Erfaringer fra VIPS Odense Lærerforening Hans Hvenegaard. TeamArbejdsliv.

Transkript

1 Erfaringer fra VIPS Odense Lærerforening Hans Hvenegaard TeamArbejdsliv

2 Formålet med VIPS Virksomhedernes Indsats for et bedre Psykisk arbejdsmiljø At skabe viden om hvordan arbejdspladser gennemfører vellykkede forbedringer af det psykiske arbejdsmiljø Fokus: Virksomhedernes eget arbejde med at forbedre PSA

3 Deltagende forskningsinstitutioner NFA Peter Hasle (projektleder), Ole Sørensen, Tage Søndergaard Kristensen DTU Niels Møller, Vibeke Andersen RUC Helge Hvid, Peter Olsén, Klaus T. Nielsen, Peter Hagedorn, Henrik Kofoed TeamArbejdsliv Hans Jørgen Limborg, Hans Hvenegaard

4 Deltagende virksomheder Industri Catering, Fiskefabrik, Trykkeri, Maskinfabrik, Transportmaterielfabrik Viden/symbol arbejde (grænseløst) Sparekasse, IT-virksomhed, Bank, Konsulent Omsorg arbejde med mennesker Hjemmepleje, Daginstitution, Sundhedspleje, Døgninstitution, Familierådgivning

5 Projektets første fase Aftale med virksomheden indgået (i 2004) Etablering af styregruppe Historie værksted mindre gruppe (ledelse og medarbejdere) Spørgeskema Nr. 1- (NFA s mellemste) Interview af udvalgte medarbejdere og ledere Fremlæggelse af resultater for alle eller en del af medarbejdergruppen (tal + interview)

6 Eksempel på Historieværksted Daginstitution De go e gamle dage: 1970 erne til begyndelsen af 1990 erne Stor autonomi, stort engagement fra ansatte og forældre, kollektiv ledelse og centralt personaleansvar. Tæt dialog mellem forældre og politikerne i kommunen. Decentralisering og nye chefer: Økonomien decentraliseres. Lederne fra første mand blandt lige til leder. Lukninger/sammenlægning er institutioner - faldende børnetal. Nye chefer. Flere tosprogede børn. Ny struktur, ledelse, effektivitet og indsatsområder: Kraven til rammer, ledelse og effektivitet steg. Omrokeringer. Iværksat flere udviklingsprojekter og centrale årlige indsatsområder. Topledelsen mere i fokus. Kriterierne for tildeling af økonomiske midler ændres. De første virksomhedsplaner udarbejdes. Økonomisk klemme -Træet rystes - hvad bliver hængende: Økonomien strammes yderligere. Budgetbesparelser. Institutionslukninger og omstruktureringer fortsætter. Arbejdstidsregler - regulering af tid til møder og børn. Ny løn. Øget fokus på lederrollen. Områdeledelse introduceres. Tingene opleves som kommende udefra i institutionerne - ingen oplevelse af selv at bestemme arbejdsområdet. Sygefraværssamtaler Matheden breder sig - og utilfredsheden stiger: Stor modstand mod områdeledelse. Børnefestugen aflyses - ingen mental overskud. De økonomiske stramninger nået grænsen. Profilering og synliggørelse af institutionerne. Fravær på grund af stress - heraf mange ledere. Handlingsplan for sygefravær. Nye genreration i institutionerne. Integration som øget fokusområde. Lærerplaner udarbejdes.

7 Projektets anden fase Virksomhederne fastlægger selv deres intervention Udarbejdelse af handlingsplan og arbejde hermed Dag, Døgn & HjPl.: Decentrale aktiviteter Sundhed & Familie: Samlet gruppe Styregrupperne følger med tager enkelte initiativer VIPS fulgte udviklingen refleksiv intervention

8 Projektets afslutning Spørgeskema Nr.2 Interview Evt. afslutnings værksted Tilbagemelding af resultaterne (forår 2007) Kvalitativ rapport Forskelle Spørgeskema 1 og 2

9 Interventionsoversigt ERFA-seminar I Virksomhed 1 af 14 Implementering med refleksiv interventionist Historieværksted 3-dækker-undersøgelse Indgåelse af aftaler Formidlingsskonference ERFA-seminar II Handlingsplan Tilbagemelding Før Efter Interview Projektaktiviteter Virksomhedsaktiviteter

10 Udvalgte eksempler på psykisk arbejdsmiljø dimensioner mellem brancher og virksomheder

11 Kvantitative krav krav Socialcenteret -Familier Cateringen Konsulentvirksomheden Banken Socialcenteret -Sundheds Sparekassen Maskinfabrikken IT-virksomheden Alle VIPS virksomheder Trykkeriet Døgninstitutionen Transportmateriel Daginstitutionerne Fiskefabrikken Hjemmeplejen Danmark

12 Emotionelle krav krav Socialcenteret -Sundheds Socialcenteret -Familier Daginstitutionerne Cateringen Hjemmeplejen Døgninstitutionen Konsulentvirksomheden Trykkeriet Alle VIPS virksomheder Banken IT-virksomheden Sparekassen Fiskefabrikken Transportmateriel Maskinfabrikken Danmark

