LEDELSE AF MULTIKULTURELLE ORGANISATIONER

Transkript

1 FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L STK 2006/07, Syndikat Corbett Kaptajn L. Mouritsen APR 2007 LEDELSE AF MULTIKULTURELLE ORGANISATIONER - UNDER STYRKEINDSÆTTELSE Specialet udgøres af ord.

2 Titelblad Kaptajn L. Mouritsen ved Jydske Dragonregiment, ft. elev på Forsvarsakademiet, Videreuddannelsestrin II/Ledere Stabskursus, hold LEDELSE AF MULTIKULTURELLE ORGANISATIONER UNDER STYRKEINDSÆTTELSE Med udgangspunkt i en redegørelse for teorier om ledelse af multikulturelle organisationer, Forsvarets skriftlige direktiver samt interviews gennemføres en analyse af Forsvarets erfaringer med ledelse af multikulturelle organisationer. Dette afsluttes med en diskussion af, om Forsvaret har en dækkende strategi for ledelse af multikulturelle organisationer. Herunder ønskes følgende spørgsmål besvaret: Hvilke erfaringer er der med ledelse af multikulturelle organisationer? I hvilket omfang er gældende direktiver tidssvarende?

3 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE...3 FORKORTELSESLISTE...5 RESUMÉ KAPITEL INDLEDNING Indledning Formål Motivation og relevans Opgavediskussion Diskussion og afgrænsning Problemstilling Titel Undertitel Metode Teori Specialets struktur Empiri Formalia Noteapparat Klassifikationsgrad Forkortelser Citater Kilder KAPITEL TEORI OG METODE Formål Teori Funktionalisme Socialkonstruktivisme Nørgaard og Holsting Strategi Sammenfatning og metode KAPITEL EMPIRI Formål De skriftlige direktiver Forsvarets mission og vision Forsvarets personelpolitik Forsvarets ledelsesprincipper Forsvaret Med mangfoldighed som mål Interviews Generelt Chefen for Forsvarets Personeltjeneste Chefen for DANBN/IRAK, hold Sammenfatning....26

4 Indholdsfortegnelse 4. KAPITEL ANALYSE DEL I Formål De skriftlige direktiver Forsvarets mission og vision Forsvarets personelpolitik Forsvarets ledelsesprincipper Forsvaret Med mangfoldighed som mål Delkonklusion KAPITEL ANALYSE DEL II Formål Interviews Chefen for Forsvarets Personeltjeneste Chefen for DANBN/IRAK, hold Delkonklusion KAPITEL ANALYSE OG DISKUSSION DEL III Formål Diskussion Chefen for Forsvarets Personeltjeneste Chefen for DANBN/IRAK, hold Delkonklusion KAPITEL KONKLUSION Formål Konklusion og vurdering Perspektivering...55 BIBLIOGRAFI...58 Bilag 1 Analysemodel. Bilag 2 Visualiseringsmodel. Bilag 3 Interviewguides. Bilag 4 Interviewrapport af interview med chefen for Forsvarets Personeltjeneste. Bilag 5 Interviewrapport af interview med chefen for den danske bataljon i Irak, hold 7. Specialet udgøres af ord.

5 Forkortelsesliste FORKORTELSESLISTE CHDANBN CHFPT CHHOK DANBN DANBN/IRAK FAK FC Fig. FKO FKOBST FKODIR FOKUS FPT FSMO INT HB INT JF INTOPS LEDIR NATO OKO PSNPOL ROE SOP UAFD UK VUT I VUT II ÆDO Chefen for den danske bataljon Chefen for Forsvarets Personeltjeneste Chefen for Hærens Operative Kommando Den danske bataljon Den danske bataljon i Irak Forsvarsakademiet Forsvarschefen Figur Forsvarskommandoen Forsvarskommandobestemmelse Forsvarskommandodirektiv Forsvarets kompetence-, udviklings- og bedømmelsessystem Forsvarets Personeltjeneste Fakultet for Strategi og Militære Operationer Interview med oberstløjtnant Henrik Berg Interview med generalmajor Jens E. Frandsen Internationale operationer Ledelsesdirektiv North Atlantic Treaty Organisation Operativ Kommando Personelpolitik Rules Of Engagement Standing Operating Procedures Underafdeling United Kingdom (Storbritannien på dansk) Videreuddannelsestrin I (med henblik på udnævnelse til kaptajn i Hæren) Videreuddannelsestrin II (med henblik på udnævnelse til major i Hæren) Ældste Danske Officer

6 Resumé RESUMÉ Det seneste forsvarsforlig og udviklingen i Forsvaret siden starten af 1990 erne har medført en større fokus på indsættelse i internationale operationer. Denne indsættelse er i modsætning til tidligere blevet mere skarp og med højere grad af kompleksitet og asymmetri. Endvidere er denne indsættelse i stigende grad blevet mere multinational og multietnisk, hvilket har tilført yderligere kompleksitet til ledelse af organisationen. Det betyder store udfordringer for Forsvarets ledere, der skal agere i et krydsfelt mellem Forsvarets direktiver samt hensigter og en multikulturel organisation, hvor det for lederen kan være vanskeligt at opnå den ønskede sammenhæng og effektivitet. Specialets redegørelse for udvalgte teoretiske kulturteorier viser, at sætter man fokus på organisationskultur i Scheins 1 funktionalistiske perspektiv er fokus på homogenitet samt konsensus centralt. Her sættes der fokus på kulturbegrebet som et instrument som noget stabilt, organisationer har. I modsætning hertil ses organisationskulturen i Martins 2 socialkonstruktivistiske perspektiv med fokus på subkulturer, dilemmaer og paradokser som menings- og identitetsskabende som noget, organisationer er. Samlet kan kulturen således opfattes som noget, der på den ene side påvirkes udefra, og på den anden side opstår indefra. Med henblik at kunne afklare hvorvidt Forsvarets direktiver og hensigter tidsmæssigt har fulgt med udviklingen, har det være interessant at fokusere opgaven mod nogle af Forsvarets skriftlige direktiver så som mission og vision, personelpolitikken, ledelsesprincipperne og Med mangfoldighed som mål suppleret med et interview med chefen for Forsvarets Personeltjeneste. For efterfølgende at analysere dette i forhold til en indsættelse ét casestudie, er der gennemført et interview med en hjemvendt bataljonschef fra Irak, således erfaringer, vilkår og effekt med ledelse af multikulturelle organisationer afklares. Konkluderende har de udvalgte teoriperspektiver, de skriftlige direktiver og de to interviews afklaret, at kultur ifølge Forsvarets direktiver generelt opfattes som noget, der kan påvirkes udefra. Forsvarets vision og ledelsesprincipper er en vekslen mellem perspektiverne, og Med mangfoldighed som mål ser kulturen som noget, der opstår indefra. Forsvarets ledelsesprincipper og personelpolitikken ses således at skabe et videnshul, idet de ikke er fulgt med den generelle udvikling. Holdningerne ved både chefen for den danske bataljon og chefen for Forsvarets Personeltjeneste har vist sig gennem henholdsvis opfattelsen af kultur og en situationsbestemt ledelse at være forankret i en vekslen mellem, at kultur kan påvirkes udefra eller opstår indefra. Dette sammenholdt med at erfaringen i Irak har vist, at enkeltpersoner ofte ser kulturen opstår indefra, underafdelingschefer ser kulturen som påvirkelig udefra og enheder generelt ser det som en vekslen herimellem medfører en ledelsesrisiko, hvor misforståelser og den strategiske soldat kan opstå. Dette stiller en udsendt bataljonschef i en meget vanskelig ledelsessituation, hvor han skal lede mangfoldigt under hensyntagen til individer, enheder og Forsvaret i forhold til den aktuelle situation. Vurderingen er, at det er hensigtsmæssigt at skabe balance mellem på den ene side Forsvarets mission, vision, kommende strategier samt direktiver og på den anden side den reelle ledelse af multikulturelle organisationer. Denne balance kan komme til udtryk i en konsolideret og tidssvarende strategi for ledelse i Forsvaret. Således at Forsvaret kan understøtte evnen og muligheden for en effektiv ledelse af multikulturelle organisationer i forbindelse med styrkeindsættelse i indeværende forsvarsforlig og på mellemlang sigt. 1 Schein, Martin,

