arbejdspladsen kan de observere og notere hvordan medarbejderne handler og interagere uden selv at deltage i disse handlinger (Blumberg et al. 2008). Fokusgruppeinterviews besidder en række fordele og ulemper. En ulempe er blandt andet, at nogle deltagere ofte bliver de dominerende, mens andres meninger let bliver undertrykte. Dette vurderes til at ville være særligt udtalt i denne sammenhæng, hvor deltagerne kender hinanden. Yderligere er det en ulempe, at forfatternes kendskab kan lede til en udtrykt konsensussøgen hos deltagerne (Blumberg et al., 2008). Derimod har fokusgrupper den Side 15 af 81

16 fordel at der skabes dynamik blandt de interviewede, som er sværere at opnå i andre former for interviews. Der findes tre interviewformer, som kan benyttes, når der laves et personligt interview: Struktureret, semistruktureret og ustruktureret, disse interviewformer har hver deres formål (Blumberg et al., 2008). Det strukturerede interview kræver stor forberedelse, hvor det determineres præcist hvilken rolle, de interviewede har og hvilke spørgsmål de skal stilles. Disse spørgsmål har høj relevans for den enkelte og dennes viden (Blumberg et al., 2008). Det er naturligt, at hver interviewperson bliver stillet de samme spørgsmål for at sikre ensartethed, men også for at opfølgningsspørgsmål er kontrollerede og relevante for sammenhængen af interviewet (Blumberg et al., 2008). Det semistrukturerede interview er mere åbent end det strukturerede interview. Det giver mulighed for at lave opfølgende spørgsmål på en række prædefinerede spørgsmål, som bliver stillet til alle deltagere. Der startes ofte ud med nogle korte og lukkede spørgsmål for at gøre den interviewede tryg ved situationen og åbne samtalen op. Efter de lukkede spørgsmål skiftes der over til spørgsmål af mere åben karakter, hvor der også åbnes op for en friere opfølgning på den interviewedes tanker (Kvale et al., 2009). Det ustrukturerede interview er den diametrale modsætning til det strukturerede interview. I denne form er der ikke en fastsat interviewguide. Det ses som en åben dialog, hvor der ikke bliver afdækket nogle på forhånd opstillede problemstillinger (Blumberg et al., 2008). Ud fra ovenstående anvendes den semistrukturerede interviewform i den kvalitative dataindsamling, grundet at forfatterne søger at forstå interviewpersonerne holdninger og livssyn (Kvale et al. 2009). Forfatterne af opgaven søger at opnå viden, som baseres på medarbejdernes individuelle holdninger, hvorfor personlige interviews anvendes frem for fokusgrupper og andre typer af dataindsamling. Dermed forsøger forfatterne af opgaven at få interviewpersonerne synspunkter, og derfor anses interviews som essentielt: The setting of the interview ( ) should encourage the interviewees to describe their points of view on their lives and worlds (Kvale et al., 2009, s. 128). Dette er med til, at opgaven kommer dybere ind i interviewpersonernes tanker og erfaringer som Spradley (1979) pointerer: I want to understand the world from your point of view. I want to know what you know in the way you Side 16 af 81

17 know it (s. 34). Der er af forfatterne blevet udarbejdet en spørgeguide (Se spørgeguide, 2013), som fastsætter rammerne for interviewene, hvor de indledende spørgsmål er klarlagt, samt hvilken retning de opfølgende spørgsmål rettes imod. Spørgeguiden er konstrueret på en måde, hvortil der er fastlagt en række åbningsspørgsmål, som er med til at lede den interviewede ind på emnet motivation (Blumberg et al., 2008). Dette skaber en behagelig stemning, hvor den pågældende føler sig tilpas og har lyst til at åbne sig op (Kvale et al., 2009). Der bliver startet ud med opklarende spørgsmål, som anvendes for at afdække deres erfaringer, hvorefter der er gået i dybden med spørgsmål, som undersøger, hvad den interviewede tænker og føler omkring emnet motivation hos Just- Eat. Spørgeguiden har en række afrundende spørgsmål, der fungerer som en opsummering af interviewet. Derudover bliver der spurgt ind til den interviewedes afsluttende tanker, for at sikre at mindst muligt data går tabt Reliabilitet og validitet af empiri I dette afsnit vurderes reliabilitet og validitet af Just- Eats kvantitative tilfredshedsundersøgelse som en argumentation for dens anvendelse i opgaven. Reliabilitet af den kvantitative undersøgelse Reliabilitet er, hvorvidt den samme data kan blive indsamlet af en anden person eller hvis det blev gjort på et andet tidspunkt også kaldet: inter- rater reliability (Weber, 1990). Just- Eat benytter ikke statistiske programmer for at måle eventuelle variationer eller korrelationer mellem svarene (Se Mette Marie Jensen, 2013), hvilket kan være et problem for konsistensen ved undersøgelsen (Cronbach, 1951). Dog opvejes dette problem, da denne undersøgelse er udarbejdet på baggrund af en tidligere anvendt undersøgelse (Se Mette Marie Jensen, 2013). Just- Eat har udarbejdet undersøgelsen på baggrund af at kunne skelne mellem udviklingen af den sidste undersøgelse og den nye undersøgelse (Se Mette Marie Jensen, 2013). Validitet af den kvantitative undersøgelse Selvom undersøgelsen har et reliabilitetsproblem da resultaterne ikke er statistisk testet, anses dette ikke som et problem for Just- Eat (Se Mette Marie Jensen, 2013), da Just- Eat finder undersøgelsen af stor betydning ser den som en del af beslutningsprocessen hos Side 17 af 81

18 ledelsen i fremtiden (Se Mette Marie Jensen, 2013). Som Punch (1998) påpeger vedrørende validiteten af en kvantitativ undersøgelse, er dette graden af hvor præcist en undersøgelse repræsenterer, hvad den påstår. Herudover anser Just- Eat kriteriet for at være af simpel karakter, da undersøgelsen ikke skal statistisk måles for at give et oprigtig virkelighedsbilledet (Se Mette Marie Jensen, 2013). Samtidigt sikres validiteten ved, at undersøgelsen er opdelt i relevante variable såsom opdeling af afdelinger. Yderligere forbedres validiteten ved, at Just- Eat har få medarbejdere og dertil har det været muligt for dem at anvende alle medarbejder til undersøgelsen (Se Mette Marie Jensen, 2013). Dertil anvendes undersøgelsen udelukkende som indgangsvinkel til problemstillingen og er ikke af stor betydning for selve analysen, hvorfor kravene anses for mildere. Reliabilitet af den kvalitative undersøgelse Håndtering af reliabilitet i den kvalitative undersøgelse skal sikre, at undersøgelsen er troværdig og at resultaterne ikke er under indflydelse af ydre påvirkninger, men i stedet konsistente (Stiles, 1993). Det er essentielt for reliabiliteten, at der er overensstemmelse mellem den indsamlede data og analysen af denne. Dette viser, at undersøgeren ikke har forudindtaget meninger imod et givent resultat. For at sikre dette har undersøgeren ladet spørgeguiden tjekke igennem af en uvildig undersøger (Se Uvildig Undersøger, 2013). Denne uvildige undersøger anvendes til at bekræfte, at spørgeguiden ikke har forudindtaget holdninger. Samme uvildige undersøger har efter analysens færdiggørelse læst dette igennem og sikret at der er sammenhæng mellem spørgeguiden og analysen uden at svarene er påvirket (Se Uvildig Undersøger, 2013). Forfatterne har i analysen afstået at påvirke denne med egne meninger og holdninger til emnet for at sikre reliabiliteten (Weber, 1990). Et andet vigtigt aspekt for at sikre reliabiliteten i opgaven er at sikre at teknikken, der anvendes til optagelse og transskribering af interviews, fungerer optimalt. Der er i undersøgelserne, blevet anvendt to værktøjer til optagelse af interviews, for at sikre at der ikke sker udfald med teknikken. Hovedværktøjet hertil muliggør, at intervieweren kan notere ikke- verbal kommunikation for at sikre, at disse overvejes i analysen. Dette er ifølge Perakyla (1997) vigtigt at medtage for at sikre reliabilitet. I opgaven er medtaget en række citater fra interviewene for at sikre, at der er tydelig sammenhæng mellem den kvalitative undersøgelse og analysen. Forfatterne har Side 18 af 81