13 Indflydelse Trykkeriet Cateringen Fiskefabrikken Maskinfabrikken Socialcenteret -Familier IT-virksomheden Transportmateriel Alle VIPS virksomheder Hjemmeplejen Døgninstitutionen Banken Konsulentvirksomheden Sparekassen Socialcenteret -Sundheds Daginstitutionerne Danmark

14 Mening i arbejdet Mening arbejdet Trykkeriet Fiskefabrikken Cateringen Transportmateriel Maskinfabrikken IT-virksomheden Konsulentvirksomheden Alle VIPS virksomheder Banken Hjemmeplejen Døgninstitutionen Daginstitutionerne Socialcenteret -Sundheds Socialcenteret -Familier Sparekassen Danmark

15 Social støtte i arbejdet Social i arbejdet Trykkeriet Cateringen Socialcenteret -Familier Fiskefabrikken Maskinfabrikken Transportmateriel Konsulentvirksomheden Banken Alle VIPS virksomheder IT-virksomheden Socialcenteret -Sundheds Hjemmeplejen Døgninstitutionen Sparekassen Daginstitutionerne Danmark

16 Ledelseskvalitet Trykkeriet Cateringen Socialcenteret -Familier Transportmateriel Konsulentvirksomheden Maskinfabrikken Fiskefabrikken IT-virksomheden Alle VIPS virksomheder Hjemmeplejen Banken Døgninstitutionen Daginstitutionerne Socialcenteret -Sundheds Sparekassen Danmark

17 Tilfredshed med arbejdet Tilfredshed arbejdet Cateringen Trykkeriet Transportmateriel Fiskefabrikken Konsulentvirksomheden Hjemmeplejen Socialcenteret -Familier Maskinfabrikken IT-virksomheden Daginstitutionerne Døgninstitutionen Alle VIPS virksomheder Socialcenteret -Sundheds Banken Sparekassen Danmark

18 Generelt helbred helbred Trykkeriet Hjemmeplejen Cateringen Fiskefabrikken Døgninstitutionen Daginstitutionerne Alle VIPS virksomheder Socialcenteret -Familier IT-virksomheden Banken Konsulentvirksomheden Transportmateriel Socialcenteret -Sundheds Maskinfabrikken Sparekassen Danmark

19 Kognitiv stress stress Socialcenteret -Familier Trykkeriet Cateringen Konsulentvirksomheden Daginstitutionerne Banken IT-virksomheden Socialcenteret -Sundheds Alle VIPS virksomheder Hjemmeplejen Døgninstitutionen Maskinfabrikken Fiskefabrikken Transportmateriel Sparekassen Danmark

20 Der er store forskelle mellem enheder i samme virksomhed Eksempel Døgninstitutionen

21 Eksempel på handleplaner fra 3 forskellige enheder - døgninstitutionen Huset : 1. Forbedring af personalemødet. 2. Bedre introduktion af nyansatte 3. Fælles drøftelse af ny leders udvikling af lederrollen 4. Blive bedre til at drøfte relationer og klikedannelse. Gården 1. Fortsætte arbejdet med at udvikle personalemødet. 2. Bedre integration af vikargruppen i arbejdet 3. Grønne søjler betyder ikke hvilen på laurbærrene, fortsat udvikling af pædagogik og arbejdsmiljø. 4. Fokus på risikoen ved at være for selvfede. Centeret 1. Forbedring af møde og dialogformen 2. Udvikle meget bedre fungerende opgavefordelingsmøde (morgenmøde) 3. Drøfte problematikken: pædagogik og / eller egen interesse

22 Store krav stor arbejdsmængde Gården Lavt sygefravær ingen langtidssyge Stabilt vikarkorps begrænset uro Stabil personalegruppe Indkøring ses som en pædagogisk udfordring Huset Højt sygefravær - flere langtidssyge Mange vikarer stor uro Hyppig personaleudskiftning Indkøring opfattes som en belastning

23 Registrering og dokumentation Gården Bruger Pædagogiske UdviklingsPlaner som pædagogisk værktøj til evaluering og kommunikation Laver enkle systemer for at opfylde andre registreringskrav Huset Oplever PUP som et uoverkommeligt krav i en travl hverdag. Registreringer må laves som ekstraarbejde

24 Struktur og rammer Gården Omsorgsgrupper formår at planlægge arbejdsdagen Personalemødet fungerer og træffer beslutninger (faste rammer, åbent ref.) Stor indflydelse på hverdagen Udnytter repræsentanter til indflydelse på rammerne Huset For lidt tid til at udnytte gruppen jeg ved selv hvad der virker Personalemøde drukner i løs snak Oplever at det er de andre der bestemmer Har ikke fået valgt TR og SiR

25 Ledelse Gården Pædagogisk personaleledelse Bruger MUS aktivt ift helheden Uddannelse anvendes som udvikling af gruppen Skaber rum og tid til at arbejde med egne relationer Eksklusion af afvigere Huset Opgave til opgave ledelse Laver aftaler med den enkelte Uddannelse ses som belønning Får klaret dagen og vejen Plads til alle

26 Det daglige arbejde Gården Uoverensstemmelser tages op og afklares i omsorgsgruppen Man anvender det kan nytte tankegangen på egne relationer Voldsomme situationer tackles i samarbejdet Huset Man har ikke tid til at vende tilbage til de vanskelige situationer Der opstår kliker Den enkelte kan få støtte bagefter

27 Eksempel fra Daginstitutionerne

28 Resultater fra daginstitution A i Kommunen Sygefravær: 6,5% (2004) 7,1 % 2005/½) N = 12

29 Resultater fra daginstitution B i Kommunen Sygefravær: 37,9% (2004), 23,9 % (2005/½) N=10

30 Resultater fra daginstitution C i Kommunen Sygefravær: 6,2 % (2004), 6,7 % (2005/½) N= 13

31 Arbejdet med PSA i hjemmeplejen Det første spørgeskema En anledning til at sætte psyk.am. på dagsordenen Taget op på personalemøder Fastholdt psyk.am. på dagsordenen men spredt fægtning konkret Ind i APV-skemaet En som-om øvelse ikke så meget systematik i arbejdet Lederudvikling Lederuddannelsen har gjort lederne bedre de er blevet bedre med større overblik. Psyk.am. temaer er vigtige for driften derfor har lederne arbejdet med disse.

32 Arbejdet med PSA i hjemmeplejen Medarbejderne engagement i arbejdet Medarbejderne er engageret i at lave et godt arbejde derfor diskussion af opgaveløsning, samarbejde og kommunikation En aktiv processtyring af forløbet Centrale følgegruppe har holdt processen i live været sporadisk vagthund Samarbejde leder og SR Kun delvist fungeret Ikke ekstra ressourcer Skulle klares inden for budgettet. Det har gået ud over dem, som havde mest behov.

33 Hvordan gik det omsorgsinstitutionerne i VIPS? Bedre Samme Værre (Enheder) D (1) E (8) F (31) G (29) H (1)

34 Generelle overvejelser fra VIPS Samlede spørgeskemaresultater udjævner store forskelle mellem enheder Spørgeskemaet sætter PSA på dagsordenen men løser ingen problemer Styrkelse af arbejdet med PSA i hverdagens driftssituation Medarbejderne er optaget af gode og effektive løsninger af kerneopgaven deres krav til kvalitet og effektivitet fører til godt PSA Anerkendelse og tillid som væsentlige veje til godt PSA

35 13 teser om at arbejde med psykisk arbejdsmiljø De langsomme forandringer er de hurtigste Det gode psykiske arbejdsmiljø skal hele tiden genopfindes Mistillid til andres motiver lammer processen Skab en professionel uenighedskultur Nej til kærlighed ja til annerkendelse og respekt Lederen som sekretær for medarbejderne Hvis vi blot fik lov at passe vores arbejde! Inddragelse og dialog er godt, men ikke nok. Spørgeskemaer sætter dagsordenen, men løser ikke problemerne Se manglerne i øjnene og dyrk mulighederne Det er svært at holde skruen i vandet, når bølgerne går højt Ingenting kommer af ingenting Meningen med arbejdet skabes i fællesskab

36 Hvad er virksomhedernes sociale kapital? Social kapital Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt

37 Tillid og retfærdighed Retfærdighed 70 Daginstitutionerne Sparekassen 60 Sundhedstjenesten Banken Døgninstitutionen Hjemmeplejen Transportmateriel Konsulenthuset 50 Cateringen Maskinfabrikken IT-virksomheden Familierådgivningen 40 Trykkeriet Lodret tillid

38 Retfærdighed og ledelseskvalitet Retfærdighed Banken Daginstitutionerne Hjemmeplejen Sparekassen Døgninstitutionen Sundhedstjenesten 50 Cateringen Transportmateriel Maskinfabrikken Familierådgivningen IT-virksomheden Konsulenthuset 40 Trykkeriet Ledelseskvalitet

39 Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

40 Værdier og helbred: Sammenhængen mellem tillid på arbejdspladsen og gennemsnitlig depression score Depression score (gennemsnit) Meget lav Lav Høj Meget høj Tillid (kvartiler) Tre-dækker undersøgelsen Begge skalaer går fra 0 til 100

41 Opbygning af tillid Troværdig adfærd: Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Integritet: Man mener og gør som man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Whitener et al, 1998

42 Retfærdighed på arbejdspladsen * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? * * Interaktionel retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

43 De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal

44 Værdier og helbred: Sammenhængen mellem retfærdighed på arbejdspladsen og gennemsnitlig stress score Stress score (gennemsnit) Meget lav Lav Høj Meget høj Retfærdighed (kvartiler) Tre-dækker undersøgelsen Begge skalaer går fra 0 til 100

45 Virksomhedernes sociale kapital: Samarbejdsevnen Samlende, brobyggende og forbindende social kapital (Linking, bridging og bonding) Brobyggende Forbindende Samlende Samlende Samlende