7 1. Kapitel 1. KAPITEL INDLEDNING Forsvaret er i dag indsat i en række internationale operationer, og i modsætning til tidligere er forholdene blevet stadigt skarpere og med højere grad af kompleksitet og asymmetri. Denne udvikling er sket samtidigt med, at verden er blevet mere globaliseret, hvilket ikke mindst skyldes teknologiens og kommunikationsmidlernes udvikling. Afstanden mellem den enkelte soldats indsættelsesmiljø og Forsvarets øverste ledelse er således blevet mindre, og den enkelte soldats handlinger har fået større fokus. Heraf kan en enkelt soldats handling få strategisk betydning 3. Ledelse af organisationer i Forsvaret er derfor blevet mere komplekst i denne periode. En leder skal i en indsættelse kunne agere og lede i en sammenhæng, hvor styrken indeholder multikulturelle og multinationale elementer og samtidig er indsat med opgaver i et multikulturelt samfund. Dette placerer lederen i en meget kompliceret situation, hvor han under hensyntagen til Forsvarets direktiver og hensigter skal lede multikulturelle organisationer i et miljø, hvor den strategiske soldat kan få stor betydning for situationen og den førte nationale sikkerhedspolitik. Man kan derfor spørge sig selv, om rammerne og vilkårene er tidssvarende og skaber mulighed for effektiv ledelse af multikulturelle organisationer i de typer af internationale operationer, som de danske styrker er indsat i Indledning. Nærværende kapitel redegør for formålet med specialet og relevansen af emnet. Endvidere fastsættes rammerne for specialet, herunder redegøres kort for forudsætningerne. Det givne emne diskuteres med det formål at danne grundlag for problemstillingen for specialet, i forlængelse heraf redegøres der for metodevalg, valg af teori og empiri samt generelle formalia Formål. Det uddannelsesmæssige formål med specialet fremgår af Fakultet for Strategi og Militære Operationers (FSMO) vejledning i udarbejdelse af speciale 4. Formålet med nærværende speciale er at behandle dele af emnet Ledelse af multikulturelle organisationer, idet emnet dækkes af i alt tre specialer. Specialet kan således bidrage til den faglige viden om ledelse af multikulturelle organisationer i Forsvaret herunder på Forsvarsakademiet samt i øvrige dele af Forsvaret, hvor der er særlig fokus på ledelse. Interessenterne for specialet ses således primært at være Forsvarskommandoen, Forsvarets Personeltjeneste, Forsvarsakademiet, kommende chefer i internationale operationer samt øvrige myndigheder og enheder i Forsvaret, der gennemfører og udarbejder direktiver for ledelse af multikulturelle organisationer Motivation og relevans. I de senere år har Forsvaret fokuseret meget på at hverve og integrere personer med anden etnisk baggrund og kvinder med henblik på at få et mere mangfoldigt Forsvar 5 og afspejle den globaliserede omverden 6. I forbindelse med det indeværende forsvarsforlig har Forsvaret fået til opgave at fokusere yderligere på internationale operationer (INTOPS) 7, hvilket både gælder international styrkeindsættelse og en centralisering samt effektivisering af den hjemlige struktur. De mange tilpasninger, sammenlægninger og samplaceringer i 3 Deraf udtrykket den strategiske soldat. 4 FSMO s vejledning i udarbejdelse af speciale af 15. september Publikationer, 20. oktober Ibid oktober

