Kerneopgaven og MED-udvalget

Transkript

1 Kerneopgaven og MED-udvalget - Kunsten at invitere FTF og OAO

2

3 MED-camp og 10. december 2013 var 50 Hovedudvalgsmedlemmer fra 15 kommuner og regioner samlet i Middelfart. De kom fra FTF, OAO og FOA, og deres opgave var at forbedre hovedudvalgets indflydelse på strategiske emner, såsom kommunens eller regionens mål, prioriteringer og struktur. Mange hovedudvalg beskæftiger sig mest med emner, som knytter sig til medarbejdernes trivsel, for eksempel kompetenceudvikling og arbejdsmiljø. Alt sammen vigtige emner, men sagen er den, at store beslutninger om langsigtede mål for servicen, sammenlægninger, opjusteringer og nedskæringer har en enorm betydning også for trivslen. Ledelsen har meget at vinde ved at inddrage medarbejderne, blandt andet opbakning til beslutningerne, som så bliver lettere at gennemføre. På MED-campen skulle deltagerne lære, hvordan de kunne invitere ledelsen til at samarbejde om strategiske emner. Kerneopgaven var også på dagsordenen. Måske var kerneopgaven en løftestang til at få medindflydelsen på de store beslutninger? Inden Campen var arbejdstagersiden i de enkelte hovedudvalg blevet enige om et emne, som de ville arbejde videre med under Campen. Da vi skiltes skulle deltagerne stå med et forslag om et samarbejde, som kunne sendes direkte til direktionen. Bente Sorgenfrey, formand for FTF, og Anders Seneca, forfatter og konsulent, gav hver deres indspark. Klaus Majgaard, tidligere kommunaldirektør, gav fem indlæg over de to dage som hjælp til arbejdet. Her er hovedpunkter fra de to dage. Emnerne kerneopgaver og strategisk indflydelse er aktuelle for MED-udvalg på alle niveauer i kommunerne og regionerne. Venlig Hilsen FTF og OAO januar

4 Kunsten at invitere Kære kommunaldirektør. Vi har her en invitation til dig om, at vi gerne vil deltage i et samarbejde. Sådan starter medarbejderne deres henvendelse til kommunaldirektøren. Brevet havde de skrevet på MED Campen for medlemmer af Hovedudvalg, som FTF, OAO og FOA afholdt i december. Elin og Dorte valgte at sende en invitation for at starte dialogen ligeværdigt og voksent. For selve formen altså et brev med en invitation til samarbejde kan gøre hele forskellen for, hvordan forholdet mellem arbejdstager og arbejdsgiver udvikler sig. Klaus Majgaard forklarer: Innovation er en måde at bryde med en patriarkalsk organisation. Du henvender dig ligeværdigt og bryder dermed både med rollen som patriark og som klient. Ifølge Majgaard er vores arbejdspladser fyldte af klinter og patriarker, altså forhold hvor nogle alfaderlige eller almoderlige figurer bestemmer og andre indordner sig. Det er ikke kun medarbejderne, som spiller klient-kortet. Hvem kender ikke en leder, der i ny og næ udbryder Jeg er i et krydspres! Byrådet er vanvittigt! Så travlt som jeg har, kan du ikke forvente, at jeg svarer på dine mails. Når medarbejderne spiller klientkortet er det typisk med vendinger som I må høre på mig! Hvis ikke melder jeg mig ud, sætter mig over i et hjørne og forbløder. At chefen kommunikerer som klient, forhindrer ikke selvsamme chef i at medvirke i direktionsbeslutninger, der på patriarkalsk vis udruller store planer hen over hovedet på dem, det påvirker. Medarbejderen kan også skifte fra klient til patriark med vendinger som Jeg har min faglighed, ingen skal komme og fortælle mig noget. Der er mange problemer med klint- og patriarkrollerne. Et er, at de ikke trækker 4

5 i samme retning. Klienterne er magtesløse og kan have svært ved at se meningen med patriarkens tiltag. I bedste fald er de ligeglade og forsøger at fastholde status quo på trods af patriarkens beslutninger. I værste fald spreder oplevelsen af meningsløshed sig til generel desillusion og i sidste ende sygefravær eller opsigelser. Invitationen giver os og chefen mulighed for at for at træde ud af rollerne som patriark eller klient, og mødes som oprigtige voksne, der kan sige til og fra. Chancerne for, at kommunikationen bliver ligeværdig og voksen, er gode hvis deltagerne tager udgangspunkt i deres kerneopgave, der er den opgave, som medarbejderne og lederne sammen skal løse for borgerne. Det er her, vi mødes som voksne og kan sige: Dette kan jeg bidrage med, det er jeg god til, eller det kan jeg ikke, her må vi have fat på andre. Handler kommunikationen derimod om relationer, falder vi let ind i rollerne som klient eller patriark. Det er for eksempel, når man holder seminarer om, hvordan man taler sammen. Kære kommunaldirektør Vi har her en invitation til dig om, at vi gerne vil deltage i et samarbejde, for at vores by får vækst, sikrer bæredygtighed, udvikler velfærdsydelser og sætter fokus på økonomistyringen til at udvikle kerneopgaven til glæde og gavn for borgerne i kommunen. Vi vil gerne være med til at kvalificere de beslutninger, der skal tages. Vi vil være med til at sætte fokus på kerneopgaven og være med til at udvikle MED-organisationen til at blive et tillidsbasseret og effektivt mødested, hvor medarbejdere og ledere kan finde løsninger til de mange udfordringer, fremtiden bringer. Vi vil af med den følelse af magtesløshed og opgivenhed i forhold til fremtiden. Udkast til henvendelse til direktionen udarbejdet på MED-Campen december

6 Kerneopgaven og MED Hvordan kan Hovedudvalget få hele organisationen til at arbejde med kerneopgaven? Det spurgte nogle af deltagerne om. Andre deltagere var også optaget af, at arbejdet med kerneopgaver i MED-udvalg også kan være en god indgang til at diskutere og tage del i kommunens strategiske beslutninger. Opgaven kan som regel bedst løses uden borgeren. Det er lettest at gøre rent, hvis borgerne ikke kommer og bruger arealerne. Og lettest at undervise, hvis børnene bliver hjemme. Ikke alle medarbejdere er med til at løse kerneopgaven, hvis den defineres som bestemte fagligheder. Skolesekretæren er ikke med til at undervise. Mange steder bliver kerneopgaven defineret som de fagligheder, der findes på arbejdspladsen, for eksempel undervisning, rengøring og sagsbehandling. Ifølge Anders Seneca giver det to problemer: På temamødet i Hoved MED juni 2013 fremkom der blandt andet en række ønsker og forslag til forbedringer, samt udvikling af MED systemet i kommunen. Vi har tilladt os, at samle bidragene i følgende udsagn: Hoved MED ønsker en bedre forståelse og respekt for MED s betydning for løsning af kerneopgaven. Forslag til aktiviteter: Der skal produceres slides med henblik på at få defineret begreberne tillid og kerneopgave i MED på alle niveauer. 6

7 Kerneopgaven er den opgave, som vi skal løse for de borgere eller kollegaer, som vi er sat i verden for at hjælpe. På en skole kunne det være læring. deres mere eller mindre uudtalte opfattelsen af kerneopgaven. Det er især tilfældet, når kerneopgaven forveksles med faglighed. Kerneopgaven kan forandre sig over tid. Vi skal med jævne mellemrum spørge hinanden og borgerne, om vi laver de rigtige ting. Ofte har medarbejdere og ledere hver Det har konsekvenser for trivslen. Individuelle udfordringer kan skabe stress, mens fælles udfordringer kan give motivation. En fælles opfattelse af kerneopgaven giver derfor grundlag for et godt psykisk arbejdsmiljø. MED-udvalgenes strategiske indflydelse Strategi stod centralt på MED Campen. De HovedMED-udvalg der deltog i Campen havde alle indsendt problemformuleringer, der tog fat på strategiske spørgsmål som: Hvordan kan MED-systemet bidrage til at holde tillidsdagsordenen på sporet Hvordan sikrer vi en fælles dialog om, hvad vi forstår ved faglighed og netværk? Hvordan iværksætter HovedMED en proces, hvor der bygges bro mellem den forventede opgaveløsning og medarbejdernes kompetencer? Klaus Majgaard pegede på effektivitet, ny velfærd og genopfindelse af by- og lokalsamfund som strategiske spørgsmål. Her ligger kommunaldirektøren fokus. Vil MED-udvalgene ind i et strategisk samarbejde, skal samarbejdet skabe værdi for sådanne emner. Opbygning af kompetencer og social kapital og et godt arbejdsmiljø er vigtigt, men får først strategiske betydning, når de er med til at skabe 7

8 værdi i det strategiske felt. tværs og indgå i forskellige roller. Derfor er det afgørende, at MED-udvalgene kan vise sammenhængen mellem de strategiske spørgsmål og de bløde værdier. Vi har allerede argumenterne. Når vi taler for en højere social kapital og strategisk kompetenceudvikling er det netop fordi, det er med til at øge kvaliteten og effekten af arbejdet, blandt andet fordi vi bliver bedre til at arbejde på Men HovedMED skal gøre sammenhængen tydelig i helt konkrete lokale sammenhænge, hvis udvalget vil opnå strategisk indflydelse. Alternativet er, at emner som personalepolitik og arbejdsmiljø afkobles og bliver til en sidevogn. Du kan læse alle deltagernes problemformuleringer på side 12. MED-systemets rolle FOKUS & EFFEKTIVITET NY VELFÆRD GENOPFINDELSE AF BY OG LOKALSAMFUND SAMMENHÆNGEN! OPBYGNING AF KOMPETENCE OG SOCIAL KAPITAL Af Klaus Majgaard 8

9 Kerneopgaven som elevator for indflydelse Fokus på kerneopgaven kan løfte niveauet for samarbejdet i MED-udvalgene. Medarbejdersiden i udvalgene kan gå fra at have medindflydelse til at være medskabere. Fra at MED-udvalget alene er et høringsorgan, til at udvalget bliver et strategisk partnerskab. dere og medarbejdere sammen, om kommunen bruger ressourcerne, så de giver mest værdi til kerneopgaven om så den er at få flere i arbejde og uddannelse, at skabe mere vækst i lokalsamfund, at give svagt stillede borgere så meget magt over deres tilværelse som muligt eller noget helt fjerde. I et strategisk partnerskab undersøger le- På MED-campen illustrerede Klaus Majgaard bevægelsen således: 9

10 Invitationer KERNE- OPGAVE Systematisere strategisk samarbejde Finde lokomotivprojekter Strategisk partnerskab Projektbaserede partnerskaber Afklare kontekster Velfungerende årshjul Orden i formelle strukturer (kan ikke tages for givet) Af Klaus Majgaard Nederst er de formelle strukturer, som skal være i orden. Det handler om, at udvalget lever op til MED-aftalen. Øverst er situationen, hvor MED indgår i et strategisk partnerskab. Vejen dertil er blandt andet et velfungerende årshjul og fælles projekter, for eksempel en fælles forståelse af en kerneopgave på tværs af sektorer og hierarkier. Dertil kommer mod. Små handlinger, hvor vi tør vise hinanden tillid. Handlinger, der baner vej for nye fortællinger om samarbejdet. Det udvikler fællesskabet. 10

11 Bilag 11

12 Deltagernes problemformuleringer Region Hovedstaden Region Syddanmark Fredericia Tillidsdagsorden Hvordan får vi hele RMU til at føle sig trygge i de 3 arenaer. Så vi arbejde helhjerter med. Børn i tivolibiler!!! Hvordan skaber vi bindeled mellem RMU og de stående politiske udvalg? Strategisk kompetenceudvikling Hvordan iværksætter HovedMED en proces, hvor der bygges bro mellem den forventede opgaveløsning og medarbejdernes kompetencer? Set, hørt og forstået Hvordan kan HovedMED understøtte løsningen af kerneopgaven med tillid som forudsætning? Esbjerg HR-chefen på besøg på 2. dagen Holstebro HR-konsulent begge dage Kommunikation og ejerskab Hvordan kan HovedMed være med til at skabe ejerskab på tværs af de organisatoriske niveauer, så tillid bliver et væsentligt omdrejningspunkt i arbejdet i MED? Social kapital Hvordan kan vi arbejde i HovedMED, når vi skal implementere de strategiske indsatsområder og samtidig selv have fokus på Social Kapital i HovedMED? 12

13 Samsø Holdningsdialog i MED Hvordan udvikles MED, så der skabes holdningsdialog mellem medarbejdere/ledelse og institutioner i organisationen? Horsens HR-chefen deltager første dag Struer To skoleledere medvirker begge dage. Syddjurs MED med mening - forandringer, kerneopgave og kompetencer Hvordan udvikles MED, så der forgår en tillidsdialog om forandringer, kerneopgaven og kompetencer? Lærernes arbejdstid Hvordan kan vi videreudvikle arbejdet i MED, så vi sikrer et tillidsfuldt samarbejde, som sætter klare rammer om opgaveløsningen og det fremtidige arbejdsvilkår i det kommunale skolevæsen? Innovation af kerneopgaven Hvordan skaber ledere og medarbejdere innovation i hverdagen med arbejdspladsens kerneopgave som omdrejningspunkt? Aabenraa HR-chefen på besøg på 2. dagen Svendborg HR-chefen deltager 2. dag. Frederiksberg Ny lokal MED-aftale Hvordan bliver MED-systemet en medspiller, når der skal træffes ledelsesbeslutninger? Frivillighedsarbejde Hvordan kan HMU sikre, at der bliver et konstruktivt samarbejde mellem de frivillige, borgerne og de fagprofessionelle? Og hvordan kan HMU beslutte, at der udarbejdes retningslinjer i de lokal-med og sektor-med, som bliver kendt af alle medarbejdere med berøring til frivillige? Mere tillid i samarbejdet Hvordan opnår vi et bedre og mere tillidsfuldt og konstruktivt samarbejde uden den skyttegravspolitik, som vi ofte oplever? 13

14 Sorø Op ad Tillidstrappen Hvordan kan tillid skabe bedre service for borgerne, mere kvalitet i opgaveløsningen og øget trivsel for medarbejderne? Assens HR-chefen på besøg 2. dagen Silkeborg HR-chefen på besøg på 2. dagen Fredensborg Innovation og tværfaglighed Hvad skal vi skabe af nye værdier i mødet med borgeren? Hvordan skal vi samarbejde anderledes for at få det til at ske? Forståelse: Tværfaglighed er ikke målet i sig selv, men vejen til at finde nye måder at løse vores opgaver på. Forandre medarbejder og ledelses syn på MED systemet Hvilke forandringer skal der til for at medarbejdere og ledelse betragter MED systemet som en dynamisk organi-sation og en ressource, der målrettet inddrages i relation til den fremtidige udvikling af Silkeborg Kommune som organisation? TR universitet som Fredensborg kommune gennemførte i foråret 2013 Hvordan kan TR universitetet bidrage til at styrke servicen i Fredensborg kommune? BUF København Tillidsparadigme fra kælder til kvist Hvordan kan MED-systemet bidrage til at holde tillidsdagsordenen på sporet? 14

15 15

16 16