Topledelsens teknologiske forspring!

Transkript

1 Topledelsens teknologiske forspring! - Bestyrelsens involvering Bestyrelsesformand Flemming Lindeløv, DELTAQ A/S 30.august

2 Hvad skal vi bruge de næste 40 minutter på? 1. Hvem er Flemming Lindeløv og hvad laver han egentlig? 2. Nogle simple ledelsesværktøjer også i r.t. IT-projekter. 3. Implementering af store IT-projekter (set i bakspejlet!) 4. Nogle simple men gode råd. 5. Q/A 2

3 1. Hvem er Flemming Lindeløv? Min baggrund som direktør over 35 år i dansk erhvervsliv (Uddannet Civilingeniør i 1975 & PhD i 1977) Etableret 3

4 4

5 Udpluk af bestyrelser jeg har været en del af: - De fleste som formand (*) 80 erne: Danmælk amba Nordchokolade AB Danpo amba Nyborg Lynfrost A/S (*) Royal Dane Quality amba 90 erne: CERES SrL (Italien) (*) Superfos A/S Lithell AB (Sverige) (*) DONG (statsejet) Kjeldsen Småkager A/S Rockwol A/S (Fond) Chr. Hansen A/S H. Lundbeck A/S (*) Lundbeck Fonden Coca Cola Nordic (*) Tulip Royal Scandinavia A/S (*) Tivoli Carlsberg (Malaysia, Japan, UK, m.v.) (*) 5

6 Udpluk af bestyrelser jeg har været en del af: - De fleste som formand (*) 2000 f.f. DELTAQ A/S (*) ILLUMS BOLIGHUS (*) DPA-SYSTEM (*) Designmuseum Danmark (*) TUBORG FONDEN (*) Georg Jensen A/S (*) PRIME OFFICE A/S (*) SPINNING JEWELRY A/S (*) ACHEMOS GROUP (Litauen) (*) Vil om lidt fortælle Jer om implementering af store IT-projekter i FDB, TULIP, CARLSBERG og DPA-System og sætte fokus på hvad vi gjorde rigtigt og forkert!! 6

7 2. Nogle simple ledelsesværktøjer. Fastlæggelse og overholdelse af kommunikationsveje er yderst vigtigt Ejerne Repræsentantskab Bestyrelse Formand Adm. dir. Direktion Organisation Hvem taler du løn med? 7

8 2. Nogle simple ledelsesværktøjer. Få systematik i firmaets årskalender og få den aftalt måneder inden brug Evighedsuret IDEGRUNDLAG (MISSION & FILOSOFI) DIREKTIONENS OG BESTYRELSENS ACCEPT AF PLAN VISION & TIDSHORISONT GAP-ANALYSE (BEST CASE OG WORST CASE) DIT FIRMAS EVIGHEDSUR SUCCESPARAMETRE HOVEDMÅL De næste 3 år (HOVEDSTRATEGIER) VÆKSTHÆMMENDE/ -FREMMENDE FAKTORER OPFYLDELSESGRAD AF SUCCESPARAMETRE STÆRKE/SVAGE SIDER 8

9 2. Nogle simple ledelsesværktøjer. Oplevelsen skal altid være større end forventningen! KEEP IT SIMPLE! Bryd store firmaer ned i selvstændige enheder med det fulde ansvar Effektiv supply chain (international/global) Brand building internationalt/nationalt (internt som eksternt) Klare mål & midler er vigtigt (Information) Udvikling af dine ledelsesteams er vigtig (organisationsudvikling) Brug evighedsuret (systematisk lederstil) Simple og driftsikre IT systemer der konstant opdateres. Fokus på nye kontrol- og (IT) styre systemer Firmaet som en god samfundsborger! Den dygtigste person som projektleder (ikke efter titel) Flid er heldets moder 9

10 Bestyrelse og Ledelse IT sikkerhed IT- Organisation Strategiske og taktiske planer Interne processer Investering - hardware / software Medarbejder kompetencer 10

11 Arkitekturen - Firmadomicilet og It-arkitekturen NYT HOVEDKONTER: ALLE BLANDER SIG SPECIELT BESTYRELSEN NYT IT-SYSTEM: NÆSTEN INGEN BLANDER SIG UD OVER IT-AFDELINGEN OG BESTYRELSEN. (BUDGET & BESPARELSER). Arkitektur - Firmadomicil Arkitektur It-systemer 11

12 Karakteristika for it-området i beslutningsmæssig sammenhæng: Alle virksomheder har en it-struktur, det er bare ikke alle der har fokus på den! Investeringer i it-struktur rækker ind i fremtiden It-infrastruktur skaber fremadrettede bindinger til brugere, kunder, leverandører og medarbejdere It er kostbart, men kan ikke fravælges, derfor er det vigtigt at vælge rigtigt It-grænsefladen er ofte hovedkontakten til kunderne, brugerne, borgerne. Og de kan fravælge din organisation efter 3 klik It-grænsefladen kan skabe et positivt image, eller det modsatte It er ofte hovedkomponenten i de mest komplekse projekter, det ved man, når det er gået galt Om få år er hele den danske offentlige forvaltning digital, det fremmer den digitale bevidsthed i befolkningen, det smitter også af på forventningerne til den private sektor Derfor er it-området en naturlig del af bestyrelsesarbejdet! 12

13 3. IMPLEMENTERING AF NOGLE STORE IT-PROJEKTER! A: Udvikling af verdens første ferskvaresystem (FDB, 1978). B: Implementering af SAP-systemet i TULIP Amba (1989). C: Salg af stor intern IT-afdeling i TULIP til LEC (1990). D: Implementering af SAP-systemet i CARLSBERG A/S (1997). E: Etablering af nyt IT-system i DPA-System (2006 & 2011). 13

14 3. Implementering af nogle store IT projekter. A: Udvikling af verdens første ferskvareterminalsystem (FDB: ) - Én bil kommer med alle FV 2-4 gange pr uge - Frem for biler 1-2 gange pr uge med enkelte FV. - Bestilling via håndholdt terminaler, der via telefonnettet afgiver ordrene inden kl Alle FV står i natboksen når de butiksansatte møder den næste dag kl KONKLUSION: - Kun IT-medarbejderne var involveret i dette store udviklingsprojekt. - Blev ikke et brugervenligt system. - Kostede spidsten af en jetjager - Men det virkede! - Set i bakspejlet: Hvorfor gøre det billigt, når vi kan gøre det dyrt? 14

15 B & D : SAP-implementering i store koncerner (TULIP & Carlsberg) Lesson to learn: - Ledelsen skal involveres (i projektgruppen) - Udviklingsforløbet skal forklares up front ( De røde øjnes nat ). - Bryd de store projekter ned i mange små projekter. - Mange statut- & opfølgningsmøder (fremdrift, økonomi, budget, ansvar ) (- også i bestyrelsen). - Vær kritisk mht lovede besparelser. - Udnævn & brug superbrugere specielt ved implementeringen. Grundfos og Danfoss var nogle af de første i Danmark som indførte SAP! LEGO forsøgte flere gange med at implementere SAP! 15

16 C. Salg at intern IT afdeling bl.a. med AS 400 til LEC (1990). - Alle koncerner skulle have egen IT-afdeling i 70/80 erne - Vi solgte vor IT-afdeling til LEC, incl 4 årig driftsaftale (vandværket). - Halverede omkostningerne i 1990 og igen i 1994!! - Talen drejede sig meget om TULIP s IT-sikkerhed. - Der opstod aldrig problemer mht sikkerhed og driften. KONKLUSION: Outsourcing har for mig været succesfuldt! 16

17 E. DPA System (Dansk Producentansvar) og nyt ITsystem. - Kunderne / berøringsflade: Kommunerne, genbrugspladserne, kollektive ordninger, producenterne, importører, SKAT, MST osv - Det nye IT-system gav ejerskab og begejstring hos direktionen (det var deres barn /projekt) modsat det gamle system som den tidligere ledelse havde implementeret. - Budget og tidsplan overholdt. KONKLUSION: Mange nye tilfredse kunder i butikken. Har nu fået ansvaret for batterier og udtjente biler. 17

18 4. Nogle simple men gode råd Oplevelsen skal altid være større end forventningen! 1: Bestyrelsen skal følge de store IT-projekter fra start til slut (funktionalitet, tidsplan, besparelser, budget mv). - Projektlederen skal jævnligt have foretræde for bestyrelsen 2: Repræsentant fra koncernledelsen skal være medlem af projektgruppen, som har 3: bedste mand som formand (incl. verdens bedste sekretær / indpisker ). 4: Nøje & ofte opfølgning på tidsplan og budget, 5: Intens brugerinvolvering (VIGTIGT). 6: Massiv (og ærlig) information om projektets fremdrift til hele organisationen. 18

19 4. Nogle simple men gode råd 7: Pas på at eksterne konsulenter ikke tager ejerskab med projektet (De er jo væk, når det går galt!). 8: Gennemgå projektets udfordringer & problemstillinger pr. tidsenhed up front og referer hele tiden til denne gennemgang ( det er blot afstemning af forventninger!). 9: Uddan og udnævn superbrugere (ambassadører) som hele organisationen kan komme til specielt under implementeringen. KONKLUSION: En succesfuld projektgruppe bygger på ÆRLIGHED, ÅBENHED, GOD KEMI & ARBEJDSOMHED (INCL TALENT) OG HÅRDT ARBEJDE. CITAT: Er vi tilfredse, siger vi det til de andre er vi utilfredse, siger vi det til chefen! (Privat tilståelse: Hvordan bruger forretningen de sociale medier?) 19

20 5. Spørgsmål debat og muligvis nogle svar!? Q&A 20

21 21

22 Hvad står der egentlig her? (Kinesisk) 22