8 1. Kapitel den nationale struktur 8 medfører, at mange forskellige virksomhedskulturer skal kunne arbejde effektivt sammen både nationalt og internationalt. De internationale styrkeindsættelser præges i dag af multinationale enheder, der skal kunne gennemføre konfliktforebyggende, fredsbevarende, fredsskabende, humanitære og andre lignende opgaver 9. Styrkeindsættelserne gennemføres således ofte af multikulturelle organisationer, der skal operere i et multikulturelt samfund, hvilket stiller store krav til ledelse 10. Forsvaret har siden starten af 1990 erne udviklet principper, politikker og retningslinier 11, men tager disse hensyn til evnen og muligheden for at udøve effektiv ledelse af multikulturelle organisationer ? Det er interessant og relevant at undersøge erfaringer med ledelse i en international styrkeindsættelse i forhold til disse principper, politikker og retningslinier, som efterfølgende samlet benævnes de skriftlige direktiver Opgavediskussion. Nærværende speciale er udarbejdet i en fælles kontekst med to andre specialer, der alle har taget udgangspunkt i følgende titel: Ledelse af multikulturelle organisationer Specialerne er uafhængige af hinanden, idet koordinationen varetages af vejleder Diskussion og afgrænsning. Nærværende speciale behandler ledelse af multikulturelle organisationer. Den efterfølgende diskussion har til formål at definere afgrænsninger, problemstilling, titel, undertitel og eventuelle underspørgsmål til specialet. Ledelse af multikulturelle organisationer handler ikke kun om det multikulturelle og multietniske, men det er også ledelse af civile og militære personer samt mindre enheder fra forskellige værn, landsdele og myndigheder. Det er i den forbindelse interessant at undersøge, hvorledes ledelsen bliver udført under disse forhold. Alle Forsvarets værn gennemfører styrkeindsættelse i internationale opgaver, men den største kompleksitet ses at være til stede ved Hæren. Indsættelser ved Flyvevåbnet og Søværnet er også komplekse, men Hæren udsender i højere grad organisationer, der indeholder multikulturelle og multinationale elementer, som indsættes i et multikulturelt samfund med henblik på at skabe fred og sikkerhed samt til tider genopbygge dette 15. På denne baggrund fravælges Flyvevåbnet og Søværnet. En af de mest komplekse opgaver, hvor danske enheder har ansvaret for en større multikulturel og multinational enhed, er den danske bataljon i Irak (DANBN/IRAK). Øvrige missioner er også relevante, men spændvidden i ledelseselementerne er i øjeblikket store i Irakmissionen, og missionen vurderes således relevant at analysere. Der fokuseres derfor på vilkår og erfaringer med ledelse ved den danske bataljon i Irak. I dette speciale undersøges ledelsesvilkårene dels gennem analyse af et interview af én hjemvendt batal- 8 Forlig , 20. oktober Forsvarsministeriets love, Lov om forsvarets formål, opgaver og organisation m.v., 20. oktober Nørgaard og Holsting, 2006: p oktober Publikationer, 20. oktober Værdier & politikker, 20. oktober LEDIR, Dette har jeg erfaring med i forbindelse med mine fire udsendelser i internationale operationer, senest som chef for operationssektionen ved DANBN/IRAK i perioden oktober 2003 til februar

9 1. Kapitel jonschef, og dels gennem en analyse af Forsvarets skriftlige direktiver. I specialet fokuseres på at undersøge, om mission, vision, personelpolitik, ledelsesprincipper og Med mangfoldighed som mål understøtter evnen og muligheden for at udøve effektiv ledelse af multikulturelle organisationer. Øvrige inddrages, hvis det er relevant af forståelseshensyn, men de undersøges ikke særskilt. Da de skriftlige direktiver samt de uskrevne direktiver udfærdiges centralt i Forsvaret, er det interessant, at interviewe chefen for Forsvarets Personeltjeneste (FPT). Af hensyn til specialets omfang fravælges at interviewe andre eksempelvis fra Forsvarskommandoen (FKO), Forsvarsakademiet (FAK) eller yderligere bataljonschefer samt deres underliggende niveauer. Det skal anføres, at der derudover udarbejdes et direktiv til den ansvarlige Operative Kommando (OKO) fra FKO for en styrkeindsættelse, der efterfølgende operationaliseres til en instruks fra OKO 16. Dette, sammenholdt med at en OKO ikke fører/leder men derimod afgiver en styrke og moniterer indsættelsen, medfører af hensyn til specialets omfang fravalg af at undersøge OKO-niveauet. Der fravælges således en behandling af de Operative Kommandoer. FPT supplerer med et direktiv til den Ældste Danske Officer (ÆDO), der giver retningslinier for bl.a. rets- og straffeforhold samt repræsentation. Dette område vurderes ikke relevant at behandle særskilt, men emnet vil blive integreret, hvor der er behov. Det kan således sammenfattes, at det er interessant og relevant at undersøge, i hvilket omfang Forsvarets direktiver er dækkende og tidssvarende til ledelse i den type indsættelse, der gennemføres ved den danske bataljon i Irak, som er en karakteristisk multikulturel styrkeindsættelse i indeværende forlig. Disse parametre kan med udgangspunkt i kultur visualiseres i fig. 1-1, der viser en model 17 for den pågående proces. Kulturen er den kerne hvorom Forsvarets intentioner, den udførte ledelse og den faktiske effekt udgør den omkringliggende proces. Mission, vision og Strategi Kultur Effekt Ledelse Fig. 1-1: Procesmodel 16 Dette var bl.a. en af mine opgaver som sagsbehandler i Den Internationale Operationsafdeling ved Hærens Operative Kommando forud for indtræden på videreuddannelsestrin II for ledere. 17 Modellen er udarbejdet af undertegnede kaptajn Lars Mouritsen med henblik på at visualisere processen. Forsvarets skriftlige direktiver (principper, politikker og retningslinier) benævnes i modellen mission, vision og strategi. 9

10 1. Kapitel Problemstilling. På baggrund af ovennævnte diskussion og afgrænsning er der udledt følgende problemformulering for specialet i form af titel og undertitel Titel. Specialets titel fastligges til: Ledelse af multikulturelle organisationer under styrkeindsættelse Undertitel. Med udgangspunkt i en redegørelse for teorier om ledelse af multikulturelle organisationer, Forsvarets skriftlige direktiver samt interviews gennemføres en analyse af Forsvarets erfaringer med ledelse af multikulturelle organisationer. Dette afsluttes med en diskussion af, om Forsvaret har en dækkende strategi for ledelse af multikulturelle organisationer. Herunder ønskes følgende spørgsmål besvaret: Hvilke erfaringer er der med ledelse af multikulturelle organisationer? I hvilket omfang er gældende direktiver tidssvarende? 1.5. Metode. Fremgangsmåden vil indledningsvis være at definere ledelsesteorierne gennem en redegørelse og sammenfatte dette i en teorimodel. Dette skal give metoden, der efterfølgende kan anvendes til at analysere de skriftlige direktiver og interviews. Efterfølgende defineres Forsvarets skriftlige direktiver, der er relevante i forhold til problemstillingerne. Der gennemføres ligeledes et interview af chefen for Forsvarets Personeltjeneste og af én hjemvendt bataljonschef fra Irak med henblik på at afklare henholdsvis grundlaget og erfaringer med ledelse af multikulturelle organisationer. Dernæst gennemføre en analyse, idet ledelsesteorierne diskuteres i forhold til direktiverne og interviews med henblik på, at en diskussion af direktiver i forhold til interviews derefter kan afklare den beskrevne problemstilling. Afslutningsvis vil specialet fremkomme med en konklusion og vurdering samt perspektivering i forhold til problemstillingen Teori. Der eksisterer omfattende litteratur om ledelse af mangfoldighed osv. men først for nylig er Forsvarets måde at tænke ledelse af multikulturelle organisationer på blevet genstand for akademiske undersøgelser Der foreligger ikke noget arbejde, der både fokuserer på lederens erfaringer og holder det op mod Forsvarets skriftlige direktiver. Specialet vil undersøge, om der i Forsvarets skriftlige direktiver i forhold til ledelse af multikulturelle organisationer er et videnshul. Teoretisk kan en organisations kultur anskues fra mange perspektiver, eksempelvis foreslår Majken Schultz at anskue kulturbegrebet fra tre forskellige perspektiver 20. Under hensyn til specialets omfang er det nødvendigt at udvælge enkelte perspektiver. I den forbindelse er det interessant at anskue problemstilling fra to modsatrettede perspektiver, idet dette vil anskue problemstillingen bredt og samtidigt afdække eventuelle blinde områder. Det er in- 18 Wedell-Wedellsborg, Nørgaard, Bakka og Fivelsdal, 2004: p

11 1. Kapitel teressant at anskue det fra et funktionalistisk og et socialkonstruktivistisk perspektiv, idet dette videre vil kunne afklare, hvilket perspektiv grundlaget og erfaringen er forankret i. Der findes inden for både et funktionalistisk og et socialkonstruktivistisk perspektiv flere teoretikere 21 - i dette speciale er udvalgt to teoretikere, som repræsenterer hver sit teoretiske fundament. Det funktionalistiske perspektiv repræsenteres i specialet af Edgar H. Schein. Organisationskulturen i Scheins teori ses som et instrument som noget stabilt, som organisationer har. Organisationskultur handler i Scheins øjne om det som er fælles for hele organisationen og om at skabe homogenitet og konsensus. Joanne Martin anskuer kulturen fra tre områder; funktionalistisk, kritisk teori og postmodernistisk 22, hvor det postmodernistiske perspektiv ses at være socialkonstruktivistisk. Martins socialkonstruktivistiske perspektiv ses at være en modpol til Sheins funktionalistiske perspektiv. I modsætning til Schein ser Martin på organisationskultur som noget menings- og identitetsskabende som noget organisationer er. Hendes fokus er på meninger, som er forankret, formidlet og genskabt i symbolsk form i organisationen. Martin fokuserer i høj grad på organisationens subkulturer, dilemmaer og paradokser. Af Forsvarets egne forskere har jeg valgt at inddrage Katrine Nørgaard og Vilhelm S. Holsting 23. Nørgaard og Holsting indplacerer personer/organisationer i fire kompetenceområder; refleksivitet, disciplinering, kontaktfærdigheder og kampfærdigheder 24. Disse fire områder kan ses i et uddannelses- eller ledelsesperspektiv. Det vil i forbindelse med analysen og diskussionen af direktiver i forhold til interviews være interessant at anskueliggøre konklusionerne ud fra de fire kompetenceområder. Der er behov for at redegøre for kulturbegrebet, strategi, Scheins funktionalisme, Martins socialkonstruktivisme samt Nørgaard og Holstings forskning. Sammenfattende skal redegørelsen resultere i en teorimodel på baggrund af funktionalisme/schein og socialkonstruktivisme/martin og i en visualiseringsmodel på baggrund af Nørgaard og Holsting Specialets struktur. På baggrund af pkt til 1.6. bliver strukturen i specialet, der endvidere er visualiseret i bilag 1 i analysemodellen, følgende: I kapitel 2 redegøres for kultur, strategi, funktionalisme/schein og socialkonstruktivisme/martin samt Nørgaard og Holsting. Dette skal give en teorimodel og en visualiseringsmodel, der efterfølgende kan anvendes til at analysere og anskueliggøre samt vurdere og perspektivere specialet. I kapitel 3 redegøres for Forsvarets skriftlige direktiver, der er relevante i forhold til problemstillingen. Der redegøres ligeledes for de gennemførte interviews af chefen for Forsvarets Personeltjeneste og af én hjemvendt bataljonschef fra Irak, således henholdsvis grundlaget og erfaringer med ledelse af multikulturelle organisationer afklares. Kapitel 4 og 5 vil herefter indeholde en anvendelse af teorierne i form af en analyse af empirien med udgangspunkt i teorimodellen fra kapitel Bakka og Fivelsdal, Martin, 2002: p Nørgaard og Holsting, Ibid: p

12 1. Kapitel Kapitel 6 vil indeholde en analyse, hvor de fremkomne delkonklusioner fra kapitel 4 og 5 for henholdsvis de skriftlige direktiver og interviews diskuteres i en komparativ analyse med henblik på at afklare problemstillingen. I kapitel 7 vil specialet fremkomme med en konklusion og vurdering samt perspektivering i forhold til problemstillingen Empiri. Tilvejebringelsen af empiri ses at have til formål at kunne klarlægge Forsvarets skriftlige direktiver samt de uskrevne, der danner rammen for ledelse af multikulturelle organisationer. Dette medfører behov for at redegøre for Forsvarets mission, vision, personelpolitik, ledelsesprincipper og Med mangfoldighed som mål samt gennemførelse af interviews. Den senere analyse kan herefter afklare, om disse er tidssvarende og dækkende som rammer for at udføre effektiv ledelse af multikulturelle organisationer i internationale operationer. Grundet specialets omfang har det været nødvendigt at fravælge empiri og interviews med henblik på at fokusere opgaven. Den fravalgte empiri omfatter bl.a. Forsvarets værdier og politikker, kommunikationspolitik samt interviews med personel fra eksempelvis Forsvarskommandoen, Forsvarsakademiet, yderligere bataljonschefer og Flyvevåbnet samt Søværnets styrkeindsættelser Formalia. Generelt er udformningen baseret på forsvarskommandobestemmelse 305-1, Dokumenters udformning. Derudover er formalia jf. FSMO s vejledning 25, idet der ikke udarbejdes stikordsregister. Der anvendes grammatisk kommatering jf. dansk sprognævn Noteapparat. Der er anvendt fortløbende nummerering af notehenvisninger (fodnoter). Fodnoterne indikeres med et hævet tal, der henviser til noteforklaringen nederst på den aktuelle side. Noteforklaringer indeholder kildehenvisninger eller supplerende oplysninger Klassifikationsgrad. Opgaveløsningen er baseret på tilgængelige åbne kilder og interviews, der generelt er uklassificeret. Klassifikationen på specialet bliver således Forkortelser. Almindeligt anerkendte civile og militære forkortelser anvendes umiddelbart i overensstemmelse med FKOBST Andre forkortelser anføres i parentes, første gang de anvendes Citater. Citater er anført i dobbelt citationstegn og er af hensyn til overskueligheden anført med kursiv skrift. Citater er jf. vejledning 26 angivet med kildehenvisning Kilder. Det anvendte kildemateriale fremgår af bibliografien. Afleveringsdatoen for specialet er den 10. april På baggrund heraf er kildeindhentningen afsluttet 20. februar FSMO s vejledning i udarbejdelse af speciale af 15. september Ibid. 12

13 2. Kapitel 2. KAPITEL TEORI OG METODE 2.1. Formål. Formålet med kapitlet er at redegøre for og diskutere teorierne med henblik på at identificerede fokusområder, der kan operationaliseres i en teorimodel, som anvendes i den senere analyse i kapitel 4 og 5. Hertil endvidere at fremkomme med en model, der kan anvendes til visualisere og pointere i kapitel Teori. Det første generelle kulturbegreb blev formuleret af englænderen Edward B. Tylor i 1871; Den komplekse helhed, der omfatter viden, tro, kunst, moral, lov, skik og brug og alle andre former for evner og vaner, som et menneske tilegner sig som medlem af samfundet 27. Der beskrives bl.a. tre vigtige aspekter. For det første er kulturen en kompleks helhed, hvor delene hænger sammen. Senere er dette ofte beskrevet som et kulturmønster eller et kultursystem. For det andet beskrives centrale elementer i en kultur som værende værdier, normer og institutioner. For det tredje er kultur ikke medfødt, men tilegnes af hver ny generation. Denne udvikling beskrives som socialisering. 28 I organisationsteorien findes der ikke et fælles begrebsapparat til analyse af kulturfænomener i organisationer 29. De mange opfattelser kan derfor virke uoverskuelige og forvirrende. I en søgen efter at forstå en kultursammenhæng, er det vigtigt at fokusere og afgrænse kulturbegrebet. En udvælgelse af teorier og perspektiver indenfor organisations- og kulturteorien, for at anskue begrebet og sammenhængen herfra, kan være en hjælp til at skabe denne forståelse. Denne forståelse kan eksempelvis fokuseres ved anvendelse af orienteringspunkter, hvortil Majken Schultz har foreslået tre forskellige perspektiver; et rationelt, et funktionelt og et symbolsk perspektiv 30. Rationalismen ser kulturen som et middel eller redskab til at nå givne mål, hvor kultur kan defineres som et sæt variabler. Funktionalismen beskrives at ligge i forlængelse af rationalismen og betragte kulturen ud fra funktioner, der bidrager til organisationens fortsatte eksistens. Da funktionalismen med sit nyttepunkt er i forlængelse af rationalismen 31 er det interessant at fokusere på funktionalismen frem for rationalismen. Kulturen ses i dette perspektiv at være konsensusskabende 32 og bidrager til organisationens overlevelse. Symbolismen beskrives som værende optaget af symboler og betragter organisationer som menneske- og fortolkningssystemer 33, der binder organisationsmedlemmerne sammen og skaber en fælles forståelsesramme. Handlinger kan opfattes symbolsk og deraf fortolkes samt tillægges betydning og mening 34, idet de sociale forestillinger er vigtige. Symbolismen ses at være i samme perspektiv som socialkonstruktivismen, idet der skabes/konstrueres et menneske- og fortolkningssystem. 27 Bakka og Fivelsdal, 2004: p Ibid. 29 Ibid: p Ibid. 31 Ibid. 32 Ibid: p Ibid. 34 Ibid. 13

14 2. Kapitel I en analyse og diskussion af kulturbegrebet understreger Joanne Martin 35 vigtigheden af at anskue det fra flere perspektiver 36, når der er tale om ét casestudie. Hun anvender selv tre forskellige perspektiver 37, hvilket underbygger valget af to teoriperspektiver i dette speciale. En kulturanalyse er således en metode til at forstå, hvorledes en organisation agerer i et mønster/system på baggrund af værdier, normer og institutioner. På den ene side kan kulturen således påvirkes udefra, og på den anden side er kultur noget der opstår indefra. For at anskue kulturen fra disse to forskellige perspektiver, er der således valgt at tage udgangspunkt i et funktionalistisk og et socialkonstruktivistisk perspektiv, idet dette endvidere vil anskue problemstillingen bredt og samtidigt afdække eventuelle blinde områder. Der er således fravalgt at anskue sammenhængen og begrebet ud fra eksempelvis de tre perspektiver af Schultz. Det funktionalistiske perspektiv anskuer kultur som et instrument som noget stabilt, organisationer har, og det socialkonstruktivistiske perspektiv anskuer kultur som menings- og identitetsskabende som noget, organisationer er Funktionalisme. Det funktionalistiske perspektiv repræsenteres i specialet af Edgar H. Schein, idet Scheins opfattelse af organisationskultur repræsenterer et af de mere gennemarbejdede forsøg på at indkredse fænomenet organisationskultur. Der findes stort set ingen efterfølgende forfattere med et funktionalistisk perspektiv, der ikke tager udgangspunkt i Scheins opdeling af analyseniveauer for kulturbegrebet. Schein opdeler kulturen i tre niveauer; grundlæggende antagelser, skueværdier og artefakter 38. De grundlæggende antagelser beskrives som de ubevidste anskuelser, opfattelser, tanker og følelser, der tages for givet efter gentagne succeser og ikke kan forhandles 39. Skueværdierne er de synlige værdier, der transformeres fra en fælles værdi eller tro til en fælles antagelse som eksempelvis strategier, mål og filosofier 40. Derimod er artefakterne synlige organisatoriske strukturer og processer 41. Det er let at observere og vanskeligt at tyde 42. Her er det tydeligt, at Schein beskriver det som noget synligt. Han anvender eksemplet med en pyramide, der kan betyde noget forskelligt afhængig af kulturen 43, og hvor pyramiderne globalt er placeret. De grundlæggende antagelser betragtes som gyldige og videregives til nye medlemmer, idet de danner grundlag for styring 44. En gruppe har en kultur, når den har tilstrækkelig fælles historie til at have formet et sådant sæt af fælles antagelser 45. Det er således tydeligt, at Schein ser disse antagelser udvikle sig over tid og blive en iboende substans, hvor sandheden er intuitivt givet og ikke kan anfægtes. Disse fælles grundlæggende antagelser danner et mønster, der opstår under organisationens løsning af problemer med ekstern 35 Martin, Ibid: p Ibid: p Schein, 1994: p Ibid: p.28 og Ibid: p Ibid: p.24 og Ibid: p Ibid. 44 Ibid: p.20 og Ibid: p

15 2. Kapitel tilpasning og intern integration 46. Schein beskriver ekstern tilpasning som organisationens evne til at overleve, vokse og tilpasse sig omgivelserne. Intern integration beskrives som værende det, der åbner mulighed for daglig funktionsduelighed og evne til tilpasning. Dette mønster bliver så organisationens naturlige systemer, som efterfølgende bliver en del af underbevidstheden. Grupper vil gradvist tilegne sig et sæt af antagelser, der er forenelige og sammenhængende 47. Her fremgår det, at Schein er af den opfattelse, at en organisation gradvist vil udvikle og tilegne sig et sæt af antagelser, der er forenelige og sammenhængende. Herved bliver antagelserne en universel fornuft, som udvikles til et ubevist fundament for organisationens virke. En organisation vil deraf have en kultur, når den har tilstrækkelig fælles historie til at have formet et sådant sæt af fælles antagelser 48. Organisationen opnår derved en forståelse af at være en afgrænset homogen enhed. Ved denne forståelse bliver organisationens kultur noget, en leder kan påvirke med henblik på at skabe en mere effektiv organisation 49. Kulturen er således en fast kerne, der kan ledes 50 og påvirkes. Metaforisk set kan kulturen anskues som en organisme, der giver kriterierne for ledelse. Dette har indvirkning på, hvem der bliver ledere eller ej. Hvis ikke ledere er bevidste om kulturerne, vil kulturerne lede dem 51. Schein ser, at en organisation vil danne kultur på baggrund af en stræben hen imod strukturering og integration 52, således at et fællesskab dannes. Under denne stræben er organisationen påvirkelig, og lederen besidder her en magt til at påvirke organisationen 53. Ved etableringen af en organisation vil lederen være grundlæggeren af kulturen 54. Dette giver lederen en enevælde og magt til at etablere en ønsket struktur. Kultur kan altså opstå ved, at en leder påfører en ny organisation sine værdier og antagelser. En efterfølgende succes vil medføre, at antagelserne tages for givne, og derved opstår en kultur 55 i rammen af kollektiv erfaring og fællesskab. Kultur er et af de elementer i en organisation, der er mest stabil 56 og vil deraf være en statisk bærende værdi for en organisation Socialkonstruktivisme. Det socialkonstruktivistiske perspektiv repræsenteres i specialet af Joanne Martin, der anskuer kulturen fra tre områder; funktionalisme, kritisk teori og postmodernisme 57. Der fokuseres i specialet på det postmodernistiske perspektiv. Det perspektiv benævnes efterfølgende socialkonstruktivisme. Martin ser i dette perspektiv på organisationskultur som noget menings- og identitetsskabende som noget, organisationer er. Martins fokus er på meninger, som er forankret, formidlet og genskabt i symbolsk form i organisationen. I modsætning til funktionalismen opdeles kulturbegrebet ikke i forskellige analyseniveauer, men 46 Schein, 1994: p.19 og Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Martin, 2002: p

16 2. Kapitel den indeholder nærmere forskellige lag i en fortolkning af virkeligheden. Fokus er i høj grad på organisationens subkulturer, dilemmaer og paradokser. Martin ser kulturen som et objekt for studiet af organisationer 58. Endvidere ser Martin kultur som metafor, som hun skriver; The definition I previously offered assumes that culture is a metaphor 59. En grundlæggende opfattelse af kultur i teoriens perspektiv er relationer mellem individer. Relationerne kan både være kærlige, hårde og måske endog konkurrerende 60. En udefra kommende kan i den forbindelse opleve et specielt sprogbrug i organisationen 61, hvilket igen kan underbygge de relationer, der praktiseres mellem individerne. Kulturen opfattes i denne kontekst ikke som, man har, men som noget, man praktiserer. Organisationer og individerne vil have særlige kendetegn, herunder vil bl.a. sprogbruget være et af de elementer, der giver særlige kendetegn og identitet til en organisation. Den forhandlingsproces, der fremkalder denne identitet, er særlig vigtig i perspektivet af netop denne teori. Grundlæggende er al teori ifølge Martin forankret i en fortolkning. En fortolkning der ikke udelukker andre, hvorfor modsætninger kan identificeres. Disse modsætninger kan medføre uenigheder 62, der samtidigt vil være med til at skabe dynamik i organisationen og dennes udvikling. Den tilbagevendende fortolkning af kultur kræver forpligtigelse til handlinger i organisationer 63. Handlingerne medfører en fortløbende forhandling af kultur mellem individer, der er med til at give en selvforståelse for organisationen. On a manifest emotional level, the group enacts the importance of teamwork 64. Hos organisationer fokuserer Martin især på samarbejdet som en måde at studere kultur på. Hvis der er problemer, der kan få indflydelse på samarbejdet og samhørigheden, vil disse blive bilagt under en opgaveløsning. Der etableres således orden i de interne relationer, hvorved fokus kan opretholdes. I den måde, organisationen agerer på, vil der være et system, hvilket i forhold til relationerne kan opfattes som et menneskeligt system mellem individer. Martin diskuterer, at det i socialkonstruktivistisk teori kan være svært at forklare den skjulte sandhed 65. Dette vil sige alt det i kulturen, som medlemmerne af en organisation forsøger at lægge skul på. Hun understreger formen og forandringerne i kulturen samt dennes medlemmers selvforståelse. Kulturen reflekteres i omgivelserne, hvorved den bliver dynamisk 66. Når individernes udtrykte værdier og antagelser samtidig er sammenfaldende med den synlige adfærd 67, så har den dynamiske kultur gennem forandring opnået en fælles værdi 68 for organisationen. Kulturen er således en kerne, der løbende forandres. 58 Martin, 2002: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p

17 2. Kapitel 2.3. Nørgaard og Holsting. Nørgaard og Holsting fremkommer med en model 69, der illustrerer fire kompetenceområder (se bilag 2). De fire kompetenceområder er refleksivitet, disciplinering, kontaktfærdigheder og kampfærdigheder. Refleksivitet er en række grundlæggende sociale færdigheder 70, som udspringer af den enkeltes kulturelle tilhørsforhold, opdragelse og personlige erfaringsgrundlag. I forhold hertil er disciplinering kontrolbaseret og opbygges primært gennem uddannelse og eksercits 71, hvilket resulterer i nogle standardfremgangsmåder hos organisationer. Kontaktfærdigheder udøves med henblik på at skabe udvikling, og kampfærdigheder udøves med henblik på at skabe sikkerhed 72. Kompetenceområder skal ses i forhold til, hvilke krav og forventninger der er til den militære praksis. Krav og forventninger kan stilles både udefra og indefra i organisationen med henblik på enten drift eller udvikling 73. Dette skaber et spændingsfelt, hvor kvadranterne centreres omkring tillid, som er forudsætningen for gennemførelse af ledelse i forhold til denne model. Ledelse kan beskrives som et samspil mellem ledere og medarbejdere, mellem ledere indbyrdes og mellem medarbejdere indbyrdes, kort sagt i alle de relationer, organisationen rummer 74. Det er interessant at se, om teorierne kan integreres i modellen. Man kan antage, at man kan erstatte udvikling med socialkonstruktivisme og drift med funktionalisme (se bilag 2). Herved vil krav og forventninger kunne ses i et teoriernes perspektiv, idet udefra kan ses som lederens krav og forventninger, og indefra kan ses som organisationens egne krav og forventninger. Dette vil være en meget simplificeret fremstilling og give et unuanceret billede af teorierne, hvorfor modellen ikke kan stå alene. Denne visualisering kan dog være med til at anskueliggøre overlapninger og vakuum mellem Forsvarets intentioner, den udførte ledelse og den faktiske effekt i perspektivet af teorierne. Dette kan være med til at underbygge analysen og anskueliggøre den i en model Strategi. En redegørelse for strategibegrebet er essentiel for at forstå den anvendte procesmodel i fig. 1-1 med mission, vision og strategi. Forståelsen for strategibegrebet er desuden grundlæggende for sammenhængen, hvori den efterfølgende analyse i perspektiv af de udvalgte teorier gennemføres. En strategi er en langsigtet planlægning eller hensigt, som fører til eller mod et mål 75. Strategi er også en samordning af indsatser for at opnå en effektiv indsats 76. Strategi er således en prioritering 77 og beskrivelse af planer, retninger og handlemønstre med henblik på at sikre effektive præstationer 78 og nå organisationens mål. En offentliggjort strategi er en bevidst strategi 79 for hele organisationen, og hvis den ikke påvirkes nedefra i 69 Nørgaard og Holsting, 2006: p.120 og Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Bakka og Fivelsdal, 2004: p Ibid. 77 Klausen, 2004: p Bakka og Fivelsdal, 2004: p Ibid: p

18 2. Kapitel organisationen eller af andet og udføres, bliver den en realiseret strategi 80. Der kan i en organisation være andre interesser, hvorfor en fremvoksende strategi 81 nedefra i organisationen kan forekomme. En fremvoksende strategi kan være en trussel for den bevidste strategi, således at den ikke bliver realiseret. Udgangspunktet for en strategi vil ofte være en mission og en vision. Mission er en organisations eksistensbegrundelse og den mest langsigtede, og visionen den fremtidige idealtilstand og er et langsigtet pejlemærke 82. Strategier er således veje dertil på afgrænsede områder. Derfor udarbejdes der overordnet for en virksomhed typisk én mission, én vision og flere strategier, der tilsammen får organisationen frem mod den samlede vision og de fastlagte mål Sammenfatning og metode. Organisationskulturen i Scheins teori ses som et instrument som noget stabilt, som organisationer har. Organisationskultur handler i Scheins øjne om det som er fælles for hele organisationen og om at skabe homogenitet og konsensus. Lederen kan påvirke etableringen af kulturer i forbindelse med nye organisationer, og derved har han magt og indflydelse på de fremtidige grundlæggende antagelser, skueværdier og artefakter. Men det er vigtigt for lederen at være bevidst om kulturerne, idet kulturen ellers vil lede lederen. Kulturen opfattes sammenfattende i et funktionalistisk perspektiv som en fast kerne, der kan påvirkes af ledelsen. Martin ser derimod på organisationskultur som noget menings- og identitetsskabende som noget, organisationer er. Hendes fokus er på meninger, som er forankret, formidlet og genskabt i symbolsk form i organisationen. Fokus er i høj grad på organisationens subkulturer, dilemmaer og paradokser. Mellem disse subkulturer, dilemmaer og paradokser opstår der gennem en forhandlingsproces dynamik i udviklingen af organisationen og dennes kultur, hvorved en identitet skabes. I et socialkonstruktivistisk perspektiv er kulturen således sammenfattende en kerne, der løbende forandres. Sammenfattende kan der af teorierne udledes nogle overordnede fokusområder, som kan anvendes til den efterfølgende analyse. Med henblik på at operationalisere fortolkningen af teorierne er fokusområderne indsat herunder i fig. 2-1 som en model. Teoriernes fortolkning er herefter indsat i denne model, der efterfølgende benævnes teorimodel 83 i nærværende speciale. Teorimodellen anvendes som analyseredskab i kapitel 4 og 5, således at analysen ensrettes med henblik på en ligeværdig og valid komparativ analyse i kapitel Bakka og Fivelsdal, 2004: p Ibid. 82 Klausen, 2004: p Modellen er udarbejdet af undertegnede kaptajn Lars Mouritsen med henblik på den efterfølgende analyse. 18

19 2. Kapitel Fokusområder Metafor System Grundlæggende Opfattelse Kernen Grundantagelse om udvikling Vejen til selvforståelse Forklarende faktorer Bærende værdi Fokusering Fig. 2-1: Teorimodel Funktionalisme Edgar H. Schein Organisme. Naturlige systemer. Iboende substans, hvor sandheden intuitivt givet og ikke kan anfægtes. Kultur er en fast kerne, der kan påvirkes af ledelsen. Universel fornuft. Afgrænset, homogen enhed (konstans). Skaber et fællesskab og et rum for kollektiv erfaring. Statisk. Struktur (magt/enevælde). Socialkonstruktivisme Joanne Martin Kultur. Menneskelige systemer. Relation, hvor kultur ikke er noget man har, men noget som praktiseres. Kultur forandres løbende, der er ingen fast kerne. Fortolkning, der udelukker andre og medfører potentielle konflikter. Forhandling, idet kulturen findes ikke inden i individerne, men forhandles hele tiden mellem dem (dynamisk). Accepterer diskussionen og satser på form og forandring. Dynamisk. Forhandlingsproces. Teorierne har vist, at kulturen og den omkringliggende proces i fig. 1-1 kan påvirke hinanden. I et funktionalistisk perspektiv er ledelsen/processen udgangspunktet, men dette kan påvirkes af kulturen. I socialkonstruktivistisk perspektiv er kulturen udgangspunktet, men kulturen kan påvirkes af ledelsen/processen. Dette kan illustreres med modellen 84 i fig. 2-2, idet påvirkninger kan forekomme under hele processen. Mission, vision og Strategi Kultur Effekt Ledelse Fig. 2-2: Procesmodel med kulturpåvirkninger 84 Modellen er udarbejdet af undertegnede kaptajn Lars Mouritsen med henblik på at visualisere processen med kulturpåvirkninger. 19

20 2. Kapitel Påvirkninger kan i fig. 2-2 endvidere være bevidste eller fremvoksende strategier. Det er derfor vigtigt for en organisation at være bevidst om, hvorledes en bevidst strategi modtages nede i organisationen. Den nu justerede Nørgaard og Holsting model (se bilag 2) kan på ingen måde stå alene, men den kan i forbindelse med analysens diskussion af de skrevne direktiver i forhold til interviews i kapitel 6 anvendes til at anskueliggøre den gennemførte ledelses effekt og perspektiv. Modellen i bilag 3 benævnes efterfølgende visualiseringsmodellen. 20

21 3. Kapitel 3. KAPITEL EMPIRI 3.1. Formål. Formålet med kapitlet er at redegøre for og klarlægge Forsvarets skriftlige direktiver, der danner rammen for ledelse af multikulturelle organisationer. Der gennemføres ligeledes et interview af chefen for Forsvarets Personeltjeneste og af én hjemvendt bataljonschef fra Irak med henblik på at afklare uskrevne regler samt grundlaget og erfaringer med ledelse af multikulturelle organisationer De skriftlige direktiver. Af de skriftlige direktiver er der i specialet valgt at udvælge fire; Forsvarets mission og vision fokuserer organisations eksistensbegrundelse og den fremtidige idealtilstand, Forsvarets personelpolitik giver organisationens hensigter og holdninger på det personelområdet, ledelsesprincipperne omhandler gældende principper for ledelse og Med mangfoldighed som mål understreger retningslinier for ligebehandling af medarbejdere. Disse fire skriftlige direktiver giver således et bredt billede af Forsvarets direktiver fra eksistens over hensigter, holdninger og principper til ligebehandling, hvilket vil være med til at danne sammenhængen, hvori rammerne for ledelse af multikulturelle organisationer skal ses. I det efterfølgende redegøres der for de fire skriftlige direktiver Forsvarets mission og vision. Forsvarets mission og vision har som begreber været anvendt i nogle år og er for nylig blevet justeret. Den seneste udgave er indledningsvis blevet fremlagt på Forsvarschefens konference for Forsvarets chefer. Forsvarets mission og vision gengives herefter ordret 85. Forsvarets missioner: Ved at kunne kæmpe og vinde fremmer Forsvarets soldater en fredelig og demokratisk udvikling i verden og et sikkert samfund i Danmark. Visionen for Forsvaret er delt op på tre områder. Vision for Forsvarets operative virke: Vi skal være rigtig gode til det, vi gør. Forsvaret skal være et relevant og fleksibelt militært redskab for Danmark. Forsvaret skal være en efterspurgt samarbejdspartner for de prioriterede alliance- og koalitionspartnere. Forsvaret skal være en synlig og integreret del af Danmarks samlede beredskab. Vision for virksomheden Forsvaret: Forsvaret skal med den operative opgave i fokus anvende ressourcerne ansvarligt og i helhedsperspektiv. Forsvaret skal være en åben og innovativ virksomhed i stadig udvikling. Forsvaret skal være blandt de førende i udviklingen af den offentlige sektor. Vision for Forsvarets medarbejdere: Forsvarets medarbejdere skal udvise initiativ, tage ansvar og handle i rammen af helheden. 85 FC briefing, 6. november

22 3. Kapitel Enhver med ledelsesansvar skal i særlig grad udvise fornøden dristighed, gå forrest i forandringer, kommunikere og skabe løsninger. Forsvaret skal være en udfordrende og attraktiv arbejdsplads, der tiltrækker, inspirerer og udvikler dygtige medarbejdere. Forsvaret skal være en socialt ansvarlig arbejdsplads, der tager hånd om sine medarbejdere Forsvarets personelpolitik. Forsvaret har udgivet Forsvarets personelpolitik med henblik på at opnå åbenhed om, hvad der er gældende på det personelpolitiske område 86. Denne angiver fælles holdninger samt hensigter og dermed et grundlag for ledelse, samarbejde og udvikling af personeltjenestens forvaltning. Forsvaret ønsker at sikre lederes og medarbejderes forståelse for forholdet mellem arbejdspladsen og mennesket i virksomheden, herunder at det hele menneske er i centrum 87. Forsvaret ønsker herigennem at skabe et fundament for dele af virksomhedskulturen. Værdigrundlaget i politikken fokuserer på Forsvarets værdisyn, idet dette består af elementerne troværdighed, åbenhed, tillid, selvstændighed og ansvarlighed 88. Dette forventes at blive respekteret i forbindelse med løsning af opgaver og omgang med andre mennesker. Det understreges, at personellet kender det danske samfunds demokratiske principper og etiske normer, således at de behandler andre med respekt og lydhørhed 89. Det er i den forbindelse et ansvar for chefer og ledere at skabe et godt og trygt arbejdsklima 90. Når man er ansat i Forsvaret, er man omfattet af ansættelsesvilkår, der bl.a. udgøres af personelstruktur, aflønning og et krav om deltagelse i international tjeneste 91. Det understreges, at god ledelse i den forbindelse skal bidrage til at fastholde og tiltrække yderligere attraktive medarbejdere. Udgangspunktet er, at personellet er Forsvarets vigtigste ressource. I fastholdelsesprocessen beskrives strategisk og systematisk kompetenceudvikling som vigtig, således at viden, færdigheder og holdninger udvikles 92. Der fokuseres på at systematisere udviklingen gennem bedømmelse af medarbejdernes præstationer, således at identificerede områder kan udvikles. Forsvarets omstilling gør, at personellet ikke kun skal udvikles, men nogle skal endvidere omstilles til et nyt tjenestested 93. Personelpolitikken fremhæver fokus på det hele menneske, idet mulighed for et sammenhængende og harmonisk familie- og arbejdsliv tilstræbes. Endvidere fremhæves det, at alle mennesker er forskellige og skal have respekt og åbenhed med henblik på mangfoldighed, idet alle skal have lige muligheder uanset køn, alder, hudfarve, politisk og religiøs anskuelse, seksuel orientering, national, social og etnisk oprindelse 94. Forsvaret personelpolitik ønsker gennem mænd og kvinder uanset etnisk herkomst i højere grad at afspejle Danmarks befolkning 95. Gennem en politik for familievenlige arbejdspladser, geografisk stabilitet, børneorlov og se- 86 PSNPOL, 2005: p Ibid. 88 Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p Ibid: p