Søgeprocessen i diskontinuert innovation

Transkript

1 Søgeprocessen i diskontinuert innovation Frank Gertsen, Astrid Heidemann Lassen* & Poul H. Kyvsgaard Hansen Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, Fibigerstræde 16, 9220 Aalborg, Danmark Kategori: Forskningsbaseret artikel *corresponding author: ahl@production.aau.dk (ph# )

2 ABSTRAKT I denne artikel diskuterer vi fænomenet Diskontinuert Innovation (DI). Vi tager udgangspunkt i at diskontinuert innovation er en meget kompleks proces, men anvender en simpel overordnet afbildningsmodel, som udtryk for at processen generelt kan opdeles i tre mere eller mindre iterative og sammenflettede aktiviteter: idésøgning, idéudvælgelse og implementering. Vi vælger at fokusere vores interesse på idésøgning. Et litteraturstudie afdækker først en række aspekter ved idésøgning. Derefter inddrages empiri fra et igangværende multi-nationalt forskningsprojekt, Discontinuous Innovation Laboratorium ( DI Lab ) (et læringslaboratorium ) med forskere og virksomheder i flere europæiske lande og Australien). De første resultater og analyserne af både kvantitative og kvalitative data bruges til at diskutere, hvordan virksomheder proaktivt søger efter idéer til potentiel skabelse af diskontinuert innovation, og herigennem konkurrencefordele. Dette leder til identifikation af de mest anvendte søgestrategier og eksempler på, hvordan disse strategier er implementeret i udvalgte virksomheder. 1. INDLEDNING Af og til opstår der fænomener, som får særdeles stor betydning for markeder eller brancher, ja selv for hele samfund. Markante eksempler herpå er f.eks. opfindelsen og udviklingen af internettet, mediekonvergens muliggjort af den teknologiske udvikling indenfor eksempelvis audio/video og computere, samt begivenheder som elvte september og Muhammed krisen. Under sådanne diskontinuerte forhold opstår muligheder for at nye produkter, teknologier, processer og/eller services erstatter de eksisterende og dermed ændrer grundlaget for eksisterende forretningsområder. Mange virksomheder opnår stabil organisk vækst ved at fokusere på bestemte markeder og gradvist forbedre deres service og produkter. Inkrementel innovation er særdeles væsentligt for virksomhedsudvikling generelt, da det kan samle organisationens kræfter og trække i én bestemt retning. Men samtidig kan netop denne evne virke som skyklapper og de sædvanligvis nyttige rutiner komme til at stå i vejen for virksomhedens evne til at opdage vigtige tegn, der kun kan aflæses ved at se udenfor det snævre synsfelt. Dette skaber et tydeligt paradoks i ledelsesudfordringen, som Bower og Christensen (1995) forklarer således: The factors which make a company successful will also prevent it from adapting to disruptive change. At kunne opfange signaler udenfor hverdagens fokus på rutiner er centralt for både evnen til at reagerer på diskontinuerte forhold og evnen til selv at identificere idéer, hvormed virksomheden proaktivt kan skabe diskontinuert innovation og herigennem opnå betydelig konkurrencemæssige fordele. I denne artikel fokuseres der specifikt på udfordringerne i forhold til, hvorledes virksomheder kan søge efter idéer til proaktivt at skabe diskontinuert innovation. Megen forskning understøtter efterhånden guidelines for god praksis indenfor produkt- og procesinnovation, men begrænsningen ved denne gode praksis er dog, at den passer til udviklingsaktiviteter, der ligger tæt op af noget relativt kendt. F.eks. peger guidelines indenfor produktudvikling på tidlig og tværorganisatorisk involvering af interne og eksterne nøglepersoner, brug af parallelle aktiviteter, effektiv projektledelse, teamwork, og risikominimering via faseopdeling af udviklingsforløbet. Disse gode råd passer imidlertid ikke til diskontinuerte innovationer, som kræver anderledes måder at lede udviklingsforløbet på. Generelt er de forløb, der fører til radikale innovationer mere unikke, usikre og komplekse

3 fordi der sker ændringer i mange dimensioner samtidigt, f.eks. i marked, teknologi og organisering. Der er i langt højere grad tale om en emergent læringsproces. Pga. sin markant foranderlige natur involverer skabelse af diskontinuert innovation per se langt større risici og usikkerheder end normale rutineprægede forbedringsprocesser i virksomhederne. Men samtidig rummer denne form for innovation også potentialet for tydelig differentiering fra konkurrerende virksomheder, first-mover fordele og dermed betydelige konkurrencemæssige fordele. Diskontinuert innovation har gennem tiderne dannet grundlag for hurtigt voksende virksomheder. Derfor er det meget ønskværdigt at skabe en solid forståelse af, hvorledes virksomheder effektivt kan give sig i kast hermed. Nyere forskning i innovationsledelse tyder på, at der er behov for at udvikle parallelle ledelsesrutiner og værktøjer, som kan støtte innovationsprocesser under diskontinuerte forhold. Formålet med at udvikle et parallelt sæt af egenskaber (i forhold til de almindelige innovationsegenskaber), der kan håndtere diskontinuerlige forhold er: 1) at opdage i tide - at udvide horisonten ud over eksisterende markeder, teknologier osv. og 2) at kunne reagere - at kunne bearbejde de informationer, der kommer fra periferiområderne, samt 3) at handle - at åbne for leg med alternative strategier og allokering af (evt. lokale) ressourcer til (risikable) eksperimenter, som en investering i fremtiden. Bidrag til forståelse af denne udfordring er eksempelvis forskning i inter-organisatoriske netværk, open innovation, læring fra periferien, corporate venturing og corporate entrepreneurship. Men der er stadig et behov for at forstå de konkrete sammenhænge, hvori disse resultater kan anvendes, og hvordan de kan kombineres. I denne artikel er vi især optaget af, hvordan ideer til diskontinuert innovation opstår - hvordan organisationer konkret søger efter ideer, skanner efter information, genererer eller køber information eller ideer og de ledelsesmæssige udfordringer det involverer at understøtte en balanceret strategi for diskontinuert innovation. 1.1 FORBEDRING ELLER FORANDRING Innovationsledelse som teori og praksis felt spænder over en stor palette af perspektiver og teorier fra humaniora over samfundsvidenskab til ingeniørvidenskab. Forståelsen af begrebet innovation er derfor også mangfoldig, og et synes omsonst at forsøge sig med at fastslå en generel definition, der skal foregive at dække hele feltet. Overordnet kan der skelnes mellem produktinnovation, procesinnovation, markedsinnovation og teknologisk innovation, om end innovationen ofte er baseret på en blanding heraf. Hvor megen innovationsledelseslitteratur traditionelt har fokuseret udelukkende på produkt- og procesinnovation som objekt for fornyelse, er der det seneste årti kommet en bredere, mere integrativ, opfattelse af innovationsbegrebet. Som indikeret ovenstående kan der dog stadig skelnes mellem innovation, der fokuserer på henholdsvis forbedring eller forandring. March (1991) diskuterer dette som forskellen mellem exploitation og exploration; udnyttelse og udforskning. Klare paralleller kan trækkes mellem på den ene side begrebet exploitation og inkrementelle forbedringer og på den anden side begrebet exploration og radikale eller diskontinuere innovationer: Inkrementel innovation bygger i overvejende grad på evnen til at udnytte eksisterende viden. Herigennem introduceres der relativt små forandringer af eksisterende produkter, potentialet i eksisterende designs udnyttes og virksomhedens dominans på et marked forstærkes. Som udgangspunkt fokuserer inkrementel innovation på en kortsigtet forbedring, der involverer, at virksomheden gør, hvad den allerede kan, blot bedre. Processen bag disse innovationer er derfor ofte velstruktureret, lineær og betonet af vanlige rutiner. Typisk vil risici involveret i udviklingen af inkrementel innovation være begrænset, hvilket letter præcisering af

4 finansieringsbehov og kalkulation af forventet fortjeneste til et bestemt tidspunkt. Samtidig vil udviklingsprocessens forløb på et meget tidligt tidspunkt kunne synliggøres, hvilket muliggør kontrolleret ledelse, detaljeret planlægning og styring heraf. En sædvanlig operationalisering heraf vil være gennem en stage-gate tilgang (Cooper, 2001), som bryder innovationsprocessen ned i en række faser, der hver især har en gate (prædefineret målsætning), der må forceres, inden næste fase kan påbegyndes. Det kan på denne måde måles, om projektet lever op til de krav, man har sat, hvilket giver en klar mekanisme til vurdering af, om projektet skal fortsætte eller ej, og processen synes derfor langt mindre risikobetonet. Diskontinuert innovation derimod er baseret på evnen til at udforske ny viden og fremmede muligheder. Disse innovationer åbner derfor ofte op for helt nye markeder og potentielle implementeringsmuligheder. Dette sker gennem spring i markedet, som til forskel fra inkrementel innovation ikke gradvist øger konkurrenceevnen i eksisterende markeder, men derimod skaber helt nye markeder eller markant nye konkurrencevilkår i eksisterende markeder (Christensen, 1997). Evnen til effektivt at lede disse spring indebærer, som beskrevet ovenfor, hvad der umiddelbart synes en selvmodsigende logik; at kunne flytte fokus fra udviklingen af virksomhedens indbringende markeder til nye og endnu ikke lukrative område. Den markant foranderlige natur i denne type innovationer besværliggør i sig selv traditionelle strategiske overvejelser, både i forhold til indhold og proces, idet en høj grad af synlighed er forudsætning for nøje overvejelser om, hvor man vil hen, og hvordan man vil gøre det (Regnér, 1999). Processen bag udviklingen er således ofte non-lineær (Damanpour, 1996; Carrero et al. 2000), hvilket betyder, at forretningsmodellen må udvikles i takt med selve innovationen og dermed ikke kan være en prædefineret løsning. Den traditionelle faseopdelte tilgang synes derfor heller ikke et oplagt valg til håndtering af diskontinuerte innovationsprocesser, idet denne tilgang forudsætter høj forudsigelighed på en lang række parametre; at selve idéen kan konkretiseres og fastlægges i en tidlig fase; samt at test af innovationen håndteres i en fase for sig selv i stedet for at foregå løbende gennem stadig udforskning. Dette har naturligvis indflydelse på måden, hvorpå ledelsesprocessen bør foregå. Derudover beskrives tidsperspektivet i diskontinuert innovation ofte som langsigtet, idet både den egentlige udvikling er konstant foranderlig, og at implementeringsmuligheder skal udvikles frem for at være åbenlyse fra starten (Bower og Christensen, 1995). At lede en svært afgrænselig proces, hvor projektets resultat er ukendt, nødvendiggør, at ledelsen fokuserer på mængden af muligheder snarere end på at finde den eneste rette løsning (Sarasvathy, 2001). Ledelsesudfordringen består således i, kontinuerligt at kunne revurdere virksomhedens selvfølgeligheder og rutiner samt at træffe beslutninger uden at have adgang til et fuldstændigt overblik over de muligheder og konsekvenser, som innovationsprojektet indebærer. Disse forskelle illustrerer, at det er essentielt, at virksomheder ikke anvender det samme mind-set ved udvikling af inkrementel innovation og diskontinuert innovation. Samtidig vidner det lille antal af diskontinuerte innovationer om, hvor svært det er at skabe den rette tilgang hertil. I den hidtil største undersøgelse af produktinnovation i Danmark var kun ca. 6% (af 811 produktinnovationer) nye for verden, 13% nye i Danmark og ca. 75 % hverken nye i Danmark eller i verden (Nielsen & Lundvall, 2004). 2. METODE I denne artikel betragtes innovation ud fra et virksomhedsperspektiv som en fornyelsesproces, der forløber som et komplekst samspil mellem fornyelse i produkt/service, marked, teknologi, organisation, forretningsproces, med henblik på værdiforøgelse for interessenterne (Gertsen et al, 2006). Denne forståelse kan i princippet godt rumme

5 diskontinuert innovation. Men diskontinuert innovationen skal derudover også bryde med inkrementel udvikling og have en markant effekt på markedet/konkurrencen. Ofte vil diskontinuert innovationen sætte mange områder i forandring på én gang og derved medføre en kompleks og ofte vanskelig forandringsproces. Diskontinuert innovationen skaber således ofte stor usikkerhed om marked, teknologi, organisatorisk opbakning og ressourcer. Diskontinuert innovationen kan betyde skabelse af et nyt forretningsområde ny for både virksomhed og marked. Begrebet har således stort overlap med begrebet radikal innovation (Lassen, 2007a), f.eks. defineret ved at innovationen har stor nyhedsgrad og/eller at den flytter noget, er ny for verden (har nye fordele/funktioner), eller har signifikant forbedringer af funktion (5-10+ gange) eller reducerede omkostninger ( %) (Leifer et al, 2000). Diskontinuert innovation er som definitionerne antyder en meget kompleks proces at studere. Som modstykke anvender vi en simpel overordnet afbildningsmodel, som udtryk for at processen generelt kan opdeles i tre mere eller mindre iterative og sammenflettede aktiviteter: Idésøgning ( search ), idéudvælgelse ( selection ) og implementering ( implementation ). Vi vælger i denne artikel primært at fokusere på idésøgning og inkludere enkelte overvejelser om relationen mellem idésøgning og idéudvælgelse. Figur 1: En simple model af innovationsprocessens faser (inspireret af Bessant et al (2005), Gertsen et al, 2007). I skyen i figurens venstre side nævnes en række dynamiske faktorer, som skaber behov for og ændrer virksomheders løbende søgning efter behov og ideer. De generelle faser search selection implementation kan genfindes omend med varierende tydelighed - i alle innovationsprocesser. Søgning foregår løbende med varierende intensitet og udvælgelsen er udtryk for prioritering af ideer, som følge af begrænsede ressourcer. Udvælgelsen vil ofte være en successiv proces, hvor der er behov for at eksperimentere ( probing ) og kvalificere ideerne for at skabe et validt fundament et koncept der kan være udgangspunkt for en egentlig implementeringsproces. Denne proces vil for inkrementel innovation være formaliseret i mange virksomheder. For radikal innovation vil også implementeringen være forbundet med større usikkerhed og behov for eksperimenter. Modellens faser udgør den overordnede ramme for forståelsen af diskontinuert innovation i DI Lab, et netværk, der omfatter ca. 12 danske virksomheder og tilknyttede forskere og er forbundet med tilsvarende netværk i 7 europæiske lande og Australien via fælles møder, konferencer, data- og resultatudveksling, bl.a. via den fælles webside. De enkelte lande afholder løbende workshops med temaer, der følger modellens faser (figur 1).

