Projekthåndbog Marts

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekthåndbog Marts 2009 0"

Transkript

1 PROJEKTHÅNDBOG Projekthåndbog Marts

2 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 3 HENSIGT... 3 HVORFOR EN PROJEKTHÅNDBOG?... 3 HVAD BETEGNER PROJEKTER GENERELT?... 5 PROJEKTTYPER PÅ UCN - RELATIONEL BETRAGTNING?... 5 PROJEKTMODEL... 8 FASEMODEL... 8 PROJEKTFASER... 9 IDÉ- OG AFKLARINGSFASE... 9 Formål... 9 PLANLÆGNINGSFASE Formål REALISERINGSFASE Formål Opfølgning Replanlægning Reviewprocedurer Team & samarbejde AFSLUTNINGS- & EVALUERINGSFASE Formål Anbefalinger til fasen Overdragelse af projektets resultat Evaluering Husk at fejre succesen Proces, mål og effekt PROJEKTREDSKABER BESKRIVELSE AF INTERESSENTANALYSE Formål REDSKABER TIL INTERESSENTANALYSE BESKRIVELSE AF RISIKOANALYSE Formål REDSKABER TIL RISIKOANALYSE BESKRIVELSE AF MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING Projekthåndbog Marts

3 Formål Milepælsplanlægning Aktivitetsplanlægning REDSKABER TIL MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING BESKRIVELSE AF RESSOURCEESTIMERING Formål REDSKABER TIL RESSOURCEESTIMERING BESKRIVELSE AF PROJEKTORGANISERING Formål Roller i projektets organisering Intern organisering af projektet REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTORGANISERING BESKRIVELSE AF KREATIV TÆNKNING REDSKABER TIL KREATIV TÆNKNING ANDRE REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTSTYRING UCN-RESSOURCER Økonomiafdelingen Generel beskrivelse Servicefunktioner Retningslinier og procedurer Projekthåndbog Marts

4 Forord Udkastet til denne projekthåndbog blev oprindelig udviklet i forbindelse med udviklingsforløb for drivere af projektarbejdsformen ved det daværende Sundheds CVU Nordjylland. Dette forløb blev designet og planlagt som et udviklingsprojekt med fokus på projektledelse for 15 medarbejdere fra forskellige afdelinger. Projekthåndbogen er et konkret produkt af processen. Efter fusion mellem Sundheds CVU Nordjylland og CVU Nordjylland pr. 1. januar 2008 blev der desuden som en del af arbejdet med handlingsplaner og indsatsområdet Udvikling af en UCN projekthåndbog, som giver fælles mental og metodisk ramme for projektarbejdsformer, foretaget en afklaring af, til hvilke projekter, projekthåndbogen vil kunne anvendes. Afklaringen blev foretaget via et fokusgruppeinterview med bred repræsentation fra de forskellige afdelinger i organisationen. På baggrund af det gennemførte interview kunne følgende bl.a. konkluderes: Projekthåndbogen har et potentiale, som bør udnyttes Der er mange typer metoder til at arbejde projektmetodisk. - Projekthåndbogen samler én type metode, som i særlig grad egner sig til løsning af større og omfattende projekter. For større institutionelle projekter kan det overvejes at gøre anvendelsen af metoden obligatorisk. For øvrige projekter vil anvendelsen skulle være frivillig. Projekthåndbogen kræver ledelsens commitment. Dermed vil der kunne opnås en klarere ansvarsfordeling og en bedre udnyttelse af ressourcer. Projekthåndbogen skal udvikles på baggrund af de erfaringer (Best practice). Materialet i projekthåndbogen er omfattende og omfanget af anvendelsen af projektet vil være forskelligt fra projekt til projekt. Hensigt Hensigten med projekthåndbogen er at fremme projektkulturen og projektarbejdsformen i University College Nordjylland (UCN) ved at skabe en fælles metode for den praktiske gennemførelse af projekter på UCN. Dermed er projekthåndbogen et værktøj, der fremadrettet skal bidrage til at skabe succesfulde projekter i hele organisationen. Målet med håndbogen er ydermere, at beskrivelserne og retningslinerne i projekthåndbogen er en støtte for alle medarbejdere, der deltager i projekter i organisationen, samtidig med at brugen af fælles metoder og værktøjer til planlægning og styring af projekter udvikler projektarbejdsformen som metode generelt hos UCN. Hvorfor en projekthåndbog? Den eksisterende Professionshøjskole- og Uddannelseslovgivning, de nationale og regionale krav og forventninger til UCNs ydelser, forandringshastigheden, at UCNs økonomiske grundlag i stigende grad må forventes at basere sig på midler, der skal søges (puljer, fonde) samt Projekthåndbog Marts

5 størrelsen og kompleksiteten af UCNs organisation, rejser behovet for, at UCN som organisation arbejder systematisk, udviklingsorienteret og ressourcebevidst. Fem forhold begrunder mere konkret behovet for at udvikle og integrere projektarbejdsformen i alle dele af UCN. Uddannelsesudvikling eksisterende uddannelser (i den enkelte uddannelse og på tværs af uddannelser) nye uddannelser. Udvikling af fag / indhold struktur pædagogik (herunder anvendelsen af IT). Videncenterfunktionen almen og specialiseret (interne og eksterne udviklingsopgaver, kommercielle ydelser). Interne udviklingsprojekter (eksternt / internt initieret). Eksterne samarbejdsprojekter. Etableringen af nye og større organisationer i uddannelsessektoren. Projektarbejdsformen er en naturlig konsekvens af de ovenstående forskelligartede og komplekse arbejdsopgaver i UCN, og denne håndbog er en vejledning, der kan følges helt eller delvist, og som forhåbentlig kan bidrage til kvalitetssikring i form bedre styring af projekter i UCN. Projekthåndbogen skal betragtes som UCNs fælles værktøjskasse for planlægning, styring og evaluering af projekter. Håndbogens vigtigste ærinde er dermed at give gode opskrifter til projektmagere. Håndbogen kan udbygges med eksempler, huskelister, relevante overvejelser og nye værktøjer og vil dermed være et dynamisk dokument, der udvikler sig over tid. Håndbogen er at betragte som en praktisk metodebog i den forstand, at den beskriver metoder til hjælp i forbindelse med planlægning og håndtering af projekter. Projektarbejdsformen som metode er fastlagt i projekthåndbogen. Der kan i den forbindelse sondres mellem to typer af metode: - Den overordnede metodik for gennemførelse af projekter, der i projekthåndbogen er fastlagt ud fra et faseopdelt forløb. - Konkrete værktøjer til løsning af afgrænsede problemstillinger. Herudover findes der en lang række andre metoder, herunder videnskabelige metoder, der falder uden for rammerne af konceptet for håndbogens projektarbejdsform, og disse er derfor ikke behandlet i bogen. Hensigten med metoderne i projekthåndbogen er, at de skal kvalificere og effektivisere arbejdet med projekter. Metodetilgangen fokuserer på at optimere metoderne til bedst muligt at kunne understøtte iværksættelse af projekter ved University College Nordjylland. Projekthåndbogen siger således ikke noget om, hvordan man optimerer et projekt fagligt eller indholdsmæssigt men skal udelukkende ses som et metodesæt, der kan bidrage til bedre planlægning, styring og håndtering af projekter. Projekthåndbog Marts

6 Hvad betegner projekter generelt? Projektarbejdsformen og brugen af denne håndbog er velegnet til opgaver, der indeholder en bevægelse fra en nuværende til en ønsket tilstand. Følgende udsagn kan anvendes til præcisering af, hvad projekter i projekthåndbogens terminologi er: Et projekt har et specifikt formål Et projekt har engangskarakter Et projekt har en midlertidig organisering Et projekt er tidsmæssigt afgrænset Et projekt er ikke drift Projekttyper på UCN - relationel betragtning? Som det fremgik i afsnittet om Hvad betegner projekter generelt? dækker projekter som begreb relativt bredt. Det medfører ligeledes, at projektarbejdsformen på det helt generelle plan kan anvendes til mange forskellige typer af projekter med meget forskellig størrelse, indhold og sigte. Den store forskel på projekter har dog betydning. Det gør sig både gældende i forhold til anvendelsen af generelle værktøjer (nogle værktøjer passer bedre til nogle typer af projekter frem for andre), men betydningen gør sig også gældende i forhold til konkret fastsatte procedurer og forretningsgange ved UCN. Specielt i relation til sidstnævnte vil det være af relevans af se lidt nærmere på, hvilke typer af projekter, der gennemføres ved UCN. Blandt de mange aspekter og dimensioner, som projekter kan rubriceres efter, synes én at have særlig relevans; det relationelle aspekt. Hermed menes, hvem medvirker i og/eller har indflydelse på projektets udformning og gennemførelse. Overordnet kan der sondres mellem interne og eksterne projekter. De interne projekter er defineret ved, at vi lokalt på UCN selv træffer afgørelse om: Hvorvidt et projekt skal igangsættes Projektets formål og faglige indhold Hvilke ressourcer der skal afsættes til projektet, og hvem der skal afholde omkostningen Hvem der skal medvirke (organisering) Projekthåndbog Marts

7 Hvilke procedurer der skal være gældende, herunder krav til budget, regnskab, dokumentation, afrapportering mv. De interne projekter kan videre opdeles mellem de afdelingsinterne projekter og de tværfaglige projekter, - dvs. projekter, der omfatter flere afdelinger. For de afdelingsinterne projekter er beslutningskompetencen i dialog med de involverede medarbejdere placeret hos afdelingens leder eller er affødt af en beslutning truffet i bestyrelsen mv. De afdelingsinterne projekter kræver dermed ingen koordination på tværs af flere afdelinger, har ingen interne bevillingsmæssige aspekter tilknyttet, hvorfor de også procedure og beslutningstagningsmæssigt bliver relativt simple. De tværfaglige projekter er mere komplicerede, idet beslutningskompetencen ofte ikke har en klar og entydig placering. De eksterne projekter er karakteriseret ved, at procedurer og retningslinier enten er fastsat af en udefrakommende part eller skal forhandles med en udefrakommende part. I begge tilfælde vil der være tale om, at der skal indgås en kontrakt, der formelt indgås mellem den udefrakommende part og University College Nordjylland som institution. Det stiller en lang række krav til formalia om kontraktens udformning m.h.t. indhold, vilkår og betaling mv. og dermed også styring af projektet. Overordnet kan der sondres mellem tre typer eksterne projekter, der dog findes med en række variationer og mellemvarianter: De eksternt finansierede projekter er karakteriseret ved, at vi ofte er underlagt klart definerede krav til styring af projektet. De konkrete procedurer er som udgangspunkt tilgængelige senest på tidspunktet for meddelelse om projektbevilling. De eksterne samarbejdsprojekter er karakteriseret ved, at samarbejdet er fastsat i en kontrakt efter forhandling. Kontraktens indhold og udformning kan variere meget, men vil som udgangspunkt regulere forhold omkring organisering, formål, indhold, ressourcer, start, slut og visse procedurer. Endelig kan visse konsulentydelser have karakter af gennemførelsen af et projekt. Som det er tilfældet ved de eksterne samarbejdsprojekt indgås der en kontrakt, der regulerer projektets gennemførelse (udgør reelt helt eller delvist projektplanen) og kundens modydelse er som udgangspunkt i form af betaling. Projekthåndbog Marts

8 De forskellige typer af projekter er illustreret i nedenstående figur Figur 1: Relationskategoriserede projekter ved UCN Omgivelser UCN Undervisnings - ministeriet m.fl. Eksternt finansierede projekter Afdeling A Institutioner Eksterne samarbejdsprojekter Afdelingsinterne projekter Afdeling B Interne tv ærfaglige projekter Kunde (f.eks. kommune) Konsulentydelser En særlig kategori af projekter ved UCN er de faglige udviklingsprojekter, der er etableret m.h.p. at udvikle UCN som et regionalt videncenter. Ud over de i nærværende håndbog beskrevne procedurer vil der ofte være knyttet en række videnskabelige metodekrav. Udviklingsprojekterne kan ud fra en relationel betragtning omfatte flere af ovennævnte kategorier. Som det ses af ovenstående, er projekterne på UCN på mange måder forskelligartede, og det er derfor heller ikke muligt at lave en entydig og almengældende opskrift på, hvorledes alle projekter håndteres i organisationen. De forskellige projekttyper fordrer forskellige beslutningsprocesser (intern afdeling, ledergruppe, rektor, efter- og videreuddannelseschef, udviklingschef mv.), forskellige finansierings- og økonomiprincipper samt forskellige procedurer og redskaber. Uanset forskellighed i projekternes faglige afsæt samt forskellige beslutningsprocesser kan logikken og fremdriften i UCN-projekter illustreres ved hjælp af en underliggende firedelt fasemodel bestående af en idé- og afklaringsfase, en planlægnings-, en realiserings- og en afslutnings-/evalueringsfase. Denne fasemodel kan rumme alle UCN-projekters logik, idet den beskriver, hvorledes idébeskrivelse og afklaring går forud for planlægning, planlægning går forud for realisering og realisering går forud for afslutning/evaluering. Modellen rummer ikke detaljer om, hvad der er indeholdt i hver enkelt fase men illustrerer, hvorledes man kommer fra fastland til fastland i søkortsmodellen. Den faseopdelte projektmodel bør opfattes således, at der ved udgangen af hver fase og før overgang til den efterfølgende fase er udarbejdet en form for beslutningsoplæg, som leder, styregruppe eller andre kan træffe en kvalificeret beslutning ud fra. Dette vil også fremgå af Projekthåndbog Marts

9 det beskrevne formål i de enkelte faser. Overgangen mellem faserne udgør dermed centrale beslutningspunkter i projektet, hvor der dels skal ske en godkendelse af resultaterne af den forudgående fase, dels træffes beslutning om fortsættelse af det samlede projekt. Projektmodel Fasemodel Analyse, faglighed og kreativitet Idé- og Planlægningsfase Realiseringsfase Afslutnings- og afklaringsfase evalueringsfase Over de fire faser er der i modellen angivet en pil, der skal illustrere, at analyse, faglighed og kreativitet er begreber, der alle kan være i spil i flere projektfaser. Et begreb som kreativitet knytter sig altså ikke alene til f.eks. idé- og afklaringsfasen, idet kreativitetstænkning ligeledes kan være gavnligt i forbindelse med realisering af dit projekt. Projekthåndbog Marts

10 Projektfaser Idé- og afklaringsfase Projekter kan med fordel påbegyndes ved at beskrive projektets idé og afklare projektets væsentligste udfordringer. Formål Formålet med idé- og afklaringsfasen er, at der udarbejdes en idébeskrivelse. På baggrund af dette dokument træffer styregruppen beslutning om, hvorvidt den videre og mere detaljerede planlægning af projektet skal igangsættes eller ej. Idéfasen bør have fokus på: 1. At få en god idé 2. At beskrive ideen, så den kan kommunikeres til relevante interessenter. (Beskrivelsen skal som minimum indeholde formål, overordnede målsætninger og centrale problemstillinger, der vurderes at gøre sig gældende for det eventuelle projekt). 3. At overveje, hvorvidt der overhovedet er tale om et projekt (ellers er håndbogen ikke et relevant værktøj) 4. At overbevise de relevante beslutningstagere om, at der skal igangsættes en planlægning Fremgangsmåde: Idébeskrivelsen kan udarbejdes på baggrund af overvejelser om: Projektets formål og mål Projektets konsekvenser Projektets interessenter Risici forbundet med projektet I forbindelse med udarbejdelsen af idébeskrivelsesdokumentet vil nogle af de ovenstående elementer på tidspunktet for udarbejdelse af dette have karakter af at være mere overordnede skitser, da det kan være vanskeligt allerede tidligt i projektets liv at specificere f.eks. metode, interessenter og risici forbundet med projektet. Det er dog særlig vigtigt, at formål og mål for projektet samt vurderingen af projektets konsekvenser allerede tidligt i forløbet gennemarbejdes, fordi overvejelserne vil være afgørende i forbindelse med beslutningen om en eventuel igangsættelse af projektet. Hvis det er muligt, kan det endvidere være Projekthåndbog Marts

11 fordelagtigt allerede her at angive projektets formodede tidsramme, centrale indsatser i projektet samt et eventuelt overslag over projektets ressourceforbrug. Planlægningsfase At planlægge et projekt er bl.a. at beskæftige sig med, hvem der har del i projektet, hvilke risici der er forbundet med projektet, hvilken udstrækning projektet planlægges at have, hvilke aktiviteter projektet indeholder, hvornår projektet afholdes, og hvordan projektet tænkes organiseret. Alle dele kan være med til at give projektdeltagere så godt et overblik som muligt i et projekt. At gennemføre projekter uden en plan er som at styre et skib uden kurs og søkort (Lindegaard & Olsson, 2005, s. 145) Formål Formålet med planlægningsfasen er at udarbejde en plan for, hvorledes et projekt skal realiseres dvs. at udarbejde en projektplan. På baggrund af dette dokument træffes beslutning om, hvorvidt det planlagte projekt overhovedet skal igangsættes. Helt overordnet er det i forbindelse med planlægningen af et projekt afgørende at holde sig for øje, at tid, kvalitet og ressourcer er gensidigt afhængige størrelser, og hvis et element ændres, påvirkes de to andre. Denne logik er illustreret i figuren nedenfor. Indhold (kvalitet & omfang) Ressourcer Tid Projekttrekanten ovenfor anskueliggør en styringslogik for alle projekter og illustrerer, at ændringer i projektets vilkår (dvs. kvalitet/omfang, tidsplan og ressourcer) har indflydelse på andre dele af projektet. Trekanten er dermed et redskab, der kan være nyttigt i forbindelse med både planlægning, gennemførsel og styring af projekter. Vigtigst er det, at være opmærksom på Projekthåndbog Marts

12 At ændringer i projektets ressourcer altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og indhold. At ændringer i projektets tidsplan altid bør overvejes i forhold til indflydelse på ressourcer og indhold. At ændringer i projektets krav til omfang, udstrækning og kvalitet altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og ressourcer. I forbindelse med al planlægning og for at gøre projektplanen realiserbar, er det desuden en afgørende pointe, at de delmål, milepæle osv. vi fastsætter, er SMARTE. Hermed menes, at målene skal være: - Specifikke - Målbare - Accepterede - Realistiske - Tidsbestemte - Evaluerbare Ved at anvende SMARTE mål får man en simpel tjekliste, som kontrollerer, om målene for det konkrete projekt er så konkrete, at alle forstår dem og kan arbejde hen imod dem. Tjeklisten er desuden med til at sikre, at målene bliver handlingsorienterede. Realiseringsfase I realiseringsfasen arbejdes der med selve projektet. I fasen realiseres projektets mål og formål, herunder er opgaven at nå de delmål eller milepæle, som er specificeret på baggrund af planlægningsfasen. I denne fase vil projektets aktiviteter således blive udført. I visse projekter vil realiseringsfasen alene bestå af en afdækning eller en analyse af et område, mens den i andre tilfælde både vil kunne indeholde en form for analysefase og en implementeringsfase altid afhængigt af projektets overordnede formål 1. 1 Når vi i den forbindelse taler om analysefase, er det vigtigt at understrege, at ordet analyse i nærværende projekthåndbog kan forstås på to forskellige måder. Dels kan analyse betegne en metode, der anvendes løbende gennem et projekts liv, og dels kan analysebegrebet være knyttet til en fase analysefasen. Når der om analyse som metode, er det udtryk for et begreb, der kan gøre sig gældende på mange niveauer, i mange sammenhænge og i flere faser af et projekt. Derfor er analysemetoden også illustreret som en konstant bevægelse over de enkelte faser i fasemodellen først i denne håndbog. Når begrebet anvendes som en fase er der dog tale om en afgrænset del af et projekt, der efterfølger projekters planlægningsfase. Projekthåndbog Marts

13 Formål Formålet med realiseringsfasen er at iværksætte projektplanens målsætninger. Realiseringen sker som udgangspunkt på baggrund af den planlagte og detaljerede projektplan, som er resultatet af den forudgående planlægningsfase. Udfordringen i realiseringsfasen kan også udtrykkes som den praktiske gennemførsel af projektplanen. Det indebærer, at man gennemfører de planlagte aktiviteter, til den aftalte deadline inden for det fastsatte ressourceramme. Trods en grundig planlægningsfase og detaljeret projektplan vil det i praksis ofte være en overordentlig vanskelig opgave at gennemføre en projektplan, bl.a. som følge af: Usikkerheden til ressourceestimeringen, der kan indebære, at der opstår ressourcemangel eventuelt i form af nøglekompetencer. Aftalte ressourcer udebliver eller forsinkes Planlagte løsningsforslag viser sig ikke at kunne realiseres i praksis, hvorfor der skal udvikles alternative løsninger. Der kan opstå uforudsete problemer af teknisk karakter, opsigelser, organisatoriske ændringer mv. Udefrakommende forhold, der ændrer målsætninger eller deadlines. Faldende motivation i projektgruppen, f.eks. som følge af ovennævnte problemer. Udfordringerne i analysefasen, hvor projektplanen gennemføres kan dog imødekommes på flere måder. 1. Ved en løbende opfølgning 2. Replanlægning Opfølgning En løbende opfølgning indebærer, at man løbende vurderer fremdrift i forhold til ressourceforbrug og tidsforbrug. Opfølgning foretages af den operationelle ansvarlige for projektet, hvilket i de fleste tilfælde vil sige projektlederen. Opfølgning kan gennemføres på arbejdsgruppemøder eller ved møde/samtale mellem projektlederen og de enkelte projektdeltagere. Fordelen ved at foretage løbende opfølgninger er: At fokus holdes på projektplanen og de aftalte aktiviteter. At der kan foretages mindre justeringer inden for projektplanens rammer. Projekthåndbog Marts

14 At man høster erfaringer med estimering, idet man kan sammenligne estimater med det faktiske ressourceforbrug pr. aktivitet. At det tidligst muligt konstateres, hvorvidt der er større problemer, der kræver mere vidtgående replanlægning. Hvor ofte, der vil skulle foretages opfølgning, afhænger af det enkelte projekt. Det er dog vigtigt, at opfølgning og opfølgningsprocedure fastlægges tidligt i forløbet. Status for projektets fremdrift vil skulle tilgå styregruppen, der på et strategisk plan vil træffe de beslutninger, der måtte være nødvendige for at holde projektet på rette spor. En anden type opfølgning er knyttet til at sikre, at de aftaler og beslutninger, der løbende træffes i projektarbejdet, føres ud i livet. Beslutninger truffet på et møde kan nedfælles i et referat, men udarbejdelse af referater er ofte relativt tidskrævende. Samtidig vil alle beslutninger ikke være ført ud i livet til det næste møde. Det vil ofte indebære, at der skal foretages opfølgning på et antal referater. Som alternativ kan anvendes en beslutningslog. Heri nedfælles alle de opgaver, der løbende aftales med angivelse af opgavens indhold, deadline, ansvarlig for opgaven og status (herunder status slut indebærer, at opgaven er afsluttet). I loggen indføjes endvidere de mere principielle beslutninger, der løbende træffes i forbindelse med projektet. Man undgår herved unødvendige diskussioner om allerede trufne beslutninger. Replanlægning I visse situationer vil mindre justeringer inden for projektplanens rammer ikke være tilstrækkeligt afvigelserne fra projektplanen er blevet for store. Det er i denne forbindelse vigtigt, at man ikke bare lader stå til ud fra en betragtning om, at når projektplanen ikke holder, så skyldes det, at planen ikke er god nok. Projektplanen er den kontrakt, der er indgået mellem projektets rekvirenter (normalt styregruppen) og projektgruppen. Hvis kontrakten (læs projektplanen) ikke kan overholdes, skal den ændres. Samtidig udgør planen grundlaget for styring og ledelse af projektet. Det vil ikke være muligt at kommunikere overfor projektgruppen eller interne eller eksterne interessenter, hvorledes arbejdet skrider frem, idet der ikke er nogen målepunkter. Tilsvarende vil det være vanskeligt at vide, om beslutninger eller korrektioner vil have den ønskede effekt. Uden plan og målepunkter handler man rimeligvis i blinde. Projekthåndbog Marts

15 Processen for replanlægningen modsvarer dele af planlægningsfasen. Normalt omfatter replanlægningen en ny tids- og aktivitetsplan, eventuelt med en justering af målsætningerne. Ved replanlægning vil man skulle holde sig for øje, hvad der er de kritiske forhold ved det pågældende projekt. Med udgangspunkt i projekttrekanten (omtalt under planlægningsafsnittet) er problemstillingen: Hvis tiden (dvs. deadline) er af afgørende betydning, vil der enten skulle foretages en justering i ressourcer eller indhold. Hvis ressourcerne er faste eller knappe, kan problemet løses ved en forlængelse af deadline eller ændring i indhold. Hvis indholdet (kvalitet/omfang) er afgørende, vil der enten skulle foretages ændringer i de tilførte ressourcer og/eller ændring af tiden. Reviewprocedurer Mens ovennævnte har stor fokus på det styringsmæssige aspekt af projektarbejdet, er en kvalitetssikring af det indholdsmæssige analysearbejde, som foregår i forbindelse med realiseringsfasen, også en god idé at have fokus på. I den forbindelse kan det være en idé at indlægge reviewprocedurer i dit projekt. Et review tjener overordnet to formål: - Dels som kvalitetssikring af analyser og beslutningsoplæg (Kvalitetssikringen sker ved, at relevante personer med faglig eller anvendelsesorienteret indsigt kritisk kan stille spørgsmål til forudsætninger og indhold i det fremlagte dokument). - Dels for at sikre åbenhed og medindflydelse på projekter. Et review kan gennemføres som et møde, hvor en arbejdsgruppe fremlægger og får kommentarer til et dokument relateret til analyse og beslutningsoplæg indenfor det givne indsatsområde. Gennemførsel af reviews giver først mening at gennemføre, når der er gennemført analyser og der på baggrund heraf er et oplæg at forholde sig til. - Dvs. når projektet er i sin realiseringsfase. Det kan derfor være en god idé at overveje eventuelle reviewprocedurer allerede i forbindelse med udarbejdelsen af milepæls- og aktivitetsplan samt at afsætte de nødvendige ressourcer til formålet. Team & samarbejde Mens ovennævnte har anlagt et stort fokus på de styringsmæssige aspekter ved projektarbejdet med henblik på at sikre fremdrift samt en sikring af en indholdsmæssig Projekthåndbog Marts

16 kvalitet af analysearbejdet via reviews, kan projektarbejdet imidlertid også anskues som et samarbejdsprojekt. Projektdeltagernes motivation og evne til at kunne arbejde sammen i projektgruppen er af afgørende betydning for, at de enkelte medlemmer og den samlede gruppe yder det optimale. Dermed har det også afgørende betydning for projektets resultater og fremdrift. Der findes en række samarbejdsøvelser, der kan iværksættes som teambuilding. Teambuilding er alle typer af aktiviteter i grupper, som er målrettede mod at styrke gruppens samarbejde. At gennemføre forskellige teambuilding aktiviteter kan være med til at sikre, at projektgruppen udnytter gruppens ressourcer bedst muligt undervejs i projektforløbet og reelt fungerer som et team. For projektlederen er formålet med teamledelse at hjælpe projektgruppen til at bevæge sig gennem udviklingsstadier for at opnå individuelle, gruppemæssige og organisatoriske mål. At være et team handler om, at hver projektdeltager bruger sine talenter for at opnå fælles mål. Man har således en afhængighed af hinanden i at opnå det fælles mål. I projekter, hvor man ofte går nye veje, og løsningerne ikke er givet på forhånd, kræver det en vis selvstændighed og gå-på-mod at deltage i et projektarbejde. Det kan til gengæld også give sammenstød mellem interesser, måden at gøre tingene på m.v. Det er her projektlederens opgave at få interesser og forskelligheder til at gå op i en højere enhed til gavn for projektet. Enhver projektleder bør derfor overveje, hvad man kan gøre for at få projektgruppen til at fungere som et team. - Også i forbindelse med sammensætningen af projektgruppen. En måde at sikre fællesskabsfølelsen er, at projektgruppen husker at markere sine succesoplevelser. Projekter kommer ofte under pres, hvorfor der nemt bliver fokus på forsinkelser eller overskridelse af ressourceforbruget. Ved at markere, når en milepæl er nået (helst rettidigt) eventuelt med flag eller en sang, rettes fokus mod de opnåede resultater i stedet for de (endnu) ikke opnåede resultater. Det kan specielt i pressede situationer styrke motivationen betydeligt. Projekthåndbog Marts

17 Afslutnings- & evalueringsfase Som nævnt tidligere i denne projekthåndbog er et af kendetegnene ved et projekt, at det er tidsbegrænset det har en begyndelse og en slutning. Formål Formålet med afslutnings- og evalueringsfasen er at sørge for afslutning og evaluering af projektet men først og fremmest at forankre projektets resultater, så den ønskede effekt, der oprindeligt var grundlaget for projektet, kan opnås. Der er således tre overordnede formål med afslutningsfasen: 1. At sikre at projektet resultater bliver forankret hos interessenterne, så: - Den ønskede effekt kan opnås - Den nødvendige kompetence er til stede - Den nødvendige struktur er til stede hos interessenter i form af f.eks. teknik, beslutningskompetence, ansvar, organisation etc. 2. At afslutte projektet inden for projektets rammer, dvs. kunne påvise, at: - Projektets mål er nået i form af det eller de aftalte resultater - Projektets resultat(er) er af den aftalte kvalitet - Projektet er gennemført indenfor den aftalte tid - Projektet er gennemført inden for den aftalte økonomi 3. At nedlukke projektet med værdiskabelse; dvs. at sikre, at: - Projektet er nedlukket, og alle aktiviteter er stoppet - Projektet er evalueret, så erfaringer opbygges (Individuelt og organisatorisk) - Projektet er arkiveret med henblik på eventuel fremtidig anvendelse Når fasen er afsluttet er det sikret, at: - Forudsætningerne for ibrugtagning er til stede - Alle kvalitetskrav er overholdt - Alle opgaver er afsluttet eller bliver overdraget til andre - Projektet er afsluttet økonomisk og personalemæssigt - Alle relevante data og erfaringer er arkiveret Projekthåndbog Marts

18 - Alle involverede er informeret om projektafslutningen - Projektets resultater er evalueret - Projektets proces er evalueret - Vi husker at fejre succesen Anbefalinger til fasen Alle projekter skal afsluttes, så der er enighed om, at projektet har leveret, hvad der var aftalt. Afslutningen skal også sikre, at der sker en opsamling og lagring af erfaringer relevante for en selv og andre. Det er endvidere af stor betydning, at det inden projektets resultat leveres til drift, sikres at modtageren er klar til overdragelsen. Overdragelse af projektets resultat For at sikre effekten af projektet, skal man skabe de rette betingelser, for at projektets resultater bliver taget i anvendelse på den mest optimale måde. For alle projektets resultater gælder det, at der skal være den rigtige organisation til at modtage og bruge dem. For hvert resultat af projektet skal man derfor overveje: Er organisationen gearet til at anvende resultatet? Er alle ansvar placeret - og er de placeret rigtigt? Har brugerne den nødvendige kompetence? Er de nødvendige metoder, teknikker og værktøjer til stede? Evaluering Når et projekt afsluttes, skal det evalueres og erfaringer deles med relevante personer i organisationen. Begge dele kan ske såvel mundtligt som skriftligt. Erfaringerne fra projektet ligger hos de involverede, men desværre ofte i form af brudstykker hos den enkelte. Man bør derfor gennemføre en formaliseret erfaringsudveksling, for at sikre, at erfaringerne deles. Erfaringsudvekslingen kan ske enten ved et møde, interview eller spørgeskemaer. Der skal være tale om: evaluering af det faglige resultat evaluering af processen i projektarbejdet Det er vigtigt at holde sig for øje, at evaluering og erfaringsudveksling skal være konstruktiv, så erfaringer kan bruges, og der stadig er lyst til at arbejde i projekter. Undertiden er der brug for en projektafslutningsrapport. Det kan f.eks. være ved: Projekthåndbog Marts

19 eksternt finansierede projekter projekter, der skal formidles til andre projekter, der laves på tværs af mange institutioner, kommuner eller virksomheder Når projektet startes, læg mærke til hvilke krav, der stilles til eventuel afrapportering. Tilrettelæg projektet så det er nemt at få lavet den afsluttende rapport. Dette kan gøres ved løbende referater, evalueringer, målinger eller ved at der er fokus på forhold, der skal rapporteres om. Husk at fejre succesen Et projektarbejde er ofte en intensiv indsats i en afgrænset periode. Ofte arbejder man sammen med personer, man ikke er vant til at arbejde sammen med. I godt samarbejdende projektteam er der skabt en indbyrdes afhængighed af hinanden. Det arbejde er nu slut. Man skal sige farvel til hinanden og videre til nye projekter eller koncentrere sig om det daglige arbejde. Man kan aflevere projektet ved en fremvisning med efterfølgende reception. Man kan holde en fest. Styregruppeformanden kan komme og sige farvel og tak. Få selv ideen, og spring den ikke over. Det er vigtigt at markere overfor hinanden og overfor omgivelserne at projektet er afsluttet. Forslag til resultat- og procesevalueringsmetoder At beskrive projektets historik tilblivelsen og projektfaserne, herunder identificere afgørende begivenheder i projektperioden Afholde interviews/fokusgruppeinterviews med interessenter Gennemføre en spørgeskemaundersøgelse hos projektets interessenter Proces, mål og effekt Den samlede effekt af et projekt vil ofte først vise sig langt senere end ved projektets umiddelbare afslutning, hvor evalueringen normalt også gennemføres. Evalueringen bør derfor være koncentreret om processen i projektet og indfrielsen af de beskrevne mål for projektet mens måling af effekten af projektet er et mere langsigtet anliggende, der i mange tilfælde ligger ud over projektets ramme. Dette afhænger bl.a. af dit projekts formål. Herunder om projektet har et implementeringsfokus, hvilket ikke er kendetegnende for alle projekter. Projekthåndbog Marts

20 Projektredskaber På de følgende sider beskrives forskellige projektredskaber, der kan tages i anvendelse i forbindelse med projektplanlægning og - håndtering. Metoderne knytter sig sjældent til én særlig fase og kan ofte tages i anvendelse gentagne gange i et projekt. Beskrivelse af interessentanalyse At beskæftige sig med et projekts interessenter i form af en interessentanalyse er bl.a. at beskæftige sig med spørgsmålet: Hvem kommer i berøring med projektet, dvs. påvirker og påvirkes af projektet? Formål Interessentanalysens formål er at give projektlederen og projektgruppen et overblik over personer, der har betydning for projektet, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter. Interessentanalysen gennemføres for at: - Sikre, at projektets formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter - Identificere ressourcepersoner - Identificere og håndtere eventuelle modstandere og konflikter - Planlægge den rette beslutningsproces - Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne Interessenter kan befinde sig både internt og eksternt. Hvis projektet har en styregruppe vil denne være en interessant ligesom interne interessenter kan være ledere, kollegaer eller deltagerne i projektgruppen. Eksterne interessenter kan være aftagere, leverandører, myndigheder, konkurrenter eller andre samarbejdspartnere. Interessentanalysen udføres af projektgruppen og udføres ofte adskillige gange i løbet af projektet. Bl.a. kan den udføres som en indledende del til projektet i forbindelse med idébeskrivelsesfasen. Det er dog vigtigt, at projektgruppen jævnligt justerer interessentanalysen, da interessenter skifter position og nye dukker op, i takt med projektet skrider frem. Projekthåndbog Marts

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult

Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Kom godt i gang med projektkarrieren Karsten Lodahl Madsen, Dansk Magisterforening Mikkel Lundstrøm, Unik Consult Program 11.00 Velkomst og præsentation 11.15 Projekternes verden 11.30 Sådan arbejder jeg

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 12.1 Værdikædens datastyring internt og eksternt. 1. Formulerings- og analysefase 2. Planlægningsfase 3. Udvælgelses-/beslutningsfase 4. Informationsfase 5. Implementeringsfase 6. Opfølgnings-/kontrolfase

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT?

Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Mandag: HVAD ER ET PROJEKT? Hvorforhar vi projekter? Resultater! Fokus på en opgave der ikke er mulig i linjeorganisationen Arbejde på tværs af en organisation Afgrænsning af styringsområde Bedre styring

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen

Projekt. Projektmandat. Projekttitel: Dokumentation og effektmåling. Projektleder: Henriette Holmskov. Projektejer: Jesper Ulm Jessen Projekt Projektmandat Projekttitel: Dokumentation og effektmåling Projektleder: Henriette Holmskov Projektejer: Jesper Ulm Jessen Den brændende platform: Social- og Handicapcentret har gennem flere år

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

1) To forskellige interessentanalyser den sidste måske mere relevant i GG?

1) To forskellige interessentanalyser den sidste måske mere relevant i GG? Bilag til gruppedrøftelse GGK-møde 10.4.14: Brugere af UBU og UBU-fremme hvem er de i kommunen? 1) To forskellige interessentanalyser den sidste måske mere relevant i GG? Interessentanalyse anvendt den

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Udviklingsprojekter i Hjertecentret

Udviklingsprojekter i Hjertecentret Udviklingsprojekter i Hjertecentret En fremgangsmåde og skabelon til projektbeskrivelse og gennemførelse og implementering af kliniske udviklingsprojekter i sygeplejen Projektmetoden er en velbeskrevet

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Inspektorordningen status og perspektivering. Handlingsplan. Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse

Inspektorordningen status og perspektivering. Handlingsplan. Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse Inspektorordningen status og perspektivering Handlingsplan Nationale Råd for Lægers Videreuddannelse 11. marts 2015 En proaktiv Inspektorordning Bruge ressourcerne på de uddannelsesafdelinger, som har

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Projektlederuddannelsen

Projektlederuddannelsen Projektlederuddannelsen Intensiveret fokus på egen praksis Projektlederen skal kunne skabe og facilitere resultater og udvikling af organisation og mennesker. De traditionelle metoder og værktøjer skal

Læs mere

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne

Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne Projektledelse i Varde Kommune - Sådan sætter du rammerne (Projekthåndbog) 2009 Indholdsfortegnelse 1 Forord 3 2 Indledning 4 3 Vigtige begreber i projektledelse i Varde Kommune 5 3.1 Hvad er et projekt?

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Fælles UC Videoplatform 08-05-2014 Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen Produkt: Projektgrundlag, ver. 27/8-2013 1 Stamdata Stamdata

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave

Projekthåndbog. Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Projekthåndbog Metoder og redskaber til gennemførelse af projekter i kommunerne 2. reviderede udgave Download en pdf-version af pjecen gratis på www.kl.dk/projekthåndbog. En udgave af pjecen i Word kan

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Projektstyring. Dag 3

Projektstyring. Dag 3 Akademifaget Projektstyring Dag 3 m/u PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Analyse Projektmandat Mål delmål Produktbaseret planlægning

Læs mere

Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Projekthåndbogen Ballerup Kommune Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\061105 Projekthåndbog 3. version5.doc Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0

Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Hvordan gennemføres casestudiet i praksis v. 2.0 Af Knud Ramian I bogens første udgave fandtes et kapitel om, hvordan man organiserer sig omkring et casestudie. Det indeholdt gode råd til dem, der skal

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008

PROJEKTSTYRING. FFD 3. juni 2008 PROJEKTSTYRING FFD 3. juni 2008 Janus Friis, KLEO DAGENS PROGRAM Klokken Emne 10.00 Indkredsning 10.20 Øvelse 1 10.30 Målsætning 11.00 Øvelse 2 11.30 Opsamling og motivation 12.00 Frokost 12.45 Projektlederens

Læs mere

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelsen Projektledelse er spændende og udfordrende, hvis det bliver gjort rigtig. Kom godt forberedt ind i projektlederrollen

Læs mere

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne

Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne Organisering, opgaver, roller og bemanding (SAPA/Monopolbrud) Thor Herlev Jørgensen Programleder i Lyngby-Taarbæk Kommune for monopolbrudsprojekterne KolleKolle - 25. November 2013 WS1 sat ind i et lokalt

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C

ADM - P.2.3.130 - Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013, ver. 1.3C Side 1 af 6 Udskrevet er dokumentet ikke dokumentstyret. Analyserapport og ledelsens evaluering - 2013 Niveau: Niveau 2 Dokumentbrugere: KS-chef, Led, SysAns Øvrige: Redaktør: jba Fagansvarlig SysAns Dokumentnummer:

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

ETC sæt strøm til projektstyringen

ETC sæt strøm til projektstyringen ETC sæt strøm til projektstyringen Sådan får du succes med projektestimering Få styr på projekter og deadlines Denne publikation indeholder en gennemgang af den nye ETC-funktion i TimeLog Project. Med

Læs mere

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil

Projektorganisering side 1 IVA-materiale / Virksomhedsspil Projektorganisering side 1 Projektorganisering Indholdsfortegnelse: 1. Hvad er et projekt?... 2 1.1 Projektbegrebet... 2 1.2 Studieprojekter og professionelle projekter... 3 2. Projektfaser... 4 2.1 Fase-begrebet...

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb

B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e. Virksomhedscentre og ressourceforløb B i l a g 1 : P r o j e k t b e s k r i v e l s e 14. december 2012 Virksomhedscentre og ressourceforløb J.nr. 2012-0020057 2. kontor Baggrund Førtidspensionsreformen betyder, at borgere, der er i risiko

Læs mere

#JobInfo Criteria=KABside1#

#JobInfo Criteria=KABside1# Ny digital vejledning om boligsociale helhedsplaner KAB har fået bevilget midler af Landsbyggefonden til i samarbejde med BoligsocialNet at udvikle en ny digital vejledning om arbejdet med boligsociale

Læs mere

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune

Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Gennemførelse BorgerBudget proces Hedensted Kommune Før start Styregruppen fastlægger de enkelte deltageres roller og fordeler opgaver. Forslag til opgaver som bør fordeles: Tovholder Fundraising Sekretær

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012

Kursus i projektarbejde. Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Kursus i projektarbejde Gentofte Hovedbibliotek Den 24. januar 2012 Amalie Jeanne Formål med kurset Formålet med kurset er, at deltagerne bliver klædt på til at: Arbejde projektorienteret i det daglige

Læs mere

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål

Projektbeskrivelse. Baggrundsoplysninger. Baggrund og formål Projektbeskrivelse Projekttitel Projektperiode (dato for opstart og afslutning) Navn på projektleder Titel og ansættelsessted Telefonnr. 72487825 Baggrundsoplysninger Projekt Frafald 1. januar 2010 til

Læs mere

Hovedtidsplan og betalingsplan

Hovedtidsplan og betalingsplan SORØD KOMMUNE ESDH Hovedtidsplan og betalingsplan Bilag 1 April 2007 SORØD KOMMUNE Vejledning Hovedtidsplan everandøren skal kvalificere hovedtidsplanen inden for de angivne tidsmæssige rammer ved at indføje

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Skabelon til projektbeskrivelse

Skabelon til projektbeskrivelse Skabelon til projektbeskrivelse 1. Projektets titel: Livsstilsintervention med Løsninger for Livet 2. Baggrund: Beskriv baggrunden for at der er taget initiativ til projektet, samt hvilken viden projektet

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence

Udviklingsprojekter i Center of Excellence. Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Udviklingsprojekter i Center of Excellence Regionshospitalet Silkeborg Medicinsk Afdeling Center of Excellence Nye projekter i Center of Excellence I Center of Excellence fokuserer vi på metodeudvikling

Læs mere

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole

Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole Skole med vilje En højtpræsterende og skabende skole SMTTE-Modellen SMTTE - modellen har sit udgangspunkt i Pædagogisk Center i Kristiansand i Norge, og er i Danmark bl.a. beskrevet af Frode Boye Andersen

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup

PRINCE2 Posters. 29. November 2013, Hellerup PRINCE2 Posters 29. November 2013, Hellerup Projektledelse og -kontor Topledelse En model for implementering af strategien via projekter Prioritér projektporteføljen Værdi for: 1. Kunder 2. Medarbejdere

Læs mere

Et godt børneliv et fælles ansvar

Et godt børneliv et fælles ansvar Et godt børneliv et fælles ansvar Programaftale Oktober 2005 Jytte Lau, Sussi Maale og Erik Hansen Programaftale for Et godt børneliv et fælles ansvar Denne programaftale er den overordnede ramme for det

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

PRojects IN Controlled Environments En introduktion

PRojects IN Controlled Environments En introduktion PRojects IN Controlled Environments En introduktion Indhold Indledning... 2 Principper... 3 Fortsat forretningsbegrundelse... 3 Tag ved lære af erfaringer... 3 Fastlagte roller og ansvar... 4 Faseopdeling...

Læs mere

Hvad er capex-investeringer?

Hvad er capex-investeringer? 1 2 Hvad er capex-investeringer? Normalt store investeringsprojekter Nogle gange kan capex-investeringerne være tilbagevendende vær opmærksom på at opnå det fulde potentiale Capex-investeringer er ikke

Læs mere

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning

Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Skabelon til dokumentation af resultater i de sociale helhedsplaner en vejledning Om skabelonen... 1 Sådan udfyldes skabelonen.. 6 Referencer og inspiration til videre læsning... 11 Skabelon til dokumentation

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration

Projektbeskrivelse for. Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektbeskrivelse for Flerårsaftaleprojekt: 1.4 Udmøntning af effektiviseringsforslagene - Fælles Administration Projektansvarlig: Administrativ Service. 15. august 2008 1 Indholdsfortegnelse 1. Baggrund

Læs mere

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato

Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG. (virksomhed) (projektnavn) (version) (dato) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Paradigme for PROJEKTHÅNDBOG Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Indholdsfortegnelse 0 Introduktion 1 Projekthåndbog 2 Projektbeskrivelse 3 Organisation 4 Månedsrapportering

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere