Projektleder Projektejer Styregruppeformand. Birgit Thygesen Direktionen Per Christiansen

Transkript

1 PID Projektinitieringsdokument for Porteføljeledelse i RN Projektleder Projektejer Styregruppeformand Birgit Thygesen Direktionen Per Christiansen Version Versionsbeskrivelse Dato Projekt-ID (journalnr.) 0.3 Opdateret i fbm. involvering af sygehusene 10. december Baggrund for projektet Opdraget for projektet stammer fra projektet Administrativt serviceeftersyn, hvor der er peget på implementering af porteføljestyring (overblik og prioritering af projekter) som et af de generelle og principielle spor på tværs af hele organisationen, der skal arbejdes videre med. 2. Definition af projektet Interviewrunden (Administrativt serviceeftersyn) har givet indtryk af, at der mangler overblik over igangsatte projekter og større opgaver af tværgående karakter. Det resulterer i uklarhed, dobbeltarbejde og et oplevet stort træk på ressourcer til udviklingsprojekter. Der efterlyses større overblik, bedre prioritering af projekter og ressourcer og involvering af alle relevante aktører tidligt i projektforløbene. Endvidere efterlyses ejerskab til og ansvar for projekterne og det samme for de beslutninger, der kommer ud af projekterne. Formålet med projektet er således, at 1) skabe overblik over projekter i Region Nordjylland, herunder formål, tidsplan, ressourcetræk og rolle- og ansvarsfordeling, herunder beskrivelse af udviklingsscenarie for projekt- og porteføljestyring i Region Nordjylland (scope). 2) afklare kompetencer på ledelsesniveau i forbindelse med prioritering af projekter og større opgaver (porteføljestyring), herunder Direktionens og Udvidet Direktions kompetence (Governance). Udvikling og implementering af porteføljestyring i Regionen skal ske trinvis efterhånden som behov og projektmodenhed øges over tid. En generel procedure for etablering af porteføljeledelse er beskrevet nedenfor (inspireret fra Best Management Practice 1 standard for porteføljeledelse): 1. Afgrænsning af porteføljen (opdeling i porteføljer, kategorisering af projekter adgangskrav m.m.) 2. Porteføljeorganisation (governance - definition af roller og beslutningskompetencer der indgår i porteføljeledelse, herunder støttefunktion til dannelse af porteføljeoverblik m.v. 1 The Best Management Practice products have been created on behalf of Her Majesty's Government (HMG) in the United Kingdom which owns the embodied intellectual property. OGC, former owner of Best Management Practice, has been the custodian of the portfolio on behalf of HMG since 2000.In June 2010 the Minister for the Cabinet Office announced a reorganization of some Government activities and confirmed that Best Management Practice functions have moved into Cabinet Office. The Cabinet Office is a separate department of HM Government (HMG) responsible for supporting the Prime Minister and Cabinet of the United Kingdom. 1

2 3. Strategisk afstemning (blandt andet opstilling af målepunkter til vurdering af for hvordan projekterne bidrager til opfyldelse af regionens strategier, hvordan vægtes de enkelte strategiske indsatser i forhold til hinanden) a. Prioriteringsform (Hvor ofte vurderes porteføljens samlede projekter, skal der ske en samlet prioritering årligt eller skal det ske løbende som nu) b. Prioriteringskriterier (Efter hvilke kriterier skal projekterne/programmerne vurderes/vægtes) 4. Opfølgning og afrapportering (Hvordan skal fremdrift på projekterne rapporteres, data, ressourcetræk m.v.) 5. Dokumentation. Alle beslutninger om porteføljeledelse og styring af porteføljen samles i en porteføljehåndbog, som offentliggøres på Personalenet og som løbende tages op til revidering efterhånden som porteføljeledelse udvikler sig i regionen. I foråret 2011 er der i forbindelse med en masteropgave i Master i projektledelse v/joan Susi Rasmussen (Projekt og Strategi, It) gennemført en analyse af, hvilke behov ledelsen i Regionshuset oplever på kort og længere sigt. Der tages i projektet udgangspunkt i denne behovsanalyse med henblik på at opnå en i første omgang simpel og let tilgængelig model for porteføljeledelse for tværgående projekter, der primært udspringer fra Direktionen og afdelingerne i Regionshuset 3. Mål Fokusområde Mål Porteføljeoverblik 100 % af alle udviklingsprojekter igangsat af DIR/UDIR fremgår af en samlet oversigt fordelt på porteføljer. Nøgleinformationer er knyttet til samtlige projekter i en portefølje Strategisk prioritering og systematisk afrapportering Porteføljeledelse indgår som et punkt på DIR/UDIR møder med et fast interval Samtlige projekter vurderes løbende inden for den enkelte portefølje ud fra en fælles prioriteringsmodel porteføljen balanceres Der sker systematisk opfølgning på projekterne i en portefølje med henblik på status, fremdrift, strategisk sammenhæng og effektiv udnyttelse af ressourcer Videndeling Nem adgang til informationer om de enkelte projekter og opsamlede erfaringer vedrørende projektarbejde for alle ansatte. Mere effektiv implementering af projekterne output Ressourcestyring 75 % af alle tværgående projekter har estimeret ressourceforbrug med øget effektivitet til følge Opstart af projektet (primo 2012) definerede de nødvendige tiltag ud fra organisationens primære behov og projektmodenhed. Det forventes ikke, at der er etableret fuldstændig porteføljestyring i løbet af 2012, men at der er sat gang i en proces, der på sigt vil sikre, at de opstilede mål bliver opfyldt. Projektet opdeles i et antal faser, hvor udvikling af porteføljeoverblik løbende justeres efterhånden som porteføljeoverblikket bliver implementeret i organisationen. For at projektet kan gennemføres er det en forudsætning, at der er opbakning hos ledere i de respektive afdelinger/sektorer til at indgå i de nødvendige drøftelser, workshops og brug af porteføljeoverblikket at ledelserne bakker op om de fælles beslutninger der træffes, når produkterne godkendes at ledelserne bruger porteføljeoverblikket og giver konstruktiv feedback til projektgruppen, hvis der er forslag til ændringer/justeringer eller problemstillinger, der skal indarbejdes, så porteføljeoverblikket giver værdi på ledelsen. 2

3 3. Produkterne, som skal leveres af projektet (på kort og længere sigt) Produkt 1. Porteføljeorganisation Beskrivelse af hvordan skal porteføljestyringen forankres og organiseres ud fra en logisk model som lægger sig op ad den nuværende opbygning af linjeorganisation/forretning, herunder hvilke projekter og større indsatser skal indgå i hvilke porteføljerne (kategorisering af projekterne mhbp. inddeling i porteføljer). Roller og ansvarsområdet skal defineres. Desuden skal der redegøres for støttefunktionen. Produkt 2. Overblik Det skal defineres hvilke data der skal indsamles fra projekterne og hvordan data estimeres. Hvordan angives status for projekterne (rød, gul, grøn) og hvad trikker en rød eller gul status. Produkt 3. Prioriteringsparametre Beskrivelse af hvordan projekter prioriteres indbyrdes indenfor porteføljerne. Definere parametre, som skal vurderes i forhold til det enkelte projekt, som slutteligt giver en objektiv rangering af projekterne. Produkt 4. IT-værktøj Opsætning af simpelt it-værktøj til hjælp til opdatering af porteføljeoverblikket (ikke styringsværktøj) Produkt 5. Ressourcetræk Simpel ressourcetræk på projekter undersøges i pilotprojekt (opstart december 2012). Tidsregistrering vil give et bedre grundlag for fremadrettet at estimere nødvendig tid til projekterne. På sigt kan ressourceallokeringen indgå i prioritering af projekter som et værktøj til at vurdere om regionen råder om de nødvendige ressourcer i forbindelse med opstart af nye projekter eller om der kan ske en opplacering af ressourcer, justering af porteføljen, rekruttering af bestemte kompetenceprofiler m.m. Produkt 6 Håndbog for porteføljeledelse i RN Porteføljeledelse beskrives i en håndbog, som formidles via Personalenet. Produkter der p.t. ligger uden for projektets ramme: Økonomisk oversigt Beskrivelse af finansieringsmodel for allokering af økonomiske midler til konkrete projekter adskilt fra driftsøkonomien. Modellen skal beskrive hvordan økonomi på projekter skal synliggøres tildeling af kr/øre til eksterne udgifter og evt. udgifter i form af lønudgifter m.v. Kompetenceudvikling Uddannelse af porteføljeansvarlige og ledere i brug af projektporteføljen til styring og planlægning. I forbindelse med Masterclass for ledere er porteføljestyring sat på programmet 2. kvartal It-værktøj til porteføljestyring Levering af den tekniske del af porteføljestyring (It-værktøj) er ikke en del af projektet, eftersom processerne til porteføljestyring først skal defineret og indarbejdet i ledelsens procedure for porteføljeledelse. 4. Udvikling fra porteføljeoverblik til -styring Ikke alle produkter i projektet har lige høj prioritet, idet ikke alle er lige nødvendige for at komme i gang med porteføljestyring på niveau 1. Produkt Pfl niveau 1 Pfl niveau 2 Pfl niveau 3 1 Porteføljeorganisation X (simpelt) X (udvidet) 2 Overblik og inddeling i porteføljer X X 3 Prioriteringsmodel X 4 It-værktøj X X X 5 Ressourcetræk X (simpelt) X (udvidet) 6 Håndbog X X X Fra niveau 2 til niveau 3 (fra overblik til styring) vil der blive behov for at fokusere mere på udvikling af procedure for porteføljestyring, for at der kan opnås den ønskes effekt af indsatsen. 3

4 5. Ekstern afhængighed Projektet har ikke direkte afhængig til andre projekter, dog er der i flere dele af organisation initiativer til porteføljestyring, som der skal koordineres i forhold til. Det drejer sig bl.a. om IT, Regional Udvikling m.fl. 6. Projektorganisationens struktur og ressourcer Projektejer er Direktionen. Styregruppe for projektet: Per Christiansen (formand), Jens Kjær-Rasmussen, Jens Larsen Pedersen, Kristian Alstrup Baden, Martin Bjørn Jensen. Projektgruppen består af Birgit Thygesen, SPK (projektleder), Joan Susi Rasmussen (It), Lene Schilling Multofte (It), Jacob Holst Pedersen (Koncern Kommunikation), Pia Ulrich Bisgaard (HR), Hans Henrik Assmann (Koncern Økonomi), Gorm Simonsen (Regional Udvikling), Lene B. Hooge (Specialområdet) og Lotte Utzen (Primær Sundhed). Fra januar 2013 udvides styregruppen og projektgruppen med deltagere fra sygehusene. 7. Overordnet tidsplan Periode Hvad Hvordan Januar 2012 Initiering af projektet. Udvikling af porteføljeoverblik niveau 1 Indledende drøftelse med afdelingschefgruppen (referencegruppe) Februar Juni Arbejde med produkterne 1-5. Indsamling Projektmøder og workshops af nødvendige projektdata til overblik. Juli - August Opsætning af simpelt it-værktøj til overblik Opsættes i Sharepoint på August - December Januar 2013 April over udviklingsprojekter Konsolidering af overblik i afdelingerne i Regionshuset Overblik udvides til at indeholde udviklingsprojekter på sygehusene Personalenet Afdelingschefgruppen drøfter og gennemgår porteføljeoverblikket løbende Projektorganisationen udvides til at omfatte sygehusene 8. Ressourceallokering Til projektledelse forventes afsat 20 timer om ugen. Desuden vil der være behov for projektressourcer fra de afdelinger, der anses som primære brugere af porteføljestyring eller som allerede har erfaring, som skal bringes ind i projektet. Anslået skal projektdeltagerne deltage med timer pr. måned til dels projektmøder og dels projektarbejde. Herudover kan der efter behov blive nødvendigt at inddrage andre specialister og eksterne konsulenter til løsning og vejledning i forbindelse med konkrete opgaver/produkter. Økonomi: Nedenfor er estimeret både direkte og indirekte udgifter i forbindelse med projektet (årsbasis): Konsulentstøtte (direkte udgift) Projektledelse (estimeret lønudgift 2 ) Projektdeltagere projektmøder m.m. (estimeret lønudgift 3 ) Styregruppe - møder, workshops (estimeret lønudgift 4 ) Timetakst for projekter og projektdeltager sat til 250 kr 3 - do - 4 Timetakst for lederne er sat til gns. 500 kr 4

5 9. Projektets kvalitetsplan Udover styregruppens kvalitetssikring af produkterne inddrages regionshusets afdelingschefgruppe løbende som referencegruppe til dels drøftelse af produkterne i projektet, f.eks. gennem workshops og ved direkte brug af porteføljeoverblikket i regionshusets afdelinger på ledermøder, direktionsmøder, i fora m.v. 5