Effektmåling af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Effektmåling af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk"

Transkript

1 Effektmåling af uddannelse af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen K&K Lederudvikling A/S K&K Lederudvikling A/S 2002

2 1. Indledning Vi befinder os i en tid med knappe ressourcer, hvor den enkeltes bidrag til helheden i langt højere grad er kommet i fokus. Alt bliver målt og vejet, og det der bliver fundet for let, bliver skåret væk. For virksomhedernes uddannelsesansvarlige har dette betydet svære tider. Uddannelse og kompetenceudvikling er områder, hvor bidraget ofte er meget svært at dokumentere, og hvor der traditionelt kun har været ofret meget begrænset opmærksomhed på at dokumentere resultaterne. Dette har betydet, at virksomhedsledelsen og de uddannelsesansvarlige har haft særdeles svært ved at disponere ressourcer på området. Der er siden midten af 80 erne givet en række seriøse bud på, hvordan man hæver uddannelseseffekten. Udgangspunktet for dette arbejde har primært været, hvordan man kan etablere modeller til udvikling af kursusforløb, hvor der i størst muligt omfang tages højde for de organisatoriske faktorer, der kan henholdsvis hæmme eller fremme uddannelseseffekten. Der er imidlertid kun anvist få konkrete eksempler på, hvordan man måler og dokumenterer effekten. I denne artikel vil modellerne for effektmåling og effektsikring blive videreudviklet og kommenteret udfra nogle praktiske erfaringer og modeller. Der vil blive lanceret nogle metoder til måling og dokumentation af uddannelseseffekten på respons-, adfærds- og resultatniveau samt en metode til etablering af et fast periodisk (eksempelvis månedligt) effektregnskab for uddannelsesaktiviteterne. Artiklen er struktureret således, at metoderne til måling og dokumentation af uddannelseseffekten først beskrives. Derefter beskrives en række forudsætninger for effekt, hvoraf den væsentligste forudsætning, den kundeorienterede personale- og uddannelsesfunktion, defineres. Modellerne i artiklen 1 er udviklet og afprøvet i en lang række offentlige og private virksomheder. Dels som en integreret del af de aktiviteter, vi gennemfører i K&K Lederudvikling, og dels i forbindelse med, at vi har hjulpet en række af vore kunder med at opbygge et internt beredskab indenfor effektmåling og effektsikring. 1 Artiklen blev først offentliggjort i Børsens artikelserie Virksomhedens Strategi og Ledelse maj Artiklen er gennemgribende revideret i januar 2002, således at de seneste 6 års udvikling indenfor effektbegrebet er integreret i artiklen. K&K Lederudvikling A/S

3 2. Hvordan måles effekten af uddannelse 2? Blandt de personer, der beskæftiger sig med uddannelse - det være sig virksomheder, konsulentfirmaer eller offentlige institutioner, er der tradition for at måle resultatet af aktiviteterne ved at lade deltagerne give en spontan tilbagemelding ved afslutning på uddannelsen. Oftest ved en åben diskussion, der i mange tilfælde suppleres med en mere struktureret feedback i form af et spørgeskema. I spørgeskemaet vurderer deltagerne individuelt de enkelte lektioner/moduler i uddannelsen, og der gives samtidig en vurdering af den samlede tilfredshed med uddannelsesforløbet. Begrænsningerne ved at måle den spontane tilfredshed er, at denne form for tilfredshed oftest siger langt mere om selve formidlingen (til tider ofte underholdningsværdien), end om uddannelseseffekten (hvilke forandringer uddannelsen medfører). Selvom denne evalueringsform ofte erkendes at være utilstrækkelig til at belyse uddannelseseffekten, er det i mange situationer den eneste form for evaluering, der gennemføres. Når man alligevel vælger at måle den spontane tilfredshed, er det fordi, den ikke er uden betydning for uddannelsens totale effekt. Hvis budskabet ikke har den rette indpakning, bliver det aldrig accepteret af deltagerne, og der kommer således ingen eller kun en begrænset effekt. Den spontane tilfredshed er derfor en nødvendig, men ikke tilstrækkelig forudsætning for effekt. Udover en høj tilfredshed må der være en række andre forudsætninger tilstede, før uddannelsen når de ønskede mål. Dette er primært følgende: - At uddannelsen kan anvendes direkte i arbejdssituationen (at den er enkel at transformere) - At deltagerne har et erkendt behov for uddannelsen - At der ikke eksisterer barrierer, der forhindrer implementeringen - At uddannelsen efterspørges i organisationen Kun når disse fire faktorer er tilstede sammen med en høj spontan tilfredshed, kan der forventes en høj effekt af uddannelsen (eller et lavt transformationstab). Kirkpatrick s 3 pyramide viser de fire niveauer i effektmålingen, der kan dokumentere om et uddannelsesforløb har haft effekt. Figur 1: Effektmålingens fire niveauer Resultatniveau Adfærdsniveau Læringsniveau Responsniveau Når der anvendes en pyramide som symbol, er det for at illustrere, at de underliggende niveauer i modellen er nødvendige men ikke tilstrækkelige forudsætninger for effekt. Samtidig illustrerer lagene i pyramiden også det tidsmæssige perspektiv ved effektmåling. Målingen på respons- og læringsniveau gennemføres ved afslutningen af uddannelsesforløbet, mens målingerne på adfærds- og resultatniveau foretages noget senere - oftest 6-12 måneder efter at uddannelsen er gennemført. I de følgende afsnit beskrives hvordan effekten på de fire niveauer i Kirkpatrick`s model bedst måles i praksis. 2 Uddannelseseffekten defineres i denne sammenhæng som den tilstræbte effekt ikke den totale effekt. Den tilstræbte effekt er den effekt, der realiseres i forhold til et på forhånd fastlagt mål (se også kilde 1, side 24 27). 3 Modellen er opkaldt efter forfatteren Donald J. Kirkpatrick der først beskrev modellen i 1959 K&K Lederudvikling A/S

4 3. Måling på responsniveau Som nævnt i afsnit 2 er måling af den spontane tilfredshed en nødvendighed, men ikke tilstrækkelig forudsætning for at uddannelsen har effekt. Den spontane tilfredshed er imidlertid også et vigtigt redskab for underviseren i den konstante forbedring af indholdet og den pædagogiske formidling specielt ved aktiviteter, der gennemføres repetitativt. Når man måler effekten på responsniveau, gør man det oftest ved at stille deltagerne en række spørgsmål vedrørende tilfredsheden med indholdet af uddannelsen, den pædagogiske formidling samt en række spørgsmål vedrørende rammerne for uddannelsen. Denne form for responsmåling har imidlertid den begrænsning, at den ikke tager højde for deltagerens behov for træning. Man kan godt være tilfreds med den måde uddannelsen blev gennemført på men ikke føle, at uddannelsen har nogen relevans. Vi kender sikker alle bemærkninger som det var et udmærket kursus og en dygtig underviser - jeg tror, at mange kan have stor glæde af kurset, men for mig. Tilfredsheden er altså høj men effekten lav, da deltageren ikke føler noget behov for uddannelsen. Tilstedeværelsen af denne udviklingshæmmende faktor kan måles ved at man, udover at spørge til tilfredsheden, også spørger til betydningen af uddannelsen. Når man både kender tilfredsheden og betydningen kan man herefter beregne den relative tilfredshed eller PSI (Participant Satisfaction Index) 4, hvor man ved beregningen af den totale tilfredshed med uddannelsen tager højde for vigtigheden. Før man kan beregne PSI, må man først opdele uddannelsen i en række moduler. Deltagerne skal herefter evaluere hvert modul, således at de både angiver betydningen og tilfredsheden med det enkelte modul, hvorefter den gennemsnitlige betydning (Wi) og den gennemsnitlige tilfredshed (Ci) kan beregnes. Den afgørende faktor ved beregningen af det samlede PSI for uddannelsen er det enkelte moduls relative vægt (Rwi). Dette beregnes ved at dividere den samlede vægt (ΣWi) med det enkelte moduls vægt (Wi). PSI er herefter et simpelt vejet gennemsnit: PSI = RW1*C1 + RW2*C2 Wn*Cn (hvor n = antal moduler) Når man ønsker at vurdere effekten af uddannelsen er denne metode afgørende, idet der hermed tages højde for den anden forudsætning for at uddannelse har effekt tilstedeværelsen af et erkendt behov. I tabellen på næste side er der vist et eksempel på, hvordan beregningen kan anvendes i praksis. Beregningen er vist for et kursus i Ledelse af teamet, hvor der er benyttet et spørgeskema med en skala fra 1 til 5 for betydning og tilfredshed. I tabellen er der udover det samlede PSI for kurset også angivet de væsentligste indsatsområder for kurset. Indsatsområderne er et udtryk for, hvilke lektioner der skal videreudvikles, hvis effekten af kurset skal forbedres (det højest prioriterede indsatsområde er den lektion, hvor gabet mellem betydningen og tilfredsheden er størst). Eksemplet i tabel 1 illustrerer tydeligt den værdi det giver, at tage højde for betydningen, når man vurderer kurset. Havde man udelukkende set på tilfredsheden med lektionerne havde konklusionen været, at det var lektionen Den organisatoriske kontekst for ledelse, der var det største indsatsområde. Ved også at tage højde for betydningen bliver resultatet et ganske andet. 4 Begrebet relativ tilfredshed er nærmere beskrevet i kilde 2, side 104 K&K Lederudvikling A/S

5 Tabel 1: Effekten på responsniveau for et kursus i teamledelse baseret på relativ tilfredshed. Emne Tilfredshed (Ci) Betydning (Wi) Relativ vægt (Rwi) Indsatsområde (Gab) Den organisatoriske kontekst for ledelse 4,1 3,7 0, ,4 Lederens personlige ressourcer 4,5 4,5 0, ,0 Situationsbestemt ledelse 4,7 4,5 0, ,2 Arbejdsgruppen og de processer der findes i gruppen 4,4 4,3 0, ,1 - teori og øvelse Konflikt og samarbejde i teamet - teori og øvelse 4,5 4,8 0, ,3 Lederen som kulturbærer 4,2 4,3 0, ,1 Introduktion til 3D-analysen (oplæg og workshop) 4,3 4,2 0, ,1 Mødet i Action Learning gruppen 4,9 4,6 0, ,3 Den samlede vægt 34,9 Deltagertilfredshedsindeks (PSI) 4,5 3. Måling på læringsniveau Mens effektmåling på responsniveau er den mest udbredte evalueringsform i forbindelse med kurser indenfor voksenuddannelse, er effektmåling på læringsniveau den mest anvendte evalueringsform i uddannelsessystemet. Vi har alle deltaget i et hav af evalueringer på dette effektmålingsniveau gennem de eksaminer, vi har deltaget i under vores uddannelse. I folkeskolen, på gymnasiet og på alle de videregående uddannelser er evaluering på læringsniveau stort set den eneste anerkendte evalueringsform. Gennem en række åbne spørgsmål eller cases, evaluerer man i hvilket omfang de studerende kan forstå den teori, der er gennemgået. Når man anvender effektmåling på læringsniveau i forbindelse med kurser og andre efteruddannelsesaktiviteter for voksne, anvender man typisk en lidt anden evalueringsform. I disse situationer anvendes oftest såkaldte multiple choise test. Udgangspunktet for effektmålingen er et spørgeskema, der indeholder en række spørgsmål eller opgaver vedrørende de centrale teoretiske elementer i uddannelsen (minimum tre spørgsmål pr. tema). Til hvert spørgsmål eller skema er der knyttet en række svarmuligheder, således at deltagerne besvarer skemaet via afkrydsning. Deltagerne bliver typisk bedt om at svare på spørgeskemaet på den første og på den sidste dag på uddannelsen samt eventuelt også nogle måneder efter uddannelsen (typisk efter tre måneder). Ved at sammenligne resultaterne fra målingerne kan man efterfølgende konstatere, om uddannelsen har haft den ønskede effekt på læringsniveau 5. Et alternativ til målinger på læringsniveau via åbne spørgsmål eller via multiple choise tests er, at bede deltagerne om, før og efter de har gennemført uddannelsen, selv at evaluere deres egne kompetencer indenfor de områder, der indgår i uddannelsen. Denne måling gennemføres ved at opdele de centrale temaer i uddannelsen i en række konkrete kompetenceområder og spørge deltagerne om den betydning de tillægger de enkelte kompetenceområder i forhold til deres 5 I kilde 6 findes nogle konkrete forslag til, hvordan man kan konstruere og gennemføre effektmåling på læringsniveau med anvendelse af multiple choise test. K&K Lederudvikling A/S

6 arbejdssituation samt anføre, hvor tilfredse de er med deres kompetence indenfor områderne. På basis af svarene kan man efterfølgende opgøre den relative kompetencetilfredshed både før og efter uddannelsen, samt beregne indsatsområderne efter den samme metode som blev anvendt ved målingen af effekten på responsniveau. Hvis førmålingen af deltagernes kompetencetilfredshed gennemføres i god tid før uddannelsen (eksempelvis en måned før uddannelsen) giver det samtidig underviseren en mulighed for, at tilpasse indholdet i uddannelsen til de oplevede uddannelsesbehov blandt deltagerne. Denne form for effektmåling på læringsniveau kan dermed også fungere som en kompetenceanalyse for uddannelsen og understøtte effektsikringen af forløbet. Anvendelse af kompetencetilfredshed som en kilde til effektmåling på læringsniveau har naturligvis den svaghed i forhold til multiple choise testen, at vurderingen af effekten er mere subjektiv. Det er udelukkende deltagernes egen oplevelse af deres kompetencetilvækst der måles, ikke den faktiske tilvækst. Til gengæld har metoden den fordel, at den ikke strider mod et af de grundlæggende pædagogiske principper for voksenuddannelse at voksne gerne vil have vejledning og feedback men ikke ønsker at få karakterer (de ønsker ikke at andre stiller sig til dommer over deres læreproces). Endelig skal man huske, at effektmåling på læringsniveau, i lighed med effektmåling på responsniveau, foretages i klasselokalet og måler deltagernes oplevelser, holdninger eller viden. Det der måles er ikke, om uddannelsen har givet anledning til ændringer i deltagernes adfærd og resultater udenfor klasselokalet i forhold til de behov for forandring, der er årsagen til at uddannelsesaktiviteten sættes i værk. 4. Måling på adfærdsniveau Når man ønsker at måle effekten på adfærdsniveau kan der anvendes flere metoder og kilder til at måle effekten. Den mest anvendte metode til effektmåling på adfærdsniveau er de såkaldte 360 eller 3D-analyser. En 3D-analyse er en spørgeskemaanalyse, hvor en række respondenter vurderer deltagernes adfærd på en række udvalgte dimensioner. Når analysen kaldes en 3D-analyse, er det for at symbolisere, at den gennemføres "hele vejen rundt" om den enkelte deltager. Udover at deltageren vurderer sig selv, bliver deltagerens chef og medarbejdere/ kolleger og eventuelt en række interne eller eksterne kunder også bedt om at foretage en evaluering. Ved at gennemføre en 3D-analyse før og efter et uddannelsesforløb bliver det muligt, at opgøre effekten af uddannelsen på adfærdsniveau. I tabel 2 på næste side er der vist et eksempel på en 3D-analyse, hvor resultatet er opgjort for et hold med 13 deltagere før og efter, de har gennemført en grundlæggende lederuddannelse. Af tabellen fremgår det, at tilfredsheden med deltagernes lederadfærd var stigende for samtlige kompetenceområder i alle tre respondentkategorier. Samtidig kan man se, at stigningen i den samlede tilfredshed blandt deltagernes chefer var på 0,37, mens stigningen blandt deltagernes medarbejdere var på 0,29. Endelig var stigningen blandt deltagerne selv på 0,4. Da stigningen er større end 0,1 er der tale om en reel stigning (udover den statistiske usikkerhed). Endelig var resultatet over det målsatte. Målet for uddannelsen var således, at det samlede resultat ved den anden måling niveaumæssigt skulle være på 4,0 = tilfreds, samt at fremgangen skulle være på minimum 0,2 for hver respondentgruppe. K&K Lederudvikling A/S

7 Tabel 2: Effekten af et længerevarende lederudviklingsforløb på adfærdsniveau Chefer Medarbejdere Deltager Før Efter Før Efter Før Efter B T Gab Pr. B T Gab Pr. B T Gab Pr. B T Gab Pr. B T Gab Pr. B T Gab Pr. 4,22-0,39 4,36-0,16 4,17-0,46 4,26-0,25 4,30-0,69 4,25-0,25 3,83 4,20 3,72 4,01 3,61 4,01 1 Forretningsmæssige kompetencer 4,06 3,76-0,30 3 4,26 4,08-0,18 2 3,98 3,67-0,31 3 4,09 3,99-0,11 3 4,04 3,55-0,49 3 4,15 4,01-0, Relationskompetencer 4,29-0,59 4,33-0,23 4,32-0,62 4,38-0,38 4,38-0,81 4,28-0,30 3,70 3 Lederen som model 4,32 3,98 1-0,34 2 4,10 4,46 4,36 1-0,10 3 3,70 4,24 3,77 1-0,47 2 4,00 4,32 4,05 1-0,28 2 3,58 4,47 3,68 1-0,79 2 3,98 4,32 4,02 Note: 1. Betydningen og tilfredsheden er målt på en 5-punkt skala. B = gennemsnitlig betydning, T = gennemsnitlig tilfredshed, Gab = differencen imellem betydning og tilfredshed og Pr. = området prioritet udviklingsmæssigt. 2. Bag hvert af de tre kompetenceområder der er beskrevet i tabellen ligger ca. 12 spørgsmål, som ligger til grund for beregningen tabellen. Resultaterne for hvert af de 36 spørgsmål indgår i de individuelle rapporter, de enkelte deltagere modtager og i den samlede rapport for holdet der afleveres til den uddannelsesansvarlige. Herudover indgår et søjlediagram med de 10 vigtigste indsatsområder før og efter uddannelsen. Diagrammet beregnes ligeledes for hver enkelt deltager og for holdet som helhed. Det at gennemføre 3D-analyser er imidlertid en omfattende proces. Inden den første 3D-analyse kan gennemføres skal man gennem et udviklingsarbejde, der blandt andet omfatter: 1. Beslutning om anvendelsesområdet (skal 3D-analysen bruges til andet end effektmåling og effektsikring?) 2. Konstruktion af spørgeskema 6 3. Udvikling af rapporteringsproces (hvordan skal rapporterne til respondenterne og til effektrapporten udformes?) 4. Beslutning vedrørende proces for indsamling og bearbejdning af spørgeskemaerne 5. Uddannelse af brugerne i anvendelse og tolkning af resultaterne 6. Validering og test af spørgeskemaet Endelig er der også en række etiske valg der skal foretages - eksempelvis omkring respondenternes anonymitet samt om fortrolighed (hvem skal have adgang til at se resultaterne af analyserne?). De fleste der har arbejdet med 3D-analyser har konstateret, at selvom processen er meget ressourcekrævende, er det også en meget givende proces. Når vi anvender 3D-analyser som en integreret del af de lederudviklingsprogrammer vi gennemfører, er det vores erfaring, at man udover en præcist billede af effekten også opnår at: Deltagerne får et langt bedre indblik i egne virkemidler og udviklingsområder (der skabes grundlag for forandring) Der skabes mulighed for coaching fra deltagernes chef Tabuet om ledelsesprocesserne fjernes Uddannelsen målrettes deltagernes behov, hvorved effekten forbedres At principperne for god ledelse formidles på en effektfuld facon, hvorved strategiske forandringer kan understøttes 2-0, Den mest hensigtsmæssige fremgangsmåde til at fastlægge spørgerammen er, at gennemføre en kompetenceanalyse ved hjælp af fokusinterviews, hvor repræsentanter for de respondenter, der skal indgå i analysen er med til at fastlægge spørgsmålene = hvad der er ønsket adfærd indenfor de emneområder der indgår i uddannelsen. Denne gruppe kan også anvendes til at pilotteste spørgeskemaet inden det benyttes på uddannelsen (se evt. kilde 7 for en nærmere vejledning i kunsten at udvikle spørgeskemaer til 3Danalyser) K&K Lederudvikling A/S

8 Analysen er et godt middel til at identificere fremadrettede udviklingsbehov (en kilde til kompetenceanalyser) 3D-analyser øger legitimiteten i at investere i lederuddannelse De relativt store ressourcekrav der er til 3D-analyser gør, at man udfra en simpel cost benefit betragtning nøje bør overveje, hvor det er rimeligt at anvende dette analyseværktøj. Det er vores anbefaling, at 3D-analyser altid anvendes, når der er tale om længerevarende modulopdelte uddannelsesforløb. Som tommelfingerregel kan man sige, at såfremt forløbet er på mere end 100 deltagerdage vil det være rationelt at gennemføre 3D-analyser. 5. Måling på resultatniveau Hvis en 3D-analyse gennemført før og 3 9 måneder efter uddannelsen viser, at deltagerne har opnået betydeligt forbedrede færdigheder, der anvendes hyppigt er konklusionen, at uddannelsen har en høj effekt. Hvor stor effekten er på bundlinien, vides dog ikke uden yderligere målinger. Når effekten skal måles på resultatniveau kræver det, at man på forhånd, ved formulering af uddannelsesbehovet, nøje har beskrevet på hvilke resultatområder effekten skal registreres, samt hvor stor den ønskede effekt skal være. Der skal med andre ord på forhånd være opstillet nogle kvalitetscheckpunkter (KCP) 7. Kravene til kvalitetscheckpunkterne er, at de som minimum er: 1. Strategisk vigtige 2. Lette at måle på 3. Kommunikerbare 4. Entydige hvor specielt det første krav er helt afgørende. Kravet om, at et KCP skal være strategisk vigtigt betyder, at der skal være tale om parametre, der er direkte koblet til de udviklingsområder, der er identificeret i virksomhedens strategisk/taktiske plan. Dette krav kan naturligvis ikke opfyldes hvis ikke uddannelsen er direkte koblet til virksomhedens strategi. For at leve op til KCP-kravene, kan man hensigtsmæssigt vælge som KCP at benytte de resultatmålinger, der allerede eksisterer i virksomheden. Man kan herefter vælge i første omgang kun at træne den del af virksomheden og efterfølgende sammenligne udviklingen på resultatniveau i den trænede del af virksomheden med udviklingen i den resterende del af virksomheden. Som et eksempel på måling af uddannelseseffekten på resultatniveau vises i tabellen på næste side udviklingen i det udvalgte KCP (vækst) for en træningsaktivitet, hvor man via træning af samtlige medarbejdere med et salgs- og kundeansvar ønskede at påvirke væksten i nogle enheder i en virksomhed, der opererede på et stagnerende marked. For at kunne afdække effekten på resultatniveau valgtes at gennemføre en pilottræning i tre af de femten distrikter, der arbejdede på sammenlignelige områder. Fordelen herved er, at man efterfølgende kan isolere kursuseffekten ved at sammenligne udviklingen i pilotdistrikterne med udviklingen i de øvrige enheder (forudsat at udviklingen i pilotdistrikterne og de øvrige enheder, udover træningen, er identisk). 7 I Kirkpatrick`s oprindelige beskrivelse i 1959 af effektniveauerne er resultatniveauet beskrevet som bundlinien. Siden er begrebet udvidet betydeligt i forlængelse af den generelle accept af mere balancerede mål for virksomhederne. I dag arbejder man med resultatmål for træning og uddannelse på en lang række hårde områder (ex. salg, output, kvalitet, tid og omkostninger) og bløde områder (ex. medarbejder- og kundetilfredshed, sygefravær, personaleudskiftning, holdninger og karriereudvikling). Se evt. kilde 9. K&K Lederudvikling A/S

9 Tabel 3: Effektmåling på resultatniveau Enhed Omsætningsvækst på 1 år 8 Distrikt A 10,0% Distrikt B 5,8% Distrikt C 2,9% Gennemsnit distrikt A-C 6,2% Gennemsnit kontroldistrikter 1,3% Som det fremgår af tabellen havde pilotdistrikterne en gennemsnitlig vækstrate der lå 4,9% over vækstraten i de øvrige distrikter (hvilket var helt på linie med de på forhånd opstillede krav = den tilstræbte effekt). Ud fra det ændrede KCP var det herefter muligt at beregne paybackperioden for træningsforløbet ved at sammenholde investeringen (internatomkostninger, konsulenthonorarer, undervisningsmaterialer mv.) med den realiserede stigning i vækstraten. Paybackperioden blev i dette tilfælde beregnet til at være 11 måneder. I mange tilfælde kan det være vanskeligt, at måle effekten på resultatniveau. Hvis der er gennemført 3D-analyser kan effekten på adfærdsniveau konverteres til effekt på resultatniveau udfra en simpel effektivitetsberegning. Hvis 3D-analysen eksempelvis viser en fremgang på 15%, kan man enkelt beregne, hvor meget payback der er via uddannelsen udfra de omkostninger, der er knyttet til den medarbejdergruppe, der deltager i træningen. Er de årlige direkte omkostninger eksempelvis på kr pr. deltager (som tommelfingerregel skal man lægge 50% til deltagernes bruttoløn for at finde den samlede omkostning for virksomheden), kan paybacket for uddannelsen værdiansættes til kr pr. medarbejder og paybackperioden efterfølgende beregnes. 6. Grundlaget for effektfulde trænings- og uddannelsesaktiviteter Alle aktiviteter i virksomheden internt såvel som eksternt skal have en kunde. Det gælder naturligvis også uddannelsesaktiviteterne. Alt uddannelse skal derfor udvikles og afvikles i tæt samarbejde med kunden, hvor kundens erkendte og veldokumenterede behov er den akse, hvorom aktiviteterne drejer. Uddannelsesbehovet kan være konstateret på tre niveauer: 1. Individniveau 2. Afdelingsniveau (taktisk kompetenceudvikling) 3. Organisatorisk niveau (strategisk kompetenceudvikling) På individniveau er der primært tale om aktiviteter, hvor målet er at udvikle den enkelte medarbejder i forhold til nogle kvalifikationer der kræves i jobbet i dag (som medarbejderen mangler) eller at tilføre medarbejderen kvalifikationer som er nødvendige i udviklingssammenhæng (hvis jobbet ændrer sig eller medarbejderen skal skifte job). En afgørende forudsætning for en høj effekt på dette niveau, er en kvalificeret behovsafdækning (via et godt samtale- og vejledningssystem) og en tydelig kobling mellem træningen og dagligdagen at medarbejderen og lederen engagerer sig i træningen, ikke kun i uddannelsesperioden, men også før og efter uddannelsen. På taktisk niveau er opgaven, at sikre at der i de enkelte afdelinger er tilstrækkelig komplementaritet indenfor såvel de hårde kompetencer (viden og færdigheder) som indenfor de bløde kompetencer (eksempelvis holdninger og samarbejdsfærdigheder). Derfor bør de individuelle udviklingssamtaler suppleres med teamsamtaler, hvor målet med teamsamtalerne er at 8 De opgjorte vækstrater er hentet fra virksomhedens ledelsesrapporteringssystem (regnskabssystemet) K&K Lederudvikling A/S

10 sikre sammenhæng imellem den taktiske udvikling i enheden og teamets samlede tekniske/faglige kompetencer. Endelig skal der for organisationen som helhed, gennemføres strategiske kompetenceanalyser og efterfølgende iværksættes integrerede aktioner indenfor: tiltrækning, motivation, ledelse, kultur, struktur og uddannelse for at sikre, at organisationen har de ressourcer, der skal til for at realisere de strategiske mål. På niveau 2 og 3 identificeres træningsbehovene via systematiske kompetenceanalyser der tager udgangspunkt i virksomhedens eller enhedens strategiske plan. Én gang om året tager de uddannelsesansvarlige en gennemgribende diskussion med virksomhedens topledelse om virksomhedens/enhedens kort- og langsigtede mål og udviklingsområder med henblik på at afdække de områder, hvor virksomhedens/enhedens udvikling skal understøttes af uddannelsesaktiviteter. Når kompetenceudviklingsbehovene er identificeret på operationelt, taktisk og strategisk niveau er det efterfølgende udviklingsfunktionens opgave, i tæt samarbejde med kunden, at foretage den videre udvikling og tilrettelægning af trænings- og uddannelsesforløbet udfra en hensigtsmæssig udviklingsmodel. Figur 2: Udviklingsmodellen for træning og uddannelse Identifikation af behov Formulering af formål i målbare termer Identifikation af implementeringsbarrierer Udvikling af kursusform og -indhold Afvikling af uddannelsen Måling af PSI Måling af effekt på adfærdsniveau Måling af effekt på resultatniveau Den grundlæggende idé med modellen er, at den ønskede tilstand er ledestjernen for hele udviklingsprocessen. Herudover illustrerer modellen, at én af de væsentligste opgaver for uddannelsesfunktionen er, at konkretisere behovet (afdække hvilke områder, kunden tillægger størst betydning) og identificere mulige implementeringsbarrierer (således at barriererne i størst K&K Lederudvikling A/S

11 muligt omfang kan rives ned eller kursusformålet revideres allerede inden uddannelsen påbegyndes). For den totale fordeling af virksomhedens uddannelsesaktiviteter på de 3 niveauer (operationelt, taktisk og strategisk niveau) gælder det alt andet lige, at jo flere ressourcer der kanaliseres til træning på taktisk- og strategisk niveau, jo større er den totale effekt af uddannelsesaktiviteterne. Årsagerne til at effekten af uddannelsesaktiviteterne på niveau 2 og 3 generelt er højere end den er for aktiviteter på niveau 1 er flere: 1. Aktiviteter på niveau 2 og 3 er meget synlige, og får derfor større bevågenhed og involvering fra ledelsen. 2. Alle medarbejdere påvirkes identisk og trækker derfor samme vej. 3. Under uddannelsesforløbet er man sammen med kolleger/chef og kan derfor støtte hinanden i at anvende uddannelsen. 4. Der skabes et læringsmiljø i organisationen, hvor det bliver legitimt at vise usikkerhed og hente støtte fra chef og kolleger. Hertil kommer at effektsikring af uddannelsesaktiviteter på individniveau er langt sværere end effektsikring af aktiviteter på taktisk og strategisk niveau. For at sikre en effektiv styring af uddannelsesaktiviteterne på niveau 1, kan der etableres et ledelsesrapporteringssystem, hvor resultaterne af periodens aktiviteter på niveau 1 samles i første omgang funktionelt (eksempelvis på emneområder) og sekundært i et samlet PSI for perioden. Dette kan gøres ved at addere resultaterne af periodens aktiviteter og derefter dividere med antallet af kurser (når dette er muligt skyldes det at PSI udtrykker den relative tilfredshed, ved at tage højde for betydningen af hver enkelt uddannelsesaktivitet). Man opnår herved et effektivt ledelsesværktøj, hvor det hurtigt kan registreres om tendensen i den samlede effekt er positiv samt identificere, hvor der skal sættes ind for at gennemføre forbedringer. Samtidig får man etableret en månedlig resultatopgørelse for uddannelsesaktiviteterne uddannelsesfunktionens bundlinieresultat. 9 Hvis man befinder sig i en situation med knappe ressourcer eller har ønsker at omprioritere uddannelsesressourcerne (f.eks. ønsker at flytte ressourcer fra individniveau til strategisk niveau), kan man med PSI-regnskabet hurtigt identificere, hvor der bedst kan fjernes aktiviteter. Man eliminerer blot de aktiviteter, der har den laveste betydning, til det ønskede aktivitetsniveau på niveau 1 er opnået. Hertil kan man indvende, at virksomheden kan tillægge nogle aktiviteter stor betydning, som af deltagerne tillægges lav betydning. Pointen er imidlertid, at så længe deltagerne ikke tillægger uddannelsen betydning, vil de ønskede forandringer ikke indtræde, og der vil i givet fald være tale om spildte ressourcer. Før holdningen til træningen er ændret, vil den ønskede effekt ikke kunne realiseres. 7. Betydning af et godt hjemmearbejde En vigtig forudsætning for at opnå effekt af uddannelsesaktiviteterne er naturligvis den måde arbejdet organiseres og struktureres på i den funktion, der har ansvaret for aktiviteterne typisk i personalefunktionen. For at personalefunktionen kan spille en effektiv rolle i formidlingen af forandringer i organisationen, kan der opstilles følgende krav til afdelingen: Der skal eksistere en total indlevelse i den forretning, man er en del af (man kan kun producere værdiskabende aktiviteter i en verden man forstår). 9 Dette bundlinieresultat kan suppleres med det matematisk korrekte relative samlede PSI, der konstrueres efter samme princip for det enkelte kursus, hvor der for hvert kursus beregnes en gennemsnitlig betydning og tilfredshed som simpelt gennemsnit. 10 Se i øvrigt kilde 3 for en beskrivelse af, hvordan disse mål realiseres. K&K Lederudvikling A/S

12 2. Der skal tales i tal det er sproget i virksomhedens beslutningsorganer. 3. Fokuser på resultater og virkninger, ikke på aktiviteter. 4. Arbejd effektivt. 5. Etabler en organisation, der er kundeorienteret ikke opgaveorienteret. En forudsætning for at man kan efterleve disse krav er, at der etableres et Balanced Scorecard (BLS) for funktionen. Etablering af et BLS for HR-funktionen har typisk to formål: At kunne dokumentere effekten af investeringerne i HR (effektmåling) At sikre investeringerne i HR har den størst mulige effekt (effektsikring) Når man arbejder med at etablere BLS indenfor HR bør man gennemgå fem trin: 1. Klarlægge afdelingens formål (mission) og beskrive, hvem der er afdelingens væsentligste kunder og leverandører (afdelingens placering i kunde-/leverandørkæden) 2. Beskrive og prioritere de værdiskabende processer i afdelingen 3. Identificere organisationens behov indenfor HR (kvalitativt) 4. Formulering af kvalitetsmål og måle HR`s bidrag (kvantitativt) 5. Forbedre proceskvaliteten og måle fremdriften I de tre første faser af processen skabes grundlaget for afdelingens BLS: Hvilke forventninger er der til afdelingen? Hvilke dele af organisationens overordnede mål og strategier skal HR være med til at løfte? Hvordan afgør de interne samarbejdspartnere, hvornår bidraget for HR er tilfredsstillende? Og hvordan kan man kvantificere og måle afdelingens evne til at indfri forventningerne? Når disse indledende trin er gennemført er afdelingens overordnede BLS etableret. De resterende faser i processen handler om, kontinuerligt at forbedre afdelingens BLS og dermed HR`s bidrag til realiseringen af organisationens strategiske mål. Et BLS for HR vil typisk indeholde nøgletal på følgende områder: 1. Værdiskabelsen (afdelingens evne til at bidrage til realiseringen af organisationens strategiske mål) 2. Effektivitet (omkostninger i forhold til output) Et centralt element i personalefunktionens BLS vil være at etablere regelmæssige interne kundetilfredshedsmålinger, hvor afdelingens samarbejdspartnere 11 vurderer kvaliteten af processerne i afdelingen (herunder også kvaliteten af uddannelsesaktiviteterne). Den interne kundetilfredshedsmåling kan etableres ved først at gennemføre nogle strukturerede interviews med en række nøglekunder (minimum 7), hvor spørgsmålet er Hvad betragter du som personalefunktionens væsentligste aktiviteter/ydelser?. Herefter gennemføres en spørgeskemaundersøgelse blandt kunderne, hvor der for hver af afdelingens ydelser spørges om områdets betydning og tilfredsheden med ydelsen. Hvorefter afdelingens CSI (Customer Satisfaction Index) kan beregnes. En sådan undersøgelse er gengivet i figur 3 på næste side. Som det fremgår af figur 3 på næste side, kan man udover det totale CSI ligeledes via undersøgelsen få identificeret de væsentligste indsatsområder, der efterfølgende er udgangspunkt for afdelingens udvikling. Hermed opnås den fordel, at personalefunktionen og dens udvikling bliver kundeorienteret hvorved tilfredsheden med enheden gradvist øges og enhedens bidrag til helheden (realisering af virksomhedens forretningsmæssige mål) bliver væsentligt forøget. 11 Kundebegrebet opfattes i kvalitetssammenhæng langt bredere end i den traditionelle vestlige virksomhedsmodel. Filosofien er, at alle i virksomheden skal arbejde mod opfyldelse af de eksterne kunders behov. Dette gøres ved at etablere interne kunde/- leverandørforhold, hvor baglandsfunktionerne (stabsfunktionerne) betragter det næste led i leverancekæden ud mod den endelige kunde som sin kunde, og dermed har opfyldelse af denne kundes behov som sit ypperligste mål. K&K Lederudvikling A/S

13 Figur 3: Intern kundetilfredshedsanalyse for en personalefunktion Konfliktsituationer Afgangsinterview Formidling af lønfastsættelse Bistand v. rekkruttering Personaleinformatik Formidler af velfærd Introduktion af nye medarb. Formidler af jobrotation Strategisk planlægning Tilfredshed Betydning Formidling af intern info Funktionæradministration Adm. af udd. tilbud Lederudvikling Personlig udvikling Uddannelsestilbud Note: 1. Respondenterne er alle medarbejdere i organisationen med et ledelsesansvar. 2. Respondenterne har svaret på en 5-punkts skala både for betydningen og tilfredsheden. 8. Hvordan kommer man i gang med processen På side 10 er nævnt en række krav til HR-funktionen krav der alle er afgørende for, at man generelt kan have et højt effektberedskab i uddannelsesfunktionen. Hvis man ønsker at arbejde med at forbedre effekten af uddannelsesaktiviteterne, er det vigtigt at fundamentet i HR-funktionen er på plads. Uden den rette vision og strategi i udviklingsfunktionen (herunder den nødvendige kundeorientering), kan det være svært at gennemføre effektmåling af uddannelsesaktiviteterne. Når de nødvendige forudsætninger er etableret herunder også at man blandt de uddannelsesansvarlige har tilstrækkelig kompetence vedrørende effektmåling, kan man begynde K&K Lederudvikling A/S

14 processen med at iværksætte den egentlige effektmåling med tilhørende aktiviteter til påvirkning af effekten af organisationens investeringer i uddannelse. Ved etablering af et effektmålingssystem, bør man starte med at implementere den metode til beregning den relative tilfredshed (PSI) og indsatsområder der er beskrevet i afsnit 3. Herefter kan der på basis af PSI målingerne etableres et totalt kvalitetsregnskab for uddannelsesaktiviteterne (disse beregninger kan relativt enkelt konstrueres i et regneark). På basis af PSI resultaterne, igangsættes processen med kontinuerlig forbedring af uddannelsesaktiviteterne mod et stadigt højere tilfredshedsniveau (den proces, der i kvalitetsterminologien benævnes Kaizen ). Først når disse opgaver er udført, er tiden inde til at etablere effektmåling på adfærds- og resultatniveau og starte processen med at kanalisere ressourcerne hen mod de aktiviteter på taktisk og strategisk niveau, hvor effekten er størst. K&K Lederudvikling A/S

15 Kildeoversigt 1. Niels Asmussen og Poul B. Christensen Uddannelsesplanlægning transformation og evaluering Forlaget Asmussen, Århus Jens Jørn Dahlgaard og Kai Kristensen Vejen til kvalitet Forlaget Centrum, Jac Fitz-End Human Value Management Artikel IP Information nr. 5, december Masaaki Imai Kaizen Kontinuerte kvalitetsforbedringer Forlaget Centrum, Donald J. Kirkpatrick Evaluating Training Programs: The Four Levels Berett-Koehler Publishers, Nadia El-Salanti Uddannelse med udbytte Effektsikring og effektmåling Dansk Industri Mark R. Edwards and Ann J. Ewen 360 Feedback Forlaget Bølgen, Patricia Hind 360 Feedback Artikel i Ledelse i dag, Nr. 45 Efterår Donna J. Abernathy Thinking Outside the Evaluation Box Artikel i Training & Development, February Becker, Huselid & Ulrich The HR Scorecard HBS Press, 2001 K&K Lederudvikling A/S

Effektsikring af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk

Effektsikring af uddannelse. af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen. K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk Effektsikring af uddannelse af direktør, cand. merc. Klaus Guldbrandsen K&K Lederudvikling A/S www.kk-leder.dk K&K Lederudvikling A/S 1997 Indledning Der har gennem de senere år været en stadigt stigende

Læs mere

Ledelseskvaliteten kan den måles

Ledelseskvaliteten kan den måles 9. Virksomheds 5. Processer 1. Lederskab Ledelseskvaliteten kan den måles Af Jan Wittrup, Adm. Direktør og Executive Advisor Fokus på balancerede indsatser for at skabe balancerede er et eksempel på Excellent

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann

Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Medarbejderudvikling på bundlinjen hvordan måler vi effekten af udvikling? Ved Nikolaj Stakemann Deloitte Business Consulting A/S Introduktion: Nikolaj Stakemann Manager, Deloitte Business Consulting Fokusområder

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014

TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2014 ENERGISTYRELSEN rapport Marts 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 28 88% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 OPBYGNINGEN AF RAPPORTEN 5 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 5 GENNEMSNIT, EMNEOMRÅDERNE

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion

MindLab. Institution MindLab. Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder. Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion MindLab Institution MindLab Forfattere Christian Bason, innovationschef Niels Hansen, projektleder Opgavetypen der eksemplificeres Vidensproduktion Kort om MindLab MindLab er en udviklingsenhed, der har

Læs mere

Systemisk leder- og konsulentuddannelse

Systemisk leder- og konsulentuddannelse Hold 45, København, 2016-2017 I særklasse den bedste lederuddannelse i mit meget lange lederliv. Mine møder er blevet langt mere effektive, og jeg har fået skærpet mine strategiske kompetencer. (Anker

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2019 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB

GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2019 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2019 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB INDHOLD Afsnit 1 Introduktion Side 02 Afsnit 2 Sammenfatninger Side 04 Afsnit 3 Resultater dagtilbud Side 08 Afsnit 4

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7

Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 Strategisk kompetenceudvikling Modul 7 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Oplæg fra jer! Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse

Mannaz Lederuddannelse Mannaz Lederuddannelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer På Mannaz Lederuddannelse sætter du dine erfaringer i spil, får sparring på konkrete ledelsesudfordringer i hverdagen

Læs mere

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010

Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 2010 Medlemstilfredshed Teknisk Landsforbund 1 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring 3 Tilfredshed og Loyalitet Vurderinger og sammenligninger 5 Hvordan skaber du større

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af 81 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

LÆRDANSK SYDVEST KURSISTUNDERSØGELSE 2014 RESULTATER OG ANBEFALINGER KURSISTUNDERSØGELSE 2014 SYDVEST

LÆRDANSK SYDVEST KURSISTUNDERSØGELSE 2014 RESULTATER OG ANBEFALINGER KURSISTUNDERSØGELSE 2014 SYDVEST LÆRDANSK RESULTATER OG ANBEFALINGER INDHOLD - Svarprocent - Hvem har svaret? - Resultater for udvalgte nøgleindikatorer: overordnet tilfredshed, ambassadørvilje - Resultater for hovedområder: uddannelse,

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (222 besvarelser ud af 256 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune

Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Lean i Faaborg-Midtfyn kommune Direktionen har vedtaget at igangsætte et pilotprojekt i Faaborg-Midtfyn kommune indenfor lean. Lean indføres for at sikre en ensartet værdiskabende og resultatskabende metode

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 87% (145 besvarelser ud af 1 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S

Ledelse i TDC. Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development. DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S Ledelse i TDC Casebeskrivelse Conmoto A/S Human Business Development DMR Konsulentprisen 2006 TDC A/S November 2005 Indledning Nedenstående case er en beskrivelse af samarbejdet mellem TDC Koncern HR og

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 213 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 78% (273 besvarelser ud af 35 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til

Læs mere

Kompetenceudviklingsstrategi

Kompetenceudviklingsstrategi Kompetenceudviklingsstrategi For at vi på ZBC kan leve op til kravene i den kommende EUD reform er det nødvendigt, at vi fortsat sikrer udvikling af medarbejdernes kompetencer. Udgangspunktet for kompetenceudviklingen

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET. Virksomhedens navn

OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET. Virksomhedens navn OKT 2015 TRÆNINGS BAROMETERET EN ANALYSE AF MEDLEMMERNES TILFREDSHED OG LOYALITET Virksomhedens navn INDHOLD INDHOLD FORORD 1 SAMMENFATNING 2 INTRODUKTION Baggrund Hensigt og mål Udvælgelsen og indsamling

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Få mere for pengene med effektmåling

Få mere for pengene med effektmåling Få mere for pengene med effektmåling Conny Bauer ImpactResearch Personalestyrelsens Temamøde Læring med bundlinjeeffekt 13. oktober 2010 2 PROGRAM 1. DEFINERE BUNDLINJEEFFEKT 2. HVOR STOR ER EFFEKTEN?

Læs mere

Virksomhedssimuleringer

Virksomhedssimuleringer Virksomhedssimuleringer IntHRface benytter sig ofte af virksomhedssimuleringer til at udforske, udvikle og kvalificere nye muligheder og løsninger til en virksomheds udfordringer. Vi benytter os af virksomhedssimuleringer

Læs mere

Mannaz Lederuddannelse med netværk

Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Mannaz Lederuddannelse med netværk Handlingsbaseret ledelse Få et godt overblik, effektive metoder og konkrete ledelsesværktøjer This player requires a modern web browser

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Svar til Statsrevisorerne om Rigsrevisionens beretning nr. 21/2017 om forvaltningen af ECTS-point på de videregående uddannelsesinstitutioner

Svar til Statsrevisorerne om Rigsrevisionens beretning nr. 21/2017 om forvaltningen af ECTS-point på de videregående uddannelsesinstitutioner Ministeren Statsrevisorernes Sekretariat Folketinget Christiansborg Svar til Statsrevisorerne om Rigsrevisionens beretning nr. 21/2017 om forvaltningen af ECTS-point på de videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER

EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Medarbejdertrivselsmåling 2014

Medarbejdertrivselsmåling 2014 Medarbejdertrivselsmåling 2014 Odder Kommune Totalrapport November 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 910 7 INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 4 MTI - MEDARBEJDERTRIVSELSINDEKS

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

Everything DiSC Workplace Certificering 2-dage - MBK A/S

Everything DiSC Workplace Certificering 2-dage - MBK A/S Vil du gerne selv være in house ekspert i Everything DiSC Workplace? Har du lyst til selv at være den, som giver coaching og tilbagemeldinger på DiSC, uden at skulle bruge eksterne konsulenter? Ønsker

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Lederuddannelse i Ingleby Farms

Lederuddannelse i Ingleby Farms Lederuddannelse i Ingleby Farms Målgruppe 22 driftsledere Leder for 1-5 ansatte Uddannelsesniveau svarende til landmandsuddannelsen (trin 1 og 2) i Danmark Fra hhv. Letland, Lithavn, Rumænien og Danmark

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Hvor bevæger HR sig hen?

Hvor bevæger HR sig hen? Rapport Hvor bevæger HR sig hen? HR træfpunkt 2005 Oktober 2005 Undersøgelsen er gennemført af Butterflies PR and more På vegne af PID Personalechefer i Danmark HR bevæger sig fra bløde værdier mod mere

Læs mere

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com

Strategi, vækst. og lederskab. Executive Lederudviklingsprogram. www.mannaz.com vækst Strategi, og lederskab Executive Lederudviklingsprogram www.mannaz.com En deltager udtaler: Arbejdet med egne cases og konsulenternes inddragelse af praksiseksempler skabte en meget virkelighedsnær

Læs mere

SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO

SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO SILKEBORG KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2018 SKOLE OG SFO 1 INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Sammenfatning Side 05 Afsnit 03 Skoleresultater Side 07 Afsnit 04 SFO-resultater

Læs mere

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige

Kotters 8 trin. Skab nødvendighed. Skab en bærende koalition. Formuler strategisk vision og initiativer. Udpeg en hær af frivillige John Kotter Kotters 8 trin Skab nødvendighed di d Skab en bærende koalition Formuler strategisk vision og initiativer Udpeg en hær af frivillige Fjern barrierer for forandring Få kortsigtede resultater

Læs mere

Djøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere

Djøfs diplomuddannelser. Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder. Tænk længere Djøfs diplomuddannelser Tag en kompetencegivende uddannelse som leder eller projektleder Tænk længere Vælg en diplomuddannelse i ledelse eller projektledelse Hvorfor vælge en diplomuddannelse? Med en diplomuddannelse

Læs mere

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING

GROW2 COACHUDDANNELSE GROW2 CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING COACHUDDANNELSE CERTIFICERET COACHUDDANNELSE DIN DIREKTE VEJ TIL EN ICF CERTIFICERING En STYRKEBASERET coachuddannelse der udvikler dit indre LEDERSKAB & DIG som PROFESSIONEL COACH ICF AKKREDITERET Jeg

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kundeservice- og Support centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Kundeservice- og Support centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Kundeservice- og Support centret God kundeservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres kundeservice, og jeres

Læs mere

Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune

Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune 1 Fagsekretariat for undervisning 2014 Kompetencestrategi for folkeskolen i Faaborg-Midtfyn Kommune Kompetencestrategien skal sammen med læreres

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB

GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB GRIBSKOV KOMMUNE FORÆLDRETILFREDSHEDSUNDERSØGELSE 2017 DAGTILBUD, SKOLE, FO OG KLUB 1 INDHOLD Afsnit 01 Introduktion Side 03 Afsnit 02 Sammenfatning Side 05 Afsnit 03 Dagtilbud Side 09 Afsnit 04 Skole

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

Odder Kommune. Børn og Unge. Svarprocent:

Odder Kommune. Børn og Unge. Svarprocent: Medarbejdertrivselsmåling 2014 Odder Kommune Børn og Unge November 2014 Antal besvarelser: Svarprocent: 421 72% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL 1: OVERORDNEDE RESULTATER 4 MTI - MEDARBEJDERTRIVSELSINDEKS

Læs mere

Everything DiSC Workplace Certificering 2-dage - MBK A/S

Everything DiSC Workplace Certificering 2-dage - MBK A/S Vil du gerne selv være in house ekspert i Everything DiSC? Har du lyst til selv at være den, som giver coaching og tilbagemeldinger på DiSC, uden at skulle bruge eksterne konsulenter? Ønsker du bedre resultater

Læs mere

LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.

LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

Institutionernes kvalitetssystem - i forbindelse med de uddannelsespolitiske mål

Institutionernes kvalitetssystem - i forbindelse med de uddannelsespolitiske mål Institutionernes kvalitetssystem - i forbindelse med de uddannelsespolitiske mål Vejledning til lov og bekendtgørelse Undervisningsministeriet Styrelsen for Undervisning og Kvalitet Gymnasie- og Tilsynskontoret

Læs mere

DANSK FLYGTNINGEHJÆLP

DANSK FLYGTNINGEHJÆLP DANSK FLYGTNINGEHJÆLP KURSISTUNDERSØGELSE 2015 RESULTATER OG ANBEFALINGER KURSISTUNDERSØGELSE 2015 INDHOLD - Svarprocent - Hvem har svaret? - Resultater for udvalgte nøgleindikatorer; overordnet tilfredshed,

Læs mere

Viborg Kommune Antal besvarelser: Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010

Viborg Kommune Antal besvarelser: Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010 Antal besvarelser: 3.747 Svarprocent: 50 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2010 FORORD 01 ønsker at skabe attraktive arbejdspladser, hvor de ansatte trives, herunder at fremme et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø.

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 211 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 96% (66 besvarelser ud af mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

MED Konference 19. juni 2008

MED Konference 19. juni 2008 MED Konference 19. juni 2008 Workshop om Evaluering af ledelse Program for workshoppen 13.15 Velkommen til workshoppen v/dorthe Storm Meier, OAO og Hans C. Hansen, FTF Sådan arbejder vi med ledelsesevaluering

Læs mere

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç

_ áxäéààx ^Ü çxü Éz _t Ät `twáxç Du er i centrum Competenze Care tager altid udgangspunkt i dig og din virksomheds særlige behov og kultur. Vi hjælper dig som leder, dine medarbejdere og hele virksomheden til at yde optimalt både med

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen

OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen OPLÆG TIL EN KOMMUNES SYGEPLEJERSKER Uddannelse af sygeplejersken frem mod konsulent- og udviklerrollen KORT OM BAGGRUNDEN Nuværende situation NN Kommunes ca.?? sygeplejersker har rigtig mange opgaver

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Bilag 1 - Projektbeskrivelse

Bilag 1 - Projektbeskrivelse Bilag 1 - Projektbeskrivelse Undervisningsevaluering og virkningsevaluering af MED-grunduddannelsen Parternes Uddannelsesfællesskab (PUF), som består af KL, Danske Regioner og Forhandlingsfællesskabet,

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse APV - Arbejdspladsvurdering (Tillæg til MTU rapporten) Svarprocent: 94% (11 besvarelser ud af 117 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion

Læs mere

Skoleevaluering af 20 skoler

Skoleevaluering af 20 skoler Skoleevaluering af 20 skoler Epinion A/S 30. oktober 2006 Indholdsfortegnelse 1 Indledning og metode...3 1.1 Formål med skoleevalueringen...3 1.2 Metoden...3 1.3 Svarprocent...4 1.4 Opbygning...4 2 Sammenfatning...5

Læs mere

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi

Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Få nærvær og arbejdsglæde og medarbejdere der skaber værdi Syntax A/S har mere end 25 års erfaring i at afdække, hvilke tiltag der skal til for at give din virksomhed maksimal effekt vores redskab er værdimåling

Læs mere

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater

Et salgsudviklingsforløb der giver resultater Et salgsudviklingsforløb der giver resultater af Bo Lynggaard og Poul Mouritsen 1. Indledning Udvikling af salgskompetencer kræver en meget målrettet og mangesidig indsats. Vores erfaring er, at det ofte

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Centerstrategi Center for Børn med Handicap

Centerstrategi Center for Børn med Handicap CBH kompetenceudviklingsstrategi Med udgangspunkt i CBH vision og strategi 2013-2014, har centeret følgende kompetenceudviklingsstrategi for perioden. Hensigten er at fokusere kompetenceudviklingen i centret,

Læs mere

Dimittendundersøgelse Socialrådgiveruddannelsen

Dimittendundersøgelse Socialrådgiveruddannelsen Dimittendundersøgelse 2013 Socialrådgiveruddannelsen Indhold 1.0 Indledning 3 2.0 Dimittendernes jobsituation 3 3.0 Overordnet tilfredshed med uddannelse 4 4.0 Arbejdsbelastningen på uddannelsen 4 5.0

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Strategi, vækst og lederskab

Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Strategi, vækst og lederskab Virkelighedsnær sparring på dit lederskab og fokus på strategisk ledelse Selv de dygtigste ledere kan blive bedre Trænger du til ny inspiration

Læs mere

10 trin til Digital Læring. En E-bog fra Peak Balance

10 trin til Digital Læring. En E-bog fra Peak Balance En E-bog fra Peak Balance Trin 1: Gør dig klar Hvorfor vil du lave digital læring? Der kan være mange årsager til at gå digitalt. En årsag kan være, at du gerne vil forankre viden hos modtagerne, så det

Læs mere

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram

Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Vejledning - Udarbejdelse af gevinstdiagram Maj 2015 INDHOLD 1. INDLEDNING... 1 1.1 FORMÅL... 1 1.2 VEJLEDNINGENS SAMMENHÆNG MED DEN FÆLLESSTATSLIGE IT-PROJEKTMODEL... 1 1.3 GEVINSTDIAGRAMMET... 2 1.4

Læs mere

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse

Grundlæggende Lederuddannelse. - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Grundlæggende Lederuddannelse - med fokus på fusioner og forandringsledelse Er du lige blevet udnævnt eller har få års erfaring

Læs mere

HVORDAN SKABES DER FORUDSÆTNINGER FOR OVERFØRELSE AF LÆRING TIL DAGLIGDAGEN? Institut for Læring og Filosofi

HVORDAN SKABES DER FORUDSÆTNINGER FOR OVERFØRELSE AF LÆRING TIL DAGLIGDAGEN? Institut for Læring og Filosofi HVORDAN SKABES DER FORUDSÆTNINGER FOR OVERFØRELSE AF LÆRING TIL DAGLIGDAGEN? Uddannelse et organisatorisk gode? Kompetenceudvikling på Aalborg Universitet skal skabe en kompetent organisation understøttet

Læs mere

APV 2011 Arbejdspladsvurdering

APV 2011 Arbejdspladsvurdering APV 211 Arbejdspladsvurdering (Tillæg til rapporten for MTU 211) Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) APV Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Introduktion til arbejdspladsvurdering

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Kompetenceudvikling og optimering af effekter

Kompetenceudvikling og optimering af effekter UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Kompetenceudvikling og optimering af effekter Oplæg på temadag i partnerskabsregi, onsdag den 14.januar 2015 v. adjunkt, mag.art & stud. ph.d. Peter Sørensen UNIVERSITY COLLEGE

Læs mere

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV

GODE RÅD OM. Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS. Udgivet af DANSK ERHVERV 2007 GODE RÅD OM Medarbejder udviklingssamtaler MUS MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALER - MUS Udgivet af DANSK ERHVERV Indholdsfortegnelse Hvad er MUS? 3 Hvorfor afholde MUS? 3 Hvordan forberedes MUS-samtalen?

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET

KØBENHAVNS UNIVERSITET Bestyrelsesmøde nr. 66, den 24. januar 2013 Pkt. 6A. Bilag A2 KØBENHAVNS UNIVERSITET APV 2012 PRÆSENTATION I BESTYRELSEN D. 24.1.2013 83% ER TILFREDSE MED DERES JOB SOM HELHED 29% ER MEGET TILFREDSE OG

Læs mere

Financial controller. Valgfagskatalog

Financial controller. Valgfagskatalog Financial controller Valgfagskatalog Efterår 2016 Indhold 1 Indledning... 1 2 Human Ressource Management... 2 3 Markedsføringsplanlægning... 3 4 Organisation og ledelse... 4 5 Videregående statistik...

Læs mere

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed!

Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Det kræver fikse fingre at dyrke sin virksomhed! Gør som dine kollegaer i Danske Anlægsgartnere & Dansk Håndværk - ta en branchetilpasset lederuddannelse, som sætter fokus på hvordan ledelse kan bruges

Læs mere

- udvikling & forankring

- udvikling & forankring - udvikling & forankring nxtstp.dk udvikling & forankring - Postboks 1234 - Sønderlandsgade 38 - DK- 7500 Holstebro T: +45 3840 3030 - E: info@nxtstp.dk - www.nxtstp.dk Forandringer og forbedringer skabes

Læs mere

Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning

Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning Værdien af lederudvikling i de danske kommuner Forelæsning om lederudviklingsaktiviteter, effekter og adfærdspåvirkning Scenen, UCL biblioteket, 19. juni 2018 Peter Sørensen Lektor, mag.art, ph.d. 2 Effekt

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere