DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER"

Transkript

1 DANSK HANDEL &SERVICE TAG TEMPERATUREN PÅ DIN VIRKSOMHEDS ARBEJDSKLIMA Vender kunderne tilbage? Har virksomheden inden for de seneste fem år mistet markedsandele? Er virksomhedens økonomiske resultater blevet bedre eller værre inden for de seneste to år? Virksomhedens resultater er tæt forbundet med medarbejderne og arbejdsklimaet på virksomheden. For at forbedre resultaterne kan det betale sig at se arbejdsklimaet nøjere efter i sømmene. Følgende spørgsmål kan være med til at indkredse nogle af virksomhedens væsentligste problemområder i forhold til trivsel, der kan have konsekvenser for bundlinien. Svarene har dog i sig selv ingen værdi. Spørgsmålene kan ikke stå alene, men kræver analyse og efterfølgende handling: Er virksomhedens medarbejderomsætning steget inden for de seneste to år? Hvad er den gennemsnitlige ansættelsesperiode for de forskellige grupper af medarbejdere? Får virksomheden uopfordrede ansøgninger er antallet stigende eller faldende? Anbefaler dine medarbejdere andre at søge job i virksomheden? Er virksomhedens sygefravær faldende eller stigende? Er der medarbejdere, der søger tilbage til virksomheden efter at have haft andre jobs? Hvor stort er fremmødet til personalebegivenheder og sociale arrangementer? Mange medarbejderrelaterede problemer som eksempelvis sygefravær, manglende produktivitet og arbejdslyst er skyld i dårlige økonomiske resultater og kan undgås ved god ledelse. God ledelse kan fremmes gennem opmærksomhedspunkter omkring trivsel, motivation og virksomhedens værdier, som denne rapport har fokus på. COPENHAGEN BUSSINESS SCHOOL SOLBJERG PLADS FREDERIKSBERG TELEFON DANSK HANDEL &SERVICE VESTER FARIMAGSGADE KØBENHAVN V TELEFON TELEFAX TrykBureauet Grafisk produktion A/S 2730 Herlev / 3000 DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER - PERSONALELEDELSE I VIDENSAMFUNDET Få spørgsmålene uddybet og læs mere om trivselsbarometret på

2 DEN MOTIVEREDE MEDARBEJDER PERSONALELEDELSE I VIDENSAMFUNDET Dansk Handel & Service Juli 2004

3

4 Forord Hvis dansk erhvervsliv skal være i stand til at konkurrere på innovation og viden, er motiverede og engagerede medarbejdere en forudsætning. 3 I takt med at vi har bevæget os fra industrisamfund til vidensamfund, har normerne for arbejdslivet ændret sig. Den enkelte medarbejder har andre forudsætninger for at gå på arbejde i dag end for 30 år siden. Vi nærmer os et arbejdsmarked, der defineres ud fra værdier og visioner. Individets identitet understøttes af en lang række valg, såsom valg eller fravalg af partner, vennekreds, fritidsaktiviteter, forbrugsmuligheder, ideologisk tilhørsforhold og valget af arbejdsplads. For nærmere at belyse hvad der skaber motivation og arbejdsglæde, har vi bedt Vilstrup Research gennemføre en større, kvantitativ undersøgelse. Med 396 besvarelser, der er repræsentative for den danske befolkning, belyser undersøgelsen danskernes prioriteter og holdninger til arbejdslivet. Medarbejdere stiller i dag krav til virksomhedens værdier, grundholdninger og livssyn. Arbejdet er blevet et meget væsentligt aspekt af den personlige identitet. Samtidig stilles der i høj grad krav om balance mellem arbejdsliv og privatliv. Det er et par af undersøgelsens centrale konklusioner, som blandt andet peger på, at der er brug for bedre muligheder for alternative ansættelsesformer. Dansk Handel & Service har udarbejdet denne rapport i samarbejde med Handelshøjskolen i København, der har skrevet den afsluttende perspektivering. Rapporten perspektiverer undersøgelsens konklusioner og indeholder en række centrale anbefalinger til både virksomheder og politikere, der kan understøtte motivation af medarbejdere og en positiv udvikling i virksomhederne. Poul Erik Pedersen Formand Søren B. Henriksen Adm. direktør

5

6 INDHOLDSFORTEGNELSE Nye tendenser og udfordringer Politiske anbefalinger Fokus på individet Trivsel er alfa og omega Tryghed eller udfordring? Balance mellem arbejdsliv og privatliv Ønske om øget ansvar og indflydelse Værdier er lige så vigtige som løn Perspektivering: Om krav til moderne ledelse Appendiks: Tabeller Nøglekilder En særlig tak til Andre udgivelser fra Dansk Handel & Service Ledelsesværktøjer fra Dansk Handel & Service

7 6 NYE TENDENSER OG UDFORDRINGER Hvad motiverer medarbejdere i dag? Går vi på arbejde udelukkende for at tjene penge? Hvad søger vi gennem vores arbejde? Og hvilken rolle spiller arbejdslivet for den moderne dansker? Det er nogle af de spørgsmål, som vi har forsøgt at få besvaret i en omfattende undersøgelse, som vi gennemførte i efteråret 2003 i samarbejde med Vilstrup Research og Handelshøjskolen i København. Undersøgelsen er baseret på 396 besvarelser om danskernes holdninger, krav og ønsker til arbejdslivet. I forbindelse med undersøgelsen gennemførte Dansk Handel & Service desuden en række fokusgruppeinterviews for at få spørgeskemaundersøgelsens resultater belyst nærmere. Enkelte citater fra disse fokusgruppeinterviews kan læses i denne rapport. Alle relevante tabeller og undersøgelsesresultater kan ses bagest i rapporten. Overordnet set tegner der sig en tendens, der peger bort fra 1980 erne og 90 ernes materialisme og hen imod en mere holistisk tilgang til både livet og arbejdslivet. Medarbejdere i dag er kendetegnet ved at være mere veluddannede og have flere valgmuligheder i deres liv end tidligere. Det betyder, at medarbejdere, både i dag og fremover, er bedre kvalificerede og langt mere kræsne end medarbejdere for bare 10 år siden. De er indstillet på at søge et meningsfyldt og alsidigt liv. Facetter som familie, mentalt velvære, arbejdsglæde og fritidsinteresser har fået større betydning, og det skaber nye krav til arbejdslivet. Rapportens og undersøgelsens hovedtendenser: Fokus på individet Alle medarbejdere er forskellige, og der er forskel på, hvordan de bør motiveres, fastholdes og aflønnes. Det betyder blandt andet også, at der er forskel på, hvordan de skal ledes, og at virksomhedernes personalepolitik skal være fleksibel med mulighed for individuel tilpasning. Trivsel på arbejdspladsen er alfa og omega Dette gælder både for medarbejderne og for virksomheden. Der er en klar sammenhæng mellem produktivitet, personaleomsætning og sygefravær på den ene side og trivsel på den anden. Det betyder, at trivsel også hænger tæt sammen med virksomhedens bundlinie. Tryghed eller udfordring? Der er i dag to typer medarbejdere: Dem som prioriterer faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling på bekostning af trygheden, og dem som vælger tryghed frem for udfordringer for at sikre familien, huset og bilen. Nye tendenser og udfordringer

8 Balance mellem arbejdsliv og privatliv Skellene mellem arbejdsliv og privatliv bliver mere og mere udflydende, og arbejdet spiller generelt en central rolle i den moderne danskers liv. I takt med at de to sider af livet smelter mere og mere sammen, stilles der i højere grad krav til balance mellem de to. 7 Øget ønske om ansvar og indflydelse Der er et klart ønske om at have øget indflydelse på egen arbejdssituation. Det vil blandt andet sige bestemmelse over måden og tidspunktet, hvorpå arbejdet tilrettelægges og udføres. Det kan for eksempel betyde belønning på baggrund af resultater i stedet for på tid. Værdier er lige så vigtige som løn Den personlige identitet spiller ind i den enkelte medarbejders valg af virksomhed. Der stilles krav til virksomhederne om at være andet og mere end blot et sted at tjene til dagen og vejen. Medarbejdere ønsker en arbejdsplads med værdier, der harmonerer med deres egne de tiltrækkes af værdifællesskaber. Hvis danske virksomheder fremover skal være konkurrencedygtige, er det værd at tage disse tendenser alvorligt. Det betyder nye vinde i forhold til ledelse og personalepolitik. Denne rapport fokuserer på, hvad de nye tendenser betyder, og hvordan de kan håndteres. Der er imidlertid også brug for, fra politisk side, at understøtte udviklingen i arbejds- og erhvervslivet, så virksomhederne får de bedste forudsætninger for at skabe attraktive og motiverende arbejdspladser og dermed skabe vækst. Nye tendenser og udfordringer

9 8 POLITISKE ANBEFALINGER Der er en række barrierer, som hindrer virksomhederne i at skabe de arbejdspladser og de vilkår for medarbejderne, som er nødvendige for at skabe motivation, arbejdsglæde og effektivitet. Følgende anbefalinger er forslag, der kan gøre det nemmere at bedrive motiverende personaleledelse i dag og i fremtiden. Klare grænseflader for ansættelse I vidensamfundet er der et øget behov for alternative ansættelsesformer - forstået som alternativer til den faste tidsubegrænsede ansættelse. Mange virksomheder efterspørger en mulighed for at kunne etablere løsere tilknyttede ansættelsesforhold, blandt andet til at ansætte medarbejdere, der kun har til opgave at udforme og aflevere et projekt eller et nærmere angivet produkt. Disse virksomheder har f.eks. interesse i et kontraktforhold, hvor medarbejderne kun aflønnes for aflevering af et færdiggjort projekt, hvor der på forhånd er aftalt en fast pris for dette, således at tidsforbrug, forpligtelse til løn under sygdom mv. er virksomhederne uvedkommende. Udviklingen af mellemliggende ansættelsesformer til fordel for videnøkonomien støder i dag mod flere barrierer i form af uafklarede ansættelsesretlige og skatteretlige grænseflader. Derfor skal der være klare grænseflader for ansættelse. Lovgivningen skal stimulere nye aflønningsformer I konkurrencen om de bedst kvalificerede medarbejdere benytter de internationalt orienterede servicevirksomheder i stadigt stigende omfang alternative, supplerende aflønningsformer, f.eks. projektbonus og aktieordninger. Lovgivningen skal i højere grad give de danske virksomheder mulighed for at benytte de nye aflønningsformer, uden at dette får uhensigtsmæssige funktionærretlige eller skatteretlige konsekvenser. Skat på viden er for høj Det høje personbeskatningsniveau forringer danske virksomheders muligheder for at tiltrække og fastholde højtuddannede og velkvalificerede medarbejdere i en stigende global konkurrence om netop denne type arbejdskraft. Den høje danske skat på arbejdskraft skal sænkes, og især topskatten skal fjernes. Ingen skat på sundhed En medarbejder bliver beskattet af værdien af de private sundhedsudgifter, som arbejdsgiveren betaler. Omfanget af sundhedsudgifter, der kan betales af arbejdsgiveren skattefrit, skal udvides. Det skyldes, at uanset karakteren af medarbejderens sygdom har virksomhederne en interesse i at levere behandling og forebyggende foranstaltninger, der kan styrke medarbejderens helbred, så arbejdsopgaverne fortsat kan løftes. En udvidelse af området kan ske ved at indføre skattefrihed for behandling af flere sygdomme end alkoholafvænning. Politiske anbefalinger

10 Livslang læring Det nuværende efter- og videreuddannelsessystem rummer mulighed for, at virksomhederne kan tilbyde at opkvalificere deres medarbejdere under fleksible forhold. Men realiteterne er fortsat, at kun to pct. af denne indsats foregår på de danske universiteter. Det må gøres bedre. For det første skal universiteternes efter- og videreuddannelsesindsats udvikles, så der kommer mere fokus på de korte efteruddannelsesforløb, hvor det centrale er den faglige opdatering. For det andet skal uddannelserne tilrettelægges, så medarbejdere kan vælge at tage en mindre del af en kompetencegivende uddannelse. For det tredje skal uddannelserne gøres virtuelle. Der skal etableres et virtuelt universitet med høj kvalitet af netbaserede uddannelser. Undervisere på alle uddannelsesinstitutioner skal opkvalificeres for at kunne håndtere virtuel uddannelse. 9 Distancearbejde Elektronisk infrastruktur, som kan sikre, at medarbejderne kan arbejde når som helst og hvor som helst, er afgørende for videnservicevirksomhedernes konkurrenceevne. Det er meget tilfredsstillende, at der eksisterer en bredbåndsordning og en hjemmepc-ordning, men begge dele er behæftede af begrænsninger, der betyder, at hverken virksomheder eller medarbejdere får fuldt udbytte af ordningerne. Arbejdsmiljøet er en vigtig faktor også i relation til distancearbejde. Det er imidlertid afgørende, at der ikke opstilles for mange tekniske krav til arbejdsmiljøet på en hjemmearbejdsplads, idet nye krav vil hæmme lysten og muligheden for at etablere sådanne arbejdspladser. Fleksible børnepasningsordninger Langt de fleste børnepasningsinstitutioner har kun åbent mellem kl. 7 og 17. Åbningstiderne tilgodeser behovet for børnepasning for medarbejdere ansat i virksomheder med et 8 til 16 job. Åbningstiderne er et levn fra industrisamfundet. Medarbejdere i servicevirksomheder arbejder, når virksomhedens kunder kræver det. Der er i dag en bred vifte af medarbejdere, der arbejder på andre tidspunkter, eller som har andre pasningsbehov. Denne andel vil stige i fremtiden i takt med, at der kommer stadigt flere videnarbejdspladser. Virksomhederne har brug for medarbejdernes indsats, når kunderne kræver det, for at kunne klare sig i konkurrencen. Fleksibilitet er samtidig en faktor, der kan medvirke til at fastholde de kvalificerede medarbejdere i virksomhederne. Dette kræver, at kommunernes pasningstilbud er tilpasset vidensamfundets behov. En større fleksibilitet i institutionernes åbningstider kan opnås ved et øget offentligt/privat samarbejde. Derved sikres, at forældrenes reelle pasningsbehov tilgodeses. Ansættelsesretlige regler begrænser ind- og udstationering Arbejdskraftens nødvendige mobilitet på tværs af landegrænserne begrænses af den mangfoldighed af ansættelsesretlige regler og sociale sikringsordninger, som virksomhederne skal være orienteret om i forbindelse med udstationering af en medarbejder. Både de an- Politiske anbefalinger

11 10 sættelsesretlige regler og de sociale sikringsordninger skal tilpasses det globale arbejdsmarked. Adgang til kvalificeret udenlandsk arbejdskraft Servicevirksomhederne har sværere ved at rekruttere den arbejdskraft, de har behov for især den specialiserede og højtuddannede arbejdskraft. Derfor er der behov for at trække på arbejdskraften uden for landets grænser. Der er behov for at udarbejde en kompetenceliste over de områder, hvor der er mangel på arbejdskraft, og derefter skabe adgang for udenlandsk arbejdskraft på disse områder. Hjerneflugt til udlandet I de globale vidensamfund konkurreres der på kompetencer. Derfor er det væsentligt, at Danmark formår at fastholde og tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Desværre sker der i øjeblikket en hjerneflugt fra Danmark. De større tal dokumenterer, at halvdelen af de udvandrende har afsluttet en videregående uddannelse sammenlignet med knap 25 pct. i den øvrige befolkning. Danmark skal genoprette attraktionskraften ved blandt andet at nedsætte skatten på arbejdskraft. Kvalifikationer skal anerkendes overalt i EU Gensidig anerkendelse af uddannelser og kvalifikationer har stor betydning for udbuddet af kvalificeret videnarbejdskraft for virksomhederne. På trods af en officiel gensidig anerkendelse af kvalifikationer inden for EU er det i dag ofte ikke tilstrækkeligt til at sikre arbejdskraftens frie bevægelighed. Selv om EU har vedtaget en række direktiver om minimumskravene for udøvelse af erhverv, er det fortsat forbundet med alt for store vanskeligheder at få anerkendt en udenlandsk erhvervet uddannelse i Danmark eller en dansk erhvervet uddannelse i udlandet. Det begrænser virksomhedernes muligheder for at rekruttere arbejdskraft i udlandet og for at uddanne og udstationere nøglemedarbejdere i udlandet. Derfor skal kvalifikationer anerkendes overalt i EU. Arbejdskraftens frie bevægelighed begrænses af gamle faggrænser Arbejdsmarkedslovgivningen og administrationen af denne er præget af gamle faggrænser. De må brydes op og fjernes, hvor de ikke er relevante, således at arbejdskraften kan bevæge sig frit uanset faglige kvalifikationer. Det er realkompetencer, der er interessante, og ikke mørnede eksamenspapirer. Politiske anbefalinger

12 FOKUS PÅ INDIVIDET En forudsætning for god personaleledelse i dag er fokus på individet. Selvom undersøgelsen tegner nogle klare overordnede tendenser, der gælder alle medarbejdere, er der dog nogle forskelle på de enkelte medarbejdergruppers prioriteringer. Det er altså vigtigt ikke at skære alle over en kam, men at fokusere på den enkelte og have øje for den enkeltes kendetegn. 11 Tre medarbejdertyper Vores undersøgelse peger på, at der er nogle særlige karakteristika for især tre medarbejdergrupper, som det kan være nyttigt at have øje for. De tre medarbejdergrupper er fagprofessionelle, faglærte og kortuddannede. Ved fagprofessionelle forstås medarbejdere med videregående uddannelse. Ved faglærte forstås medarbejdere med en erhvervsuddannelse, og ved kortuddannede forstås medarbejdere med en folkeskole- eller gymnasialeksamen. Disse tre gruppers prioriteter og præferencer varierer på en række centrale områder løn, trivsel, faglighed, arbejde versus privatliv og arbejdstid. Herudover er der nogle særlige karakteristika, der kendetegner hver enkelt gruppe. Figur 1: Tre medarbejdertyper Fagprofessionelle Faglærte Kortuddannede Løn Ikke afgørende betydning Stor betydning Ikke afgørende betydning Trivsel Vigtigt i forhold til at fungere fagligt med opgaver og kollegaer uden stress Vigtigt både i forhold til arbejde og kollegaerne Meget vigtigt det skal være hyggeligt og sjovt at være på arbejde Faglighed Faglighed frem for alt Fagligheden er vigtig, men ikke afgørende Fagligheden er ikke vigtig Arbejde versus De to verdener kan ikke De to verdener smelter i De verdener smelter i privatliv adskilles nogen grad sammen nogen grad sammen Arbejdstid Gerne mindre end 37 timer Max. 37 timer gerne mindre eller deltid Max. 37 timer gerne mindre eller deltid Særlige karakteristika Krav til lederen Fokus på egen faglig og Fokus på løn og personlig udvikling og egen personalegoder, Fokus på fællesskabet karriere stort behov for ros Selvledelse og frie rammer, 1:1 honorering, Klare rammer og regler, faglige udfordringer og præstationsbaseret løn, god stemning, udvikling, 1:1 ledelse trivsel og samarbejde jobudvikling Fokus på individet

13 12 Skemaet er en forenkling, men peger på forskelligheder, som er vigtige, og som lederen bør tage højde for både i personalepolitikken og i den daglige ledelse i det hele taget (se den nederste række i figur 1). Der er altså stor forskel på, hvordan eksempelvis en SAPkonsulent, en sælger i et rejsebureau og en receptionist skal ledes, og hvad der motiverer dem. Både virksomheden og lederen bør derfor have fokus på individet og bedrive individualiseret ledelse. Vi kalder det 1:1 ledelse. 1:1 ledelse Mangfoldighed er en forudsætning for innovation. Forskellige typer medarbejdere giver forskellige vinkler. En forskelligartet medarbejdersammensætning er det bedste grundlag for kreativ udvikling, innovation og nytænkning, som kan være med til at skabe konkurrencefordele i vidensamfundet. Det kan derfor være en fordel at have medarbejdere med forskellige uddannelser, køn, alder mv. At kunne håndtere mange forskellige medarbejdere på den bedst mulige måde kræver imidlertid en hel del af både virksomheden og dens ledere. Den enkelte leder skal først og fremmest kende sine medarbejdere. Det er vigtigt at vide, hvad der motiverer medarbejderne, hvad de prioriterer, hvilke præferencer og hvilken profil de har. Lederen skal desuden være i stand til at give feedback. Det er en metode, hvor lederen møder medarbejderen præcis der, hvor han eller hun er. I en dialog skaber de sammen udvikling i forhold til medarbejderens resultater og arbejde. Det er derudover vigtigt, at lederen kan få sine forskellige medarbejdere til at arbejde sammen. Teams skal sammensættes på den rigtige måde, så medarbejdernes kompetencer og kvaliteter komplementerer hinanden både på det personlige og det faglige plan. Decentrale beslutningsgange og rammestyring i virksomheden er en forudsætning for at bedrive 1:1 ledelse. Den øverste ledelse skal styre via overordnede mål og rammer, som mellemlederne herefter kan fylde ud i samarbejde med medarbejderne, så jobindhold og faglig udvikling kan tilpasses den enkelte. Virksomheden skal endvidere være fleksibel i sin tilgang til personalepolitik i forhold til løn, personalegoder og arbejdstidsordninger. Det kan betyde forskellige ordninger afhængigt af den enkeltes job, position og behov eksempelvis i forhold til distancearbejde, flekstid, efteruddannelse, løn og bonus. Fokus på individet

14 1:1 ledelse Krav til virksomheden: decentrale beslutningsgange og rammestyring differentieret personalepolitik mangfoldig rekruttering 13 Krav til lederen: at være i stand til at give feedback at kende sine medarbejdere og sig selv teamledelse samspil mellem empati og faglighed afstemme forventninger Læs mere om 1:1 ledelse på Individuel aflønning og honorering Medarbejdernes forskellighed kan også betyde, at det kan være en god idé at aflønne og honorere medarbejderne på individuel basis og derigennem skabe det bedst mulige grundlag for motivation for den enkelte. Virksomhed og medarbejder kan sammen sammensætte medarbejderens honorering på en måde, der både er hensigtsmæssig for den enkelte medarbejder og for virksomheden. Når vi kigger på, hvad medarbejdere koster, er der langt flere udgifter i spil end bare løn. Det kan være en god idé at se nærmere på de elementer, som ikke er egentlige lønkroner. Det kan for eksempel være uddannelse, fri avis, frokostordninger eller lignende. Der kan være stor forskel på, hvad de enkelte medarbejdere prioriterer. Eksempelvis viser vores undersøgelse, at medarbejdere med børn lægger større vægt på fleksibilitet end de helt unge og de ældre medarbejdere. Det kan betyde, at de hellere vil have flekstid, hjemmearbejdsplads, mulighed for orlov og lignende end eksempelvis mere pension, fri telefon og sociale arrangementer. De yngre medarbejdere lægger på den anden side stor vægt på uddannelse, hvorimod de ældre prioriterer pension. Figur 2 illustrerer den honorering, som medarbejdere i et større eller mindre omfang får udover deres løn. Ofte indgår flere af disse elementer, men der kan være mange andre. Fokus på individet

15 14 Figur 2: Lønbuffet Kaffe, te og sodavand Bonus Frokostordning Medarbejderrabatter Efteruddannelser Hjemmearbejdsplads Fleksibel arbejdstid Løn under barsel Telefon Uddannelse Pension Fridage Frynsegoder Sociale arrangementer Osv. Samlet honorering Læs mere om lønbuffet i Dansk Handel & Service rapport Job & Løn investering med omtanke, som kan bestilles eller downloades på Hvad ville det betyde i din virksomhed, hvis medarbejderne kunne få en del af deres løn igennem eksempelvis fri avis, rengøringsordninger eller lignende? der blev indført individuelle lønpakker og bonussystemer, der tilgodeser de forskellige behov og motivationsfaktorer hos medarbejderne? nogle medarbejdere fik mulighed for at arbejde hjemmefra og på forskellige tidspunkter afhængigt at deres opgaver og af deres behov? man i højere grad fokuserede på god kommunikation i træningen af de kommende ledere? man ansatte flere medarbejdere med forskellige kompetencer og baggrund? medarbejderne fik mulighed for selv at tilrettelægge deres arbejde i det omfang, det var muligt? Der kan imidlertid være andre forhold og elementer, der kan motivere den enkelte medarbejder. I næste afsnit vil vi kigge nærmere på, hvad medarbejdere prioriterer højest i ansættelsesforholdet i dag. Fokus på individet