19 været opmærksomme på ikke kun at medtage de mest yderligtgående holdninger, men har søgt at gengive den generelle stemning og mening. Validitet af den kvalitative undersøgelse Det centrale emne, som kan have en negativ indflydelse på validiteten i den kvalitative undersøgelse, er at undersøgeren, kan være påvirket mod at fremstille en bestemt holdning (Johnson, 1997). Dette er et emne, der er centralt for forfatterne af denne opgave, da begge tidligere har arbejdet i virksomheden. Intervieweren kan dog undlade at reagere på svarene og forholde sig med en distance til selve problemet for at modvirke dette problem. Dog vurderes det, at en interaktion med den interviewede gennem de opfølgende spørgsmål opvejer de ulemper, der kan opstå ved interaktionen. Grundet kendskabet til virksomheden har det været kritisk at inddrage interviewpersoner efter interviewet for at verificere, at forfatterne ikke har optrådt forudindtaget i undersøgelsen af deltagerne og dermed også påvirket analysen (Cutcliffe & McKenna, 2001). Efter analysen er udført, har interviewpersonerne læst analysen igennem for at sikre, at egne holdninger og meninger genkendes og ikke er blevet ændres. For at gøre det klart at medarbejdernes egne holdninger ikke influerer på validiteten, er der anvendt verbale udsagn fra interviewpersonerne. Når disse inddrages i opgaven, gøres læseren opmærksom på, at det er interviewpersonernes egne holdninger, der gengives i analysen. 2.3 Valg af teorier I dette afsnit argumenteres for valg af opgavens teorier. Til besvarelsen af problemformuleringen anvendes nedenstående medarbejder- motivationsteorier til at forbedre tilfredsheden hos medarbejderne. Employee Motivation teorien af Nohria et al. (2008) anvendes til analysedel 1. På baggrund af dette muliggør interviewene og teorien en sammenkobling af teorien med medarbejderne. På den måde vil teorien af Nohria et al. (2008) blive anvendt til definering af Just- Eats overordnede motivationsforhold gennem en analyse af den indsamlede empiri. Teorien tager forbehold for, at det er muligt at blive motiveret mere af faktor end en anden (Nohria et al., Side 19 af 81

20 2008). Til dette tager teorien højde for, at et individ motiveres forskelligt, samt at en faktor ikke kan forbedres uendeligt (Nohria et al., 2008). På baggrund af dette anses teorien af Nohria et al. (2008), som en forøgelse af opgavens formål og giver derudover et overordnet indblik i hvad der fremmer og hæmmer motivationen. Dette gøres uden at tage et standpunkt om hvorvidt Just- Eat motiverer eller ej. Derimod tager Nohria et al. (2008) udgangspunkt i forskellige drives, som enten udnyttet effektivt og ineffektivt. Dette vil give opgaven et indblik i hvilke drives, der kan forbedres for at højne motivationen. Herzberg et al. (1959) anvendes i analysedel 2 til at bygge videre på analysedel 1. Denne analyse har til formål at tage udgangspunkt i de inaktivt drives og vil gå dybere ind i et problemstillingerne inden for hvert drive. For at komme frem til dette vil Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959) blive anvendt til at analysere om problemstillingerne fra den tidligere analyse påvirker motivationen, samt hvordan disse påvirkes. Dermed anvendes teorien til at forstå medarbejdernes positive og negative følelser omkring arbejdet, hvilket teorien er opbygget omkring (Herzberg et al., 1959, i Dinibutun, 2012). På baggrund af opgaven søges det at forstå medarbejdernes følelser og holdninger. Det findes især interessant at forstå, hvordan disse er relateret til arbejdet, hvilket teorien også belyser (Herzberg et al., 2008). Dog kritiseres teorien blandt andet for ikke at tage højde for, at mennesker har forskellige opfattelser af en faktor: A given factor can cause job satisfaction for one person and job dissatisfaction for another person, and vice versa (House & Wigdor, 2006, s. 386). Dertil kritiseres den også for, at en faktor ikke kan være en del af begge dimensioner på samme tidspunkt: A given factor can cause job satisfaction and dissatisfaction in the same sample (House & Wigdor, 2006, s. 386). Dog opvejer analysedel 1 for disse kritiske punkter, da Nohria et al. (2008) anvendes før Herzberg et al. (1959). Dette gøres for at eliminere de kritiske aspekter i Two- Factor teorien af Herzberg et al. (1959). På baggrund af problemformuleringens underspørgsmål vil Two- Factor teorien anvendes til at forstå hvilke påvirkninger de fremmende og hæmmende faktorer har på motivationen. Da denne teori fokuserer på at opnå viden indenfor medarbejdernes erfaringer og holdninger om hvad der motiverer, findes kritikken af Herzberg et al. (1959) ikke væsentlig. På baggrund af dette anses analysedelene for at være supplerende, hvilket forbedrer opgavens pålidelighed og indhold. Yderligere anses Herzberg et al. (1959) for at have mere konkrete faktorer, som indikerer dens betydning for den individuelle Side 20 af 81

21 medarbejder, hvilket Nohria et al. (2008) ikke tager højde for. Dertil supplerer teorierne hinanden positivt og opgavens resultater forbedres. For at opnå en forståelse for medarbejdernes situation, har det været nødvendigt at kigge på mere end hvad der motiverer dem, samt hvordan medarbejderne bliver motiveret. Til at bestemme hvordan medarbejderne motiveres, anvendes Adams (1963) teori. Ud fra analysen har denne teori til formål, at bestemme hvordan medarbejderne skal motiveres ud fra deres nuværende situation. Formålet opnås ud fra deres nuværende situation, ved at fokusere på medarbejdernes vurdering af input og kontra outcome. Balance mellem disse to faktorer giver medarbejderen en følelse af retfærdighed, mens en ubalance giver en følelse af uretfærdighed, som kan skabe konflikter. Teorien anvendes i starten af vurderingsdelen, da balance forholdet først skal undersøges, hvilket den bliver i analysedelene. På baggrund af balance forholdet findes denne teorien anvendelig til at bygge videre på opgavens analysedele, som højner opgavens pålidelighed og indhold. Derfor anses teorien som en teoretisk anbefaling af, hvordan Just- Eat kan højne tilfredsheden i fremtiden. 3. Just- Eat Just- Eat.dk Aps blev i år 2000 grundlagt af en gruppe danske iværksættere, som fik ideen til konceptet. De havde ingen mulighed for at finde take- away, hverken online eller gennem andre kanaler ( 2013). På baggrund af dette grundlagde de Just- eat.dk Aps, som skulle muliggøre, at kunderne kunne bestille mad på internettet og få det leveret uden at skulle have deres menukort fysisk samt skaffe et telefonnummer. I dag er Just- Eat en multinational virksomhed, som opererer i 13 forskellige lande såsom Danmark, Indien og Brasilien. I 2006 begyndte Just- Eats globale ekspansion, hvor virksomheden lancerede sitet i Storbritannien ( Eat.com, 2013). I 2009 tog denne vækst fart, og har hovedsageligt været mulig grundet store kapitalindsprøjtninger fra investorer, som i dag ejer hovedparten af virksomheden ( 2013). Virksomhedens kerneopgave er at formidle take- away ordrer mellem kunden og restauranten på en enkel og hurtig måde, som det også beskrives i virksomhedens vision på deres officielle hjemmes. (2013): Our vision is to make takeaway ordering quicker and easier for consumers and restaurants alike. Denne vision har gjort Just- Side 21 af 81

22 Eat til verdens største portal for online take- away bestillinger, med over restauranter på verdensplan ( Eat.com, 2013). I opgaven fokuseres der på den danske del af virksomheden, som under navnet Just- Eat.dk Aps har hovedsæde i Gentofte, hvor den danske ledelse har til huse. Udover hovedsædet i Gentofte har Just- Eat.dk ApS også et kontor i Aarhus, hvor størstedelen af administrationen befinder sig. Udover administrationen har kundeserviceafdelingen og udbringningsafdelingen til huse her. Kundeserviceafdelingen er struktureret med et dagsholdet, der består af få fastansatte og et aftenteam bestående af deltidsansatte. Der er ansat en leder til at varetage kundeserviceafdelingen, samt have det daglige ansvar og tre supervisorer, der bestyrer afdelingen, når lederen ikke er til stede. 4. Motivation Motivation kommer fra det latinske ord movere, som betyder to move (i Buelens et al., 2010). Motivation har adskillige fortolkninger, dog kan den påvirke mange faktorer: Motivation can influence what, when, and how we learn (Schunk, 1991, s. 207). Fælles for motivation er, at den omhandler en organisations ledelsesstil, organisationsstruktur, organisationskultur, organisationsklima og medarbejdermotivation (Buelens et al., 2010). Medarbejdermotivation skiller sig ud fra de andre områder inden for motivation grundet, at medarbejderne udgør den største forskel for organisationen: There is only one thing that keeps your company alive that is the people you work with. All the rest is secondary (i Buelens et al., 2010, s. 3). Dertil kan hver medarbejder også have indflydelse på hele organisationen: Every single employee can make a difference ( ). People are the essence of an organisation and nothing else (i Buelens et al., 2010, s. 3). Inden for medarbejdermotivation er indholdsteorier og procesteorier centrale emner, som har hver sit formål (Buelens et al., 2010) Indholdsteori vs. Procesteori Motivationsteorier bliver ofte refereret til enten som indholdsteorier eller procesteorier (Buelens et al., 2010). Disse teorier har nogle fælles karakteristika og anvendelsesformål. Grundlæggende søger indholdsteori at afdække spørgsmålet om, hvad der motiverer individet, mens procesteori søger at afdække, hvordan individet bliver motiveret (Buelens et Side 22 af 81

23 al., 2010). Ved anvendelse af indholdsteorier opnås en forståelse af, hvad der driver individet til at handle som det gør. Dette klarlægger, hvorfor individet er eksempelvis motiveret eller udviser en bestemt adfærd (Buelens et al., 2010). For at opnå dette identificeres individets behov, samt hvordan disse behov opfyldes (Buelens et al., 2010). Procesteorier har, til forskel fra indholdsteorier, til formål at belyse selve motivationsprocessen: These theories are concerned with answering questions of how individual behaviour is stimulated, directed, maintained and stopped (Buchanan et al., 2004 i Buelens et al., 2010, s. 165). Som det belyses giver disse teorier en forklaring af, hvordan individets motivation påvirkes og hvordan individet selv kan påvirke dette. Ved at anvende begge tilgange søger forfatterne at opnå en bredere forståelse af den generelle motivation af et individ. 5. Herzberg et al. - Two- Factor teori I Herzberg et al. s (1959) bog The motivation to work fremsættes Two- Factor teorien. Denne teori bygger videre på Maslows (1991) studier, at individers behov kan inddeles i fem kategorier, hvoraf det kræver opfyldelse af et behov, før man bevæger sig videre til det næste (Steers & Porter, 1991 i Dinibutun, 2012). I udarbejdelsen af denne teori udførte Herzberg et al. (1959) et eksperiment, hvor over 200 ingeniører og bogholdere blev interviewet omkring situationer, de følte sig stærkt tilfredse og stærkt utilfredse med i deres nuværende og tidligere jobs. Resultaterne af denne undersøgelse var klare og konsistente, hvorfor Herzberg et al. (1959) kunne udlede en række faktorer, der påvirkede tilfredsheden og utilfredsheden på arbejdspladsen i en henholdsvis positiv og negativ retning. I denne tankegang udgør ikke en samlet mængde motivation, hvilket adskilte tankegangen af Herzberg et al. (1959) fra andre teorier på dette tidspunkt. Modsat den klassiske tankegang, resulterede studierne i to grupper faktorer, der påvirker henholdsvis medarbejderens jobtilfredshed og job- utilfredshed (Herzberg et al., 1959 i Dinibutun, 2012). Undersøgelsen afslørede at det ikke var muligt at motivere medarbejdere ved kun at stille dem en belønning eller straf (Herzberg, 1959 i Dinibutun, 2012). I stedet for at bruge de ydre faktorer til at motivere medarbejderne mente de, at lederen skulle fokusere på at fremme medarbejderens indre faktorer til at udføre opgaverne på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1959 i Dinibutun, 2012). Side 23 af 81

24 Dette ledte ud i en skelnen mellem to grupper af faktorer: indre og ydre belønninger, som knytter sig til henholdsvis job content og job context (Herzberg et al., 1959). De indre faktorer påvirker medarbejderens jobtilfredshed, mens de ydre faktorer påvirker job- utilfredshed, hvilket Herzberg et al. (1959) vælger at kalde for motivations- og hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne påvirker, hvor tilfreds medarbejderen er på arbejdspladsen, samt hvor godt dennes behov er opfyldt, imens hygiejnefaktorerne influerer på hvor utilfredse medarbejderne er (Herzberg et al., 1959). Dette korrelerer til et vist punkt med Maslows (1991) teori (Steers & Porter, 1991 i Dinibutun, 2012), hvor de ydre faktorer kan sammenlignes med de nedre trin i pyramiden, mens de ydre faktorer sammenlignes med de øvre trin (Dinibutun, 2012). Hygiejne- og motivationsfaktorerne er omdrejningspunktet for teorien af Herzberg et al. (1959). Disse faktorer er ikke korrelerede, da de der skaber jobtilfredshed ikke påvirker faktorerne der skaber job- utilfredshed. Jobtilfredshed og job- utilfredshed er ikke modsatvirkende faktorer, det modsatte af jobtilfredshed er ingen- jobtilfredshed. Det modsatte af job- utilfredshed er ingen job- utilfredshed (Herzberg et al., 1959). De faktorer, som påvirker henholdsvis jobtilfredshed og job- utilfredshed, kan ses i nedenstående figur 2 udarbejdet af Herzberg (1974). Det er vigtigt at fastslå at faktorerne ikke kan rangordnes efter vigtighed, men derimod rangeres efter, hvor hyppigt de optræder (Herzberg, 1974). Side 24 af 81

25 Figur 2: Kilde: Herzberg, 1974, s. 20 Hygiejnefaktorerne er navngivet sådan, da de repræsenterer faktorer, som virker forebyggende for problemer i organisationen og påvirker klimaet i organisationen (Herzberg, 1974). Da disse faktorer er ydre faktorer, der påvirker de ydre rammer på arbejdspladsen, er de forholdsvis dyre for virksomheden at påvirke og har kun en begrænset indflydelse på motivationen på kort sigt (Herzberg, 1974). Dette kan eksemplificeres ved, at en forbedring af de fysiske arbejdsforhold er en forholdsvis dyr investering. Denne investering vil blive påskønnet af medarbejderne i øjeblikket, men efter en kort periode vil det ikke influere på motivationen, hvorfor der kræves nye investeringer (Herzberg, 1974). Går virksomheden derimod i den modsatte retning og forværrer forholdene eller ikke forbedrer dem over en længere periode, vil det skabe utilfredshed på arbejdspladsen (Herzberg, 1974). Derfor er det nødvendigt at påvirke hygiejnefaktorerne i en positiv retning på trods af, at de ikke har indflydelse på motivationen, hvis man vil sikre sig imod jobutilfredshed (Herzberg, 1974). Side 25 af 81

26 Motivationsfaktorerne er faktorer, som også påvirker medarbejdernes motivation på lang sigt. Disse faktorer er alle indre faktorer, som skaber drive og påvirker medarbejderne indefra, hvilket resulterer i, at når disse faktorer ændres er det medarbejderens indre motivation, der påvirkes (Herzberg et al., 1987). Hvilke faktorer der påvirker henholdsvis jobtilfredshed og job- utilfredshed, vil blive beskrevet i de følgende to afsnit Hygiejnefaktorer Security Denne faktor repræsenterer, hvor stor jobsikkerhed medarbejderen føler. Dette afspejler, hvor tryg medarbejderen føler sig i sin nuværende stilling, og om der er frygt for fyring. Som det ses af figuren 2 i Herzberg et al. (1974), optræder denne hygiejnefaktorer færrest gange i undersøgelser af job- utilfredshed. Dette betyder, at respondenterne i undersøgelsen nævnte security færrest gange som en faktor, der påvirker utilfredsheden (Herzberg et al., 1974). Status Denne faktor refererer til, hvilken status medarbejderen får igennem jobbet og den status jobbet repræsenterer (Herzberg et al., 1959). Salary Som det ses i figur 2, er løn en tvetydig faktor, når det kommer til utilfredshed og tilfredshed. Den omhandler forhold, der påvirkes når medarbejderen betragter sin løn; ofte ved lønstigninger eller mangel på samme. Ifølge Herzberg (1974) gør følgende sig gældende om løn: Although primarily a hygiene factor, it also often takes on some of the properties of a motivator with dynamics similar to recognition for achievement (Herzberg, 1974, s. 20). Det er ikke muligt at fastsætte løn, som værende udelukkende en hygiejne faktor, da det hos nogle personer kan påvirke motivationen, hvilket er unikt for denne hygiejnefaktor. Working conditions Denne faktor beskriver de fysiske arbejdsforhold og mængden af arbejde, som medarbejderen oplever (Herzberg et al., 1959). Interpersonal relations Dette relaterer sig til medarbejderens forhold til andre personer på arbejdspladsen. Dette kan være medarbejdere, ledere og andre medarbejderen har en arbejdsmæssig relation til (Herzberg et al.,1959). Side 26 af 81

