Strategi for ledelse af udviklingsprojekter 30. september 2006

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Strategi for ledelse af udviklingsprojekter 30. september 2006"

Transkript

1 Strategi for ledelse af udviklingsprojekter 30. september 2006 Mange udviklingsingeniører kommer på et tidspunkt i deres karriere til at udfylde en projektlederrolle i forbindelse med et udviklingsprojekt. På trods af dette får de færreste projektledere en formel træning og/eller uddannelse i ledelsesfunktionen, inden de bliver kastet ud i opgaven. I denne artikel beskrives de vigtigste problemstillinger for en nybagt projektleder. Introduktion Ethvert udviklingsprojekt skal have en projektleder, som har det overordnede ansvar for at projektet gennemføres til aftalt tid med aftalt pris, funktionalitet og kvalitet. I mange danske apparat-producerende virksomheder er der tradition for at vælge en fagligt dygtig person som projektleder, der typisk også er dybt teknisk involveret i udviklingsfasen af projektet. Men da projektledelse normalt ikke udgør en synderligt stor del af pensum på de videregående tekniske uddannelsesinstitutioner, og da det langtfra er alle virksomheder der tilbyder deres medarbejdere decideret træning i projektledelse, er det ikke sikkert at en sådan person har nogen særlige forudsætninger for det rent ledelsesmæssige aspekt af jobbet. Denne artikel er rettet mod kommende og nuværende projektledere med en tung teknisk baggrund, men uden den store viden om eller erfaring med projektledelse. Artiklen omhandler specielt projekter med 2-10 deltagere. Enkeltmandsprojekter det vil sige projekter hvor man kun er projektleder for sig selv - samt store projekter på mere end omkring 10 deltagere, falder mere eller mindre udenfor artiklens emne. Lederrollens funktioner Det suverænt vigtigste i forbindelse med et jobskifte fra udvikler til projektleder er at erkende, at der sker markante ændringer i den rolle du spiller overfor dine kolleger, det ansvar du har overfor din ledelse og de opgaver, du skal løse. Du bliver ikke længere målt så meget på, om du når at blive færdige med dine egne ting, eller på hvor mange (eller få) fejl der er i din kode eller dit design. En projektleder virker primært gennem andres arbejde. Projektlederen løfter primært sit ansvar ved at formidle samarbejde og kommunikation, både internt i udviklingsgruppen og mod de eksterne projekt-interessenter. En projektleders opgaver kan emnemæssigt opdeles som følger: Teknisk koordinering. Dette omfatter udarbejdelse og opdatering af projektets tekniske fundament - dvs. krav- og design-dokumentation, sikring af intern teknisk kommunikation i gruppen, samt ekstern teknisk kommunikation med projektets interessenter og kunder. Planlægning af tid og ressourcer og opfølgning. Dette omfatter dels udarbejdelse og opdatering af projektets overordnede plan, dels opfølgning på de enkelte projektmedlemmers opgavestatus.

2 Side 2 af 8 Administration og rapportering. Dette omfatter opdatering af projektets dokumentation, udarbejdelse af statusrapporter til styregruppen, herunder deltagelse i statusmøder. Motivation og coaching. Dette omfatter generel motivation af gruppens medlemmer, og støtte til mindre erfarne projektmedlemmer. Præcist hvordan man fordeler sin tid mellem disse opgavetyper er meget individuelt, men en eksempelvis fordeling er skitseret i Figur 1. Der er i ovenstående opdeling ikke afsat tid til at projektlederen selv står for deciderede udviklingsopgaver. Mange teknisk funderede projektledere bruger efter min mening en alt for stor del af deres tid på selv at nørkle med tekniske problemer og forsømmer dermed deres primære opgaver. Kan man absolut ikke holde fingrene fra teknikken, gør man sig selv og projektet en stor tjeneste ved ikke at vælge opgaver der ligger på kritisk linie. Kan man ikke affinde sig med det, bør man nok grundigt overveje om man har det rigtige job. Teknisk koordinering Planlægning og opfølgning Motivation og coaching Administration og rapportering Figur 1 - Fordeling af en projektleders tid Hvis du ikke har en formel lederuddannelse, så kræv at blive sendt på efteruddannelse. Dette behøver ikke nødvendigvis ske før det første projekt starter, men kan godt komme senere hen. Det er fint nok at have høstet noget erfaring og lavet et par fejl, som man efterfølgende kan hænge teorien op på. Teknisk koordinering Ofte er projektlederen på et mindre projekt også aktiv på arkitektur og design-siden. Men det er ikke nødvendigt at projektlederen skal skrive hele dokumentationen selv. Projektlederen har bare ansvaret for at det sker, og vil altid skulle bruge noget tid på at sikre dette, hvilket typisk sker ved at reviewe dokumentationen. Projektlederen deltager naturligt i diskussioner og forhandlinger med projektets kunde omkring features, hvad enten der er tale om en ekstern eller intern kunde. Styring af underleverandører hører også naturligt ind under projektlederens ansvarsområde. Projektlederen er også ansvarlig for projektets kvalitetsstyring, herunder at der udarbejdes retningslinier for følgende områder: Kodestandarder Versionsstyring af kildefiler og moduler Build og release management System- og regressionstest Dokumentstyring Valg af værktøjer og metoder for projektet som helhed er også et område, hvor projektlederen bør spille en afgørende rolle. Dette er for vigtigt til at overlade til teknisk fikserede personer.

3 Side 3 af 8 Projektlederen bør også have en god føling med interne diskussioner omkring den bedste måde at tackle de tekniske problemstillinger, selvom lederens personlige deltagelse i selve diskussionen ikke altid er nødvendig. Tekniske diskussioner kan også tages på de periodiske projektmøder, men kun hvis emnet interesserer de fleste deltagere. Ellers skal man tage diskussionen i et mindre forum. Planlægning og opfølgning Projektplanen defineres på baggrund af en analyse af fire grundlæggende projektparametre; Tiden til rådighed, de rådige ressourcer (udviklere, udstyr, m.m.), de planlagte features som skal implementeres og den ønskede kvalitet af det færdige produkt. Dette er illustreret i Figur 2. Ressourcer Tid til rådighed Der er en ganske kompliceret sammenhæng mellem værdien af de enkelte parametre. Det er således ikke muligt at ændre én af parametrene uden at påvirke en eller flere af de andre parametre. Projektets eksterne opgavestillere (styregruppen) kan initielt kun fastsætte værdien af 3 af de 4 parametre. Værdien af den fjerde parameter fastsættes af projektet selv efter at have analyseret de 3 andre parametre Funktionalitet Projektet Kvalitet Figur 2 - De fire projektparametre Men skal altid holde sig klart at en tidsplan er en skitse, og ikke en målfast konstruktionstegning. Jeg plejer at sige at en tidsplan er i bedste fald vejledende og i værste fald vildledende. En tidsplan er heller ikke en statisk ting, som udfærdiges en gang for alle ved projektets start. Den er hele tiden er under revision for at afspejle evt. ændringer i projektets omgivelser. Planlægningsdelen består typisk af følgende elementer: Opdeling af hele projektopgaven i faser (analyse, design, implementering, etc.). Hvis projektet opererer med flere del-leverancer (iterativ udvikling), opdeles hver delleverance på samme måde. Opdeling af hver fase i en række konkrete opgaver (tasks). Tildeling af opgaver til personer. Tidsestimering af hver opgave. Fastlæggelse af rækkefølge og afhængigheder for de enkelte opgaver. De enkelte opgaver i planen skal diskuteres og estimeres sammen med de personer, som skal udføre opgaven. Enhver større opgave bør brydes ned i del-opgaver af maximalt 2-3 ugers varighed, for at undgå lange perioder uden målbar fremdrift. Så snart planen er iværksat, starter opgaven med at følge op på den. Opfølgningsfrekvensen bør være én gang om ugen i starten af projektet, men man kan med fordel sætte frekvensen op når projektet nærmer sig vigtige milestones. Opfølgning på den enkelte deltager sker bedst

4 Side 4 af 8 under 4 øjne, da det er vigtigt at man kan anlægge en utvungen atmosfære, så opfølgningen ikke føles som en afhøring. Jeg vil anbefale at anskaffe et projektstyringsværktøj, som gør det nemt at opdatere fremdriften på de enkelte opgaver. Projektdeltagerne skal helst selv periodisk kunne indrapportere forbrugt og tilbageværende tid på opgaverne, og lukke opgaverne når de er færdige. De traditionelle Gantt-baserede værktøjer egner sig ofte ikke voldsomt godt til denne del. Det er vigtigt at projektets medlemmer hele tiden er klar over projektets mål, herunder hvad det er man skal levere og hvornår det skal være færdigt. Kommer der ændringer i disse parametre, er det også vigtigt at deltagerne ved, og accepterer, hvorfor disse ændringer er foretaget. Det er også afgørende at hver enkelt er klar over, hvilke afhængigheder der er mellem de enkelte delopgaver i projektet. Husk at telepati ikke er et ledelsesværktøj. Hvis du oplever at folk begynder at referere til dit kontor som førerbunkeren bør du nok overveje, om du bør komme lidt mere ud og snakke med dine folk. Myten om den aggressive tidsplan Flere virksomheder har gennem tiden dyrket myten om den aggressive tidsplan. Den går i korte træk ud på, at hvis et udviklingsteam har estimeret at projektet vil tage X måneder at gennemføre, så fortæller man dem at de kun har f.eks. den halve tid til det, vel vidende at det overhovedet ikke kan lade sig gøre. Man satser derimod på at teamet vil knokle så meget for sagen, at projektet kan færdiggøres på f.eks. 2/3-delen af den oprindeligt estimerede tid. Dette kan dog let resultere i et forceret udviklingsforløb, hvor sunde og solide designmetodikker kastes overbord og erstattes af cowboy-udvikling. De totale omkostninger til projektets gennemførelse kan derfor komme til at overstige det oprindelige estimat, da man efterfølgende er nødt til at anvende mange ressourcer på brandslukning, fejlrettelser, re-design, m.m. Et typisk forløb efter denne model er skitseret i Figur 3. Figur 3 - Et typisk agressivt projektforløb Ultimativt forsynder den aggressive tidsplan sig mod reglen om de fire faktorers afhængighed, ved at tro at man bare kan file på tiden til rådighed, uden at det påvirker de tre andre faktorer. I stedet for bør man opdele udviklingen af projektet i flere faser, hvor den vigtigste funktionalitet udvikles først.

5 Side 5 af 8 Rapportering Projektets styregruppe vil normalt forvente en periodisk rapportering omkring projektets status. Selvom styregruppens behov for information er ganske forståeligt, er rapporteringen umiddelbart ikke en aktivitet, som bidrager aktivt til projektets fremdrift. Rapporteringen skal selvsagt foretages med den fornødne omhu, men den skal på den anden side ikke tage for megen tid fra de mere operationelle opgaver. Rapporteringens frekvens varierer fra projekt til projekt, men foretages typisk hver uge. Rapporteringen består, udover en opdateret tidsplan, typisk også af en skriftlig status, som kan beskrive følgende emner: Projektets overordnede status ( executive summary ), herunder en milestone oversigt. Denne oversigt skal supplere projektplanen, som normalt har et meget højt detaljeringsniveau, og som derfor kan være svær at få overblik over. Fremdrift siden sidste rapport, med fokus på væsentlige resultater. Beslutningsoversigt. Hvis styregruppen tager væsentlige beslutninger, som påvirker projektets forløb, er det vigtigt efterfølgende at dokumentere disse. Liste over evt. erkendte problemer, med forslag til løsning. Risiko oversigt. Med hensyn til problemoversigten er det vigtigt ikke at rapportere alle mulige små problemer, som projektet selv løser internt. Omvendt skal man altid rapportere så tidligt som muligt om væsentlige problemer, som har negativ indflydelse på projektets fremdrift. En risiko-oversigt er en liste af potentielle problemer for projektet, sammen med en analyse af deres mulige påvirkning på projektet hvis de indtræffer, sandsynligheden for at de indtræffer, og hvad man evt. kan gøre for at imødegå dem. Sørg for at din skriftlige rapportering er så kortfattet som muligt. Sandsynligheden for at nogen læser de væsentlige punkter i din rapport er omvendt proportional med længden af den. Motivation og coaching Et projektteam begynder ikke bare at fungere optimalt sammen af sig selv. Som projektleder er dit vigtigste arbejdsredskab andre mennesker, og det er derfor afgørende at disse mennesker fungerer optimalt, både som en gruppe og individuelt. Figur 4 viser en række vigtige faktorer, som alle påvirker motivationen hos dine projektkolleger: Information: Folk bliver let demotiverede, hvis de føler at de ikke får noget at vide om projektets og virksomhedens nuværende situation. Troværdighed: Information er som nævnt godt, men den person som giver informationen skal også være troværdig. Hvis du lidt for ofte videregiver information til projektet, som efterfølgende viser sig at være misvisende, forkert eller utilstrækkelig, taber de simpelthen respekten for dig. Lydhørhed: Det er ikke altid muligt at tage hensyn til alle meninger, men det er klart muligt at give alle en opfattelse af, at man har lyttet til dem før man traf sin beslutning.

6 Side 6 af 8 Belønning: Den væsentligste belønning for en medarbejder er naturligvis den månedlige løn. Men mindre belønninger, såsom en fredags-øl eller -sodavand på projektets regning, gratis pizza ved overarbejde, en god projektmiddag ved opnåelse af milestones og lignende må ikke undervurderes. Uddannelse: Projektlederen skal være opmærksom på et evt. efteruddannelsesbehov for deltagerne. En uerfaren projektdeltager kan endvidere have behov for personlig coaching fra en mere erfaren kollega. Klare opgaver: Enhver projektdeltager bør hele tiden være klar over, hvilke opgaver den pågældende skal løse i rammen af projektet, og hvad kriterierne for færdiggørelse af opgaverne er: Det vil sige, hvornår resultatet er godt nok. Arbejdsklima: Et godt arbejdsklima er blandt andet et resultat af en god omgangstone. Denne har projektlederen gode muligheder for at påvirke ved sin personlige væremåde. Godt humør, humoristisk sans, og tolerance overfor de mere kantede sider af de andre projektdeltageres personlighed er gode signaler at sende til teamet. Det er også vigtigt at minimere det administrative bøvl for deltagerne, så de kan koncentrere sig om opgaven. Feedback: Det er vigtigt at få en respons på det arbejde man udfører, både når man gør en god indsats, og når indsatsen kan og bør forbedres. Information Feedback Arbejdsklima Troværdighed Motivation Lydhørhed Klare opgaver Uddannelse Belønning Figur 4 - Faktorer som påvirker motivationen hos projektdeltagere Som projektleder skal man være overbærende overfor brok. En gang i mellem har folk behov for at skælde ud og lukke damp ud, og det skal de have lov til, Men konstruktiv kritik skal tages seriøst og om muligt håndteres. Lyt til hvad folk siger, specielt mellem linierne. Det kan være utroligt svært for en fagligt stolt udvikler at indrømme, at vedkommende er forsinket.

7 Side 7 af 8 Håndtering af eksterne kunder Ethvert projekt har en kunde i en eller anden forstand. I produktudviklende virksomheder kommer projektet som oftest ikke direkte i kontakt med slutbrugerne. Men i mere projektorienterede virksomheder indgår håndtering og pleje af den rigtige slutkundes repræsentant ofte i projektlederens opgave. Repræsentanter for eksterne kunder kommer i alle farver og varianter. Nogen har en god forståelse for problemområdet, mens andre ikke har det fjerneste begreb om teknik. Nogen optræder venligt og samarbejdsorienterede, hvorimod andre tilsyneladende benytter Josef Stalin som rollemodel. Men uanset hvad, skal man gøre sig klart, at den ofte citerede regel om at kunden altid har ret, faktisk gælder et godt stykke hen ad vejen. Sagt mere konkret, så står og falder projektets eksistensberettigelse med hvor meget resultatet hjælper kunden. Hvis kunden ikke føler sig hjulpet af projektet, lægger de nok deres næste projekt et andet sted. Det er klart, at der kan opstå situationer hvor kunden helst ikke må få ret, enten fordi det simpelthen bliver for dyrt for virksomheden, eller fordi kunden slet og ret er urimelig. Men selv her skal kunden stadig føle at han/hun får lidt ret. Kunsten ligger bl.a. i at prøve at forstå samarbejdspartnerens situation i forhold til vedkommendes bagland. Hvis vedkommende er blevet sendt i byen med nye urimelige krav til projektet, kan det være problematisk for den pågældende at komme tilbage uden resultater. Her kan man så overveje at levere lidt ekstra som et plaster på såret, selvom man måske ikke behøvede det rent kontraktmæssigt. Figur 5 - Man bør altid have en sund respekt for kundens behov den der betaler for gildet, bestemmer som bekendt også menu'en Håndtering af kriser De fleste projekter oplever før eller siden en større krise af den ene eller anden slags. Husk at som projektleder er løsningen af alle problemer pr. definition dit ansvar, selvom deres opståen ikke nødvendigvis var din skyld. Du tackler derfor bedst problemerne ved følgende metodik: Vedkend dig ansvaret for problemerne, som nævnt ovenfor. Vær proaktiv og tilkæmp dig initiativet. Tag aktivt kontakt til relevante parter, som har information om karakteren af problemet. Sid ikke og vent på at folk ringer til dig. Fremlæg dernæst din egen skitse-plan for hvordan problemerne tackles. Nægt at deltage i problemløsningsmøder, førend du har overblik over situationen og har en nødtørftig plan klar. Sørg for at rigtige folk i dit team (og kun dem) arbejder på problemets løsning og at de har de midler der skal til for at udføre arbejdet.

8 Side 8 af 8 Husk også at ingen problemer er så store at de medfører verdens undergang, selvom din ledelse måske p.t. lyder som om de mener noget andet. I morgen er der atter en dag. Brug tiden på de rigtige ting Som projektleder er din vigtigste opgave som tidligere nævnt at lede projektet, ikke selv at udvikle interessant teknik. Det har du folk til. Projektplaner, skemaer, statusrapporter, m.m. er alle vigtige ledelsesredskaber, men de suverænt vigtigste værktøjer du har som projektleder er din personlighed og dit engagement. Dit projekt ledes ikke kun fra dit skrivebord, og kommunikation sker ikke kun via . Den daglige personlige kontakt med dit projektteam er altafgørende. Deres respekt for dig som person står og falder med deres oplevelse af, om du hjælper dem med at løse deres opgave, eller om du bare er til besvær. Du skal derfor være opmærksom på de problemer dine folk sidder og slås med, og løbende søge at afhjælpe disse. Du skal i forhold til både eksterne og interne samarbejdspartnere leve op til det du lover. En af de vigtigste egenskaber som projektleder er din troværdighed i forhold til andre. Er du i sjældne tilfælde kommet til at love mere end du kan holde, så erkend det og forklar hvorfor. Tro ikke blindt på, at den plan du lægger ved projektets start holder hele vejen. Tilværelsen er omskiftelig, og Darwins teori om naturlig udvælgelse gælder også for projektledere: De der bedst kan tilpasse sig ændringer i omgivelserne, har den bedste overlevelsesevne på længere sigt. Denne artikel blev bragt i nyhedsmagasinet Elektronik & Data nr. 9, september 2006.

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med

Velkommen til. Akademifaget Projektstyring. - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering. i samarbejde med Velkommen til Akademifaget Projektstyring - med mulighed for PRINCE2 Foundation certificering i samarbejde med PRINCE2 is a registered trade mark of the Cabinet Office 1 Prince2 læsegrupper 2 Projektfaser

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale

Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende lederuddannelse Projektlederuddannelsen Økonomi for ledere, mellemledere og administrativt personale Grundlæggende Lederuddannelse God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Det

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER

PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER PROJEKTLEDERSKAB DEN BEVIDSTE PROJEKTLEDER Projektledelse handler i høj grad om at få resultater i samarbejde med mennesker. Bevidst projektlederskab er en forudsætning for at skabe effektive teams og

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach

Stillingsbeskrivelse. Agil Coach Stillingsbeskrivelse Agil Coach Virksomhedsbeskrivelse Plan A blev etableret i 2005, en sund og succesrig konsulentvirksomhed som rådgiver og coacher nogle af de største kunder i Danmark. Deres succes

Læs mere

Iterativ og Agil udvikling

Iterativ og Agil udvikling Iterativ og Agil udvikling 1 2 Udfordringer i hverdagen En liste over de udfordringer man står overfor ved implementering af iterativ og agil udvikling. 3 Udfordringer med Iterationer 4 Iterationer, I

Læs mere

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System

Lean Construction-DK s. Guide til bedre planlægning med Last Planner System Lean Construction-DK s Guide til bedre planlægning med Last Planner System Introduktion Last Planner System er et værktøj i Lean Construction udviklet specielt til byggeriet og med hensyn til byggeriets

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet.

Denne projekthåndbog har til formål at støtte gennemførelsen af projekter i Kulturministeriet. PROJEKTHÅNDBOG 12. december 2012 I Kulturministeriet anvendes projektarbejdsformen aktivt. Arbejdsformen styrker de innovative processer og bidrager til at øge medarbejdernes ansvar og arbejdsglæde, hvilket

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører

Guide til lønforhandling for mejeriingeniører Side 1 af 6 Hovedpunkter Bemærkninger til de enkelte trin Forhandling én gang årligt? ger) De fleste privatansatte mejeriingeniører har anført i deres ansættelseskontrakt, at de forhandler løn én gang

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Projektledelse - og ledelse af mennesker

Projektledelse - og ledelse af mennesker Projektledelse - og ledelse af mennesker Udvikling/ Mennesker/ Resultater Projekter er en arbejdsform, der kan fremme innovation, udvikling, samarbejde og helhedsorienterede løsninger. Arbejdsformer og

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE. Forord... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE Forord... 9 Kapitel 1 Projektkompetencer... 11 Hvorfor projektkompetencer?... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9

INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD... 9 KAPITEL 1 PROJEKTKOMPETENCER.... 11 Hvorfor projektkompetencer?.... 11 Projektformens udbredelse... 14 Projektorganiseringens arbejdsmiljø... 19 Projektfeltets teorier...

Læs mere

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess

Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess Accelerate Prioritise Sprint Accelerate Agil implementering fra EG NeoProcess EG NeoProcess www.eg-neoprocess.dk Accelerate den agile implementering Verden og hverdagen er kompleks og i konstant forandring

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik

Ringkøbing-Skjern Kommune. Informationssikkerhedspolitik Ringkøbing-Skjern Kommune Informationssikkerhedspolitik Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse... 1 1. Indledning... 2 2. Formål... 2 3. Holdninger og principper... 3 4. Omfang... 3 5. Sikkerhedsniveau...

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen

Fakta om medarbejderudviklingssamtalen Fakta om medarbejderudviklingssamtalen 2 Fakta om MUS FORORD Denne lille guide om medarbejderudviklingssamtalen er en af fem foldere der tilsammen dækker en større del af HRområdet. Folderne er tænkt,

Læs mere

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet

Bilag 2. Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet Bilag 2 Studieforløbsbeskrivelsen: Det faglige indhold I projektet I de følgende spørgsmål skal I som gruppe reflektere over, hvad I har gjort for at indfri de faglige krav til projektet. Hvordan har husets

Læs mere

DGI Leder- og Foreningsudvikling

DGI Leder- og Foreningsudvikling Undervisningsplatform for Fremtidens Idrætsleder 2014 2016 Formål for Fremtidens Idrætsleder Fremtidens Idrætsleder og det samlede højskoleophold har til hensigt: At skabe potentielle unge idræts-/foreningsledere

Læs mere

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0

Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Bilag 1 Tidsplan Version 0.9 05-05-2014 0 Indhold 1 VEJLEDNING TIL TILBUDSGIVER... 2 2 INDLEDNING... 3 2.1 ETAPER I UDVIKLINGSPROJEKTET... 3 2.1.1 ETAPE I - AFKLARING... 3 2.1.2 ETAPE II ANALYSE, DESIGN,

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Facilitering og rollen som facilitator

Facilitering og rollen som facilitator Facilitering og rollen som facilitator Fokus på facilitering og rollen som facilitator Ved møder og seminarer i et projekt sker det jævnligt, at den indholdsmæssige diskussion sluger al opmærksomhed fra

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress!

TEMA Psykisk arbejdsmiljø. Anerkendende APV. Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! TEMA Psykisk arbejdsmiljø Anerkendende APV Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Værktøj nr. 3 i serien Vi finder os ikke i stress! Anerkendende APV er det tredje værktøj i serien Vi finder

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område

JOB OG KRAVPROFIL. Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område JOB OG KRAVPROFIL Tværgående koordinator og projektmedarbejder til det tekniske område 1. Det tekniske område Det tekniske område er en del af direktørområdet for Arbejdsmarked, Erhverv og Teknik. Det

Læs mere

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi...

Pixibog business casen kort fortalt... 2. 1: Projektbasis... 3. 2: Leverancen... 4. 3: Milepæle og tidsplan... 6. 4: Ressourcer... 7. 5: Økonomi... Pixibog business casen kort fortalt... 2 1: Projektbasis... 3 1.1: Projektidentifikation...3 1.2: Projektansvarlige...3 2: Leverancen... 4 2.1: Mål og rammer...4 2.2: Fremgangsmåde...5 2.3: Risikoanalyse

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

BANNERPROJEKT 1.SEMESTER. Tine Hechmann, Josephine Jacobi, Mai Lyngby & Mettemarie From

BANNERPROJEKT 1.SEMESTER. Tine Hechmann, Josephine Jacobi, Mai Lyngby & Mettemarie From BANNERPROJEKT 1.SEMESTER Tine Hechmann, Josephine Jacobi, Mai Lyngby & Mettemarie From INDHOLDSFORTEGNELSE: Indledning... 2 Problemformulering... 2 Formål... 3 Mål... 4 Processen... 4 Planlægning... 5

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

DD110 - Detaljeret projektplan

DD110 - Detaljeret projektplan Version: 1.3 Status: Godkendt Godkender: Dokumenthistorik Version Dato Navn Status Bemærkninger 1.0 9-11-2007 Endelig Initiel version 1.1 22-11-2007 Godkendt 1.2 28-11-2007

Læs mere

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4

Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2. Resumé 3. Om undersøgelsen 4 Indhold Indhold 1 SÅDAN BRUGER DANSKE MEDLEMSORGANISATIONER SOCIALE MEDIER 2 Resumé 3 Om undersøgelsen 4 Undersøgelsens resultater 4 Hvilke organisationer er med i undersøgelsen? 4 Organisationernes størrelse

Læs mere

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten

. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten . spe. Bestemmelser der indarbejdes i Samarbejdsbilaget samt i Kontrakten Nedenstående er opdelt i to afsnit. Første afsnit indeholder bestemmelser, der forventes indarbejdet i Samarbejdsbilaget. Andet

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde -->

--> Året der gik --> Opgaver og udvikling --> Trivsel og samarbejde --> Hvad er MUS? En systematisk, periodisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og den leder, som medarbejderen refererer til MUS er en samtale om mål og muligheder Formålet er at medarbejderens

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

PROCESLEDER / KONSULENT

PROCESLEDER / KONSULENT PROCESLEDER / KONSULENT UDFYLDER KRAVENE DOL & DIL / 10 ECTS For tilmelding eller yderligere BLIV PROCESKONSULENT MED KANT OG TEORETISK BALLAST Bliv klædt på til udvikling, fascilitering og evaluering

Læs mere

Velkommen Gruppe SJ-1

Velkommen Gruppe SJ-1 Velkommen Gruppe SJ-1 Lasse Ahm Consult Torsdag, den 25. september 2014 15:35 1 Program Programmet ser således ud: Kl. 10.00 Velkomst ved Lasse Michael Ahm - Info om ændringer blandt medlemmerne Kl. 10.05

Læs mere

Udviklingsprogrammer for ledere

Udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer for ledere Organisationsudvikling gennem ledelsesudvikling Fleksible og dynamiske udviklingsprogrammer for ledere Udviklingsprogrammer, hvor organisationen udvikler sig gennem udvikling

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Lundbeck & S-O Gruppen PERSONLIG LØN. Samarbejde. Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj.

Lundbeck & S-O Gruppen PERSONLIG LØN. Samarbejde. Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj. Initiativ Samarbejde Resultat Lundbeck & S-O Gruppen PERSONLIG LØN Kvalitet Fleksibilitet Udvikling af nyt løn- og performancesystem, og dets anvendelse som ledelsesværktøj. Udfordringen Lundbeck Supply

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.

DI's videregående lederuddannelse. Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di. DI's videregående lederuddannelse 2008 Kontakt: DI Business Academy Helle V. Rebien Ledelsesudviklingskonsulent Tlf. 29 49 45 72 E-mail: hvr@di.dk Præsentation Med DI s videregående lederuddannelse får

Læs mere

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel

Rollebeskrivelser. Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Rollebeskrivelser Programroller ift. den fællesstatslige programmodel Indholdsfortegnelse Rollebeskrivelser... 1 1. Programprofiler... 3 1.1. Formand for programbestyrelse/programejer... 3 1.2. Programleder...

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Den Grundlæggende Lederuddannelse

Den Grundlæggende Lederuddannelse Den Grundlæggende Lederuddannelse Styrk dine lederkompetencer for din egen og virksomhedens skyld God ledelse er vigtig for både dig og din virksomhed. Viden om og redskaber til god ledelse styrker din

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning Januar 2014 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen

De meget vigtige værktøjer interessentanalysen og kommunikationsplanen Projektets Interessenter Belært af dyrt købte erfaringer er det i moderne projektledelse essentielt at have fokus på projektets interessenter. Traditionelt har projektledelse taget udgangspunkt i, hvad

Læs mere

Synlighed og kommunikation sparker processen

Synlighed og kommunikation sparker processen Synlighed og kommunikation sparker processen i gang! Projekt Learning Museum 2011-2013 14 Af Tine Seligmann, museumsinspektør og projektleder på Learning Museum, Museet for Samtidskunst Learning Museum

Læs mere

Nationalt Videncenter for Læsning

Nationalt Videncenter for Læsning side 44 Det særlige ved at lave projekter i Nationalt Videncenter for Læsning Af: Henriette Romme Lund, kommunikationskonsulent i Nationalt Videncenter for Læsning Det store fokus på formidling og den

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD indgår nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT-løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens ressourceudnyttelse.

Læs mere

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb

Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger. Køreplan for det videre forløb Hjælpemidler en analyse af udfordringer, potentialer og nye løsninger Køreplan for det videre forløb Opsummering Styregruppemøde 19. december Køreplanen kort fortalt Der var bred enighed om, at der er

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

Projektlederuddannelse. Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Projektlederuddannelsen Projektledelse er spændende og udfordrende, hvis det bliver gjort rigtig. Kom godt forberedt ind i projektlederrollen

Læs mere

Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse 2014 Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Arbejder du i projekter, er du projektleder eller bliver du involveret i projekter i nær fremtid, så er Den Grundlæggende

Læs mere

PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING

PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING PRODUKTIONSSTYRING OG -PLANLÆGNING Introduktion Er det egentlig præcist at tale om produktion når temaet er spiludvikling? For produktion dufter jo af faste procedurer, kendte milepæle, og definerede krav

Læs mere

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet

VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden. Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter et ambitiøst væksthus for viden Af Julie Kock Clausen, konsulent i VUC Videnscenter, VUC Sekretariatet VUC Videnscenter er sat i verden for at varetage to opgaver: at arbejde for at igangsætte

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87.

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. Side 1 af 10 Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 6, s. 75-87. At skrive At skrive er en væsentlig del af både din uddannelse og eksamen. Når du har bestået din eksamen,

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Den Grundlæggende Projektlederuddannelse

Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Den Grundlæggende Projektlederuddannelse Arbejder du i projekter, er du projektleder eller bliver du involveret i projekter i nær fremtid, så er Den Grundlæggende

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne!

Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Tænk struktureret kompetenceudvikling for at skabe ejerskab og motivation hos medarbejderne! Med Service Desken i førersædet! IT chef Lise Wormstrup Onsdag den 29. oktober 2008 Agenda Kort om it-afdelingen

Læs mere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere

Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Forhandlingsteknik for erfarne forhandlere Skab resultater med større power og personlig gennemslagskraft Personlig gennemslagskraft styrker dine forhandlinger

Læs mere

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10.

7. Referencer til andre værktøjer. 8. Sammenhæng med internationale standarder. 9. Referencer til Projektledelse Teori og praksis. 10. Projektlederens værktøj 7. Referencer til andre værktøjer Nr. Navn Sammenhæng med Kritisk sti (CPM) 4.3.3 Tidsplan Udarbejdelse af tidsplan er forudsætningen for at kritisk sti kan findes 4.4.2 Successiv

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter

Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Skabelon til beskrivelse af sundhedsprojekter Projekttitel: Trivsel og Sundhed på arbejdspladsen Baggrund for projektet: Bilernes hus ønsker at have fokus på medarbejdernes trivsel. Det er et vigtigt parameter

Læs mere

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE

PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE PROFIL FOR DE UDFØRENDE SYGEPLEJERSKER i ÆLDREPLEJEN I KØBENHAVNS KOMMUNE Den nuværende organisatoriske situation Lov om social service stiller krav om sammenhæng i den indsats som tilbydes borgerne i

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere