Fremtidens idrætsfaciliteter

Transkript

1 Fremtidens idrætsfaciliteter..og potentialet i bedre idrætsledelse Vejen, den 30. maj 2012

2 Indhold 1. Idrætsfaciliteterne i Danmark 2. Krav til organisatoriske forandringer 3. Grundlaget for at skabe forandringer 4. Eksempler fra konkrete forandringsprocesser 5. Afslutning Side: 2

3 Idrætsfaciliteterne kendetegn Stadig større enheder (A haller) Endnu flere services Stigende markedsorientering / konkurrence Det handler om kritisk masse Plads til i DK Idrætscentre Hidtil nicheorienterede, men er ved at få et bredere udbud Primært kommercielle Ofte organiseret i kæder Omkring 500 i DK De kommericielle De lokale haller Inddeling i B, C og D efter indhold og aktionsradius E haller er lukningstruede Fordele ved at koble sig på Idrætscentrenes administrative systemer Det handler om samarbejde Ca i DK Side: 3

4 ..de kommercielle mener det alvorligt Alene Fitness World åbner 100 nye centre frem til Kilde: Børsen den 29. februar 2012 Side: 4

5 Idrætsfaciliteterne kendetegn 1. Haller, der drives i kommunalt regi 2. Selvejende institutioner med forskellige grader af kommunal indflydelse Idrætscentre De lokale haller De kommericielle Side: 5

6 Indhold 1. Idrætsfaciliteterne i Danmark 2. Krav til organisatoriske forandringer 3. Grundlaget for at skabe forandringer 4. Eksempler fra konkrete forandringsprocesser 5. Afslutning Side: 6

7 Udfordringen 1. Haller, der drives i kommunalt regi 2. Selvejende institutioner med forskellige grader af kommunal indflydelse Idrætscentre De lokale haller De kommunale og en stor del af de selvejende institutioner taber markedsandele til de kommercielle på grund af: 1. Sagsbehandler strukturer i kommunerne, der sjældent egner sig til oplevelsesøkonomien. 2. Manglende ledelsesmæssig fleksibilitet og omstillingsparathed. 3. Manglende målgruppeorientering (tilgangen er indefra og ud ). Hvordan skaber vi forandringer i kommunerne og blandt en række af de selvejende institutioner? Side: 7

8 Indhold 1. Idrætsfaciliteterne i Danmark 2. Krav til organisatoriske forandringer 3. Grundlaget for at skabe forandringer 4. Eksempler fra konkrete forandringsprocesser 5. Afslutning Side: 8

9 Forandringer i organisationer VISION KOMPETENCE MOTIVATION RESSOURCER AKTIVITETS- PLAN RESULTAT ÆNDRING FORVIRRING NERVØSITET LANGSOM ÆNDRING FRUSTRATION FORKERT START Er forudsætningerne på plads sker ændringerne kontrolleret Side: 9

10 Indhold 1. Idrætsfaciliteterne i Danmark 2. Krav til organisatoriske forandringer 3. Grundlaget for at skabe forandringer 4. Eksempler fra konkrete forandringsprocesser 5. Afslutning Side: 10

11 ..det kræver, at der er styr på grundlaget Hvad er vores kapaciteter? Side: 11 Hvad er vores udnyttelsesgrader? Hvad er vores aktionsradius? Hvem er vores brugergrupper og hvem er deres brugere? Hvad er den samlede økonomi? Hvordan ser de økonomiske nøgletal ud? Hvad er de sammenlignelige nøgletal? Hvad er de personalemæssige ressourcer Hvad er de ledelsesmæssige ressourcer Når grundlaget er på plads, kan vi begynde at arbejde med forandringsprocessen, inddragelse og etablering af nye organisationsstrukturer

12 Hvad er kapacitetsudnyttelsen pr hal? (eksempel) Det vi troede! By 1, Hal I By 1, hal II By 2 Hal III By 3 Hal IV By 4 Hal V Gns Side: 12

13 Hvad er kapacitetsudnyttelsen pr hal? (eksempel) 100% 90% 80% Det vi troede! 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 41,0% 36% 34% 31% 23% 21% By 1, Hal I By 1, hal II By 2 Hal III By 3 Hal IV Hal 1 Hal 2 Hal 3 Hal 4 Hal 5 Gns Og det vi nu ved! By 4 Hal V Gns Observationerne pr hal er foretaget klokken X:30 i perioden :30 i løbet af 1 uge. Max kapaciteten inden for en given sportsgren defineres som det maksimale antal bruger, der er observeret i perioden (1 uge) Side: 13

14 Hvad er vores aktionsradius? (eksempel) 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 56,90% 15,20% 8,80% 5,00% 2,10% 4,40% 1,50% 6,20% 0-3kilometer 4-10kilometer 11-15kilometer 16-20kilometer 21-25kilometer 26-30kilometer 31-35kilometer Mere end 35 kilometer Hver sportsgren har sin egen dynamik og aktionsradius. Kilde: Vejen idrætscenter 2011 Side: 14

15 Hvem er brugergrupperne? (eksempel) Kommunen De selvejende institutioner Primære brugergrupper Foreninger Fritidsklubber Institutioner Skoler Selvejende Partnerskaber Partnerskaber (f.eks. Boligforeninger) Kommunesamarbejder Idrætsforbund Event operatører Sekundære brugergrupper Borger (ikke aktive) Selvorganiserede Brugerne (organiserede) Virksomheder Sportsturisterne Eleverne Forebyggelsesprojekter Motion på recept Forebyggelsesinitiativer Aldersopdelte aktiviteter Særlige grupper Side: 15

16 Et nyt perspektiv Kommunen De selvejende institutioner Primære brugergrupper Foreninger Fritidsklubber Institutioner Skoler Selvejende Partnerskaber Partnerskaber (f.eks. Boligforeninger) Kommunesamarbejder Idrætsforbund Event operatører Sekundære brugergrupper Borger (ikke aktive) Selvorganiserede Brugerne (organiserede) Virksomheder Sportsturisterne Eleverne Forebyggelsesprojekter Motion på recept Forebyggelsesinitiativer Aldersopdelte aktiviteter Særlige grupper Side: 16

17 Ledelsesudfordringen Praktiske gøremål Afdelingsledelse Kommunal ledelse Politisk ledelse Bygninger Ledelse 1 Energi Ledelse 2 Ledelse 5 Ledelse 6 Park / grønne områder Ledelse 3 Økonomi / HR / Jura / mv. Ledelse 4 Hal A Ledelse 7 Hal B Ledelse 8 Hal C Ledelse 9 Fysiske haller (kommunalt ejede eller selvejende institutioner) Brugergrupperne Side: 17 Brugergrupper, foreninger, skoler mv.

18 Ledelsesudfordringen Praktiske gøremål Afdelingsledelse Kommunal ledelse Politisk ledelse Bygninger Ledelse 8 Energi Ledelse 7 Ledelse 4 Ledelse 3 Park / grønne områder Ledelse 6 Økonomi / HR / Jura / mv. Ledelse 5 Hal A Ledelse 1 Hal B Ledelse 2 Hal C Ledelse 2 Fysiske haller (kommunalt ejede eller selvejende institutioner) Brugergrupperne Side: 18 Skabe fokus på brugergrupperne

19 Model til brug for et helhedsorienteret beslutningsgrundlag Eksterne faktorer Interne faktorer Objektive eksterne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Befolkningsudvikling - Demografi - Geografi - Andel af aktive - Mobilitet i forhold til at drive sport Objektive interne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Økonomi - Kapaciteter -Udnyttelsesgrader - Personaleressourcer - Afstande til andre anlæg etc Side: 19

20 Model til brug for et helhedsorienteret beslutningsgrundlag Eksterne faktorer Interne faktorer Subjektive eksterne faktorer, herunder forventede politiske prioriteringer Særlige forhold mellem land og by Subjektive interne faktorer, herunder - Kompetencer - Værdi af frivillig indsats - Objektive eksterne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Befolkningsudvikling - Demografi - Geografi - Andel af aktive - Mobilitet i forhold til at drive sport Objektive interne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Økonomi - Kapaciteter -Udnyttelsesgrader - Personaleressourcer - Afstande til andre anlæg etc Side: 20

21 Model til brug for et helhedsorienteret beslutningsgrundlag Eksterne faktorer Interne faktorer Subjektive eksterne faktorer, herunder forventede politiske prioriteringer Særlige forhold mellem land og by Subjektive interne faktorer, herunder - Kompetencer - Værdi af frivillig indsats - Objektive eksterne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Befolkningsudvikling - Demografi - Geografi - Andel af aktive - Mobilitet i forhold til at drive sport Side: 21 Potentialer Prioritering Strategivalg Handlingsplaner Give borgerne mest idræt muligt for pengene Objektive interne faktorer, der påvirker den enkelte hal eller gruppe af haller - Regnskaber - Kapaciteter -Udnyttelsesgrader - Personaleressourcer - Afstande til andre anlæg etc

22 Indhold 1. Idrætsfaciliteterne i Danmark 2. Krav til organisatoriske forandringer 3. Grundlaget for at skabe forandringer 4. Eksempler fra konkrete forandringsprocesser 5. Afslutning Side: 22

23 Afslutning 1. Konkurrencen er kommet for at blive. Og der kommer mere konkurrence. 2. Etabler et objektivt beslutningsgrundlag med henblik på at skabe organisatoriske forandringer. Tænk udefra og ind ikke omvendt. 3. Etabler grundlaget for forandringsarbejdet inklusiv formulering af en vision og strategi 4. Skab en brugerorienteret struktur, hvor beslutningskompetencen lægges ud til idrætsfaciliteterne eller grupper af idrætsfaciliteter. 5. Involver og informer de primære og sekundære brugergrupper undervejs i forløbet. Fremtidens idrætsfaciliteter har brug struktureret ledelse Side: 23

24 Tak fordi I lyttede forsat god konference LSP RESOLVE APS St. Blichers Vej Åbyhøj Telefon Mobil lars@lspresolve.dk Web Side: 24