27 Supervision Denne faktor omhandler i hvor stor grad medarbejderen føler sig overvåget og kontrolleret af ledelsen. En høj grad af overvågning vil svække medarbejderens følelse af at kunne arbejde selvstændigt og forværre utilfredsheden (Herzberg et al., 1959) Company policy and administration Denne faktor er den, der oftest bliver nævnt som en faktor for job- utilfredsheden. Den omhandler den grundlæggende firmapolitik og administrationen af virksomheden, som medarbejderne kan være enig eller uenig i. Denne påvirker forekommer hyppigst omkring utilfredsheden, da medarbejderne skal forholde sig firmapolitikken hver eneste dag på arbejdspladsen (Herzberg et al., 1974) Motivationsfaktorer Growth Med growth forstås der muligheder for udvikling i jobbet, som er med til at skabe personlig udvikling hos medarbejderen. Denne faktor bliver nævnt færrest gange, når der snakkes jobtilfredshed. Dog mindskes dens vigtighed ikke i forhold til de andre faktorer (Herzberg et al., 1974). Advancement Dette indeholder muligheder i virksomheden for forfremmelse inden for organisationen (Herzberg et al., 1959). Responsibility Denne faktor er påvirket af, i hvor høj en grad medarbejderne føler, at de bliver tildelt ansvar og muligheder for at arbejde selvstændigt. Hvis der bliver tildelt stort ansvar til medarbejderen, vil dette medføre en større grad af tilfredshed (Herzberg et al., 1959). Work itself Denne faktor beskriver det indholdsmæssige i selve arbejdet. Der kan være flere ting i dette, som påvirker tilfredsheden, herunder om det er rutinepræget, om det er for svært eller let og andre aspekter af jobbet (Herzberg et al., 1959). Recognition for achievement Dette repræsenterer det at føle sig anerkendt for det job, man udfører og de resultater man opnår på arbejdspladsen. Anerkendelsen kan både komme fra den direkte leder og andre kollegaer i organisationen (Herzberg et al.,1959). Side 27 af 81

28 Achievement Hvis medarbejderen skaber resultater, vil denne føle sig mere tilfreds med arbejdet, og modsat mindre tilfreds, hvis det ikke er tilfældet (Herzberg et al., 1959). Denne faktor er den hyppigst forekommende motivationsfaktor og dækker over det at medarbejderen skaber resultater i arbejdet. 6. Nohria et al. Employee Motivation I dette afsnit beskrives teorien af Nohria et. al. (2008) samt baggrunden for denne. Nedenstående tager udgangspunkt i den akademiske artikel Employee Motivation af Nohria, Groysberg og Lee fra Figur 3: Kilde: Nohria et al., 2008, s. 5 Ovenstående figur 3 omfatter medarbejdermotivation, hvilket adfærdsteoretikere tidligere har udvist stor viden indenfor (Nohria et. Al., 2008). Til forskel for disse adfærdshumanistiske teoretikere, der ikke tog højde for moderne hjernevidenskab, tager Nohria et al. (2008) forbehold for dette. Studiet bag teorien blev anvendt over 2 gange. Side 28 af 81