Projekthåndbog Marts

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Projekthåndbog Marts 2009 0"

Transkript

1 PROJEKTHÅNDBOG Projekthåndbog Marts

2 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 3 HENSIGT... 3 HVORFOR EN PROJEKTHÅNDBOG?... 3 HVAD BETEGNER PROJEKTER GENERELT?... 5 PROJEKTTYPER PÅ UCN - RELATIONEL BETRAGTNING?... 5 PROJEKTMODEL... 8 FASEMODEL... 8 PROJEKTFASER... 9 IDÉ- OG AFKLARINGSFASE... 9 Formål... 9 PLANLÆGNINGSFASE Formål REALISERINGSFASE Formål Opfølgning Replanlægning Reviewprocedurer Team & samarbejde AFSLUTNINGS- & EVALUERINGSFASE Formål Anbefalinger til fasen Overdragelse af projektets resultat Evaluering Husk at fejre succesen Proces, mål og effekt PROJEKTREDSKABER BESKRIVELSE AF INTERESSENTANALYSE Formål REDSKABER TIL INTERESSENTANALYSE BESKRIVELSE AF RISIKOANALYSE Formål REDSKABER TIL RISIKOANALYSE BESKRIVELSE AF MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING Projekthåndbog Marts

3 Formål Milepælsplanlægning Aktivitetsplanlægning REDSKABER TIL MILEPÆLS- OG AKTIVITETSPLANLÆGNING BESKRIVELSE AF RESSOURCEESTIMERING Formål REDSKABER TIL RESSOURCEESTIMERING BESKRIVELSE AF PROJEKTORGANISERING Formål Roller i projektets organisering Intern organisering af projektet REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTORGANISERING BESKRIVELSE AF KREATIV TÆNKNING REDSKABER TIL KREATIV TÆNKNING ANDRE REDSKABER TIL BRUG I FORBINDELSE MED PROJEKTSTYRING UCN-RESSOURCER Økonomiafdelingen Generel beskrivelse Servicefunktioner Retningslinier og procedurer Projekthåndbog Marts

4 Forord Udkastet til denne projekthåndbog blev oprindelig udviklet i forbindelse med udviklingsforløb for drivere af projektarbejdsformen ved det daværende Sundheds CVU Nordjylland. Dette forløb blev designet og planlagt som et udviklingsprojekt med fokus på projektledelse for 15 medarbejdere fra forskellige afdelinger. Projekthåndbogen er et konkret produkt af processen. Efter fusion mellem Sundheds CVU Nordjylland og CVU Nordjylland pr. 1. januar 2008 blev der desuden som en del af arbejdet med handlingsplaner og indsatsområdet Udvikling af en UCN projekthåndbog, som giver fælles mental og metodisk ramme for projektarbejdsformer, foretaget en afklaring af, til hvilke projekter, projekthåndbogen vil kunne anvendes. Afklaringen blev foretaget via et fokusgruppeinterview med bred repræsentation fra de forskellige afdelinger i organisationen. På baggrund af det gennemførte interview kunne følgende bl.a. konkluderes: Projekthåndbogen har et potentiale, som bør udnyttes Der er mange typer metoder til at arbejde projektmetodisk. - Projekthåndbogen samler én type metode, som i særlig grad egner sig til løsning af større og omfattende projekter. For større institutionelle projekter kan det overvejes at gøre anvendelsen af metoden obligatorisk. For øvrige projekter vil anvendelsen skulle være frivillig. Projekthåndbogen kræver ledelsens commitment. Dermed vil der kunne opnås en klarere ansvarsfordeling og en bedre udnyttelse af ressourcer. Projekthåndbogen skal udvikles på baggrund af de erfaringer (Best practice). Materialet i projekthåndbogen er omfattende og omfanget af anvendelsen af projektet vil være forskelligt fra projekt til projekt. Hensigt Hensigten med projekthåndbogen er at fremme projektkulturen og projektarbejdsformen i University College Nordjylland (UCN) ved at skabe en fælles metode for den praktiske gennemførelse af projekter på UCN. Dermed er projekthåndbogen et værktøj, der fremadrettet skal bidrage til at skabe succesfulde projekter i hele organisationen. Målet med håndbogen er ydermere, at beskrivelserne og retningslinerne i projekthåndbogen er en støtte for alle medarbejdere, der deltager i projekter i organisationen, samtidig med at brugen af fælles metoder og værktøjer til planlægning og styring af projekter udvikler projektarbejdsformen som metode generelt hos UCN. Hvorfor en projekthåndbog? Den eksisterende Professionshøjskole- og Uddannelseslovgivning, de nationale og regionale krav og forventninger til UCNs ydelser, forandringshastigheden, at UCNs økonomiske grundlag i stigende grad må forventes at basere sig på midler, der skal søges (puljer, fonde) samt Projekthåndbog Marts

5 størrelsen og kompleksiteten af UCNs organisation, rejser behovet for, at UCN som organisation arbejder systematisk, udviklingsorienteret og ressourcebevidst. Fem forhold begrunder mere konkret behovet for at udvikle og integrere projektarbejdsformen i alle dele af UCN. Uddannelsesudvikling eksisterende uddannelser (i den enkelte uddannelse og på tværs af uddannelser) nye uddannelser. Udvikling af fag / indhold struktur pædagogik (herunder anvendelsen af IT). Videncenterfunktionen almen og specialiseret (interne og eksterne udviklingsopgaver, kommercielle ydelser). Interne udviklingsprojekter (eksternt / internt initieret). Eksterne samarbejdsprojekter. Etableringen af nye og større organisationer i uddannelsessektoren. Projektarbejdsformen er en naturlig konsekvens af de ovenstående forskelligartede og komplekse arbejdsopgaver i UCN, og denne håndbog er en vejledning, der kan følges helt eller delvist, og som forhåbentlig kan bidrage til kvalitetssikring i form bedre styring af projekter i UCN. Projekthåndbogen skal betragtes som UCNs fælles værktøjskasse for planlægning, styring og evaluering af projekter. Håndbogens vigtigste ærinde er dermed at give gode opskrifter til projektmagere. Håndbogen kan udbygges med eksempler, huskelister, relevante overvejelser og nye værktøjer og vil dermed være et dynamisk dokument, der udvikler sig over tid. Håndbogen er at betragte som en praktisk metodebog i den forstand, at den beskriver metoder til hjælp i forbindelse med planlægning og håndtering af projekter. Projektarbejdsformen som metode er fastlagt i projekthåndbogen. Der kan i den forbindelse sondres mellem to typer af metode: - Den overordnede metodik for gennemførelse af projekter, der i projekthåndbogen er fastlagt ud fra et faseopdelt forløb. - Konkrete værktøjer til løsning af afgrænsede problemstillinger. Herudover findes der en lang række andre metoder, herunder videnskabelige metoder, der falder uden for rammerne af konceptet for håndbogens projektarbejdsform, og disse er derfor ikke behandlet i bogen. Hensigten med metoderne i projekthåndbogen er, at de skal kvalificere og effektivisere arbejdet med projekter. Metodetilgangen fokuserer på at optimere metoderne til bedst muligt at kunne understøtte iværksættelse af projekter ved University College Nordjylland. Projekthåndbogen siger således ikke noget om, hvordan man optimerer et projekt fagligt eller indholdsmæssigt men skal udelukkende ses som et metodesæt, der kan bidrage til bedre planlægning, styring og håndtering af projekter. Projekthåndbog Marts

6 Hvad betegner projekter generelt? Projektarbejdsformen og brugen af denne håndbog er velegnet til opgaver, der indeholder en bevægelse fra en nuværende til en ønsket tilstand. Følgende udsagn kan anvendes til præcisering af, hvad projekter i projekthåndbogens terminologi er: Et projekt har et specifikt formål Et projekt har engangskarakter Et projekt har en midlertidig organisering Et projekt er tidsmæssigt afgrænset Et projekt er ikke drift Projekttyper på UCN - relationel betragtning? Som det fremgik i afsnittet om Hvad betegner projekter generelt? dækker projekter som begreb relativt bredt. Det medfører ligeledes, at projektarbejdsformen på det helt generelle plan kan anvendes til mange forskellige typer af projekter med meget forskellig størrelse, indhold og sigte. Den store forskel på projekter har dog betydning. Det gør sig både gældende i forhold til anvendelsen af generelle værktøjer (nogle værktøjer passer bedre til nogle typer af projekter frem for andre), men betydningen gør sig også gældende i forhold til konkret fastsatte procedurer og forretningsgange ved UCN. Specielt i relation til sidstnævnte vil det være af relevans af se lidt nærmere på, hvilke typer af projekter, der gennemføres ved UCN. Blandt de mange aspekter og dimensioner, som projekter kan rubriceres efter, synes én at have særlig relevans; det relationelle aspekt. Hermed menes, hvem medvirker i og/eller har indflydelse på projektets udformning og gennemførelse. Overordnet kan der sondres mellem interne og eksterne projekter. De interne projekter er defineret ved, at vi lokalt på UCN selv træffer afgørelse om: Hvorvidt et projekt skal igangsættes Projektets formål og faglige indhold Hvilke ressourcer der skal afsættes til projektet, og hvem der skal afholde omkostningen Hvem der skal medvirke (organisering) Projekthåndbog Marts

7 Hvilke procedurer der skal være gældende, herunder krav til budget, regnskab, dokumentation, afrapportering mv. De interne projekter kan videre opdeles mellem de afdelingsinterne projekter og de tværfaglige projekter, - dvs. projekter, der omfatter flere afdelinger. For de afdelingsinterne projekter er beslutningskompetencen i dialog med de involverede medarbejdere placeret hos afdelingens leder eller er affødt af en beslutning truffet i bestyrelsen mv. De afdelingsinterne projekter kræver dermed ingen koordination på tværs af flere afdelinger, har ingen interne bevillingsmæssige aspekter tilknyttet, hvorfor de også procedure og beslutningstagningsmæssigt bliver relativt simple. De tværfaglige projekter er mere komplicerede, idet beslutningskompetencen ofte ikke har en klar og entydig placering. De eksterne projekter er karakteriseret ved, at procedurer og retningslinier enten er fastsat af en udefrakommende part eller skal forhandles med en udefrakommende part. I begge tilfælde vil der være tale om, at der skal indgås en kontrakt, der formelt indgås mellem den udefrakommende part og University College Nordjylland som institution. Det stiller en lang række krav til formalia om kontraktens udformning m.h.t. indhold, vilkår og betaling mv. og dermed også styring af projektet. Overordnet kan der sondres mellem tre typer eksterne projekter, der dog findes med en række variationer og mellemvarianter: De eksternt finansierede projekter er karakteriseret ved, at vi ofte er underlagt klart definerede krav til styring af projektet. De konkrete procedurer er som udgangspunkt tilgængelige senest på tidspunktet for meddelelse om projektbevilling. De eksterne samarbejdsprojekter er karakteriseret ved, at samarbejdet er fastsat i en kontrakt efter forhandling. Kontraktens indhold og udformning kan variere meget, men vil som udgangspunkt regulere forhold omkring organisering, formål, indhold, ressourcer, start, slut og visse procedurer. Endelig kan visse konsulentydelser have karakter af gennemførelsen af et projekt. Som det er tilfældet ved de eksterne samarbejdsprojekt indgås der en kontrakt, der regulerer projektets gennemførelse (udgør reelt helt eller delvist projektplanen) og kundens modydelse er som udgangspunkt i form af betaling. Projekthåndbog Marts

8 De forskellige typer af projekter er illustreret i nedenstående figur Figur 1: Relationskategoriserede projekter ved UCN Omgivelser UCN Undervisnings - ministeriet m.fl. Eksternt finansierede projekter Afdeling A Institutioner Eksterne samarbejdsprojekter Afdelingsinterne projekter Afdeling B Interne tv ærfaglige projekter Kunde (f.eks. kommune) Konsulentydelser En særlig kategori af projekter ved UCN er de faglige udviklingsprojekter, der er etableret m.h.p. at udvikle UCN som et regionalt videncenter. Ud over de i nærværende håndbog beskrevne procedurer vil der ofte være knyttet en række videnskabelige metodekrav. Udviklingsprojekterne kan ud fra en relationel betragtning omfatte flere af ovennævnte kategorier. Som det ses af ovenstående, er projekterne på UCN på mange måder forskelligartede, og det er derfor heller ikke muligt at lave en entydig og almengældende opskrift på, hvorledes alle projekter håndteres i organisationen. De forskellige projekttyper fordrer forskellige beslutningsprocesser (intern afdeling, ledergruppe, rektor, efter- og videreuddannelseschef, udviklingschef mv.), forskellige finansierings- og økonomiprincipper samt forskellige procedurer og redskaber. Uanset forskellighed i projekternes faglige afsæt samt forskellige beslutningsprocesser kan logikken og fremdriften i UCN-projekter illustreres ved hjælp af en underliggende firedelt fasemodel bestående af en idé- og afklaringsfase, en planlægnings-, en realiserings- og en afslutnings-/evalueringsfase. Denne fasemodel kan rumme alle UCN-projekters logik, idet den beskriver, hvorledes idébeskrivelse og afklaring går forud for planlægning, planlægning går forud for realisering og realisering går forud for afslutning/evaluering. Modellen rummer ikke detaljer om, hvad der er indeholdt i hver enkelt fase men illustrerer, hvorledes man kommer fra fastland til fastland i søkortsmodellen. Den faseopdelte projektmodel bør opfattes således, at der ved udgangen af hver fase og før overgang til den efterfølgende fase er udarbejdet en form for beslutningsoplæg, som leder, styregruppe eller andre kan træffe en kvalificeret beslutning ud fra. Dette vil også fremgå af Projekthåndbog Marts

9 det beskrevne formål i de enkelte faser. Overgangen mellem faserne udgør dermed centrale beslutningspunkter i projektet, hvor der dels skal ske en godkendelse af resultaterne af den forudgående fase, dels træffes beslutning om fortsættelse af det samlede projekt. Projektmodel Fasemodel Analyse, faglighed og kreativitet Idé- og Planlægningsfase Realiseringsfase Afslutnings- og afklaringsfase evalueringsfase Over de fire faser er der i modellen angivet en pil, der skal illustrere, at analyse, faglighed og kreativitet er begreber, der alle kan være i spil i flere projektfaser. Et begreb som kreativitet knytter sig altså ikke alene til f.eks. idé- og afklaringsfasen, idet kreativitetstænkning ligeledes kan være gavnligt i forbindelse med realisering af dit projekt. Projekthåndbog Marts

10 Projektfaser Idé- og afklaringsfase Projekter kan med fordel påbegyndes ved at beskrive projektets idé og afklare projektets væsentligste udfordringer. Formål Formålet med idé- og afklaringsfasen er, at der udarbejdes en idébeskrivelse. På baggrund af dette dokument træffer styregruppen beslutning om, hvorvidt den videre og mere detaljerede planlægning af projektet skal igangsættes eller ej. Idéfasen bør have fokus på: 1. At få en god idé 2. At beskrive ideen, så den kan kommunikeres til relevante interessenter. (Beskrivelsen skal som minimum indeholde formål, overordnede målsætninger og centrale problemstillinger, der vurderes at gøre sig gældende for det eventuelle projekt). 3. At overveje, hvorvidt der overhovedet er tale om et projekt (ellers er håndbogen ikke et relevant værktøj) 4. At overbevise de relevante beslutningstagere om, at der skal igangsættes en planlægning Fremgangsmåde: Idébeskrivelsen kan udarbejdes på baggrund af overvejelser om: Projektets formål og mål Projektets konsekvenser Projektets interessenter Risici forbundet med projektet I forbindelse med udarbejdelsen af idébeskrivelsesdokumentet vil nogle af de ovenstående elementer på tidspunktet for udarbejdelse af dette have karakter af at være mere overordnede skitser, da det kan være vanskeligt allerede tidligt i projektets liv at specificere f.eks. metode, interessenter og risici forbundet med projektet. Det er dog særlig vigtigt, at formål og mål for projektet samt vurderingen af projektets konsekvenser allerede tidligt i forløbet gennemarbejdes, fordi overvejelserne vil være afgørende i forbindelse med beslutningen om en eventuel igangsættelse af projektet. Hvis det er muligt, kan det endvidere være Projekthåndbog Marts

11 fordelagtigt allerede her at angive projektets formodede tidsramme, centrale indsatser i projektet samt et eventuelt overslag over projektets ressourceforbrug. Planlægningsfase At planlægge et projekt er bl.a. at beskæftige sig med, hvem der har del i projektet, hvilke risici der er forbundet med projektet, hvilken udstrækning projektet planlægges at have, hvilke aktiviteter projektet indeholder, hvornår projektet afholdes, og hvordan projektet tænkes organiseret. Alle dele kan være med til at give projektdeltagere så godt et overblik som muligt i et projekt. At gennemføre projekter uden en plan er som at styre et skib uden kurs og søkort (Lindegaard & Olsson, 2005, s. 145) Formål Formålet med planlægningsfasen er at udarbejde en plan for, hvorledes et projekt skal realiseres dvs. at udarbejde en projektplan. På baggrund af dette dokument træffes beslutning om, hvorvidt det planlagte projekt overhovedet skal igangsættes. Helt overordnet er det i forbindelse med planlægningen af et projekt afgørende at holde sig for øje, at tid, kvalitet og ressourcer er gensidigt afhængige størrelser, og hvis et element ændres, påvirkes de to andre. Denne logik er illustreret i figuren nedenfor. Indhold (kvalitet & omfang) Ressourcer Tid Projekttrekanten ovenfor anskueliggør en styringslogik for alle projekter og illustrerer, at ændringer i projektets vilkår (dvs. kvalitet/omfang, tidsplan og ressourcer) har indflydelse på andre dele af projektet. Trekanten er dermed et redskab, der kan være nyttigt i forbindelse med både planlægning, gennemførsel og styring af projekter. Vigtigst er det, at være opmærksom på Projekthåndbog Marts

12 At ændringer i projektets ressourcer altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og indhold. At ændringer i projektets tidsplan altid bør overvejes i forhold til indflydelse på ressourcer og indhold. At ændringer i projektets krav til omfang, udstrækning og kvalitet altid bør overvejes i forhold til indflydelse på tidsplan og ressourcer. I forbindelse med al planlægning og for at gøre projektplanen realiserbar, er det desuden en afgørende pointe, at de delmål, milepæle osv. vi fastsætter, er SMARTE. Hermed menes, at målene skal være: - Specifikke - Målbare - Accepterede - Realistiske - Tidsbestemte - Evaluerbare Ved at anvende SMARTE mål får man en simpel tjekliste, som kontrollerer, om målene for det konkrete projekt er så konkrete, at alle forstår dem og kan arbejde hen imod dem. Tjeklisten er desuden med til at sikre, at målene bliver handlingsorienterede. Realiseringsfase I realiseringsfasen arbejdes der med selve projektet. I fasen realiseres projektets mål og formål, herunder er opgaven at nå de delmål eller milepæle, som er specificeret på baggrund af planlægningsfasen. I denne fase vil projektets aktiviteter således blive udført. I visse projekter vil realiseringsfasen alene bestå af en afdækning eller en analyse af et område, mens den i andre tilfælde både vil kunne indeholde en form for analysefase og en implementeringsfase altid afhængigt af projektets overordnede formål 1. 1 Når vi i den forbindelse taler om analysefase, er det vigtigt at understrege, at ordet analyse i nærværende projekthåndbog kan forstås på to forskellige måder. Dels kan analyse betegne en metode, der anvendes løbende gennem et projekts liv, og dels kan analysebegrebet være knyttet til en fase analysefasen. Når der om analyse som metode, er det udtryk for et begreb, der kan gøre sig gældende på mange niveauer, i mange sammenhænge og i flere faser af et projekt. Derfor er analysemetoden også illustreret som en konstant bevægelse over de enkelte faser i fasemodellen først i denne håndbog. Når begrebet anvendes som en fase er der dog tale om en afgrænset del af et projekt, der efterfølger projekters planlægningsfase. Projekthåndbog Marts

13 Formål Formålet med realiseringsfasen er at iværksætte projektplanens målsætninger. Realiseringen sker som udgangspunkt på baggrund af den planlagte og detaljerede projektplan, som er resultatet af den forudgående planlægningsfase. Udfordringen i realiseringsfasen kan også udtrykkes som den praktiske gennemførsel af projektplanen. Det indebærer, at man gennemfører de planlagte aktiviteter, til den aftalte deadline inden for det fastsatte ressourceramme. Trods en grundig planlægningsfase og detaljeret projektplan vil det i praksis ofte være en overordentlig vanskelig opgave at gennemføre en projektplan, bl.a. som følge af: Usikkerheden til ressourceestimeringen, der kan indebære, at der opstår ressourcemangel eventuelt i form af nøglekompetencer. Aftalte ressourcer udebliver eller forsinkes Planlagte løsningsforslag viser sig ikke at kunne realiseres i praksis, hvorfor der skal udvikles alternative løsninger. Der kan opstå uforudsete problemer af teknisk karakter, opsigelser, organisatoriske ændringer mv. Udefrakommende forhold, der ændrer målsætninger eller deadlines. Faldende motivation i projektgruppen, f.eks. som følge af ovennævnte problemer. Udfordringerne i analysefasen, hvor projektplanen gennemføres kan dog imødekommes på flere måder. 1. Ved en løbende opfølgning 2. Replanlægning Opfølgning En løbende opfølgning indebærer, at man løbende vurderer fremdrift i forhold til ressourceforbrug og tidsforbrug. Opfølgning foretages af den operationelle ansvarlige for projektet, hvilket i de fleste tilfælde vil sige projektlederen. Opfølgning kan gennemføres på arbejdsgruppemøder eller ved møde/samtale mellem projektlederen og de enkelte projektdeltagere. Fordelen ved at foretage løbende opfølgninger er: At fokus holdes på projektplanen og de aftalte aktiviteter. At der kan foretages mindre justeringer inden for projektplanens rammer. Projekthåndbog Marts

14 At man høster erfaringer med estimering, idet man kan sammenligne estimater med det faktiske ressourceforbrug pr. aktivitet. At det tidligst muligt konstateres, hvorvidt der er større problemer, der kræver mere vidtgående replanlægning. Hvor ofte, der vil skulle foretages opfølgning, afhænger af det enkelte projekt. Det er dog vigtigt, at opfølgning og opfølgningsprocedure fastlægges tidligt i forløbet. Status for projektets fremdrift vil skulle tilgå styregruppen, der på et strategisk plan vil træffe de beslutninger, der måtte være nødvendige for at holde projektet på rette spor. En anden type opfølgning er knyttet til at sikre, at de aftaler og beslutninger, der løbende træffes i projektarbejdet, føres ud i livet. Beslutninger truffet på et møde kan nedfælles i et referat, men udarbejdelse af referater er ofte relativt tidskrævende. Samtidig vil alle beslutninger ikke være ført ud i livet til det næste møde. Det vil ofte indebære, at der skal foretages opfølgning på et antal referater. Som alternativ kan anvendes en beslutningslog. Heri nedfælles alle de opgaver, der løbende aftales med angivelse af opgavens indhold, deadline, ansvarlig for opgaven og status (herunder status slut indebærer, at opgaven er afsluttet). I loggen indføjes endvidere de mere principielle beslutninger, der løbende træffes i forbindelse med projektet. Man undgår herved unødvendige diskussioner om allerede trufne beslutninger. Replanlægning I visse situationer vil mindre justeringer inden for projektplanens rammer ikke være tilstrækkeligt afvigelserne fra projektplanen er blevet for store. Det er i denne forbindelse vigtigt, at man ikke bare lader stå til ud fra en betragtning om, at når projektplanen ikke holder, så skyldes det, at planen ikke er god nok. Projektplanen er den kontrakt, der er indgået mellem projektets rekvirenter (normalt styregruppen) og projektgruppen. Hvis kontrakten (læs projektplanen) ikke kan overholdes, skal den ændres. Samtidig udgør planen grundlaget for styring og ledelse af projektet. Det vil ikke være muligt at kommunikere overfor projektgruppen eller interne eller eksterne interessenter, hvorledes arbejdet skrider frem, idet der ikke er nogen målepunkter. Tilsvarende vil det være vanskeligt at vide, om beslutninger eller korrektioner vil have den ønskede effekt. Uden plan og målepunkter handler man rimeligvis i blinde. Projekthåndbog Marts

15 Processen for replanlægningen modsvarer dele af planlægningsfasen. Normalt omfatter replanlægningen en ny tids- og aktivitetsplan, eventuelt med en justering af målsætningerne. Ved replanlægning vil man skulle holde sig for øje, hvad der er de kritiske forhold ved det pågældende projekt. Med udgangspunkt i projekttrekanten (omtalt under planlægningsafsnittet) er problemstillingen: Hvis tiden (dvs. deadline) er af afgørende betydning, vil der enten skulle foretages en justering i ressourcer eller indhold. Hvis ressourcerne er faste eller knappe, kan problemet løses ved en forlængelse af deadline eller ændring i indhold. Hvis indholdet (kvalitet/omfang) er afgørende, vil der enten skulle foretages ændringer i de tilførte ressourcer og/eller ændring af tiden. Reviewprocedurer Mens ovennævnte har stor fokus på det styringsmæssige aspekt af projektarbejdet, er en kvalitetssikring af det indholdsmæssige analysearbejde, som foregår i forbindelse med realiseringsfasen, også en god idé at have fokus på. I den forbindelse kan det være en idé at indlægge reviewprocedurer i dit projekt. Et review tjener overordnet to formål: - Dels som kvalitetssikring af analyser og beslutningsoplæg (Kvalitetssikringen sker ved, at relevante personer med faglig eller anvendelsesorienteret indsigt kritisk kan stille spørgsmål til forudsætninger og indhold i det fremlagte dokument). - Dels for at sikre åbenhed og medindflydelse på projekter. Et review kan gennemføres som et møde, hvor en arbejdsgruppe fremlægger og får kommentarer til et dokument relateret til analyse og beslutningsoplæg indenfor det givne indsatsområde. Gennemførsel af reviews giver først mening at gennemføre, når der er gennemført analyser og der på baggrund heraf er et oplæg at forholde sig til. - Dvs. når projektet er i sin realiseringsfase. Det kan derfor være en god idé at overveje eventuelle reviewprocedurer allerede i forbindelse med udarbejdelsen af milepæls- og aktivitetsplan samt at afsætte de nødvendige ressourcer til formålet. Team & samarbejde Mens ovennævnte har anlagt et stort fokus på de styringsmæssige aspekter ved projektarbejdet med henblik på at sikre fremdrift samt en sikring af en indholdsmæssig Projekthåndbog Marts

16 kvalitet af analysearbejdet via reviews, kan projektarbejdet imidlertid også anskues som et samarbejdsprojekt. Projektdeltagernes motivation og evne til at kunne arbejde sammen i projektgruppen er af afgørende betydning for, at de enkelte medlemmer og den samlede gruppe yder det optimale. Dermed har det også afgørende betydning for projektets resultater og fremdrift. Der findes en række samarbejdsøvelser, der kan iværksættes som teambuilding. Teambuilding er alle typer af aktiviteter i grupper, som er målrettede mod at styrke gruppens samarbejde. At gennemføre forskellige teambuilding aktiviteter kan være med til at sikre, at projektgruppen udnytter gruppens ressourcer bedst muligt undervejs i projektforløbet og reelt fungerer som et team. For projektlederen er formålet med teamledelse at hjælpe projektgruppen til at bevæge sig gennem udviklingsstadier for at opnå individuelle, gruppemæssige og organisatoriske mål. At være et team handler om, at hver projektdeltager bruger sine talenter for at opnå fælles mål. Man har således en afhængighed af hinanden i at opnå det fælles mål. I projekter, hvor man ofte går nye veje, og løsningerne ikke er givet på forhånd, kræver det en vis selvstændighed og gå-på-mod at deltage i et projektarbejde. Det kan til gengæld også give sammenstød mellem interesser, måden at gøre tingene på m.v. Det er her projektlederens opgave at få interesser og forskelligheder til at gå op i en højere enhed til gavn for projektet. Enhver projektleder bør derfor overveje, hvad man kan gøre for at få projektgruppen til at fungere som et team. - Også i forbindelse med sammensætningen af projektgruppen. En måde at sikre fællesskabsfølelsen er, at projektgruppen husker at markere sine succesoplevelser. Projekter kommer ofte under pres, hvorfor der nemt bliver fokus på forsinkelser eller overskridelse af ressourceforbruget. Ved at markere, når en milepæl er nået (helst rettidigt) eventuelt med flag eller en sang, rettes fokus mod de opnåede resultater i stedet for de (endnu) ikke opnåede resultater. Det kan specielt i pressede situationer styrke motivationen betydeligt. Projekthåndbog Marts

17 Afslutnings- & evalueringsfase Som nævnt tidligere i denne projekthåndbog er et af kendetegnene ved et projekt, at det er tidsbegrænset det har en begyndelse og en slutning. Formål Formålet med afslutnings- og evalueringsfasen er at sørge for afslutning og evaluering af projektet men først og fremmest at forankre projektets resultater, så den ønskede effekt, der oprindeligt var grundlaget for projektet, kan opnås. Der er således tre overordnede formål med afslutningsfasen: 1. At sikre at projektet resultater bliver forankret hos interessenterne, så: - Den ønskede effekt kan opnås - Den nødvendige kompetence er til stede - Den nødvendige struktur er til stede hos interessenter i form af f.eks. teknik, beslutningskompetence, ansvar, organisation etc. 2. At afslutte projektet inden for projektets rammer, dvs. kunne påvise, at: - Projektets mål er nået i form af det eller de aftalte resultater - Projektets resultat(er) er af den aftalte kvalitet - Projektet er gennemført indenfor den aftalte tid - Projektet er gennemført inden for den aftalte økonomi 3. At nedlukke projektet med værdiskabelse; dvs. at sikre, at: - Projektet er nedlukket, og alle aktiviteter er stoppet - Projektet er evalueret, så erfaringer opbygges (Individuelt og organisatorisk) - Projektet er arkiveret med henblik på eventuel fremtidig anvendelse Når fasen er afsluttet er det sikret, at: - Forudsætningerne for ibrugtagning er til stede - Alle kvalitetskrav er overholdt - Alle opgaver er afsluttet eller bliver overdraget til andre - Projektet er afsluttet økonomisk og personalemæssigt - Alle relevante data og erfaringer er arkiveret Projekthåndbog Marts

18 - Alle involverede er informeret om projektafslutningen - Projektets resultater er evalueret - Projektets proces er evalueret - Vi husker at fejre succesen Anbefalinger til fasen Alle projekter skal afsluttes, så der er enighed om, at projektet har leveret, hvad der var aftalt. Afslutningen skal også sikre, at der sker en opsamling og lagring af erfaringer relevante for en selv og andre. Det er endvidere af stor betydning, at det inden projektets resultat leveres til drift, sikres at modtageren er klar til overdragelsen. Overdragelse af projektets resultat For at sikre effekten af projektet, skal man skabe de rette betingelser, for at projektets resultater bliver taget i anvendelse på den mest optimale måde. For alle projektets resultater gælder det, at der skal være den rigtige organisation til at modtage og bruge dem. For hvert resultat af projektet skal man derfor overveje: Er organisationen gearet til at anvende resultatet? Er alle ansvar placeret - og er de placeret rigtigt? Har brugerne den nødvendige kompetence? Er de nødvendige metoder, teknikker og værktøjer til stede? Evaluering Når et projekt afsluttes, skal det evalueres og erfaringer deles med relevante personer i organisationen. Begge dele kan ske såvel mundtligt som skriftligt. Erfaringerne fra projektet ligger hos de involverede, men desværre ofte i form af brudstykker hos den enkelte. Man bør derfor gennemføre en formaliseret erfaringsudveksling, for at sikre, at erfaringerne deles. Erfaringsudvekslingen kan ske enten ved et møde, interview eller spørgeskemaer. Der skal være tale om: evaluering af det faglige resultat evaluering af processen i projektarbejdet Det er vigtigt at holde sig for øje, at evaluering og erfaringsudveksling skal være konstruktiv, så erfaringer kan bruges, og der stadig er lyst til at arbejde i projekter. Undertiden er der brug for en projektafslutningsrapport. Det kan f.eks. være ved: Projekthåndbog Marts

19 eksternt finansierede projekter projekter, der skal formidles til andre projekter, der laves på tværs af mange institutioner, kommuner eller virksomheder Når projektet startes, læg mærke til hvilke krav, der stilles til eventuel afrapportering. Tilrettelæg projektet så det er nemt at få lavet den afsluttende rapport. Dette kan gøres ved løbende referater, evalueringer, målinger eller ved at der er fokus på forhold, der skal rapporteres om. Husk at fejre succesen Et projektarbejde er ofte en intensiv indsats i en afgrænset periode. Ofte arbejder man sammen med personer, man ikke er vant til at arbejde sammen med. I godt samarbejdende projektteam er der skabt en indbyrdes afhængighed af hinanden. Det arbejde er nu slut. Man skal sige farvel til hinanden og videre til nye projekter eller koncentrere sig om det daglige arbejde. Man kan aflevere projektet ved en fremvisning med efterfølgende reception. Man kan holde en fest. Styregruppeformanden kan komme og sige farvel og tak. Få selv ideen, og spring den ikke over. Det er vigtigt at markere overfor hinanden og overfor omgivelserne at projektet er afsluttet. Forslag til resultat- og procesevalueringsmetoder At beskrive projektets historik tilblivelsen og projektfaserne, herunder identificere afgørende begivenheder i projektperioden Afholde interviews/fokusgruppeinterviews med interessenter Gennemføre en spørgeskemaundersøgelse hos projektets interessenter Proces, mål og effekt Den samlede effekt af et projekt vil ofte først vise sig langt senere end ved projektets umiddelbare afslutning, hvor evalueringen normalt også gennemføres. Evalueringen bør derfor være koncentreret om processen i projektet og indfrielsen af de beskrevne mål for projektet mens måling af effekten af projektet er et mere langsigtet anliggende, der i mange tilfælde ligger ud over projektets ramme. Dette afhænger bl.a. af dit projekts formål. Herunder om projektet har et implementeringsfokus, hvilket ikke er kendetegnende for alle projekter. Projekthåndbog Marts

20 Projektredskaber På de følgende sider beskrives forskellige projektredskaber, der kan tages i anvendelse i forbindelse med projektplanlægning og - håndtering. Metoderne knytter sig sjældent til én særlig fase og kan ofte tages i anvendelse gentagne gange i et projekt. Beskrivelse af interessentanalyse At beskæftige sig med et projekts interessenter i form af en interessentanalyse er bl.a. at beskæftige sig med spørgsmålet: Hvem kommer i berøring med projektet, dvs. påvirker og påvirkes af projektet? Formål Interessentanalysens formål er at give projektlederen og projektgruppen et overblik over personer, der har betydning for projektet, samt at gøre det muligt at igangsætte tiltag til en hensigtsmæssig håndtering af disse interessenter. Interessentanalysen gennemføres for at: - Sikre, at projektets formål, leverancer, succeskriterier samt fremgangsmåde er attraktive for de væsentligste interessenter - Identificere ressourcepersoner - Identificere og håndtere eventuelle modstandere og konflikter - Planlægge den rette beslutningsproces - Planlægge en hensigtsmæssig kommunikation og involvering af interessenterne Interessenter kan befinde sig både internt og eksternt. Hvis projektet har en styregruppe vil denne være en interessant ligesom interne interessenter kan være ledere, kollegaer eller deltagerne i projektgruppen. Eksterne interessenter kan være aftagere, leverandører, myndigheder, konkurrenter eller andre samarbejdspartnere. Interessentanalysen udføres af projektgruppen og udføres ofte adskillige gange i løbet af projektet. Bl.a. kan den udføres som en indledende del til projektet i forbindelse med idébeskrivelsesfasen. Det er dog vigtigt, at projektgruppen jævnligt justerer interessentanalysen, da interessenter skifter position og nye dukker op, i takt med projektet skrider frem. Projekthåndbog Marts

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom.

2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. 2. Værktøj 4.1: Interessentanalyse, i Power i projekter og porteføljer, af Mette Lindegaard og John Ryding Olsson, 2007, medfølgende CD-rom. Værktøj 4.1 Formål Interessentanalyse Interessentanalysens formål

Læs mere

Håndbog til projektledelse

Håndbog til projektledelse Mere info kontakt Julie Kirstine Olsen Udviklingskonsulent juols@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4153 Mads Ballegaard Konsulent mabal@ikast-brande.dk Tlf.: 9960 4021 Produceret af Håndbog til projektledelse

Læs mere

Formål. Brug. Fremgangsmåde

Formål. Brug. Fremgangsmåde Værktøj 5.1 Milepælsplanen Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet, deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de mellem- og slutresultater, som

Læs mere

Værktøj 2 - Milepælsplan

Værktøj 2 - Milepælsplan Værktøj 2 - Milepælsplan Formål Ved at udarbejde en milepælsplan for projektet deles projektet op i mindre og mere håndterbare bidder. Formålet er bl.a. at sikre, at de leverancer og delleverancer, som

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE

Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Hvad Er det en god har idé? vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

Projektplan Syddjurs Smart Community

Projektplan Syddjurs Smart Community Projektplan Syddjurs Smart Community Dokument: Projektplan Version: 1.1 Udgivelsesdato: 9. marts 2016 Udarbejdet af: MC Kontrolleret af: JT Godkendt af: MC Indhold 1 Indledning... 3 1.1 Projektets titel...

Læs mere

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort)

Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) Håndbogen for Styregruppeformænd i SKAT Kort & godt (plastkort) 80% af alle projekter, hvor der er uigennemskuelighed fejler Lange projekter er mere risikofyldte end korte Transparente projekter har oftere

Læs mere

Værktøj 1 Projektbeskrivelse

Værktøj 1 Projektbeskrivelse Værktøj 1 Projektbeskrivelse En projektbeskrivelse er oftest knyttet til bibliotekets mission og vision. Projektbeskrivelsen er et dynamisk dokument, som tjener flere formål, alt efter hvilken af projektets

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan

Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Velkommen til Fuel Relation Drivers Course Modul 2: Fra idé til plan Indlægsholdere Søren Løvlund Mandsberg Seniorkonsulent i ProjectManagement, IBC International Business College Christian Pfeiffer Jensen

Læs mere

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret?

Beskriv baggrund for at implementer FlexRegnskab. Hvad skal implementeringen resultere i for kunden, de ansatte og rådgivningscentret? Tjekliste for udarbejdelse af minikampagner. Tjeklisten er en skabelon for implementering af FlexRegnskab på et lokalt rådgivningscenter. Tjeklisten er opbygget som et skema med tre kolonner: 1. Planlægningsprocessen.

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

(Bilaget ligger på i pdfformat og word-format.)

(Bilaget ligger på  i pdfformat og word-format.) BILAG 7 DEN AGILE METODE OG SAMARBEJDSORGANISATION (Bilaget ligger på http://silkeborgkommune.dk/erhverv/udbud/varer-og-tjenesteydelser i pdfformat og word-format.) Skemaer udfyldes af Tilbudsgiver. Besvarelsen

Læs mere

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1

Projektmodel OS2. Projektmodel OS2, version A Side 1 Projektmodel OS2 Projektmodel OS2, version A Side 1 Indhold: Indledning... 3 Hvad er et projekt?... 3 OS2 projektmodel... 3 Organisering af projekter... 4 Faser i projektets liv... 7 Idé-fasen... 8 Planlægnings-fasen...

Læs mere

Få styr på din projektopgave

Få styr på din projektopgave KURSUS Projektleder modul 1: Få styr på din projektopgave Projektarbejdsformen er uhyre kreativ og effektiv, men det forudsætter at projektleder og projektdeltagere ved, hvordan man skal styre og agere

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune

FOKUS. Projekthåndbog. Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune FOKUS Projekthåndbog Hjælp til selvhjælp for projektledere, styregrupper og projektdeltagere i Gladsaxe Kommune Maj 2017 Indhold Introduktion til projektarbejdet side 3 En fælles projektmodel i Gladsaxe

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 2

1. Tidsplan og deadlines... 2 Oktober 2016 Vejledning Processen fra invitation til aftaleforhandling til aftaleindgåelse Projekter som medio oktober 2016 har fået invitation til aftaleforhandlinger om en investering fra Innovationsfonden,

Læs mere

[Skriv projektets navn]

[Skriv projektets navn] 1.1 Projektafslutningsrapport [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold 1 STAMDATA...2 2 FORRETNINGENS FORMÅL MED PROJEKTET...2 3 AFGRÆNSNING...2 4 MÅL OG SUCCESKRITERIER...2 5 ØKONOMISKE HOVEDTAL OG

Læs mere

Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions-

Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions- Mål og strategi for videnudvikling i UCN. Professions- og udviklingsbasering samt forskningssamarbejde Dokumentdato: Dokumentansvarlig: bbc Godkendt af UCN s direktion den 27. oktober 2008 Senest revideret:

Læs mere

Projektkommissorium DEFINITIONSFASEN

Projektkommissorium DEFINITIONSFASEN Projektkommissorium 20. april 201 Der skal udfyldes projektkommissorium for særligt definerede projekter der gennemføres i PS. Kommissoriet udfyldes løbende i takt med at projektet bevæger sig gennem den

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog

Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog Randers Social- og Sundhedsskole Projektlederhåndbog - Guide til projektlederen 2012 Indhold Begrebsafklaringer... 2 Projekt... 2 Projektgruppe... 2 Projektleder... 2 Følgegruppe... 2 Styregruppe... 2

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf.

Baggrund. Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune. Kontaktperson: Træningsenheden Marianne Thomasen Bauneporten 20 2800 Lyngby mth@ltk.dk tlf. Ansøgning om økonomisk tilskud fra Indenrigs- og Sundhedsministeriets pulje til styrket genoptræning/ rehabilitering af personer med erhvervet hjerneskade i perioden 2011-2014 Ansøger: Lyngby Taarbæk Kommune

Læs mere

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT

PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø PROJEKTAFSLUTNINGSRAPPORT [SKRIV PROJEKTETS NAVN] Revisionshistorik Revisionsdato Version Ændringer Forfatter 1 Indhold 1 Stamdata... 2 2 Forretningens

Læs mere

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper

Krav 5. Sundhedskoordinationsudvalget Kommunal/regionale politiske styregrupper Krav 5. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2

UC Effektiviseringsprogrammet. Projektgrundlag. Business Intelligence. version 1.2 UC Effektiviseringsprogrammet Projektgrundlag Business Intelligence version 1.2 9. september 2014 1 Stamdata Stamdata Projektnavn (forventet): Projektejer: Projekttype: Business Intelligence It-chef Hans-Henrik

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Morsø Kommune er 2 politiske repræsentanter Krav 6. Hvordan parterne følger op på aftalen. Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering.

Projektmodel i FA. Før Under Efter. Projekt Fase overgang. Realisering/Drift. Overordnet projektmodel: Tid: Fase: Prejekt Fase. Prioritering. Projektmodel i FA Overordnet projektmodel: Tid: Før Under Efter Fase: Prejekt Fase Delfase: Idé Analyse/ design Prioritering overgang Projektstart Projekt Fase overgang Delfaser afhænger af projektets

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

1. Tidsplan og deadlines... 1

1. Tidsplan og deadlines... 1 November 2015 Vejledning Processen fra invitation til kontraktforhandling til kontraktindgåelse Projekter som i starten af november 2015 har fået invitation til kontraktforhandlinger om en investering

Læs mere

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog.

Styring af anlægsprojekter. Tillæg til projekthåndbog. Styring af anlægsprojekter Tillæg til projekthåndbog. Styringsvejledning til anlægsinvesteringen Indholdsfortegnelse Indledning -----------------------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé?

Hvad har vi lært? Hvad har vi lært? PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE. Tirsdag: Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Er det en god idé? Tirsdag: PROJEKTLEDELSE OG -ARBEJDE Er det en god idé? Hvad har vi lært? (CBA/BC) Hvad har vi lavet? (projektevaluering) Hvornår har vi et projekt? (projektgeografi) Hvad skal vi levere? (produktmål) Interessentanalyse

Læs mere

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016:

I Udviklingsstrategien i Rammeaftale 2016 har KKR Hovedstaden og Region Hovedstaden udvalgt følgende særlige tema, som skal behandles i 2016: K O M M I S S O R I U M F O R U D A R B E J D E L S E A F M Å L S Æ T N I N G E R F O R D E T T V Æ R G Å E N D E S P E C I A L I S E R E D E S O C I A L O M R Å D E I H O V E D S T A D S R E G I O N E

Læs mere

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget

1 = Helt uenig 2 = Uenig 3 = Delvis enig 4 = Enig 5 = Helt enig. Team/AtS Tjek på teamet Side 1. Tema 1. Målstyring og budget Team/AtS Tjek på teamet Side 1 Tjek på teamet er et teamudviklingsværktøj lavet med det formål at hjælpe team til at blive mere velfungerende og effektive. Med Tjek på teamet kan team og teamleder afklare

Læs mere

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015

Præsentation af styregruppeaftale. Marts 2015 Præsentation af styregruppeaftale Marts 2015 Release v. 2.2 marts 2015 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.Materiale til præsentation af styregruppeaftalen 1.1 Introduktion til styregruppeaftalen og rammer for styregruppens

Læs mere

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal

Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal Revideret og endelig udgave april 2014 Kommissorium: Organisering af 4K-samarbejdet på børne-, unge- og kulturområdet: Lyngby-Taarbæk, Gentofte, Rudersdal og Gladsaxe INDHOLD 1. Formål med 4K-samarbejdet

Læs mere

Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland

Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland Handlingsplan for iværksættelse af indsatser ved University College Nordjylland Generelle oplysninger Indsatsområde/resultatkrav: 3.3. Udvikling og omsætning af viden i uddannelser og professioner baserer

Læs mere

Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune.

Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. Projektbeskrivelse Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. 1. Projektets titel: Målrettet fundraising til beskæftigelsesområdet i Herning Kommune. Styregruppe 2. Baggrund: Beskæftigelsesområdet

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Bilag C; Aktivitetsplan

Bilag C; Aktivitetsplan Bilag C; Aktivitetsplan Projekt: Nye veje nye job Fase Tidsperiode Hovedaktiviteter Delaktiviter Deltagere Resultat 1 a Oktober 2011 februar 2012 Projektetablering Nedsættelse af projektorganisation bestående

Læs mere

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1

Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 Kulturministeriets vejledning til retningslinjer for køb af konsulenter September 2015 KØB AF KONSULENTOPGAVER I KULTURMINISTIET 1 INDLEDNING Det statslige indkøb af konsulentydelser har flere gange været

Læs mere

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi

Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Procesplan for udarbejdelse af cykelstrategi Om procesplanen Denne procesplan er udarbejdet til deltagende kommuner i projektet Nordiske Cykelbyer. Procesplanen er udarbejdet i samarbejde med de 11 deltagende

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato]

AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø. Interessenthåndtering. [Skriv projektets navn] [Skriv dato] AAU It Services Selma Lagerlöfs Vej 300 9220 Aalborg Ø Interessenthåndtering [Skriv projektets navn] [Skriv dato] Indhold INTRODUKTION TIL INTERESSENTHÅNDTERING... 2 1 STAMDATA... 4 2 INTERESSENTANALYSE...

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009

Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde

Læs mere

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER

VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER VEJLEDNING TIL RISIKOVURDERINGER INDLEDNING VEJLEDNINGENS FORMÅL I 2014 nedsatte Københavns Kommunes direktørkreds Københavns Kommunes IT-projektråd med topledere fra offentlige og private organisationer.

Læs mere

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden

Nyt Teknisk Forlag Logistik i virksomheden Fig. 12.1 Værdikædens datastyring internt og eksternt. 1. Formulerings- og analysefase 2. Planlægningsfase 3. Udvælgelses-/beslutningsfase 4. Informationsfase 5. Implementeringsfase 6. Opfølgnings-/kontrolfase

Læs mere

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.

Projektbeskrivelse. Teledialog med anbragte børn og unge. Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1. Teledialog med anbragte børn og unge Projektbeskrivelse Projektleder: Stinne Højer Mathiasen Senest revideret: 150414 Version: 1.0 Projektejer Projektleder Programleder Preben Siggaard, CBF Stinne Højer

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Ledelse af digitalisering

Ledelse af digitalisering Ledelse af digitalisering SCKK temamøde om digital forvaltning 7. april 2006 Mikael Skov Mikkelsen Finansministeriet msm@fm.dk - www.e.gov.dk Dagsorden Hvorfor og hvordan ledelse af digitalisering? Den

Læs mere

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv.

Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSu s vision: Vi vil medvirke til at skabe attraktive arbejdspladser, der fremmer et sikkert, sundt og meningsfuldt arbejdsliv. BAR SoSus mission BAR SoSu mission er, at: Kvalificere arbejdspladserne

Læs mere

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for.

Vejledning til ansøgning i Videncenter for. Velfærdsledelse. 1. Titel. 2. Ansøgt beløb. 3. Hovedansøger 17/03/11. Videncenter for. Vejledning til ansøgning i Videncenter for Velfærdsledelse Dette er en vejledning til udfyldelse af ansøgningsskemaet. For yderligere information henvises til www.velfaerdsledelse.dk. Mulige ansøgere opfordres

Læs mere

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune

Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Fællescenter HR og Udvikling Journalnr: 00.00.00-A00-6 Ref.: Charlotte Grøn Andersen Telefon: 99889432 E-mail: acga@rebild.dk Dato: 25-06-2015 Kommissorium - Integrationspolitik for Rebild Kommune Følgende

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Januar 2014 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014

REFERAT. Koordineringsgruppemøde. 28. november 2014 DATO KONTAKTPERSON MAIL 28-11-2014 Rasmus Fuglsang Jensen rfj@vd.dk REFERAT EMNE Koordineringsgruppemøde TIDSPUNKT 28. november 2014 STED DELTAGERE Videomøde: Femern A/S, København / Vejdirektoratet, Skanderborg

Læs mere

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget

Bedre fødevare forsyning. Supermarkede r ombygget Eksempel på milepælsplanlægning Projektledelse bygger på målstyring. Det er ofte det eneste projektlederen har at holde fast i det eller de mål som skal realiseres. Projektledelse uden mål er en illusion.

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse

Tænketank for brugerinddragelse. Baggrund. Fokus på brugerinddragelse. Vi er ikke i mål med brugerinddragelse Tænketank for brugerinddragelse Danske Patienter har modtaget 1,5 mio. kr. fra Sundhedsstyrelsens pulje til vidensopsamling om brugerinddragelse til et projekt, der har til formål at sikre effektiv udbredelse

Læs mere

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser

Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Ledelsessekretariatet www.kvalitetssikring.aau.dk Juni 2014 Sagsnr.: 2012-412-00017 Procedure for selvevaluering og udvikling af Aalborg Universitets uddannelser Baggrund Procedure for selvevaluering og

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert

Den politiske styregruppes repræsentanter fra Kommunen er Orla Kastrup Kristensen og Gert Krav 3. Hvordan parterne følger op på aftalen Der er indgået følgende aftaler om organisering af opfølgningen af sundhedsaftalerne. Målsætningen er en sammenhængende opgavefordeling mellem de involverede

Læs mere

Projekthåndbog. juni 2012

Projekthåndbog. juni 2012 Projekthåndbog juni 2012 Projekthåndbog Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning ---------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1 Hvad er et projekt? -----------------------------------------------------------------------------------------

Læs mere

Bilag 1. Tidsplan. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling

Bilag 1. Tidsplan. Til Kontrakt. Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 1 Tidsplan Til Kontrakt OM Den Nationale Henvisningsformidling Bilag 1 Tidsplan Side 1/10 INSTRUKTION TIL TILBUDSGIVER: Teksten i dette afsnit er ikke en del af Kontrakten og vil blive fjernet ved

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen

Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen www.eva.dk Undervisnings på forskellige niveauer i grundfag efter reformen Sparringsmøder, oktober 2015 Program for dagen 10.00-10.15: Velkomst og gennemgang af dagens program/ v. EVA 10.15 12.00 Præsentation

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

Implementeringsvejledning. Signs of Safety

Implementeringsvejledning. Signs of Safety Implementeringsvejledning Signs of Safety 1 Indholdsfortegnelse Hvad er implementeringsvejledningen?...3 Ledelse...4 Milepæl: Kommunens mål med og målgruppe for indsatsen er beskrevet...4 Milepæl: Det

Læs mere

Procesplan for udarbejdelse af cykelpolitik

Procesplan for udarbejdelse af cykelpolitik Procesplan for udarbejdelse af cykelpolitik Om procesplanen Denne procesplan er udarbejdet til deltagende kommuner i projektet Cykler uden Grænser. Den er udarbejdet i samarbejde med de 6 deltagende kommuner,

Læs mere

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling

Indstilling. Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse. Til Århus Byråd via Magistraten. Borgmesterens Afdeling Indstilling Til Århus Byråd via Magistraten Den 12. juni 2007 Organisatorisk samling af lønadministrationen - anvendelse af programledelse Århus Kommune Personaleafdelingen 1. Resume Direktørgruppen har

Læs mere

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling,

Vejledning om. procedureretningslinie for omstilling, Inspirationsnotat nr. 7 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 17. juni 2008 Vejledning om procedureretningslinie for omstilling, herunder udbud og udlicitering Denne vejledning og tilhørende forslag til procedureretningslinie

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi

Arbejdsgrundlag for BAR U&F. Mission - Vision - Værdier - Strategi Arbejdsgrundlag for BAR U&F Mission - Vision - Værdier - Strategi Mission Gennem samarbejde medvirker BAR U&F (Branchearbejdsmiljøråd Undervisning & Forskning) til at skabe trivsel og gode arbejdspladser

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 87 d. 31 januar 2017 Punkt 4. Bilag 1. Københavns Universitets bestyrelse SAGSNOTAT 23. JANUAR 2017 Vedr. Strategiarbejde på KU fra 2017 og frem REKTORSEKRETARIATET

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Aftale for Social- og Handicapcentret

Aftale for Social- og Handicapcentret Aftale for Social- og Handicapcentret Overskrifter for aftalens mål Fælles mål: 1 Borgeren i centrum via rehabilitering 2 Faglig og økonomisk bæredygtighed ved hjælp af mål og opfølgning Øvrige mål: 3

Læs mere

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads

Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads Delprojekt: Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads 1. Baggrund Delprojektet Branding af den attraktive kommunale arbejdsplads udspringer af det oprindelige projekt 11 om attraktive arbejdspladser.

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Fonden for Velfærdsteknologi Landgreven 4 Postboks København K

Fonden for Velfærdsteknologi Landgreven 4 Postboks København K Fonden for Velfærdsteknologi Landgreven 4 Postboks 2193 117 København K Statusrapport for projekt samt anmodning om udbetaling af tilskud Projektdata: Projektnummer og titel: 91627 Bred anvendelse af teletolkning

Læs mere

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde

IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG. Mere samarbejde IF/MI HANDLINGSPLAN FOR LOKALE UDDANNELSESUDVALG Mere samarbejde 2011-2013 IF/MI handlingsplan for lokale uddannelsesudvalg 2011-2013 Handlingsplanens formål og målsætninger Den fælles IF/MI LUU-handlingsplan

Læs mere

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog.

Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. MBBL 27. august 2013 Bilag 5: Cover til håndtering af aktuelle emner fra GD2 s risikolog. GD2/Adresseprogrammet identificerer løbende en række risici, som har tværgående betydning for delprogrammets projekter.

Læs mere

Paradigme for. PROJEKTPLAN (nr) (virksomhed) (projekt/delprojekt navn) (fase) (måned år)

Paradigme for. PROJEKTPLAN (nr) (virksomhed) (projekt/delprojekt navn) (fase) (måned år) Paradigme for PROJEKTPLAN (nr) (projekt/delprojekt navn) (måned år) Udarbejdet Kontrolleret Godkendt Navn Navn Navn Dato Dato Dato Indholdsfortegnelse 0. INTRODUKTION... 3 1. PROJEKTPLAN... 4 2. PROJEKTBESKRIVELSE...

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område

Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Vejledning til udfyldelse af selvevalueringsskema for standarder i Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Indledning og formål Denne vejledning henvender sig til dig, der skal gennemføre jeres årlige

Læs mere

At arbejde med projekter - modul 10

At arbejde med projekter - modul 10 At arbejde med projekter - modul 10 Forår 2013 1 1. Indledning Et projekt forstås som en tidsafgrænset opgave, der har det formål, at der skal skabes en forandring (Andersen 2005: 7) Indledning På modul

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE

PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE SVENDBORG KOMMUNE, TRAFIK OG INFRASTRUKTUR PARTNERINGAFTALE FOR VEDLIGEHOLD AF KOMMUNALE VEJE Udbud September 2016 1. Aftalens baggrund og overordnede formål Partneringaftalens formål er at skabe de bedst

Læs mere