Projekt Sprog kort version

Transkript

1 Projekt Sprog kort version Evalueringsrapport, Afdeling for Neurorehabilitering v. Frederikssund Hospital Udarbejdet af ledende afdelingssygeplejerske Susanne Tronier samt konsulent Gitte Lipschitz fra LocusInspire, jan Kontaktperson Gitte Lipschitz Tlf , Fra en fraværsprocent på mere end 8-11,3 til 4,5, gennem hele afdelingens arbejde med sproget over en periode på 1,5 år.

2 Indholdsfortegnelse FORORD... 2 DEN KORTE VERSION OM PROJEKTET... 3 Konklusion og projektresume... 3 Konklusion på projektet:... 3 Baggrund for projektet:... 4 Projektresume, herunder målgruppen, problemet, formålet, metoder og aktiviteter:... 5 Målgruppen:... 5 Problem og formål:... 5 Projektets aktiviteter og metoder:... 5 Ændringer undervejs i projektet:... 7 Projektets succeskriterier, resultater samt erfaringer og bi-effekter:... 7 Koncept til brug i andre organisationer:... 9 Økonomisk støtte og konsulenter:

3 FORORD Projektet har fokuseret på sprog og kommunikation blandt personalet. Det har haft fokus på de historier organisationen fortalte om sig selv, på betydning af disse og på de historier den ville foretrække at fortælle, ligesom det har haft fokus på sproget i historierne. Fokus har været på den betydning det får at forholde sig sprogligt anerkendende, undersøgende og inviterende i sprog og handling, forskelligt fra at forholde sig opgivende, problematiserende og som den der ved bedst. I 2008 befandt Esbønderup hospital sig i en situation, hvor vi efter overgang til Region Hovedstaden modtog patienter med høj grad af kompleksitet fysisk, psykisk, socialt som mentalt. Hovedopgaven var nu, at behandle patienter, der før som regel blev helt raske inden udskrivning, til nu også at skulle vejlede patienter og pårørende til at føre et liv med kroniske lidelser. Det fik ikke blot en betydning for opgaverne der skulle løses men også for identiteten hos medarbejderne og for hvilke historier man fortalte om sig selv som organisation. Historier som blev fortalt, med udgangspunkt i erfaringer og viden om det liv man tidligere havde levet, hvor det gav god mening at patienter blev raske, gennem af allerede erhvervet faglig viden og formåen, nu sat ind i en ny kontekst, at behandle patienter med kroniske betydningsfulde lidelser, som ikke blot fordrede den faglige viden og kunnen som allerede var til stede men også ny om rehabilitering. En rehabilitering som berørte alle faggrupper, da patienten 24 timer i døgnet var indlagt for samme. I 2009 talte organisationen stadig om sig selv, som om træning og rehabilitering mest var det som skete i træningssalen i samværet med terapeuterne, understøttet af patienters og pårørendes forventninger (som ikke så resten af patientforløbet i afdelingen som træning ). En fortælling som bl.a. betød social svimmelhed (hvad gør jeg her og hvordan kommer jeg bedst muligt videre) i en del af især sygeplejegruppen, hvor den faglige bevidsthed, om hvad vi som faggruppe særligt kan i den samlede rehabilitering, for en stund var noget tynd. Vi havde sygefraværsprocent på mellem 8 og 11,2 %, langt over gennemsnittet, særligt sygeplejerskerne havde en høj sygefraværsprocent og vi havde gennem år været præget af både fysisk og psykisk nedslidning med afskedigelse og deraf udfasning af arbejdsmarkedet til følge. Sygefraværet skyldtes bl.a. et psykisk arbejdsmiljø med oplevelser af utilstrækkelighed, manglende betydning for patienter, isolation og mobning. En kultur, hvor man talte mest om det som ikke blev nået og ikke åbent om eventuelle konflikter. Primo 2009 tog afdelingen derfor kontakt til et konsulentfirma, som kunne tilbyde supervision, i et systemisk og narrativt perspektiv. Et bevidst valg, da mange i afdelingen i forvejen havde kendskab til denne tænkning, og det var et mindset som passede godt i arbejdet med patienter og pårørende. 2

4 Vi interesserede os for, hvordan det ville være muligt gennem brugen af sproget, at skabe meningsgivende og foretrukne fortællinger om organisationens, faggruppernes og patienternes liv, som kunne styrke afdelingens identitet som en samlet rehabiliterende enhed, hvor i den enkelte kunne se sig selv på en foretrukken måde. Det blev starten på projekt Sprog, som involverede hele afdelingen gennem en periode på knapt 1,5 år. Særligt i gruppen af sygeplejersker, den primære målgruppe for dette projekt, er bevidstheden om egen faglighed og betydning af denne vokset, så de i dag fremstår med en langt stærkere identitet om, hvem de er, hvem de foretrækker at være i afdelingen for neurorehabilitering og om, hvordan det er muligt at koble sig på helheden i det tværfaglige samarbejde. Vi kan også sige at det er en udfordring i organisationen, at slippe ideen om èn gyldig sandhed når det kommer til identitet og relationer, i en hospitalsverden som jo netop i en stor del af behandlingen lever af at være vidende om en sygdoms årsag, den rette behandling og en forventet virkning. (Januar 2013, Susanne Tronier og Gitte Lipschitz) DEN KORTE VERSION OM PROJEKTET Konklusion og projektresume Konklusion på projektet: Selve projektet kom til at løbe over 1 år og 5 måneder, fra , med deltagelse af alle sundhedsfaglige personaler. Ideen opstod som en udløber af erfaringer med supervision af personalet allerede fra primo Overordnet set kan vi konkludere, at projektet har været årsag til et lavere sygefravær samt en bedre organisering omkring patienterne. Omdrejningspunktet for projektet har været sproget mennesker imellem, og den måde, hvormed sproget påvirkede vores opfattelse af arbejdet. Dette har bredt sig som ringe i vandet, således at vi fra starten primært arbejdede med sproget og kommunikationen kollegaer imellem, men vi endte med at få så meget fokus på den måde hvormed vi bruger sproget, og hvordan sproget skaber vores virkelighed, at vi nu har ændret arbejdsgange og opfattelse af vores samarbejde med patienter og pårørende. At arbejde med sprog og kommunikation berører noget af den inderste kerne af vores personlighed. Det har været udfordrende for en del af personalet, at skulle dele noget så 3

5 personligt af sig selv. Den faktor har skabt modstand men også dannet et særligt kendskab til hinanden, og hvorigennem en langt større grad af gensidig tillid er blevet skabt. Projektets succes hænger også sammen med, at det for sygeplejerskerne i mange år, har været et ønske at ændre og udbygge det tværfaglige samarbejde omkring patienten. Projektet har været med til at få yderligere fokus på den sygeplejefaglige indsats i rehabiliteringen, og derigennem har sygeplejerskernes tværfaglige kollegaer fået større indsigt i sygeplejerskernes kerneområder. Der er dog ingen tvivl om, at det har påvirket vores organisering, og den uformelle magtstruktur har været ændret sig med det resultat, at andre faggrupper har følt sig presset. Specielt har social og sundhedsassistenterne oplevet deres faglighed sat under pres. Projektet har fra start været præget af en høj medarbejderinvolvering både gennem MED udvalg og Arbejdsmiljø gruppen. Dette er en nødvendighed for, at et projekt som dette skal lykkes i så høj grad, som det har gjort hos os. Ligeledes er det ikke uvæsentligt for deltagelsesprocent og engagement i projektet, at vi holdt kurser og temadage udenfor hospitalets egne rammer. At der har været eksterne konsulenter tilknyttet har ligeledes gjort, at vi har haft mulighed for at løfte os op over dagligdagens problemer på både medarbejder og lederniveau. Fremadrettet vil vi fortsat arbejde med Idekataloget samt fortsætte udbygningen af det tværfaglige samarbejde og organiseringen omkring patienten. Vi skal arbejde med social og sundhedsassistenternes arbejdsområde indenfor rehabiliteringen og få deres egen faglighed bedre konsolideret og erkendt i den tværfaglige gruppe. Ansvaret for den fortsatte refleksion ligger hos mellemledergruppen. Det er meget sandsynligt at afdelingen på sigt vil få brug for coaching i forhold til det tværfaglige samarbejde. Samfundets behov, medarbejdernes uddannelse, ledelsesstruktur og de fysiske rammer ændrer sig over tid, hvorfor afdelingens organisering og arbejdsmiljø nødvendigvis også ændres. Der er derfor et behov for fortsat fokus på sproget og de gode samarbejdsmiljøer, som vi i fællesskab har skabt gennem Projekt Sprog. Baggrund for projektet: På Esbønderup hospital, som enheden for neurorehabilitering v. Frederikssund sygehus udgjorde i 2009, havde vi gennem år haft for højt sygefravær, og det ønskede vi at gøre noget ved. Samtidig ville vi gerne forebygge stress og dårligt arbejdsmiljø. Kan man det ved at fokusere på sprog og kommunikation? Det mente både afdelingsledelsen, styregruppen for projektet, sparringspartneren LocusInspire og Forebyggelsesfonden. Sidstnævnte har støttet projektet med 1,5 mio. kroner. 4

6 Vi skrev dengang: Ideen med et sprogprojekt er, at sætte fokus på den anerkendende samtale, både kollegerne imellem og mellem patient/pårørende og medarbejdere. Der skal fokus på de positive historier. Dem er der nemlig mange af i hverdagen - vi skal bare lære at sætte ord på, at lære at fortælle dem og at stille hinanden de refleksive spørgsmål som kalder dem frem. Vi havde allerede i 2009, i forhold til en del af personalet, erfaringer med nytteværdien af ekstern supervision og med den kraft og energi som det skabte i personalegruppen. Vi havde også erfaringer for, at de gode historier og energien var svær at fastholde udenfor supervisionsrummet i en presset hverdag og ønskede derfor, at arbejde langt mere omfattende med sproget og dets betydning, så de foretrukne historier om os kunne rodfæste sig og gro. Projektresume, herunder målgruppen, problemet, formålet, metoder og aktiviteter: Målgruppen: Oprindeligt omfattede målgruppen primært 30 sygeplejersker og sekundært 23 samarbejdspartnere (en andel af samarbejdspartnerne) på Esbønderup hospital, fordelt på 2 afdelinger og 1 administration. Lige før projektstart blev det imidlertid politisk besluttet at lukke Esbønderup og så alligevel at forsætte med en afdeling, reduceret til ca. halv normering af medarbejdere/patienter, på en anden matrikel. Derfor blev målgruppen ændret til at omfatte hele afdelingen med 22 sygeplejersker samt deres 37 samarbejdspartnere (17 social og sundhedsassistenter, 6 fysioterapeuter, 6 ergoterapeuter, 3 læger, 5 stabspersonaler og ledelse). I projektbeskrivelsen står: Problem og formål: Arbejdet indtil 2009 med at forbedre det fysisk/psykisk arbejdsmiljø, havde ikke mindsket fraværsprocenten. Vi havde da gennemført omfattende handleplaner på baggrund af APV og en sygefraværs undersøgelse og var nu ved kommunikationsdelen med fokus på stress og psykisk arbejdsmiljø, som vi ville bedre gennem ændring af forståelsesmæssige og sproglige forholdemåder. Vi ønskede at udvikle, gennemføre og implementere et koncept med formålet, at skabe det gode arbejdsmiljø, forebygge stress og nedbringe sygefravær hos målgruppen fra 8,3 % mod 4,5 %. Projektets aktiviteter og metoder: Projektet har 3 hovedaktiviteter: 1. Undervisning af samtlige medarbejdere/ledere i kommunikation. 2. Undervisning af ledere i sygefraværssamtalen samt implementering af et koncept. 5

7 3. Implementering af ny viden/ideer: Omlægning af arbejdsgange, etablering af tværfaglige patientteam, mødedesign, træning i praksis og implementering af færdigheder hos sygeplejersker i deres samlende og koordinerende virke, støttet af supervision og konsulentbistand. Der lægges systemiske og anerkendende (A.I.) samt narrative tilgange over aktiviteter, så der skabes mulighed for, at bryde mønstre i sprog/handling som låser og i stedet skaber det gode arbejdsmiljø, hvor i ideer kan gro og man bliver mindre slidt og syg. Projektet omfatter: Medarbejderinvolvering på alle planer. Læring på kurser og gennem træning i hverdagen. Udvikling af rum for kommunikation, særligt med fokus på refleksion. Udvikling af model for fastholdelse af sprog, metode og arbejdsgange. Samt udarbejdelse af koncept til brug for andre dele af organisationen. Ledelsen vil, med udgangspunkt i egne erfaringer, indføre systemiske og narrative forståelsesmæssige og sproglige tilgange i hele organisationen, på baggrund af medarbejderønsker om samme. Projektet vil have effekt, fordi: 1. er en høj grad, af medarbejderinvolvering fra start til slut. 2. der skal laves, et kraftigt undervisningsinput. 3. der skal arbejdes med implementeringstiltag i gennem mere end1 år. Sikring af målgruppens deltagelse: Styregruppe består af ledelses- og medarbejderrepræsentanter. Målgruppen deltager i undervisningsforløb på kursusdage og træning i hverdagen samt i evaluering og i afslutningskonferencen. Der etableres konkrete tiltag til omlægning af hverdagen. Udvalgte medarbejdere deltager som repræsentanter i arbejdsgrupper. Der etableres konkrete tiltag til omlægning af hverdagen/arbejdsgange. Nytænkning: Projektet indeholder nytænkning i form af: Fokus på sproget Alle i afdelingen bliver undervist i det samme omkring anerkendende, systemisk og narrativ teori og trænet i praksis Alle i afdelingen kommer til at bidrage Der er konsulentstøtte og supervision i hele projektforløbet Vi udvikler et koncept, der kan benyttes af andre dele af organisationen. Forankring efter projektperiodens udløb: De positive resultater forankres i hverdagen, gennem en ny måde at forstå og forholde sig til arbejdet på, implementeret gennem 1 år i projektperioden af ledelse og medarbejdere med ekstern konsulentbistand og supervision. Ledelsen har ansvaret for at holde de gode resultater i live. 6

8 Projektets organisering: Der nedsættes en styregruppe med medarbejder- og ledelsesrepræsentanter. Ledende oversygeplejerske er formand for styregruppen og projekt- og økonomiansvarlig. Daglig koordinering af projektet varetages af ekstern konsulent. Evaluering: Kvantitativ evaluering sker internt ved opgørelser af tal som findes i systemet ved projektstart, undervejs og til slut om sygefravær og medarbejderdeltagelse i kurser. Kvalitativ evaluering sker på interaktiv slutkonference, hvor deltagerne giver og besvarer spørgsmål digitalt og i form af spørgeskemaer som optakt til den. Ændringer undervejs i projektet: Oprindeligt var projektet tænkt som et modelprojekt i de to afdelinger på Esbønderup Hospital, med det formål for øje, at det som blev udviklet og afprøvet kunne overføres til resten af hospitalet. Men da der i årsskiftet 2010/11 skete en reduktion til en afdeling, har projektet omfattet alle fra start og arbejdsmetoder er søgt implementeret i hele personalegruppen. Lægegruppen blev dog trukket ud af kursusforløbet. Projektet kom til at forløbe på to matrikler, dels i starten på Esbønderup hospital og siden på afdelingens nye matrikel Frederikssund Hospital. En flytning som fandt sted midt i det store kursusforløb, hvor alle over en periode på 3 måneder var på 7 dages kursus. Den eksterne evaluering blev udvidet til også at omfatte medarbejdernes oplevelse af arbejdsmiljøet i afdelingen ved projektstart v. en spøgeskemaundersøgelse, som så blev holdt op i mod den kvalitative evaluering ved slutningen af projektet. Konceptet der skulle udvikles til brug i den øvrige del af organisationen, er udviklet men i en form så det vil kunne benyttes af mange andre organisationer for hvem kommunikation er vigtig. Projektets succeskriterier, resultater samt erfaringer og bi-effekter: Succeskriterier: Sygeplejerskerne er særligt ansvarlige for at sikre helhedsorienteret viden og indsats omkring patienter som de koordinerende i en tværfaglig indsats og er således en gruppe udsat for pres fra mange sider og dermed i særlig risiko for at udvikle stress. Projektet retter sig primært mod dem, med henblik på forebyggelse af stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø og sekundært mod den tværfaglige gruppe. 1. At sygefravær nedbringes hos sygeplejersker fra 8,3 % mod 4,5 %. 2. At alle tilmeldte deltagere gennemfører planlagte kursusaktiviteter 3. At medarbejderes ideer kommer til udtryk i arbejdsgange omkring det gode arbejdsmiljø. 4. At udvikle den gode sygefraværssamtale. 5. At udvikle og implementere model for tværfagligt patientteam. 7

9 6. At udvikle model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier. Se mere om succeskriterier under For den som vi vide mere. Resultater samt erfaringer og bi-effekter: Resultater set i forhold til succeskriterier: At sygefravær nedbringes hos sygeplejersker fra 8,3 % mod 4,5 %. Resultater succeskriterium 1: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: Et markant fald mod de 4,5 % er opfyldt. Tilbage er: Hvordan der yderligere kan støttes op, så det gode resultat kan vedligeholdes. At alle deltagere gennemfører planlagte kursusaktiviteter. Succeskriterium, at mindst 80 % af de involverede medarbejdere gennemfører de kurser som indgår i projektet for at få et fælles sprog. Resultater succeskriterium 2: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: 80 % gennemfører kurser er opfyldt med en procent på 87. At medarbejderes ideer kommer til udtryk i arbejdsgange omkring det gode arbejdsmiljø. Resultater succeskriterium 3: Konklusion: Succeskriteriet: Medarbejder ideer omsat i arbejdsgange er opfyldt, set i forhold til at ideer er kaldt frem, og nogle er iværksat, der er endnu mange ideer i idekataloget. At udvikle og implementere en model for tværfagligt patientteam. Resultater succeskriterium 4: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: At udvikle og implementere model for tværfagligt patientteam, er opfyldt set i forhold til, at modellen er udviklet og iværksat. At medarbejderne lærer at arbejde sammen så refleksion og ny forståelse opstår, er stadig en udfordring (set med konsulenternes øjne), i en travl hverdag, hvor patienten skal scores og der skal aftales mangt og meget omkring samme. Dels sidder måden at arbejde på (at være i refleksion sammen, så ny forståelse og ideer opstår) endnu ikke på rygraden hos alle og dels kalder kontekstmarkøren tid (i formøde, med patient m.v.) på at man gør det man er vant til (refleksion kræver tid og øvelse). At udvikle model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier. Resultater succeskriterium 5: Kun delvis opfyldt Konklusion Succeskriteriet: At udvikle en model for, hvor der særligt skal være rum for refleksion og de gode historier er endnu ikke opfyldt. Det kan overvejes hvordan og hvornår der skal skabes formelle rum for refleksion og gode historier, når supervisionen ophører og hver enkelt kan gøre sig overvejelser om hvad han/hun særligt selv kan gøre i dagligdagen. At udvikle den gode sygefraværssamtale/nærværssamtale: 8

10 Resultater succeskriterium 6: Er opfyldt Konklusion: Succeskriteriet: At udvikle den gode sygefraværssamtale/ nærværssamtale er opfyldt, ikke i form af en nedskreven skabelon, men i form af lederfærdigheder. Om erfaringer og bi-effekter: I dag ved vi at et projekt som omhandler en hel afdeling kræver en meget aktiv og vedholdende ledelse og vi ved at det kan være rigtigt hårdt at nå vejen rundt i en kontekst, hvor rammerne for hverdagen samtidig ændres radikalt. Men vi har også fået erfaringer for at netop, at være sammen om noget fælles tredje (projektet) under en fusion kan være det livgivende element som holder håb, intentioner og faglighed i live, særligt når projektet har fokus på sproget og en ønskværdig fælles fremtid. Når et tværfagligt samarbejde skal styrkes, er fundamentet en bevidstliggørelse og konsolidering af alle faggruppes egen faglighed og vi ved i dag, hvor vigtigt det er, at hver deltager kan og tør stå på sin egen faglighed på en måde, hvor den bliver tydelig for de andre faggrupper og et godt afsæt for, hvordan man bedst muligt kan koble sig på hinanden. Vi ved nu også, at det ændrer på magtbalancen når en af faggrupperne tager mere fagligt autoritet og, at det for en stund kan betyde social svimmelhed hos andre faggrupper som må redefinere deres positioner og opgaver. En social svimmelhed som kan vise sig i øget sygdom og modstand i samarbejdet. Vores erfaring er også at en cocktail bestående af bevidstliggørelse af fagligheden i en faggruppe kombineret med at arbejdet med sprog og kommunikation berører noget af den inderste kerne af vores personlighed har været udfordrende for en del af personalet og at det har skabt modstand. En modstand man som ledelse ikke må lade sig forskrække af, men som man må give en passende plads og arbejde seriøst med. En bi-effekt har været at samspillet mellem ledelsen og medarbejderne er blevet styrket og at der i dag er et langt større tillidsforhold. En tillid som antageligt har haft den betydning at medarbejderne har valgt at følge ledelsen i projektet, selv om de ikke altid hverken orkede eller på den korte bane kunne se formålet, som fik den virkning, at det at de på den lange bane så resultaterne som igen bevirkede en øget tillid. Der har samtidig været fokus på tillid til ledelsen igennem TrivselOp Vi har nu erfaring for hvor god en effekt det har at lade medarbejderne mødes på en anden location, i andre konstellationer, som ikke bare gav en pause for flytning og fyringer men også mulighed for at indtage andre positioner, roller og at slippe intentioner, forhåbninger og ideer fri. Koncept til brug i andre organisationer: Der foreligger i dag et fuldt udviklet koncept til, hvordan andre organisationer kan udvikle sit arbejde med sin kommunikation, sit psykosociale arbejdsmiljø, sit sygefravær eller andre væsentlige problemstillinger. Ligesom de dele af konceptet som særligt omhandler fokus på 9

11 sproget kan bruges i forbindelse med eksempelvis fusioner i en organisation eller specielt til ledere, som skal stå for en fusion og hvor sproget spiller en langt, langt større rolle end det vi tillægger det. Ethvert forløb skal selvfølgelig altid tilpasses den givne organisationsbehov og formåen. Du kan få mere at vide om dette ved henvendelse til konsulent Gitte Lipschitz, LocusInspire. Økonomisk støtte og konsulenter: Projektet er finansieret gennem Forebyggelsesfonden med kr samt gennem en egen finansiering på kr , i alt med kr Udgifterne i projektet er gået til løn til det faste personale ved medvirken i kurser, arbejdsgrupper m.v., til vikarudgifter, kørsel, ekstern konsulentbistand, undervisning, kursusophold samt til evaluering, svarende til en gennemsnitspris på kr pr. person (inkl. deres egen løn) v. 66 medarbejdere. Ser vi bort fra lønudgifter til det faste personale, har der været tale om en projektudgift på i alt kr ( : 66) pr. medarbejder over en periode på ca. 1,5 år svarende til en årlig udgift pr. med arbejder på kr inklusiv udvikling af et helt nyt koncept, implementering af samme samt diverse rapportskrivning til fonden. Projektet har været bistået af konsulentfirmaet LocusInspire, som har medvirket i projektbeskrivelse og udarbejdelse af rapporter samt stået for projektkoordinering, konsulentbistand og supervision til medarbejdere og ledere samt for kurser/undervisning og delvis intern evaluering. Den eksterne evaluering er sket ved konsulentfirmaet Consensus Online i starten og slutningen af projektet. 10