6 Dataindsamling omfatter observationer ifm. workshops via præsentationer, diskussioner, indsamling af kvalitative casestudiedata i de deltagende virksomheder og data fra et spørgeskema, der er fælles for det internationale netværk. Forskerne bidrager endvidere til workshop dialogen med teori og feedback fra analyser af data. I det følgende afdækkes først gennem et litteraturstudie en række aspekter ved idésøgning, herunder hvem der er involveret i søgningen, hvor der søges og hvordan virksomhederne søger. Det sidste spørgsmål fører over i analyser af empiriske data. Vi har integreret resultater baseret på kvalitative case data produceret i netværket med kvantitative data fra de første spørgeskemaer. Vi trækker på udvalgte data vedrørende søgning fra DI Lab spørgeskemaet fra 25 virksomheder i Tyskland, Danmark, England og Australien. Virksomhederne spænder fra små til store og omfatter både service og produktionsvirksomheder. Vi anvender også kvalitative data fra mini-casestudier, typisk interviews med FoU ledere, mest fra Australien og Danmark, men også eksempler, der deles i DI Lab. Disse første resultater og analyserne af både kvantitative og kvalitative data bruges til at diskutere, hvordan virksomheder proaktivt søger efter idéer til potentiel skabelse af diskontinuert innovation, der kan skabe konkurrencefordele. Nøgleresultater indtil nu omfatter identifikation af de mest anvendte søgestrategier og eksempler på, hvordan disse strategier er implementeret i udvalgte virksomheder. 3. SØG OG DU SKAL FINDE Vi vil nu se nærmere på, hvordan ideer til diskontinuert innovation opstår, hvordan organisationer konkret søger efter ideer, skanner efter information, genererer eller køber information eller ideer. Stammer ideer og information udefra, opstår det internt eller i en ekstern samarbejdsrelation eller et netværk? Der er bred enighed om at variation og diversitet er nyttig for at skabe anderledes ideer og at ideer ofte udspringer ved mødet mellem forskelligartede ekspertiseområder innovation skabes i krydset (X et) mellem forskelligheder. Denne diversitet kan skabes på mange måder via midlertidige sceneskift og ved at organiserer folk på nye måder. Ahuja og Katila (2004) har i deres studier fundet at søgning ad nye spor, der krydser eksisterende videnskabelige og geografiske grænser bidrager til at øge innovationshøjden. Søgeaktivitet knytter sig især til the fuzzy front-end af innovationsprocessen, hvor fokus er på identifikation/erkendelse og strukturering af problemer/muligheder (Leifer et al. 2000). Der er tale om vidensindsamling/udforskning ( exploration (March, 1991)) og karakteren af disse aktiviteter kreative, eksperimenterende, udforskende og svære at måle er tilbøjelig til at skabe løsere, måske mindre synlige organisatoriske strukturer, specielt i den tidlige del af front-end. Den senere del af front-end omfatter idégenerering og konceptudvikling, fortsat informationsindsamling og screening af ideer evt. ressourcer til at udforske en ny idé (Reid og de Brentani, 2004). Set i et magt/politisk perspektiv vil diskontinuert innovation og dets tidlige faser arbejde mod etablerede magtbaser. Burgelman (1984) har i en corporate venture model beskrevet hvordan ideer ofte vokser nedefra (kernefunktioner) og gradvis bevæger sig til virksomhedsniveauet via forhandlingsprocesser. Burgelman (1990) foreslår senere en strategisk model, der beskriver innovationsprocessen som en balance mellem fornyelse topdown og bottom-up. Lassen (2007b) foreslår på baggrund af case-eksempler tre typer af radikale innovationsprocesser, der forholder sig forskelligt til virksomhedens eksisterende

7 strategi: The pre-defined journey holder sig stor set indenfor strategien; the personal quest går på tværs af den eksisterende strategi; og the infinite journey of opportunity creation omformer strategien løbende gennem læreprocesser. 3.1 HVEM ER INVOLVERET I SØGEAKTIVITETEN? Reid og de Brentani (2004) argumenterer for at individer spiller en vigtig rolle i front-end ift. at koble eksisterende viden med ny information og mener at denne proces dårligt nok er forstået. De peger på, at sådanne personer udgør et vigtigt bindeled til at forstå skift i omverdenen og i øvrigt fungerer relativt selvkørende. De ser således nøgleaktører i front-end, hvorefter beslutningerne bliver gradvis mere institutionaliserede hen mod egentlig projektgennemførelse. Eksempelvis tyder samtaler med udviklingsledere hos B&O på, at virksomhedens eksterne designere er et vigtigt forbindelsesled til at forstå skift i omverdenen og en begrænset gruppe af erfarne udviklingsledere spiller en vigtig rolle i front-end, når det drejer sig om at træffe valg, der kan styrke virksomhedens identitet. B&O har selv benævnt denne gruppe virksomhedens DNA. Teorier om roller viser, at nogle roller er vigtige for idésøgning. Trott (2001) foreslår en række mulige roller, der kan indgå i front-end processer, inklusiv champion (entrepreneur), gatekeeper, scout, idea generator og technical innovator. Kelley (2005) tilføjer, baseret på erfaringer fra det Palo Alto/Stanford baserede designfirma, en række nyere roller, f.eks. The Anthropologist og The Storyteller blandt sine 10 roller. De personer, der har drevet diskontinuerte innovationer, har typisk enten en teknisk eller markedsmæssig visionær rolle (O Connor og Veryzer, 2001; Reid og de Brentani, 2004) og ofte vil DI vokse og spredes i organisationen fra disse individer. Brugere fremhæves også ofte som en vigtig kilde til nye ideer. Inddragelse af brugeren i innovationsprocessen er langt fra nyt og har været diskuteret under begreber som userproducer interaction (Lundvall, 1985) og lead-users (von Hippel, 1988). Men det har for nylig fået stor opmærksomhed og vel også stigende relevans med tendens til øget kundetilpasning af produkter og er blevet ak tualiseret som følge af den teknologiske, kommercielle/institutionelle og kulturelle åbning af kommunikationen mellem mennesker verden over. Overbevisende tal viser, at brugere er en vigtig kilde til innovative ideer, selvom der er stor forskel mellem brancher. Von Hippel (1988) har fundet, at brugerinvolvering varierer kraftigt på tværs af brancher. I nogle bestemte industrier kommer op til 90 % af alle ideer fra brugere, eksempelvis indenfor videnskabelige måleudstyr og pultrudering (fiberforstærket træk-ekstrudering ) leverer kunderne % af alle nye ideer (op. cit.). Von Hippel argumenterer overbevisende for at erstatte forståelse af producenter som udviklere med en forståelse hvor innovationsprocessen er forudsigeligt fordelt mellem brugere, producenter, leverandører og andre (von Hippel, 1988, 2005). Dette har selvfølgelig nogle forudsætninger og mulige implikationer for cost/benefit fordelingen. Det er bredt accepteret, at de fleste brugerideer er inkrementelle (jfr. Henry Fords efterhånden berømte citat Hvis jeg havde spurgt mine kunder om hvad de ville have, havde de bedt om en hurtigere hest ). Men lead-user teorier og anvendelsen af mere avancerede søgemetoder har vist, at diskontinuerte innovationer også kan udspringe af naturlig indsigt og opfindsomhed hos brugere. Eksempelvis fandt en engelsk skolepige på en måde at lette den daglige insulinbehandling gennem skoledagen via en doseringssprøjte og den idé førte via en artikel i The Lancet til NovoPennen, der siden har lettet tilværelsen for mange diabetikere 1. Skiftet fra producent-centreret innovation til bruger-centreret innovation er ikke nemt for alle producenter, men giver brugerne store fordele. Empiriske studier viser at 10-40% af alle 1 Interview med 2 innovationsledere, Novo Nordisk,

8 brugere engagerer sig i udvikling eller modificering af produkter (von Hippel, 2005). Da behov er mangeartede, akkurat ligesom brugere, synes potentialet at være enormt. Udover at brugerne får, hvad de vil have, synes de motiverede at nyde problemløsningsprocessen, som producenterne i øvrigt normalt betaler folk for at lave. Lego har eksempelvis via Lego Factory givet slutbrugere design-rollen og i 2. generation af deres Mindstorm serie (havde lært) at etablere et omfattende netværk af bruger-udviklere. Brugere er ofte tilbøjelige til at afgive IP rettigheder fordi de anser det som den bedste eller eneste praktiske mulighed. Beskyttelse har måske begrænset værdi, hvorimod påskyndelse og feedback fra andre i form af forbedringer kan være mere værdifulde (von Hippel, 2005). Selvom rettigheder typisk frasiges, så må man nok forvente, at der med tiden vil udvikle sig nogle forretningsmodeller omkring dette. Et eksempel fra medie verdenen er den Koreanske nyhedsweb Ohmy News2, hvor brugere indsender artikler og kun modtager honorar hvis artiklen bringes. I en situation med forskningsdrevet ny teknologi, der leder efter et marked, er det meget vanskeligere at inddrage brugerne; man kan ikke analysere et marked der ikke eksisterer (Christensen, 1997). Teknologierne får først fodfæste, når de kobles til behov. Alexander Graham Bell troede for eksempel, at hans telefon ville blive brugt, som vi i dag bruger radioen og ikke til to-vejs kommunikation. Hvordan mon nye nanoteknologier vil blive udnyttet? Der er ofte stor afstand i tid, sted og intentioner mellem opfindelser og innovationer. Et faktum vi for identitetens og stolthedens skyld måske helst vil være foruden er, at den første legoklods-lignende plastik klods blev lavet i England, men først blev en succes da Kirk adopterede og forbedrede ideen. Grundstenene til internettet blev lagt omkring 1969 og fik først effekt langt senere. Teknologihistorie indeholder i det hele taget mange eksempler på dette, bl.a. havde Leonardo Da Vinci avancerede forestillinger om flyvemaskinen. En implikation heraf kan være, at (producerende) virksomheder burde kigge mere efter leadusers innovation til kommercialisering. Måske vil vi se en bevægelse mod mass-design - design drevet af brugerne selv, i modsætning til mass-customization, der er drevet af producenterne. Ligesom producenterne har en make-buy beslutning, så har brugerne nu en innovate-or-buy beslutning (von Hippel, 2005). Brugerne kan således være en nøglekilde til diskontinuerte såvel som inkrementelle innovationer og dermed være del af en større gruppe, incl. leverandører, branche- og regulative institutioner, universiteter og professionelle sammenslutninger etc, der fungerer som kilde til diskontinuerte innovationer. 3.2 HVOR SKAL MAN SØGE? Ifølge en nylig global McKinsey spørgeundersøgelse blandt topledere, sagde 2 ud af 3 respondenter, at intern udvikling (formel eller uformel) fra R&D (eller lignende) afdelinger/organisationer er deres virksomheds vigtigste kilde til viden. Dette indebærer at partnerskab med andre virksomheder og samarbejde med akademiske institutioner ses som relativt mindre vigtig. Bevægelsen mod åben innovation ( open innovation ) understøttes derfor ikke tydeligt af denne undersøgelse, selvom det også antydes at topledernes opfattelse af intern udvikling vel kan være udvikling beriget af eller direkte stammende fra eksterne kilder. Et omfattende forskningsbaseret og gentaget studium af produktinnovation i Danmark ( ) rangerer stort set konsistent kilder til innovation i følgende orden efter vigtighed: Kunder, interne kilder, leverandører, messer etc, universiteter, andre forskningsinstitutioner, teknologisk service centre, og konsulenter (Christensen et al, 2006). Disse resultater omfatter dog specifikt produktinnovation. I en undersøgelse blandt 803 danske ingeniører af videnkilder i udviklingen af radikale innovationer fandt Lassen et al. (2008), at en intern indsats fokuseret omkring 2 Se

9 udviklingsafdelingen, samt samarbejde med eksterne forskningsinstitutioner til stadighed har den mest afgørende effekt på udviklingen af radikal innovation. Det konkluderes, at bredt internt samarbejde har en negativ effekt på radikalitet, hvilket peger på behov for fokusering eller delvis beskyttelse af idéen allerede fra de indledende faser. Det vises hvorledes en lang række eksterne kilder anvendes, men at involvering af eksterne brugere i innovationsprocessen ingen virkning har på innovationshøjde. Herstatt (2002) fandt, at eksisterende markedsanalysemetoder til afdækning af behov for radikale innovationer i form af nye kombinationer af marked/teknologi kun har begrænset anvendelighed, hvorimod der er behov for bedre metoder til at involvere specifikke kvalificerede bærere af ny viden tidligt i processen, så som lead-users eller eksterne eksperter med relevant viden fra analoge markeder. Von Hippel (2005) diskuterede identificering af lead-users ved eksempelvis at bruge såkaldt pyramiding, dvs. at kikke på mere avancerede brugere, måske i andre brancher (for eksempel blev ABS bremser til biler udviklet ud fra erfaringer i luftfartsindustrien). Det ser således ud til at radikal innovation kræver at virksomhederne sprænger grænserne for deres viden og kompetencer og af den grund er nødt til at udnytte ekstern viden (Deverell og Lassen, 2006). Brugerdrevet innovation i al almindelighed er næppe relevant for diskontinuert innovation, mens lead-user metoder kan være anvendelige. Der er, som tidligere nævnt, en bred accept af at de eksterne omgivelser er den primære idékilde til diskontinuerte innovationer og at selv interne ideer i sidste instans får input fra eksterne kilder (March, 1991; Reid ogde Brentani, 2004). Utterback (1994) beskriver det således: In the case of discontinuous innovation, old elements usually come initially from an individual in the firm who has the idea to combine one or more technologies, which previously were unrelated in an important way. In other words, new-to-the-world products that expand the market tend to be initiated from outside the current industry but through individual and firmlevel processes. Selvom vi ikke vil behandle det yderlige her skal det nævnes at videnoverførsel af den ovennævnte type er forbundet med en række udfordringer, herunder vigtige temaer som tavs, ikke-kodificeret og/eller sticky viden, der alle har stor indflydelse på videngenerering og -overførsel (Polanyi, 1966; Nonaka ogtakeuchi, 1995; von Hippel, 2005; Lassen og Deverell, 2006). 3.3 SØGEOMRÅDETS BETYDNING FOR HVAD MAN FINDER Mange studier af idésøgning konkluderer, at intern søgning efter innovative ideer er fremherskende i organisationer, men at konsekvenserne af dette valg mht. radikalitet af innovationen er ret uklar (Katila, 2000). Katila (2000) har selv undersøgt dette i robotindustrien og fandt at 1) søge-bredden (andelen af nye videnskilder) er positivt relateret til radikalitet af nye produkter (bl.a. pga. større variation og mulighed for at kombinere viden); og 2) søge-dybden (fortrolighed med/kendskab til de vidensområder der søges efter) er negativt relateret til radikalitet af nye produkter. Kombination af målinger af bredde/dybde viste ikke entydige effekter på radikalitet, men øgning i både bredde, dybde og kombination af bredde/dybde havde positiv indflydelse på antallet af nye produkter. Med hensyn til dybden af den viden, der søges, har Laursen og Salter (2006) imidlertid fundet belæg for det modsatte, nemlig at søge-dybden er positivt relateret til radikal innovation. De forklarer dette med, at i de tidlige faser af produktlivscyklussen, hvor teknologien er i fluks har innovative virksomheder brug for at trække på dyb viden fra et formodentlig lille antal nøglekilder/personer, såsom lead-users, komponentleverandører, eller universiteter, der har kendskab til de underliggende teknologier til udvikling af produktet. Innovatorerne er nødt til at hænge fast ved disse kilder og trække på deres dybe viden og erfaring.

10 Dette betyder, at virksomheder bør være opmærksomme på ikke at lave for meget søgning aht. søgeomkostninger. Case eksempler fra Deverell og Lassen (2006) indikerer, at der er behov for en bred skanning efter kilder til dybdegående undersøgelse, hvilket er nødvendig da den viden der skal skabes til radikal innovation ofte er forskningsintensiv. Laursen og Salter (2006) fandt også, at når de så på data for samtlige innovationer (inkrementelle og radikale innovationer under ét) så afhænger innovationsperformance af både søgningsbredde og af søgedybde afspejlet ved en omvendt u-kurve (se figur 2). Figuren og statistikken indikerer således, at der er en optimale bredde (målt som antal idékilder) på ca. 11 og en optimal dybde (også målt som antal kilder med dybdegående søgning) på knap 3. Innovationsperformance er målt som antal innovationer (gradueret efter nyhedsgrad). Figur 2: Innovationsperformance (i figuren er vist som antal ny for verden innovationer ( innworld )) i forhold til søgebredde (graf til venstre) og søgedybde (graf til højre) (Laursen og Salter, 2006). Med andre ord så er hverken for meget eller for lidt søgning hensigtsmæssigt for resultatet (lignende undersøgelser af afvejning mellem søgeomkostninger og udbytte er lavet af James March i 80 erne). I gennemsnit trækker virksomhederne kun på dyb viden fra én videnkilde ifølge den nævnte undersøgelse. Endvidere argumenterer forfatterne, at efterhånden som teknologien og markedet modnes, og det netværk der kan støtte innovationen udvides (dvs. viden er blevet spredt og udviklet), må virksomhederne søge mere bredt og skanne et bredere spektrum af søgekanaler for at finde nye kombinationer af eksisterende teknologier, der er opstået forskellige steder. Undersøgelsen viste også at bredde og dybde varierer afhængig af branche. 3.4 HVORDAN SØGER MAN? Baseret på erfaring fra arbejde hos Hewlett Packard foreslår Kaplan (1999) fire forskellige strategier til at identificere muligheder for diskontinuerte innovationer. De har alle fokus på at bryde med den eksisterende forståelse. Den første radikal kannibalisme tager udgangspunkt i en hypotese om at forretningen er forældet og foreslår skanning efter nystartede virksomheder. Den anden fortrænge konkurrenter foreslår at identificere kerneværdi, der tilbydes nuværende brugere i egen branche, og bruge den til at udvide markedet med kunder fra andre brancher. Den tredje behovsgenerering involverer udvidelse af virksomhedens forståelse af markedet og af det totale værdisystem, der er relevant for produktet. Den fjerde industri genesis foreslår at man forestiller sig formindskelse hvad hvis produktet var gange mindre og så kombinere teknologi/funktionalitet for at skabe ny værdi.

11 I det følgende er listet en række generelle ideer til god praksis for idésøgning ifm. diskontinuert innovation (baseret på Bessant (2004)): Søg i periferien opfang og forstærk svage signaler. Eksempelvis svage markedssignaler fra udkantsbrugere, søg steder hvor trends vise sig tidligt (f.eks. chat rooms). Søg i virksomhedens periferi datterselskaber, joint-ventures, distributionsnet for kilder til innovation Brug multiple og alternative perspektiver (angrib f.eks. det du frygter mest ved at spørge hvordan ødelægger vi vores forretning ) Styr idégenereringsprocessen muliggør systematisk og omfattende involvering i innovation Udvikl evne til ekstern skanning Brug teknologiske antenner for at afsøge potentielle nye teknologier Evner til at udforske mulige fremtider (scenarie teknikker) Invitér anderledes perspektiver ind udefra I en artikel baseret på DI Lab forskningen identificerer Stamm og Bessant (2007) 12 søgestrategier, der spænder fra velkendte metoder til nyere tilgange med potentiale for diskontinuert innovation (tabel 1). Søgestrategi Virkemåde A Brug af www Udnyt webfaciliteter som on-line communities og virtuelle verdener til eksempelvis at identificere nye trends. B Udforske forskellige fremtider Brug af fremtidsteknikker til at udforske alternative mulige fremtider og udvikle (innovative) beredskaber til disse. C Udsende spejdere Udsende idéjægere til at opspore nye udviklingsmuligheder. D Idégeneratorer Brug af kreativitetsværktøjer. E Bevidst diversitet Skabe mangfoldighed i udviklingsteams og medarbejderstab. F Brug mæglere og brobyggere ( brokers and bridges ) G Corporate entrepreneurship og intraprenører Kast idénettet langt og bredt og skab forbindelse til andre industrier. Stimulér og støt entreprenører i organisationen. H Corporate venturing Skabe og udvikle venture enheder. I Mobilisér organisationen Bredere involvering af aktører i produkt- og serviceudvikling. J Prototyping ( Probe and learn ) Brug prototyping som en mekanisme til at udforske nye fænomener og som et udstillingsobjekt til at bringe nøgleinteressenter ind i innovationsprocessen.

12 K Deep diving Studér hvad folk faktisk gør, i stedet for hvad for hvad de siger, de gør. L Samarbejde med aktive brugere Skab samspil med produkt- og servicebrugere for at se hvordan de ændre og udvikler eksisterende produkter og service. Tabel 1: Tolv søgestrategier (tilvirkning efter von Stamm og Bessant, 2007). Nogle af disse såkaldte søgestrategier kan betragtes som teknikker med fokus på selve søgeprocessen (ide generatorer, udforske forskellige fremtider, brug af webben). Andre dækker bredere end søgedelen af innovationsprocessen, og kræver længerevarende engagement og bredere organisatorisk involvering. 4. PRAKSIS I DI LAB Ovennævnte søgestrategierne er udgangspunkt for en foreløbig empirisk baseret analyse af søgestrategier. Strategierne er blevet holdt op mod spørgeskemadata fra 25 virksomheder i DI Lab samarbejdet for at give en indikation af anvendelse og vigtighed af de identificerede søgestrategier (Gertsen et al, 2007). J K I L H A Usage Median G B C D E F Importance Median A B C D E F G H I J K L Brug af www Udforske forskellige fremtider Udsende spejdere Idegeneratorers Bevidst diversitet Brug mæglere og brobyggere ( brokers and bridges ) Corporate entrepreneur-ship og intraprenører Corporate venturing Mobilisér organisationen Prototyping ( Probe and learn ) Deep diving Samarbejde med aktive brugere Figur 3: Brug og vigtighed af søgestrategier jfr. DI Lab spørgeskema (B Udforske forskellige fremtider blev ikke mål i spørgeskemaet) (Gertsen et al, 2007). Brug af spejdere og bred mobilisering af organisationen synes at være de vigtigste og mest brugte blandt de 12 søgestrategier. Endvidere synes deep diving, brug af webben, og corporate venturing at være de mindst anvendte strategier. De to sidstnævnte betragtes heller ikke som så vigtige som alle de øvrige. Deep diving og corporate venture har den

13 største forskel mellem brugen og opfattet vigtighed af den givne strategi. Vi diskuterer derfor disse tre sidstnævnte strategier i det følgende BRUG AF INTERNET TIL SØGNING GENNEM INTERAKTION Denne søgestrategi forsøger at bruge internettets muligheder via online communities, virtuelle verdener til for eksempel at identificere nye trends. Vores spørgsmål i spørgeskemaet vedrørende denne søgestrategi adresserer specifikt brugen af internettet til at åbne innovationsprocessen ved at anvende communities af forskere til problemløsning. Svarene indikerer at virksomhederne ikke har benyttet sig ret meget af dette, men tilkendegiver at det er vigtigt. Med nye generationer af web 2.0 værktøjer (web 3.0 etc.) har denne søgestrategi nok et stort potentiale. Flere cases fra DI Lab viser eksempler på interessante nye løsninger, bl.a. tidligere nævnte Lego eksempler. Lego Factory websiden brugere mulighed for at bygge deres egne modeller online, købe og modtage de anvendte Lego dele med posten klar til at samle ( I denne sammenhæng er det interessante dog, at websiden har bidraget til at skabe direkte kommunikation med brugere og identificeret potentielle leadusers og at ideer afledt heraf kan bruges i andre sammenhænge. I forbindelse med udvikling af 2. generation af Lego Mindstorm har blandt andre fire lead-users været involveret. Et case studie hos et stort australsk teleselskab viste, at virksomhedens websider er en betydelig kilde til datamining og statistisk information til bedre forståelse af brugere og kunder (Gertsen et al, 2007) CORPORATE VENTURE ENHEDER Corporate venture enheder giver mulighed for at have et sted at placere ideer og eksperimentere med og udvikle ideers potentielle. Udvikling og udbredelse af venture enheder var ret sparsom blandt de undersøgte virksomheder selvom de anså det for vigtigt. En australsk virksomhed indenfor byggebranchen havde for nyligt lavet et spin-off med et særligt forretningsområde, der ellers ville have vendt op og ned på den eksisterende forretnings funktionsmåde og være en potentiel risiko for omdømmet, hvis noget gik galt. I et forsøg på at åbne for nye teknologiske og markedsmæssige muligheder etablerede Coloplast en lille gruppe Nebula (New Busines Lab). Gruppen skulle forfølge ovennævnte formål gennem opkøb, licensering af nye teknologier, spin-out, nye alliancer og partnerskaber eller nye produktidéer. Tilsvarende har Novozymes udviklet en Radical Innovation Hub med omkring 30 personer involveret world-wide og med et tilsvarende formål at eksperimentere med og udfordre nye forretningsmodeller og strategiske retninger, bl.a. via in-sourcing, opkøb, rekruttering af entreprenører og brug af idé-spejdere. Med den fornyede fokus på innovationsbehov har flere af de større danske produktions/service virksomheder styrket venturemulighederne, bl.a. er Danfoss oprettelse af en Venture afdeling et markant eksempel på en interessant institutionalisering af dette DEEP DIVE Deep dive refererer til en antropologi/etnografi-lignende bruger/kunde/interessentundersøgelsesmetode anvendt af det tidligere omtalte designfirma IDEO (bl.a. dokumenteret i Kelley (2001)). Den danske medicinalvirksomhed AMBU havde følt et behov for at skabe bedre koncepter og påbegyndte - stærkt inspiration af deep dive metoden - udviklingen af en såkaldt pre-ject proces. Pre-ject processen foregår før og tidligt i den egentlige produktudviklingsproces og har til formål at generere et bredere og bedre dækkende billede af det pågældende interesseområde.

14 Coloplast har eksperimenteret med noget lignende på bagkanten af den vellykkede inddragelse af folk fra sundhedsvæsenet som aktive lead users. Tilgangen har været at finde nye eller dårligt servicerede samfundsgrupper, eksempelvis i udviklingslande, hvor konteksten er radikal anderledes, men hvor en forståelse af hvorledes deres produkter kunne bruges i denne kontekst vil være kritisk for at entrere på disse markeder. Denne forståelse kan også aflede læring, der kan bruge i hovedforretningen, eksempelvis hvorledes man kan lave produkter med en tilstrækkelig kvalitet, men til en fraktion af den nuværende markedspris. En australsk farmaceutisk virksomhed opbygger dyb viden gennem tæt brugerinteraktion i forbindelse med testforsøg (og mere almen interaktion ifm. salg, marketing og nøje analyser af kundeklager). Von Hippel s (1988, 2005) omfattende arbejde om brugerinvolvering mere end antyder, at der er et enormt potentiale i anvendelsen af denne søgestrategi og peger også på nogle implikationer og temaer omkring ejerskab og resultatdeling KOMBINATION AF SØGESTRATEGIER Mange af de 12 søgestrategier i tabellen ovenstående er forbundne og overlappende. Vi har lavet en krydssammenligning mellem alle strategierne, som tydeligt indikerer at de fleste strategier kan kombineres og/eller komplementerer hinanden. Generelt synes søgeaktivitet at være en integreret del af forretningsordenen, specielt i små og mellemstore virksomheder. De har sjældent en værktøjskasse med eksplicitte søgestrategier, men giver eksempler på hvordan organisationen søger via interaktioner med kunder, leverandører, videnscentre og andre. 4.2 FINDE ELLER BLIVE FUNDET; FINDE ELLER OPFINDE Begreberne søge og finde kan virke lidt for veldefinerede - eller må i hvert fald forstås noget bredere - i forhold til at udtrykke de emergente processer, hvor muligheder og behov former nye forretninger. Hvis vi betragter søg og finde som en matchingproces i stedet for en søgeproces kan en given organisation således være god til at søge efter ideer eller god til at blive fundet af aktører med potentielle ideer her spiller høj synlighed og image en rolle. Hvis synlighed skal anvendes som søgestrategi må virksomheden være let at finde, f.eks. være generelt kendt, have et stærkt image, blive omtale i nyhedsmedier eller andet bredt medie (naturen har mange analoge eksempler på matching, klassisk gør blomster det nemt at blive fundet af bierne vha. dufte og farver). Man kan sige der er tale om almindelig markedsføring, men vi medtager dette fordi markedsføring kan have en effekt på tiltrækning af ideer. Større virksomheder, eksempelvis Danfoss oplever således i deres Venture afdeling at bl.a. opfindere henvender sig med ideer. En af de australske case virksomheder påbegyndte en branding af virksomheden, bl.a. for at styrke identiteten internt. Tidligere var markedstilgangen mere fortæl hvad du har brug for og jeg skal sige om jeg kan lave det. En vigtig effekt af denne branding var, at virksomheden blev synlig for kunder og regeringens kontraktforhandlere, hvilket førte til betydelige ordrer som i dette tilfælde er det især interessant at det førte til etablering og vækst i helt nye forretningsområder for virksomheden. The best way to predict the future is to create it. Moss Kanter (1997) citerede her opfinderen af computermusen (Douglas Engelbart, Stanford Research Institute) og citatet understøtter argumentationen om at virksomheder, der lancerer helt nye ting må bryde eksisterende markedsmønstre og påtage sig en lederrolle i forhold til at skabe eller udvikle

15 markedet ud fra ikke eksisterende eller ikke-erkendte/latente behov. Der er mere tale om at opfinde end at finde. Verganti (2005) taler om design drevet innovation og definerer design som making sense (of things) og siger dermed at produktet skal udtrykke en (ny) mening, som kunden ikke var helt klar over han/hun havde. Virksomheden Artemide udtrykker det således, at de ikke har et marked. I stedet siger de at de stiller forslag til folk. Et eksempel er en reklame for en lampe, hvor lampen ikke kan ses på billedet. Pointen er at reklamen forsøger at ændre opfattelsen/meningen med en lampe fra at være en fysisk genstand til at være lys og atmosfære (en oplevelse). Der er her sket en nyfortolkning af begrebet en lampe som man - måske lidt overdrevet - kan kalde et paradigmeskift. Hvis Artemide som de første kan sælge atmosfære, er der måske et stort potentiale. Mediatorer, f.eks. eksterne designere, der kan fornemme potentielle behov, spiller ifølge Verganti (2005) en central rolle i søgeprocessen, der fører frem til et nyt design eller en ny mening - kreeret i spillerummet mellem fornemmede behov og kreativt skabende design. Kunsten for virksomheden er tidligt at indfange, forstå og udtrykke/foreslå den nye mening/det nye udtryk ved hjælp af produktet. Design må forsøge at forudse behov, og stille visionære forslag til behov. B&O er her et oplagt dansk eksempel. Produkter eller ydelser, der gør dette, må være bølgebrydere eller mønsterbrydere (Gertsen et al 2006). Den mentale proces minder muligvis om den man som kunde/bruger gennemløber når man står overfor et nyt stykke kunst, f.eks. et billede og skal danne sig en mening om det. Fortolkningen er væsentlig, men også kunstnerens legitimitet er vigtig (svarende til brand i forretningsverdenen). 4.3 SAMMENFLETTET SØGNING OG UDVÆLGELSE AF IDEER Som afslutning diskuteres kort søgning i relation til den efterfølgende udvælgelse af ideer til videre udvikling (jfr. modellen fig. 1). Det er ikke altid hensigtsmæssigt at betragte søgning og udvælgelse som to separate aktiviteter. Aktiviteterne er ofte sammenflettede i en proces, hvor idéen gradvist forbedres. Beslutninger i denne proces er betingede og midlertidige. I en af de australske cases fungerede repræsentative ledermøder som forum for diskussion og udvælgelse af ideer til videre afprøvning i spændingsfeltet mellem markedsviden og tekniske muligheder. Alligevel efterlod de besluttede prioriteter en betydelige flertydighed som udviklingsafdelingen efterfølgende selv måtte navigere indenfor. En udviklingschef i en af de danske cases brugte udtrykket halve beslutninger (Lassen, 2007a), der ligeledes signalerer betinget- og midlertidighed. Det er ikke usædvanlig at høre folk i virksomheder udtrykke at de har ideer nok (Lassen, 2007a). Problemet synes snarere at være, hvordan man udvælger og implementerer de rigtige idéer, der kan føre til øget værdi. Vi har også hørt dette flere gange under vore DI Lab workshops og interviews. Valget af ideer er en strategisk og politisk betonen proces. Hvordan passer ideen til vores nuværende strategi eller har den potentiale til at ændre strategien? Har vi kompetencer og ressourcer til at komme videre? Ved vi noget om området eller kan vi skaffe viden? Disse valg er pr. definition vanskelige med DI, usikkerheden er så stor, så der skal eksperimenter til for at få opbygget en forretningsforståelse. Det kan være vanskeligt at få gennemført når normale strategiske kriterier peger på at man bør smide ideen ud. Når man står med en ny idé er der således stor usikkerhed om det vil virke eller ej. Alligevel må man allokere ressourcer til at starte en afklaringsproces.

16 5. KONKLUSION Vi har foreslået en simpel konceptuel model af processen for Diskontinuert Innovation bestående af en række dynamiske igangsættende faktorer, en søge, udvælgelses og implementeringsfase. Vi har undersøgt centrale aspekter ved søgeprocessen gennem et litteraturstudie og via empirisk data fra et international forskningsnetværk omkring Diskontinuert Innovation. Indledningsvis karakteriseres diskontinuert innovation i relation til inkrementel innovation og der peges på en række forskelle. Baseret på litteraturstudier peges der på en række sammenhænge mellem søgning og radikal innovation, herunder forskellige aktørers rolle i idésøgningen, undersøgelser af hvor virksomheder skal rette deres søgning for at øge chancerne for radikal innovation, samt en række tilgange til hvorledes søgearbejdet efter radikal innovation kan gennemføres. En indledende analyse af empiriske data indsamlet I flere europæiske lande og Australien er udgangspunktet for en identifikation af praktiske søgestrategier som virksomhederne bruger, og en diskussion af de søgestrategier, der anses som vigtige, men ikke bruges så meget. De analyserede data indikerer at de mest brugte søgestrategier er mobilisering af organisationen og udsendelse af spejdere. De største muligheder for at forbedre søgeevnen synes at lægge i brug af webben, corporate entrepreneurship og intraprenører og deep dive (dybere forståelse af brugere). Endvidere diskuteres synlighed som en måde at tiltrække ideer til organisationen, samt nogle udvidede opfattelser af søge og finde processen som en mere emergent og kompleks skabelsesproces der udfolder sig i spillerummet mellem muligheder og latente behov. REFERENCES Adizes, I. (1999). Managing the Corporate Lifecycle, Prentice Hall Press, New York. Afuah, A. (2003), Innovation management, strategies, implementation and profit, Oxford: Oxford University Press Ahuja, G. and Katila, R. (2004). Where do resources come from? The role of idiosyncratic situations Strategic Management Journal, 25(8-9): Andreassen, M., Gertsen, F. and Boer, H. (2007). What does duality in a lead factor look like. A case study of interplay of operation in a Lead factory paper presented at the 11th International Human Aspects of Advanced Manufacturing Agility and Hybrid Automation conference, managing enterprise of the future. Assink, M. (2006). Inhibitors of Disruptive Innovation Capability: A Conceptual Model, European Journal of Innovation Management, 9(2): Bateson, G. (1972). Steps to an ecology of mind. New York: Ballantine. Benner, M.J., and Tushman, M.L. (2003). Exploitation, Exploration, And Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review, 28(2), Bessant, John (2004), Managing beyond the steady state. InCITe, ISBN X John Bessant, Richard Lamming, Hannah Noke and Wendy Phillips, Managing innovation beyond the steady state, Technovation, Volume 25, Issue 12, December 2005, Pages Blair, D., (2002). Knowledge Management: Hype, hope or help? Journal of the American Society for Information Science and Technology. 53(12): Boer, H. and Gertsen, F., (2003). From Continuous Improvement to Continuous Innovation - a (retro)(per)spective. Inernational Journal of Technology Management. 26(8):

17 Bower, J & Christensen, C.M. (1995) Disruptive Technologies catching the wave, Harvard Business Review Jan-Feb. Burgelman, R., (1984). Management the internal corporate venturing process: some recommendations for pratice, Sloan Management Review, 25(2): (reprint). Burgelman, R., (1990). Strategy-Making and Organizational Ecology: A Conceptual Framework. - Organizational Evolution. Sage Publications. Newbury Park. Burgelman, R.A., Maidique, M.A., Wheelwright, S.C. (2004), Strategic management of technology and innovation, Boston: McGraw-Hill. Chesbrough, H.W. (2003), Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology, Cambridge: Harvard Business School Press. Child, J., Faulkner, D. (1998), Strategies of cooperation: managing alliances, networks, and joint ventures, Oxford: Oxford University Press. Christensen, C., (1997). The Innovator s Dilemma. Harvard Business Schools Press, Cambridge, Mass. Christensen, C., Magnusson, M.G. and Zetherstrom, M.B., (2006). Implementation and use of collaborative product development systems. International Journal of Management and Decision Making, 7(6): Churchill, N. and Lewis, V., (1983). The five stages of small business growth. Harvard Business Review, 61 (May-June): Cooper, R.G. (2001), Winning at New Products, Perseus, Cambridge, MA DeTienne, D. and Koberg, C. (2002). The impact of environmental and organizational factors on discontinuous innovation within high-technology industries. IEEE Transactions on Engineering Management, 49(4): Deverell, A. and Lassen, A.H. (2006). The Challenge of Managing Knowledge in Innovative Organizations: Internal vs. External Knowledge Acquisition, The Transfer and Diffusion of Information Technology for Organizational Resilience, 206: European Commission (1995), Green Paper on Innovation, DG XIII. Fagerberg, J., Mowery, D.C., Nelson, R.R. (2004), The Oxford Handbook of Innovation, Oxford: Oxford University Press Francis, D., Bessant, J. and Hobday, M. (2003). Managing Radical Organisational Transformation. Management Decision, 41(1): Fry, A. (1987), The post-it note. An intrapreneurial success, S.A.M. Advanced Management Journal, Vol. 52, No. 3. Gertsen, F., Hansen, P.H.K. and Boer, H. (2006). Exploring the nexus of modularization and continuous innovation Proceedings of the 13th International Product Development Management Conference, pp Gertsen, F; Boer, H; Hansen, P K (2006), Introduktion til Innovationsledelse. Artikel i bogen Innovationsledelse. Gertsen, F; Hansen, P K; Boer, H (red.) Center for Industriel Produktion. ISBN Frit tilgængelig på innovation.cip.dk. Gertsen, Frank; Sloan, Terry; Chapman, Ross; Kyvsgaard, Poul (2007) A tri-ology on discontinuous innovation. Part I: Search; Proceeding of the 21st ANZAM 2007 conference, 4-7 December, Sydney (accepted) Hargadon, A. & Sutton, R. I. (2000). Building an innovation factory. Harvard Business Review; Boston, 78 (3): ,10 pages. Hedberg, (1981). How organisations learn and unlearn. In: P.C. Nystroøm and W.H Starbuck (eds) Handbook of Organisational design, London: Cambridge University Press. Herstatt, C., (2002). Search fields for radical innovations involving market research, International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management. 2(6): Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success, McGraw-Hill, New York. Jacobsen, H Sejer & S O Rebsdorf (2003), idéudvikling ved kreativ innovation, Gyldendal. Kaplan, S.M. (1999). Discontinuous innovation and the growth paradox. Strategy & Leadership 27(2): Katila, R. (2000). Innovation search determinants of new product introductions and their radicality: the case of industrial robotics. Unpublished doctoral dissertation. The University of Texas at Austin. Kelly, Tom (2001), The art of innovation. Profile Books. Kelly, Tom (2005), The ten faces of innovation. Double Day. Kim, W. C., Mauborgne, R. (2005), Blue Ocean Strategy, Cambridge, HBS Press. Kollerup, F & J Thorball, (2005) Innovation for ildsjæle & vandbærere, Børsens Forlag.

18 Kotnour, T., (2001). Building knowledge for and about large scale organizational transformations, International Journal of Operations & Production Management, 21(8): Lassen, A H (2007a), Corporate Entrepreneurship: Towards an Understanding of the Importance of Radical Innovation in Knowledge Intensive Firms, PhD dissertation, Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Lassen, A.H. (2007b). Corporate Entrepreneurship an Empirical Study of the Importance of Strategic Considerations in the Creation of Radical Innovation, Managing Global Transitions, Vol. 5, No. 2, pp Lassen, A.H. & Deverell, A. (2006). Knowledge Management in Innovative Organizations Lessons to be Learned In: Proceedings of the 7th CINet conference CI and Sustainability - Designing the road ahead, pp Lassen, A Heidemann, Laugen, B. & Middel, R., (2008) Collaborative Corporate Entrepreneurship: On the Influence of Internal and External collaboration on Corporate Entrepreneurial Innovation In: Proceedings of the 9th International CINet Conference: Radical Challenges in Innovation Management, p Laursen, K. and Salter, A., (2006). Open For Innovation: The Role Of Openness In Explaining Innovation Performance Among U.K. Manufacturing Firms, Strategic Management Journal 27: Leifer, R., McDermott, C.M., O Connor, G.C., Peters, L.S., Rice, M. and Veryzer, R.W., (2000). Radical Innovation: How Mature Companies Can Outsmart Upstarts. Boston, MA: Harvard Business School Press. Leifer, R., O Connor, G.C. and Rice, M., (2001). Implementing radical innovation in mature firms: The role of hubs, Academy of Management Executive, 15(3): Lindblom, C.E., (1959). The Science of Muddling Through, Public Administration Review, Spring: Locke, Christopher, Rick Levine, Doc Searls, David Weinberger (1999), The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual. (kan læses på Lundvall, B.Å. (1985) Product innovation and user-producer interaction. Aalborg: Aalborg University Press. March, J.G., (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2(1): Möller, K. and Svahn, S., (2005). Managing In Emergence: Capabilities For Influencing The Birth Of New Business Fields, Research in Competence-Based Management, 1: Muller, A. and Valikangas, L., (2002). Extending the boundary of corporate innovation, Strategy & Leadership, 30(3): 4-9. Neely, Andy et al (2001), A framework for analysing business performance, firm innovation and related contextual factors: perceptions of managers and policy makers in two European regions. Integrated Manufacturing Systems, 12/2, p Nielsen, Peter og Bengt-Åke Lundvall (2004), Innovation, organisatorisk læring og jobskabelse I danske virksomheder, artikel i Fremtidens produktion i Danmark, DI/Center for Industriel Produktion, John Johansen & Jens O Riis (red.). Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company, New York: Oxford University Press. O Connor, G.C. and Veryzer, R., (2001). The Nature of Market Visioning for Technology-Based Radical Innovation. Journal of Product Innovation Management 18(4): Phillips, W., Noke, H. Bessant, J. and Lamming, R. (2006). Beyond the Steady State: Managing discontinuous product and process innovation International Journal of Innovation Management, Vol. 10, No. 2, pp Polanyi, M. (1966). The tacit dimension. Anchor Books, Garden City, NY. Reid, S.E. and de Brentani, U., (2004). The Fuzzy Front End of New Product Development for Discontinuous Innovations: A Theoretical Model, Journal of Product Innovation Management, 21: Schumpeter, J.A., The Theory of Economic Development. Cambridge: Harvard University Press. (New York: Oxford University Press, 1961.) {First published in German, 1912.} Simon, H. and March, J.G., (1958). Organisations, John Wiley, New York. Sorescu, A.B., Chandy, R. K. and Prabhu, J.C. (2003). Sources and Financial Consequences of Radical Innovation: Insights from Pharmaceuticals, Journal of Marketing, 67(4):

19 Stacey, R., (1996). Strategic Management and Organisational Dynamics, Trans-Atlantic Publications; 2nd edition. Stevens, G., Burley, J. (1997), 3000 raw ideas= 1 commercial success, Research & Technology Management, Vol. 40, No. 2. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K., (2005). Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organisational Change (3rd Edition) Wiley, UK. Trott, P. (2001) The role of market research in the development of discontinuous new products European Journal of Innovation Management.. Vol. 4, (3), Tushman, M. and C. O'Reilly (1996). "Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change." California Management Review 38(4): Utterback, J.M., (1994). Mastering the Dynamics of Innovation, Boston: Harvard. Veryzer, R.W.(Jnr.), (1998). Discontinuous Innovation and the New Product Development Process, Journal of Product Innovation Management, 15: von Hippel, E. (1988), Chapter 8: Predicting the source of innovation: Lead users. In The sources of innovation. New York: Oxford University Press, pp Von Hippel, E., (2005). Democratizing innovation. MIT Press. Von Stamm, B. and Bessant, J., (2007). Beyond the lamp-post: Innovation search strategies for discontinuous conditions. Proceedings of the 2007 EURAM Conference Westbrook, R., (1995). Action Research, a New Paradigm for Research in Production and Operations Management, International Journal of Operations and Production Management, 15(12): Frank Gertsen, MSc, Ph.D., IRF-Professor i Innovationsledelse ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet, hvor han også er forskerskoleleder for Mechanical Engineering. Gæsteprofessor ved University of Western Sydney. Han underviser i innovationsledelse på masters og emba niveau, samt forsker i innovationsledelse, pt. med projektet Discontinuous Innovation Lab. fgertsen@production.aau.dk Poul Kyvsgaard Hansen er lektor i teknologiledelse ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Hans forskningsinteresser omfatter produktudviklingsprocesser, operations management, modularisering, platforme og teknologiledelse. Han har tidligere været tilknyttet LEGO og nu Siemens Windpower som gæsteprofessor. kyvs@production.aau.dk Astrid Heidemann Lassen M.Sc., Ph.d. i Corporate Entrepreneurship, og ansat som adjunkt ved Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet. Hendes forskningsinteresse ligger indenfor områderne corporate entrepreneurship og radikal innovation, med særlig fokus på udviklingen af strategisk ledelse heraf. ahl@production.aau.dk