16 TRIVSEL ER ALFA OG OMEGA Mange undersøgelser op igennem 1990 erne har vist, at de fleste medarbejdere i Danmark finder udfordringer og faglig og personlig udvikling vigtigst i ansættelsesforholdet. Trenden er dog i disse år ved at vende. Det er i høj grad bløde værdier som trivsel og balance, der vinder indpas, og som prioriteres. Udtryk som det hele menneske bliver mere og mere almindeligt, og der fokuseres i stadig højere grad på problematikker omkring stress og det psykiske arbejdsmiljø. 15 I tråd hermed viser Dansk Handel & Service undersøgelse, at trivsel og forholdet til kollegerne er det, som prioriteres højest. Hvad lægger du mest vægt på i dit ansættelsesforhold? Trivsel på arbejdspladsen Udfordringer Faglige udviklingsmuligheder Personlige udviklingsmuligheder Ansvaret Arbejdstiden Andet Forholdet til kollegerne Lønnen Fleksibilitet (ferie/orlov/hjemmearbejde m.m.) Arbejdets indhold Forholdet til chefen Det fysiske arbejdsmiljø Ved ikke For at kunne tiltrække de rette medarbejdere og motivere dem kan virksomhederne tage højde for disse tendenser. Det betyder ikke, at de skal lave APV på det psykiske arbejdsmiljø så langt fra. Men det betyder, at virksomhederne, igennem deres ledelse, bør bestræbe sig på at sikre, at medarbejderne trives på deres arbejdsplads og med deres arbejde. Samtidig virker trivsel fremmende på både kreativitet, effektivitet og produktivitet. Der er altså også en rent økonomisk gevinst ved at fokusere på trivsel i virksomheden. Det er i den forbindelse relevant at se nærmere på, hvad trivsel er, og hvad der skal til for at skabe trivsel. Der er en række elementer, som kan virke trivselsfremmende i virksomheden. Som det fremgår af figur 3, kan trivsel betragtes som et produkt af en række forskellige elementer, der både er jobmæssigt og socialt betingede arbejdsmængde, feedback, kultur, faglige udfordringer, retning og mål samt sociale relationer. Trivsel er alfa og omega

17 Retning og mål 16 Figur 3: Trivselshjulet Feedback Faglige udfordringer Sociale relationer Arbejdsmængde Kultur Elementer i Trivselshjulet: Arbejdsmængde ad hoc opgaver planlagte opgaver kontaktflade rapportering og referencer Feedback ros og ris konstruktiv kritik sparring tilbagemeldinger fra kunder og samarbejdspartnere kvalitetssikring Kultur omgangstone virksomhedens værdier moral og etik virksomhedens normer Faglige udfordringer opgavernes sværhedsgrad ansvar opgavernes karakter faglig udvikling Retning og mål individuel målsætning succesparametre virksomhedens vision og mission virksomhedens værdier Sociale relationer god stemning humor samarbejde gensidig respekt Trivsel er alfa og omega

18 Flere af disse elementer kan både have en positiv og en negativ side. Eksempelvis skal arbejdsmængden være tilpas. Er der for lidt at lave, kommer medarbejderen til at kede sig. Er der på den anden side for meget at lave, kan det resultere i stress. På samme måde skal mængden af feedback og information om retning og mål for arbejdet være tilpas doseret. For meget feedback og information kan virke handlingslammende, fordi medarbejderne får vanskeligt ved at overskue og forholde sig til den megen information. Samtidig kan for lidt information virke frustrerende. Det handler hele tiden om at finde en produktiv balance. Det er vigtigt, at de faglige udfordringer er nøje afstemt efter den enkelte medarbejders kompetencer og personlige ønsker og kvalifikationer. Arbejdet skal være tilpas udfordrende. Hvis det bliver for udfordrende kan det føre til stres. Hvis det ikke er udfordrende nok, bliver medarbejderen understimuleret. 17 Værktøjer der understøtter trivselsfremmende ledelse: regelmæssige medarbejderudviklingssamtaler personalemøder personalepolitikker (eksempelvis stresspolitik, fraværspolitik, sundhedspolitik mm.) kommunikeret strategi eksempelvis i form af vision, mission og værdier sociale aktiviteter uden for arbejdstiden virksomhedens kultur lederudvikling Vil du vurdere, at virksomhedens medarbejdere bliver inddraget i arbejdet med virksomhedens kultur? alle medarbejdere føler, at de er en succes? omgangstonen er så behagelig og indbydende, at arbejdspladsen bliver et sted, hvor både kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere virkelig nyder at være? alle medarbejdere føler, at deres arbejde er uundværligt? man udnytter alle de gode idéer, som medarbejderne får? Trivsel er alfa og omega

19 Sociale relationer 18 TRYGHED ELLER UDFORDRING? Der har tidligere været meget fokus på tryghed i ansættelsen. Medarbejdere har lagt vægt på sikkerhed og faste rammer, og det afgørende har været at undgå arbejdsløshed. Arbejdsløshed findes stadig, men det er blevet et væsentligt mindre problem. Siden 2. verdenskrig har det danske samfund gennemgået en voldsom velfærdsforøgelse. Udbygningen af det danske velfærdssystem har betydet, at medarbejdere i dag kan sætte faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling i centrum for deres arbejdsliv, da velfærdssystemet virker som et socialt sikkerhedsnet for den, der mister sit job. Figur 4: Velfærdssamfundets behovspyramide Anerkendelse Selvrealisering Behovspyramide i velfærdssamfundet Maslows behovspyramide Det betyder, at de nederste niveauer nemlig fysiske behov og behovet for tryghed og sikkerhed i Maslows velkendte behovspyramide ingen betydning har i forhold til tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere. I den moderne behovspyramide er overskrifterne på de tre øverste niveauer de samme, men de har fået en ny indbyrdes betydning. Der er ikke længere forskel i størrelsen på behovene. De hænger meget tæt sammen, og det ene behov er ingen forudsætning for det næste. Behovene fylder lige meget, men har skiftende prioritet afhængig af den enkeltes præferencer og den givne situation. Det betyder imidlertid ikke, at tryghed og sikkerhed ikke længere har nogen betydning det har det. Leveomkostningerne i Danmark og særligt i hovedstadsområdet er høje, og det stiller krav om en gerne to faste indtægter til at forsørge en familie. Man kan sige, at Tryghed eller udfordring

20 der er to typer medarbejdere. Dem som prioriterer faglige udfordringer og personlig og faglig udvikling på bekostning af trygheden, og dem som vælger tryghed frem for udfordringer for at sikre familien, huset og bilen. Den første gruppe er enten kendetegnet ved uafhængighed eller ved et højt fagligt fokus. Det kan være folk, som er enlige, som ikke har børn eller som motiveres af fagligheden og den spændende opgave. Sidstnævnte kunne typisk være fagprofessionelle. Den anden gruppe kan typisk være børnefamilier eller kortuddannede. 19 Det er dog vigtigt at understrege, at tryghed og sikkerhed ikke længere alene kan fastholde virksomhedens medarbejdere uanset hvilken type medarbejder, der er tale om. Er trivslen på arbejdspladsen dårlig, eller er der andre forhold, der er utilfredsstillende, vil tryghed og sikkerhed i sig selv ikke være nok til at fastholde medarbejderne. Virksomhederne kan altså ikke, som tidligere, regne med at beholde deres medarbejdere i årevis alene på baggrund af visheden om et fast job. Virksomhederne er nødt til at fokusere på trivsel, udfordringer og faglig og personlig udvikling, når de skal tiltrække, motivere og fastholde deres medarbejdere afhængig af hvilken type medarbejder, det drejer sig om. Balance mellem arbejdsliv og privatliv er også et aspekt, som der i stigende grad lægges vægt på. Tryghed eller udfordring

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80%

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2015 Skolerapport 100 besvarelser ud af 125 = 80% Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 215 Skolerapport besvarelser ud af 125 = % 1 Tolkning af resultatet 6 1 1 Kilde: Ennova MTU 211 præsentation 2 Arbejdsglæde - tilfredshed og motivation 213 215 74 82

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3

Indholdsfortegnelse. Lønsamtalen et ledelsesværktøj. 1. Introduktion 2. 2. Generelt om lønsamtalen 2. 3. Løntilfredshed 2. 4. Samtalens 3 faser 3 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 2 2. Generelt om lønsamtalen 2 3. Løntilfredshed 2 4. Samtalens 3 faser 3 4.1 Forberedelse 3 4.1.1 Medarbejdervurdering 4 4.2 Gennemførsel 4 4.2.1 Gennemførsel 5 4.3

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (52 besvarelser ud af 72 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj

Lønsamtalen - et ledelsesværktøj 1. Introduktion Dansk Erhverv har udarbejdet dette værktøj, som tilbyder vejledning i at gennemføre en konstruktiv lønsamtale. Værktøjet kan således anvendes som henholdsvis inspiration eller checkliste

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 91% ( besvarelser ud af 22 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (103 besvarelser ud af 111 mulige) Præsentation Sammenfatning af undersøgelsens resultater 100 Arbejdsmarkedet generelt (EEI DK 14) Tolkning

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 9% (74 besvarelser ud af 82 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 1% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (59 besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Odense Søndersø Svarprocent: % (237 besvarelser ud af 296 mulige) Enhedsrapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 68% (48 besvarelser ud af 71 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 81% ( besvarelser ud af 99 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 71% (48/68) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 87% (77 besvarelser ud af 89 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2014 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 14 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: % (12 besvarelser ud af 141 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (71 besvarelser ud af 81 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 5 Hvordan

Læs mere

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik

Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik Det gode liv - det gode arbejdsliv Silkeborg Kommunes Sundheds- og arbejdsmiljøpolitik indgår som et led i den overordnede personalepolitik.

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 1% (73/73) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2015 Svarprocent: 88% (1006/1140) ESB Benchmarkingrapport Fortroligt Indhold Indholdsfortegnelse Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring

Læs mere

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2011 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 11 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 89% ( besvarelser ud af mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 13-14 I foråret 2014 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF

Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Medarbejdertrivsel på Vordingborg Gymnasium & HF Undersøgelse af trivslen blandt medarbejderne på Vordingborg Gymnasium & HF skoleåret 11-12 I foråret 2012 gennemførte vi i samarbejde med firmaet ENNOVA

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 93% (125 besvarelser ud af 135 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 72% (82 besvarelser ud af 114 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 95% ( besvarelser ud af 63 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6 Hvordan

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 88% (198 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet 6

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Motivationsmiljø - hvad er det?

Motivationsmiljø - hvad er det? Motivationsmiljø - hvad er det? Hvad er motivationsmiljø? Interessen for det psykiske arbejdsmiljø har de seneste år været stigende. Desværre optræder begreber som stress, udbrændthed, mobning, chikane

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 96% (19/114) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse

Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Vi arbejder meget resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. I august og september måned 2006 gennemførte Teglkamp & Co. en internetbaseret undersøgelse af, hvor meget vi

Læs mere

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009

MTU 2009 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 2009 MTU 9 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Maj 9 Svarprocent: 9% (/67) Skolerapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Konklusion Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

FTF s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen

FTF s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen s ungdomsundersøgelse 2011 Særanalyse for Ergoterapeutforeningen 15. april 2011 Rådgivende Sociologer ApS Kronprinsessegade 34 st 1306 København K cvr 30209346 bank 5032 120996-2 tlf 33 15 36 26 fax 33

Læs mere

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2013 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 13 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse UddannelsesCenter Århus Svarprocent: % (93 besvarelser ud af 111 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater:

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 15 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (32 besvarelser ud af 356 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 5 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

Personalepolitiske holdninger og værdier

Personalepolitiske holdninger og værdier Personalepolitiske holdninger og værdier Århus Købmandsskole Aarhus Business College På Århus Købmandsskole lever vi af uddannelse og kompetenceudvikling af unge og voksne. Det er derfor vores mission

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion

DFDS politik for mangfoldighed & inklusion Group HR Februar 2013 V.1.0. DFDS politik for mangfoldighed & inklusion DFDS politik for mangfoldighed & inklusion 1 Mangfoldighed som værdibidrag... Error! Bookmark not defined. Mangfoldighedsvision... Error! Bookmark not defined. Politikker... 4 Hvordan arbejder vi med mangfoldighed?...

Læs mere

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser?

Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Hvordan skaber man en af Danmarks Bedste Arbejdspladser? Ditte Vigsø Great Place to Work Institute Danmark 11. november 2009 Hvad er en god arbejdsplads -for dig? 1 Hvorfor skabe en god arbejdsplads? Her

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse

MTU 2012 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse MTU 12 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Svarprocent: 85% (19 besvarelser ud af 224 mulige) Skolerapport Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen 3 Konklusion 6 Hovedresultater: Arbejdsglæde og

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia

Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia Medarbejdertilfredshedsundersøgelse Trafikselskabet Movia 28 Oktober 28 Hovedrapport Movia Johannes Sloth Svarprocent: 9% (2/37) Konklusion v/ Ennova Markant stigning i Arbejdsglæde og Loyalitet Troskab

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse

Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y Om ledelse, beskæftigelse, & uddannelse Generation Y: De unge, krævende talenter? Dén generation der lige nu er på vej ind på arbejdsmarkedet er unge talenter, der kræver, at virksomhederne

Læs mere

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere nu og i fremtiden!

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere nu og i fremtiden! Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere nu og i fremtiden! 1. Status på efterspørgslen efter arbejdskraft 2. Metoder til at rekruttere og fastholde medarbejdere 3. Sygefravær og arbejdsmiljø 4. De

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

NETOB 14 Trends i Jobmarkedet 08.10.14. Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk

NETOB 14 Trends i Jobmarkedet 08.10.14. Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk NETOB 14 Trends i Jobmarkedet 08.10.14 Hartmanns A/S TEL +45 7020 0383 www.hartmanns.dk Side 1 De største ledelsesudfordringer i 2014/15? Ledelse af de unge, Tiltrækning og ledelse af talent, CSR (Social

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft

Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft Sådan tiltrækker den offentlige sektor akademisk arbejdskraft en undersøgelse af akademikeres præferencer Undersøgelsens hovedkonklusioner Moments undersøgelse viser, at den offentlige sektor generelt

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Fædre, barselsorlov og børnepasning

Fædre, barselsorlov og børnepasning Fædre, barselsorlov og børnepasning - en undersøgelse af ingeniørers adfærd og holdninger Ingeniørhuset Kalvebod Brygge 31-33 Fax 33 18 48 88 DK-1780 København V E-mail ida@ida.dk Telefon 33 18 48 48 Website

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk

Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer. www.ht-bendix.dk Tag ansvar for dit arbejde og vores kunder Ha omtanke for dine kollegaer www.ht-bendix.dk www.ht-bendix.dk Holdninger og principper samt vores fælles kommunikationsmål er med til at afspejle den kultur

Læs mere

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område.

Mette Rostgaard, der er medlem af TAT s hovedbestyrelse og formand for Jobcenterklubben har gennemgået og kommenteret resultaterne på TAT s område. Kan du kende dig selv? FTF har gennemført Lederpejling 2008. Undersøgelsen fokuserer på lederuddannelse, ledernes vilkår og ledernes erfaring med lederevaluering. Formålet har været dels at tilvejebringe

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere