3. juli 2014 Rapport - udkast. Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet. Arbejdsgrundlag KL

Transkript

1 3. juli 2014 Rapport - udkast Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet Arbejdsgrundlag KL

2 Indholdsfortegnelse 1. Fokus på resultater kræver digitalt ledelsesværktøj Om disponering af beskrivelsen Eksempel på et ledelsesværktøj Tilgang til opgaven 6 2. Fokuser på det styrbare Forretningsmodel og styringssituationer Styringshensyn og indikatorer 9 3. Stringent datamodel og styringsapplikationer Datamodel Styringsapplikationer Systemmodel Hvad er næste skridt? 17 Appendix Ordliste 19 Bilag A: Styringssituationer og databeskrivelser 20 Bilag B: Eksempel på styringsapplikation (Tableau) 21 Ord i kursiv er forklaret i ordlisten.

3 Forord Styringen af beskæftigelsesindsatssen kræver et ledelsesværktøj, der kan understøtte og kvalificere tilrettelæggelsen af en resultatorienteret indsats i jobcentrene. Som led i den fælleskommunale digitaliseringsstrategi har KL i samarbejde med Deloitte udarbejdet dette arbejdsgrundlag, som den enkelte kommune kan bruge til udvikling af et resultatorienteret digitalt ledelsesværktøj. Ideen med et digitalt ledelsesværktøj er illustreret i indledningen med et konkret eksempel på en brugerflade. Eksemplet kan gøres levende ved at følge anvisningen i bilag B. Krumtappen for udviklingen af et digitalt ledelsesværktøj er en række styringssituationer, som kræver et kvalificeret beslutningsgrundlag til brug for de valg, som styringen består af. Som afrunding er der nogle bud på, hvordan man kan komme fra dette arbejdsgrundlag til et egentligt udbudsmateriale. Juli Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

4 1. Fokus på resultater kræver digitalt ledelsesværktøj Kommunerne har gennem flere år mødt flere og flere krav i forbindelse med tilrettelæggelse og opfølgning på beskæftigelsesindsatsen. Det medfører behov for at understøtte kommunernes ledelsesrum og sikre fokus på resultater. KL og Deloitte har derfor udarbejdet dette arbejdsgrundlag for udvikling af et resultatorienteret digitalt ledelsesværktøj Om disponering af beskrivelsen Når kommunerne tilrettelægger beskæftigelsesindsatsen, står de overfor en række styringssituationer, som hver for sig og samlet stiller store krav til retvisende og tidstro informationer om forudsætningerne i omverdenen, udvikling i målgrupper samt egen indsats og produktion. Styringssituationer og styringshensyn er beskrevet i afsnit 2. Afsnittet danner udgangspunktet for, hvad et digitalt ledelsesværktøj skal understøtte for at sætte den politiske og administrative ledelse i kommunerne i stand til at realisere en resultatorienteret beskæftigelsesindsats. De for styringssituationer og styringshensyn relevante styringsindikatorer er konkretiseret i bilag A. Afsnit 3 beskriver forudsætningerne for et ledelsesværktøj via definition af en datamodel og en systemmodel. Afsnit 4 beskriver de næste skridt i processen i form af en overordnet implementeringsplan. Den skal sætte kommunen i stand til at udarbejde et egentligt udbudsmateriale på baggrund dette arbejdsgrundlag. Udbud vedr. et digitalt ledelsesværktøj vil med fordel kunne udarbejdes i samarbejde mellem flere kommuner. Til det samlede materiale hører desuden to bilag. Bilag A er en konkretisering af 5 styringssituationer med angivelse af relevante styringsindikatorer. For hver styringsindikator er der udarbejdet en databeskrivelse. 4 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

5 Bilag B er et konkret eksempel på hvordan et nyt ledelsesværktøj kan se ud i en konkret styringssituation. Eksemplet viser en interaktivt brugerflade (dashboard). Eksemplet er tilgængelig via KL s hjemmeside.: 1.2. Eksempel på et ledelsesværktøj Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi fastlægger, at det er en forudsætning for en systematisk og konsekvent resultatbaseret styring, at der skabes et overblik over produktionen i det enkelte jobcenter. Fokus på kvalitet og effektivitet i denne produktion skal sikre effektive arbejdsgange og færre og kortere ophold på offentlig forsørgelse. Der skal øget fokus på effekter af eksempelvis samarbejdet med virksomhederne i kommunen og andre indsatser. Derfor ønskes resultatorienteret opfølgning på mål og understøttelse af den daglige praksis i det enkelte jobcenter. Der er de senere år etableret flere kilder til ledelsesinformation i jobcentrene, både i form af rapportfunktioner i Opera, Workbase og Fasit samt Jobindsats.dk. Systemerne opfylder i et vist omfang behovet for information, men der er behov for at udvikle et samlet værktøj, der kombinerer de forskellige typer af ledelsesinformation og i højere grad understøtter løbende analyser og beslutninger. Et digitalt ledelsesværktøj skal kombinere aktiviteter, indsatser og resultater med den samlede økonomi på drift og forsørgelsesydelser, samtidig med at styringen på nøgletal fokuseres på de områder, som er reelt styrbare. Nedenfor er angivet et eksempel på et samlet overblik over resultater og effekter, hvor data fra forskellige kilder og systemer er sat sammen. 5 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

6 Figur 1. Eksempel på et ledelsesværktøj Værktøjet er bygget op som et interaktivt dashboard omkring styringssituationen: Planlægning af hvilke fremtidige indsatser der skal investeres i for at mest effekt for pengene. Med udgangspunkt i kortlægningen af styringshensyn og styringsindikatorer er øverste del af dashboardet styringsindikatorer, hvor der er angivet budget, realiseret og prognose. Nederste del (under den blå bjælke) er interaktiv med variable og filtreringsmuligheder. I denne del er der derfor muligt at se, hvordan prognosetallene på indikatorerne ændrer sig hvis der tildeles yderligere ressourcer ved at skrue op for eksempelvis kr. pr. indsats pr. borger. Det er også muligt at filtrere data på særlige områder. I eksemplet kan man filtrere på matchgrupper og på særlige boligområder, således at det er muligt at se resultaterne for afgrænsede dele af forretningen Tilgang til opgaven Beskæftigelsesområdet er stærkt reguleret, hvilket kommer til udtryk ved relativt omfattende krav om registreringer om borgernes hændelser, aktiviteter og ydelser. På området findes en lang række målinger og nøgletal som det er vigtigt for kommunen af følge op på i forhold til målopfyldelse og i forhold til styring. Og der er her en vigtig skelnen mellem det at følge op på mål og det at styre på mål. Nøgletallene og målingerne er mere eller mindre påvirkelige af kommunens indsats, og det er derfor vigtigt at få identificere, hvilke data der er fuldt styrbare og hvilke som i større grad er afhængige af eksterne faktorer. Formålet med denne distinktion er at give mulighed for at fokusere ledelsesblikket mod det reelt styrbare, så produktionsplanlægningen med større sandsynlighed vil få en øget effekt. Tilgangen fremgår af nedenstående figur. Se i øvrigt nærmere i afsnit 2. 6 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

7 Figur 2. Fokusering på det styrbare Behovene for opfølgning og styring af specifikke områder er forskellig alt efter hvilket ledelsesniveau i kommunen, der er tale om. De specifikke behov i de enkelte ledelseslag har derfor været en del af afdækningen i forbindelse med definitionen af en ny forretningsarkitektur. Udgangspunktet for arbejdsgrundlaget for udvikling af ledelsesværktøjet har været at overholde følgende krav: Et ledelsesværktøj skal kunne understøtte beslutninger og behovene i alle ledelseslag i kommunerne Et ledelsesværktøj skal sikre overblik over produktion, opgaver, økonomi og resultater i beskæftigelsesindsatsen Et ledelsesværktøj skal understøtte muligheden for simulering af effekter og resultater i forskellige styringssituationer Et ledelsesværktøj skal fungere som en integreret del af kommunens øvrige ledelsesinformation, idet der eksempelvis skal indhentes data i økonomisystemet, og indeholde en funktionalitet, der er dybt forankret i forretningssystemerne Beskrivelsen af værktøjet skal være så konkret som muligt, således at det kan indgå som grundlag for et senere konkret udbud og en kravspecifikation til et digitalt ledelsesværktøj. For at sikre et validt grundlag indeholder dette arbejdsgrundlag følgende: En afklaring af de styringsbehov og styringssituationer, værktøjet skal understøtte En kortlægning af de relevante datakilder, der indgår i styringen En kortlægning af den samlede arkitektur værktøjet skal bygge på, samt forslag til værktøjer og standardprodukter, der kan indgå i arkitekturen For at komme 360 grader rundt om beskæftigelsesområdet er der taget udgangspunkt i den samlede forretningsmodel for området, og der er identificeret en række styringssituationer, som er beskrevet med henblik på, at disse skal kunne understøttes af et kommende ledelsesværktøj. 7 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

8 2. Fokuser på det styrbare Den samlede forretningsmodel på beskæftigelsesområdet er det metodiske udgangspunkt for udviklingen af et ledelsesværktøj. Værktøjet skal understøtte alle typer af beslutninger på tværs af ledelseslag. Med udgangspunkt i forretningsmodellen på beskæftigelsesområdet er der identificeret 5 konkrete styringssituationer og for hver situation er der optegnet et opfølgningsdiagram der viser alle relevante styringsindikatorer. Efterfølgende er styringsindikatorerne beskrevet enkeltvis og styrbarheden er angivet via en overordnet kategorisering Forretningsmodel og styringssituationer Beskæftigelsesområdet er kendetegnet ved at der er en specialiseret beskæftigelsesindsats, der er forankret hos kommunernes jobcentre. Jobcentrene har til opgave at tilbyde borgere de rette indsatser og aktiviteter med henblik på at få dem i job eller i uddannelse. Jobcentret er afhængig af en lang række samarbejdsparter, der kan have forskellige dagsordener og forskellige tilgange til borgerne. Den samlede forretningsmodel er tegnet i nedenstående figur. Figur 3. Forretningsmodellen på beskæftigelsesområdet 8 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

9 Kerneopgaven for kommunerne er at få folk i job eller uddannelse gennem kontaktforløb og tilbud. Kommunen har direkte indflydelse på kvalitet og valg af indsats og derved også på effekten af borgernes samlede forløb. Rundt om borgerens forløb er der en lang række hensyn og koordineringsopgaver, der skal håndteres. Således fordrer en effektiv indsats, at der er tæt samarbejde med kommunens ydelseskontor, øvrige forvaltninger, uddannelsesinstitutioner og virksomheder, Der er således en lang række forhold og situationer, der skal håndteres i forhold til beskæftigelsesindsatsen. I dette arbejsgrundlag er der lavet en prioriteret udvælgelse af 5 styringssituationer som et ledelsesværktøj skal kunne understøtte.. Styringssituationerne er omdrejningspunktet for beskrivelsen af ledelsesværktøjet og disse er angivet i figur 4 nedenfor. Figur 4. Styringssituationer i beskæftigelsesindsatsen Styringssituation 1: Planlægning af hvilke fremtidige indsatser der skal investeres i for at få mest effekt for pengene Styringssituation 2: Dimensionering og allokering af jobcentrets ressourcer i forhold til udviklingen i målgrupper, visitation samt kvalitet i sagsbehandlingen Styringssituation 3: At understøtte en aktiv indsats med dimensionering af beskæftigelsestilbud og løbende tilpasninger af virksomhedssamarbejdet med udgangspunkt i målgruppe- og markedsbehov Styringssituation 4: Justering af samspil med ydelseskontoret, herunder sygedagpenge og start- og stop af kontanthjælp, der understøtter jobfokus samt effektive sanktioner i beskæftigelsesindsatsen Styringssituation 5: Koordinering og styring af samarbejdet med øvrige forvaltningsområder Note: I kommunerne er der flere styringssituationer end de 5 nævnte, eksempelvis samarbejde og koordinering med A-kasserne Styringshensyn og indikatorer Styringssituationerne udgør en række typiske styringsmæssige dilemmaer, hvor der skal tages beslutninger og foretages løbende prioriteringer af beskæftigelsesindsatsen. Ved alle beslutninger er der imidlertid en række hensyn der skal tages højde for. Således er der nogle resultatmæssige, økonomiske og kvalitetsmæssige hensyn, som beslutningerne er underlagt. De konkrete styringshensyn afhænger af den specifikke situation men kan overordnet inddeles i 4 kategorier: 9 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

10 Borger i job / uddannelse Figur 5. Styringshensyn Budget og målopfyldelse Sikre målopfyldelse indenfor kommunens aktiviteter og udgifter til forløb, indsatser og overførselsydelser. Prioritering af ressourcer Sikre at ressourcerne prioriteres og bruges herefter, med henblik på at få så meget effekt som muligt med færrest mulige midler. Effekt af indsatser Sikre opfyldelse af specifikke effektmål tilknyttet den specifikke styringssituation. Kvalitet og krav til sagsbehandlingen Sikre kvalitets og fremdrift i sagsbehandlingen samt tilfredshed med sagsbehandling, indsatser og tilbud Det overordnede mål er at få borgerne i job eller uddannelse, og styringshensynene skal derfor opfattes som delmål eller virkemidler, som skal understøtte kommunens performance i forhold til mål i beskæftigelsesplanen og kommunens egne målsætninger på området. I kortlægningen af de 5 styringssituationer er der identificeret i alt 42 styringsindikatorer, der tilsammen fortæller, om styringshensynene er opfyldt. I alt er der identificeret 7 indikatorer vedrørende budget og målopfyldelse, 7 indikatorer vedrørende prioritering af ressourcer, 12 indikatorer vedrørende effekt af styringssituationerne og 16 indikatorer vedrørende kvalitet og krav til sagsbehandlingen. Styringshensynene har forskellig vægt i de 5 definerede styringssituationer., Og der er et indbygget hierarki mellem de forskellige styringsindikatorer med mest fokus på resultater og effekter. I forhold til den videre udvikling og opsætning af et ledelsesværktøj er det nødvendigt med en skelnen mellem, hvilke indikatorer, der er direkte styrbare og hvilke, der er afhængige af flere eksterne faktorer. Indikatorerne er derfor grupperet i forhold til 4 typer af mål: Resultatmål: Mål for de samlede resultater for målgrupperne og kommunen som ikke er direkte styrbare som følge af eksterne faktorer Input/investeringsmål: Mål for hvilke og hvor mange ressourcer kommunen ønsker allokeret til en given indsats Effektmål: Mål for den direkte effekt af en konkret indsats Procesmål: Mål der indikerer om en indsats eller proces udføres som forventet og efter de gældende retningslinjer Med udgangspunkt i ovenstående ramme er der for hver af de 5 identificerede styringssituationer, udarbejdet en oversigt over relevante styringsindikatorer under de fire typer af styringshensyn. 10 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

11 Figur 6. Oversigt over styringssituation og indikatorer (eksempel) Styringshensyn Styringsindikatorer Oversigterne og beskrivelse af indikatorerne er vedhæftet som bilag A til denne rapport, og stilles til rådighed for kommunerne med henblik på at de kan tilpasses og justeres den enkelte kommunes konkrete behov, situation og anvendte systemer. I matricen nedenfor vises fordelingen af indikatorerne. Det fremgår at flere indikatorer er gennemgående i flere styringssituationer, og derfor er der på forhånd en indbygget prioritering mellem indikatorerne i forhold til, hvilke der bør fremskaffes først i processen henimod en endelig kravspecifikation for kommunen. Figur 7. Oversigt over styringsindikatorer (se bilag A, s.9) 11 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

12 3. Stringent datamodel og styringsapplikationer For at ledelsesinformation kan anvendes i et ledelsesværktøj, skal der er defineret en stringent datamodel som understøtter det, der skal styres på. Styringssituationerne og indikatorerne skal understøttes af troværdige og stringente data og gøres tilgængelige i værktøjer (applikationer), der er nemme at tilgå for beslutningstagerne. Helt overordnet består det fremtidige ledelsesværktøj således af en data-del og en applikations-del. Data-delen beskæftiger sig med hvordan data indsamles, struktureres og behandles, mens applikations-delen beskæftiger sig med at bearbejde og præsentere data, f.eks. ved rapportering og planlægning/budgettering Datamodel Som grundlag for et udbud og en efterfølgende udrulning af ledelsesværktøjet vil det således være nødvendigt at opstille en struktur for en datamodel. Datamodellen er udtryk for de typer af data, der skal indgå i ledelsesværktøjet, men specificerer ikke hvilke systemer eller tabeller data ene skal hentes fra. Den konceptuelle datamodel udgør således et overordnet design, som i en udbuds-proces enten skal detailspecificeres af den enkelte kommune, baseret på deres lokale værktøjer, af KL ved et samlet udbud på tværs af kommunerne eller som skal detailspecificeres af den valgte leverandør som del af projektet. Kommunerne kan anvende forskellige strategier til at implementere et ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet. En væsentlig parameter er, i hvilke omfang ledelsesværktøjet alene tænkes som et værktøj der bruges i jobcentret, eller om ledelsesværktøjet skal understøtte flere organisatoriske enheder i kommunen. Det vil sådan set være nærliggende at forestille sig, at et ledelsesværktøj skal kunne anvendes på tværs af flere kommuner. Der er imidlertid ikke umiddelbart planer om fælleskommunale initiativer. Under alle omstændigheder vil det være nødvendigt at basere ledelsesværktøjet på en ensartet datamodel, der sikrer 12 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

13 at alle de fælles kilder anvendes ens, at der kan tilrettelægges en effektiv proces omkring etablering af værktøjerne at der sikres en så høj grad af ensartethed i beslutningsgrundlagene fra kommune til kommune jævnfør de opstillede styringssituationer som netop er udviklet til brug for etableringsprocessen. Datamodellen og værktøjet skal imidlertid også være robust i forhold til, at systemerne og arbejdsgangene vil være forskellige fra kommune til kommune og at nogle dele af datagrundlaget for styringen vil variere. Desuden har nogle kommuner en større datamæssig dækningsgrad i forhold til de opstillede indikatorer end andre. Baseret på de opstillede styringssituationer og indikatorer kan følgende konceptuelle datamodel opstilles: Figur 8. Fremtidig datamodel på beskæftigelsesindsatsen De to figurer illustrerer, at der er en række data i Det fælles datagrundlag, som er at betragte som obligatoriske. Derudover har kommunen en række lokale styringsparametre og disse skal alle kunne mappes op til det fælles datagrundlag via én eller flere af parametrene. I nedenstående tabel er opstillet et billede af hvordan de fælles data og lokalt definerede data spiller sammen: 13 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

14 Datamodellen rummer således data, der indhentes for en række forskellige kilde-systemer, hvoraf nogle er fælles (f.eks. Det fælles datagrundlag, Jobindsats.dk, efteruddannelse.dk, det kommunale sagssystem) og andre er lokale (f.eks. kommunens ERP, økonomi system eller ESDH). Ved at have afsæt i Det fælles datagrundlag, så giver det mulighed for at kommunerne reelt set kan gå sammen og lave fælles datamodeller. Datamodellen understøttes typisk af en database og af værktøjer, der sikrer at data hentes fra kildesystemerne på struktureret vis og undergår relevant behandling i forhold til at blive brugt i rapporteringen. Der er et bredt udvalg af produkter på markedet der kan varetage disse opgaver og omkostningerne ved at etablere en databaseløsning kan variere betydeligt alt efter kommu- 14 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

15 nens ambitionsniveau f.eks. i forhold til i hvilken grad overførslen af data fra kildesystemer til database automatiseres Styringsapplikationer Den anden del af ledelsesværktøjet er applikationslaget (se næste side), d.v.s. der hvor lederen arbejder med styringsindikatorerne og træffer beslutninger gennem planlægning og budgettering. Applikationslaget kobles til datamodellen og databaseværktøjerne. Da ambitionen er at etablere et styringsværktøj, der både kan præsentere data (rapportering) og som kan opsamle nye data om beslutninger (planlægning/budgettering), stilles der krav om at styringsapplikationerne understøttes af relativt avancerede værktøjer, der både kan trække data fra databasen og skrive tilbage i databasen med nye data. Samtidig er det et krav at applikationslaget er nemt at gå til, og at der kan etableres en høj grad af genkendelighed af beslutningssituationerne, evt. på tværs af kommuner, således at brugergrænsefladen som opleves af ledere og beslutningstager i processerne er relativt ensartede.. Til brug for rapportering og planlægning indkøbes en applikation (der findes flere standardprodukter på markedet), der efterfølgende sættes op med integration til datamodellen i databasen. I applikationen skal det detailspecificeres hvilken type af beslutninger styringssituationerne rummer, og hvilken funktionalitet det medfører behov for, f.eks. om værktøjet skal kunne lave avancerede fremskrivninger, om der skal kunne arbejdes med forskellige scenarier og foretages komparative analyser. Kravene medfører forskellige krav til funktionalitet. Generelt vil de tilgængelige værktøjer rumme en bred palette af standardfunktioner, der skal sammensættes, som del af det specifikke design af understøttelsen af hver styringssituation. Der er således ikke tale om standard/ramme værktøjer, men om værktøjskasser, der i design- og udviklingsfasen skal konfigureres i forhold til kommunernes individuelle behov. Alt efter hvilken funktion der ønskes, kan den ønskede applikation sættes op specifikt. Som en del af denne forløber til en kravspecifikation er der udviklet et eksempel på en styringsapplikation hvor styringssituation 1, jf. afsnit 2, er sat op i programmet Tableau. Eksemplet er vedhæftet rapporten og skal ses som inspiration til hvordan et ledelsesværktøj kan fungere når alle data er integreret i den samme datamodel Systemmodel Et digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet består samlet set af fire lag: 15 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

16 Kildesystemerne, d.v.s. de eksisterende værktøjer der rummer fælles og lokale data, der skal bruges i styringssituationerne Dataintegrationslaget, d.v.s. de værktøjer der sikrer at data overføres fra kildesystemerne til datamodellen/databasen Datavarehuslaget, d.v.s. de værktøjer der opsamler, strukturerer og forbereder data til rapportering Applikationslaget, der rummer de rapporterings-, planlægnings-, budgetterings- og analyseapplikationer der anvendes Figur 10. Systemmodel Nedenfor er eksemplet fra afsnit 1 med et samlet overblik over resultater og effekter suppleret med oplysning om, hvilke systemer der evt. kan levere dataene. Figur 11: Ledelsesværktøj med integration af forskellige datakilder 16 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

17 Resultat Aktiviteter Fase 4. Hvad er næste skridt? Mange kommunerne er godt på vej. Systemer og data er til stede. Men der mangler blot en fælles datastruktur, der kobler mål og styring sammen. Den overordnede kortlægning, som dette arbejdsgrundlag bygger på, viser tydeligt, at der er områder, hvor data er mere struktureret end andre. Inden kommunerne kaster sig ud i anskaffelse af it-understøttelse, vil det derfor være nødvendigt, at den enkelte kommune sikrer sig, at der er det nødvendige grundlag for at koble forskellige typer af målsætninger sammen i ét værktøj. Kommunerne har en del outputdata til fælles som følge af det fælles datagrundlag, men de omkringliggende effektmål, procesmål og inputmål er forskellige alt efter fokus og tilgang i den enkelte kommune. Det er derfor helt essentielt, at kommunerne foretager en struktureret afklaring af, hvilke data, der er til rådighed, og hvilke man ønsker at tilvejebringe. Der ligger således en opgave i at få lavet en lokal validering af databeskrivelserne i bilag A. Det anbefales at der foretages en samlet vurdering af data på området og at dette sker via nedenstående 4-fasede forløb. Figur 11. Kommunens vej til endelig kravspecifikation Fase 1: Fastlæg målbillede Fase 2: Afklaring af datatilgængelighed Fase 3: Definer og analyser dataafhængigheder Fase 4: Justering af registreringsramme i henhold til datamodel Afklar hvilken rolle ledelsesværktøjet skal have i den fremtidige rapportering (ambitionsniveau skal afdækkes) Afklaring af hvilket organisatorisk niveau værktøjet skal dække Afklaring af om styringssituationer er dækkende for kommunen Afklar om de, i bilag A, identificerede indikatorer er dækkende Foretag lokal validering af databeskrivelser Foretag prioritering blandt indikatorer med manglende data Udarbejd detaljeret tids- og handleplan for tilvejebringelse af udestående data Opstil oversigt over datakilder, datasammenhænge og dataintegration Beskriv kommunens samlede datamodel med klart definerede datahierarkier Identificer huller i datamodellen med henblik på justering af datainput i kildesystemer Juster mulighederne for registrering i kildesystemerne for at sikre dataintegration (ex. påføring af målgruppe/match-gruppe i tilfredshedsundersøgelser) Indfør ny registreringspraksis Foretag eventuel manuel berigelse af historiske data Endelig kravspecifikation Målgruppe og formål med nyt ledelsesværktøj fastlagt Oversigt over data og plan for tilvejebringelse af udestående data Detaljeret datamodel beskrevet og gab identificeret Tilrettet registreringsramme I fase 1 fastlægges kommunens ambitionsniveau for formålet med ledelsesværktøjet. Det skal således afklares, om det er et supplement til den nuvæ- 17 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

18 rende rapportering, eller om man ønsker at værktøjet skal overtage den fulde rapportering på området. I denne fase afklares endvidere om der er tale om et værktøj, der skal understøtte hele ledelseslaget eller om det kun er topledelsen, der er målgruppen. Med udgangspunkt i ambitionsniveaet og målgruppen kan de endelige styringssituationer fastlægges. Sammenhængende datamodel Tidsramme afhængig af modenhed og ambitionsniveau Nuværende ledelsesinformation er struktureret og kortlagt Nyt værktøj supplerer nuværende LIS Ingen struktureret ledelsesinformation (LIS) Nyt værktøj erstatter nuværende LIS Nyt værktøj supplerer nuværende LIS Nyt værktøj erstatter nuværende LIS 4 uger 8 uger 12 uger Fase 2 omhandler datasiden og her fastlægges hvilke indikatorer der skal indgå i styringen, og det afklares hvilke data, der er tilgængelige, og hvilke der skal arbejdes videre med. Det er her vigtigt at der sker en prioritering og planlægning af hvordan data tilvejebringes. Alt efter tidshorisonten kan kommunerne i nogle tilfælde vedlægge tidsplanerne som en del af en kravspecifikation, således at det sikres, at en leverandør har det med i projektet. I fase 3 tages fat på integrationen mellem data. Med udgangspunkt i den overordnede datamodel og identifikationen af data i fase 2 optegnes en detaljeret datamodel hvilket betyder, at de grundlæggende dimensioner fastlægges og forbindelserne mellem data optegnes. I optegningsøvelsen vil alle huller i datastrukturen blive synlige, og der skal for hver udfordring kort beskrives hvordan hullerne dækkes. Hullerne vil oftest vedrøre målinger, der er foretaget med bestemte formål, og hvor der ikke er tænkt integration med andre mål. Eksempler på dette er tilfredsundersøgelser, hvor der ofte ikke er angivet cpr.nr., målgruppe eller lignende således at man kan binde data til andre mål. I fase 4 gennemføres tilretninger af registreringsrammen. Konkret udarbejdes bestillinger på nye input- og outputfelter som efterfølgende indarbejdes i kildesystemerne. I nogle tilfælde vil kildesystemerne være svære at ændre, hvorfor der i stedet kan udarbejdes manuelle mapningstabeller således at outputdata kan beriges med de ønskede data. Justering af registreringsrammen kan få effekt på brugen af fagsystemer, økonomisystem og andre lokale systemer, hvorfor der ved hver ændring skal sikres at der er en konkret plan for implementering af ændringerne til registreringspraksis. Som afslutning på fasen tages stilling til, om der skal ske en manuel berigelse af historiske data, således, at der fra start er datamateriale til rådighed i forbindelse med en efterfølgende test og implementering af nyt værktøj. Gennemførslen af de 4 faser munder ud i et dokument der beskriver værktøjets målgruppe og formål, en definition af data, en detaljeret datamodel og en beskrivelse af den bagvedliggende registreringsramme. Sammenholdes disse beskrivelser med den overordnede model i nærværende rapport, så er der hermed grundlag for at udarbejde en endelig kravspecifikation. Tidsrammen for gennemførsel af de 4 faser afhænger ikke mindst af fase 1, hvor ambitionerne fastlægges og af hvor langt kommunen i øvrigt er med hensyn til aktiv brug af ledelsesinformation på beskæftigelsesområdet. Det samlede forløb vil derfor kunne gennemføres inden for en tidsramme på 4-12 uger. [afsnit om fælles handlemuligheder] 18 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

19 Appendix Ordliste Styringssituation Styringshensyn Styringsindikator Systemlandskab Styringsapplikation Datamodel Applikationslag Dashboard En identificeret situation hvor der skal træffes beslutninger og hvor beslutningen har indflydelse på flere dele af forretningens målsætninger og det derfor er nødvendigt at kende alle konsekvenser af beslutningen. Refererer til de krav, regler, målsætninger som staten og den enkelte kommune har opstillet i forhold til at fastlægge og måle på om beskæftigelsesindsatsen virker. Under hvert styringshensyn er der en række konkrete indikatorer på om der er fremgang ex. andel borgere i arbejde. Samlet betegnelse for de systemer som kommunen bruger til sagsbehandling, udbetaling, journalisering, økonomistyring, effektmålinger mv. Styringsapplikation henviser til brugerfladen i ledelsesværktøjet, hvor de identificerede styringssituationer fremgår og hvor styringsmulighederne fremgår. Datamodel henviser til strukturen i data. Applikationslaget henviser til brugerfladerne - det kan være styringsapplikationen, men der vil ofte også være andre brugerflader eksempelvis til rapportering og dyberegående analyser. Dashboard er betegnelsen for et samlet billede af relevante målinger i forhold til en given situation ex. speedometer og benzinmåler i bilen 19 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

20 Bilag A: Styringssituationer og databeskrivelser Bilaget kan ses på KL s hjemmeside : _Styringssituationer_og_databeskrivelser.PDF 20 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

21 Bilag B: Eksempel på styringsapplikation (Tableau) Åben din internetbrowser og følg nedenstående link: Herefter installeres Tabeleau reader. Når readeren er installeret klikkes på ikonet: visualisering.twb Herefter kan der klikkes rundt i eksemplet. Ved at klikke på data og/eller figurerer foretages filtreringer af data. Ved at klikke udenfor figurerne (i det hvide), kommes tilbage til udgangspunktet. 21 Digitalt ledelsesværktøj på beskæftigelsesområdet KL

22 Om Deloitte Deloitte leverer ydelser indenfor Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited