MEDARBEJDER- OG BRUGERBASERET INNOVATION I SERVICE

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "MEDARBEJDER- OG BRUGERBASERET INNOVATION I SERVICE"

Transkript

1 Jon Sundbo MEDARBEJDER- OG BRUGERBASERET INNOVATION I SERVICE Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet ICE projektet Roskilde 2010

2 ICE (2010) Medarbejder- og brugerdrevet innovation i service. Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet. Center for Servicestudier/Roskilde Universitet og Center for Kommunikation, Medier og Informationsteknologi/Aalborg Universitet i København. ISBN Med-skabere af denne bog og medarbejdere i projektet er: Lars Fuglsang, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Jens Friis Jensen, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Jan Mattsson, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Ada Scupola, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Flemming Sørensen, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Donna Sundbo, Center for Servicestudier/Roskilde Universitet Anders Henten, Center for Kommunikation, Medier og Informationsteknologi/Aalborg Universitet i København Hanne Westh Nicolajsen, Institut for Kommunikation og psykologi/aalborg Universitet i København Lene Sørensen, Center for Kommunikation, Medier og Informationsteknologi/Aalborg Universitet i København Denne bog er publiceret som en rapport fra Center for servicestudier, Roskilde Universitet Research Report 10:8

3 Indholdsfortegnelse side 1. Servicevirksomheders innovation med vægt på kunde (eller bruger)mødet 1 2. ICE-projektet Når kunden møder medarbejderen 3 3. Metode og dataindsamling 5 4. Innovationsorganisering i servicevirksomheder 6 5. Knudepunkter i innovationsarbejdet 8 6. Hypoteser Forbedringer af innovationsarbejdet 20 Litteratur 24

4 1. Servicevirksomheders innovation med vægt på kunde (eller bruger) mødet Analyse af servicevirksomheders innovationsarbejde Denne bog indeholder en analyse af hvorledes servicevirksomheder innoverer. Hovedvægten er på hvorledes servicevirksomhederne organiserer deres innovationsproces og hvorledes de inddrager kunder (eller brugere) og medarbejdere. Vi bruger ordet bruger og kunde synonymt. De, som modtager servicen, er kunder i private servicevirksomheder, mens de næppe kan kaldes sådan i de offentlige institutioner, der er med i undersøgelsen. Alle kan dog kaldes brugere. For de private virksomheder er det dog mere naturligt at kalde dem kunder. Analysen bygger på casestudier af 12 danske servicevirksomheder. Analysen er et resultat af den første del af et forskningsprojekt om medarbejder- og brugerbaseret innovation i servicesektoren, som udføres af Center for servicestudier ved Roskilde universitet i samarbejde med Center for Kommunikation, medier og informationsteknologi ved Ålborg universitet. Projektet Når kunden møder medarbejderen (ICE Innovation- Customer-Employee) er finansieret af KINO-udvalget under Det Strategiske Forskningsråd. Projektet udføres i perioden Mere udførlig beskrivelse af ICE-projektet og dets publikationer kan findes på projektets hjemmeside: Servicevirksomheder har traditionelt været mindre innovative end f.eks. industrivirksomheder og har haft svært ved at organisere deres innovationsarbejde på en systematisk måde (Sundbo, Fuglsang og Larsen 2001). Dette har dog ændret sig de senere år. Servicevirksomhederne er blevet mere innovative (Danmarks Statistik 2009), men det kniber stadig med at organisere deres innovationsarbejde på en systematisk måde. Der eksisterer få redskaber og metoder, som servicevirksomhederne kan anvende i innovationsarbejdet. Der er derfor behov for at udvikle sådanne metoder og redskaber. De skal imidlertid passe til den tradition og arbejdsmåde, som servicevirksomhederne har. Derfor har dette projekt sat sig for at undersøge hvorledes servicevirksomheder egentlig organiserer deres innovationsproces. Dette er undersøgt tidligere, så det bliver ajourføring af den tidligere viden (f. eks. Gallouj og Djellal 2010). Vi vil se om der er kommet nye tendenser i innovationsarbejdet indenfor de seneste år. Projektet skal udvikle nye værktøjer og metoder, som servicevirksomhederne kan anvende i deres innovationsarbejde. Specielt skal der udvikles værktøjer og metoder, der kan anvendes til at få ideer til innovation fra medarbejdernes møde med kunderne. Det vil blive det endelige resultat af projektet. Nogle værktøjer og metoder er allerede udviklet, og de er publiceret i et par praktisk-rettede hæfter (Sundbo og Jensen 2009a og b)). Projektets mål er, udover at skabe en videnskabelig forståelse af innovationsmekanismerne, at bidrage til at servicevirksomheders innovationsproces bliver mere systematisk. 1

5 Projektet har tidligere udgivet en lille bog med inspirationseksempler fra de undersøgte virksomheder (ICE 2009). I nærværende bog skal der imidlertid ske en systematisk analyse af de 12 servicevirksomheders innovationsarbejde. Hvad bogen indeholder Projektets problemstilling og metode beskrives først. Dernæst er der en beskrivelse af de 12 servicevirksomheders innovationsorganisation og en analyse af forskellene mellem dem. Et resultat af analysen er en påpegning af de vigtigste knudepunkter i innovationsarbejdet. Hermed menes de positive eller negative faktorer eller begivenheder, som har skabt den innovationsorganisation, vi finder i virksomhederne. Drivkræfter og barrierer for kunde- og medarbejderdreven innovation vil blive angivet. Vi vil dernæst præsentere nogle centrale hypoteser om kunde- og medarbejderbaseret innovation i servicevirksomheder og hvad resultaterne fra case-studierne i de 12 virksomheder har vist om hypoteserne. Til sidst vil vi diskutere hvad servicevirksomheder kan gøre bedre i deres innovationsarbejde. Det vil blive struktureret i forhold til fire faktorer: 1. Organiseringen (specielt af innovationsprojekter), 2. Ledelse (hvorledes skal lederne agere), 3. Medarbejderinvolvering (HR-faktor) og 4. Kunde- (eller bruger-) mødet og inddragelse af brugerne. 2

6 2. ICE-projektet Når kunden møder medarbejderen Projektets mål Målet for case-studierne har været at studere udvalgte servicevirksomheders innovationsevne baseret på kundemødet. Innovationsevnen har i udvalgte servicevirksomheder været udviklet i et samarbejde mellem virksomhederne og forskerne. Forskerne har fulgt udviklingen i virksomhederne. Videnskabelige observationer er således foretaget samtidig med at forskerne har været engagerede i praktiske innovationsaktiviteter. Innovationsevne baseret på kundemødet er kombinationen af individual indsats, organisatorisk strukturering og ledelse. Vi har i studiet af innovationsevnen fokuseret på to genstandsfelter: 1. Individer. Vi har studeret medarbejderes, lederes og kunders adfærd i det møde, medarbejderne har med kunderne i serviceleverancer. Det kræver metoder hvorved medarbejdernes interaktion med kunderne, deres tanker og handlinger, kan studeres. Kundemødet kan enten være a. et direkte fysisk møde eller b. et møde via IT-net (f.eks. web sider, mobiltelefon etc.). 2. Organisationsstrukturer. Vi har studeret hvorledes ledelsessystemet, organisationsstrukturer og virksomhedskultur (inklusive uformelle relationer) kan, eller ikke kan, udvikle en innovation ud fra en ide. Vi har udvalgt danske (og i enkelte tilfælde svenske) servicevirksomheder, der enten har vist sig at være meget innovative eller som har kapaciteten til at blive det. Virksomhederne repræsenterer forskellige typer service (manuel, personlig, viden og oplevelses service; forretningsservice og privat service; private virksomheder og offentlige institutioner). Der har været en blanding af IT-intensive virksomheder og virksomheder, der er mindre ITintensive. Der er både store, mellemstore og små virksomheder repræsenteret. Projektets faser Projektet er inddelt I tre faser, hvoraf den første fase er gennemført og den anden fase er godt i gang. De tre faser er følgende: 1. Pilot case-studier Pilotprojektet har undersøgt hvad servicevirksomheder gør for at udvikle best practice for innovation baseret på kunde-medarbejder service-mødet. Vi har anvendt to metoder: 1. Korte case-beskrivelser af udvalgte virksomheder, der har vist sig at være gode til at involvere medarbejderen i kunde-interaktion (se ICE 2009). Metoderne har været interviews med medarbejdere og kunder og dokumentarisk materiale. 2. Samling fra litteraturen af værktøjer og metoder til at organisere innovationsaktiviteter i service (se Sundbo og Jensen 2009a, b). På basis af disse to metoder er det målet at lave en værktøjs- og metodesamling. Denne skal dog ikke være en strikt ingeniørmæssig opskrift, men et fleksibelt instrument, der kan tilpasses de konkrete omstændigheder. 3

7 2. Eksperimenter Der vil I projektet blive lavet eksperimenter I udvalgte servicevirksomheder for at finde frem til de bedste og mest relevante værktøjer og metoder. Eksperimenterne har tre faser; eksperiment-fasen er klart den vigtigste. De tre faser er: 1. En retrospektiv case-undersøgelse Vi vil undersøge dokumenter og interviewe nøglepersoner om virksomhedens aktuelle og historiske erfaringer med innovation baseret på kundemødet. Herved skabes et førstehåndsindtryk af den kunde- og medarbejderbaserede innovationsevne. 2. Eksperimentet Virksomhederne skal animere medarbejdere til at udnytte kundemødet til at får ideer til inonvationer. Medarbejderne skal kommunikere med kunderne (eller brugerne) og skal kommunikere ideerne videre til ledelsen og forskergruppen. Herved kan virksomheden udvikle nye ideer og forskerne skaffe ny viden. Hvert eksperiment vil vare mellem ½ og 1 år. 3. Evaluering af eksperimenterne Forskerne vil samle og evaluere alle resultater på tværs af pilotprojekterne og eksperimenterne. 3. Tværgående vidensopsamling Evalueringsrapporter for de enkelte cases vil blive grundlag for en samlet rapportering, som vil indeholde erfaringer med og metoder til at organisere innovationsaktiviteter i servicevirksomheder. Resultaterne vil også blive publiceret i videnskabelige tidsskrtifter. Forskerne vil gennem hele projektet arbejde sammen med udenlandske forskere om at skabe en teoretisk forståelse for innovationsprocessen. Det kan f.eks. føre til udarbejdelse af en typologi. Denne bog er en del af denne samlede afrapportering. Den bygger på pilot projekt fasen og til dels en første runde af eksperimentfasen. 4

8 3. Metode og dataindsamling Den første del af ICE-projektet har været en case-underøgelse af hvorledes de 12 servicevirksomheder har innoveret indtil nu. Viden er indsamlet gennem interviews i virksomhederne og dokumentarisk materiale. Hver case-undersøgelse er lavet af et forskerteam. Der er lavet en case-rapport for hver virksomhed. Case-rapportener er opbygget efter en fast struktur med en række emner. Informationerne er kondenserede i et standardskema for hver case. Oplysningerne i disse skemaer er igen kondenseret i eet tværgående oversigtskema, som danner baggrund for analysen i denne rapport. Det tværgående oversigtsskema er suppleret med udvalgte detaljer fra de enkelte case-rapporter og grundmaterialet for at udbygge analyseresultaterne. I projektet skal der som nævnt også laves eksperimenter, hvor forskerne i samarbejde med virksomhederne udfører eller observerer eksperimenter med nye innovationsformer i virksomhederne (jfr. Sørensen, Mattsson og Sundbo 2010). Dette er mere fremadrettet, idet det skaber nye, og forhåbentlig mere effektive, innovationsformer i virksomhederne. Forskerne får samtidig testet nogle videnskabelige grundantagelser i et naturligt sammenhæng. Eksperimenterne skal særligt fokusere på innovationsideer, der kan opstå i medarbejdernes møde med kunder (eller brugere). De skal bl.a. teste om servicevirksomhederne fungerer på en sådan måde at de kan bruge værktøjer og modeller, og i givet fald hvilke. Eksperimenterne udføres i to runder. Første runde skal afprøve værktøjer, metoder og organisationsformer, som forskergruppen præsenterer ud fra litteraturstudier, eller som virksomhederne selv har indført. Den anden runde eksperimenter blive tilrettelagt således at de mest positive elementer fra første rundes eksperimenter vil blive videreudviklet. Fejl og mangler fra første runde vil blive korrigeret. Første runde eksperimenter blev startet i 2008 i 7 virksomheder og er ved at blive afsluttet i Et forskerteam har fulgt eller aktivt deltaget i de enkelte eksperimenter. Resultater fra den runde indgår som data i denne analyse. De mere specifikke resultater af eksperimenterne og udviklingen af værktøjer vil blive afrapporter særskilt. 5

9 4. Innovationsorganisering i servicevirksomheder Typologi Ud fra casestudierne har vi lavet en grov typologi, hvor vi har placeret de 12 virksomheder ud fra en overordnet klassificering af deres innovationsorganisation. Dette afspejler i nogen grad virksomhedernes størrelse og alder, men der er dog varierende mønstre af innovationsindsats og hvorledes den er organiseret. Der er ikke noget sammenhæng mellem formen for innovationsorganisering og branche. Denne typologi bruger vi i de kommende kapitler som en struktur til at analysere mere detaljerede innovationsfaktorer. Innovationsorganisations-typologi Innovationsorganisationstype Entreprenør Gruppedynamik Den traditionelle Arbejdsdeling Karakteristik Ejeren optræder som entreprenør. Innovationsindsatsen udgår fra ejeren. Organisationen præget af professionelle, som alle er indstillet på innovation. Mindre virksomhed med stor fokus på drift. Innovation er et nyt element, som ikke har fundet en bestemt organisatorisk form. Innovation er defineret som en opgave i organisationen. Ansvar er fordelt i afdelinger. Virksomheder eksempler i ICE projektets casestudier Cafe Europa Megaflex Ibistic Polar Rose Roskilde universitetsbibliotek INCO VisitGuldborgsund Billetkontoret TrygVesta Rambøll Vasakronan Amager Hjemmepleje Entreprenør I denne type virksomhed spiller ejeren en afgørende rolle for innovationsarbejdet. Ejeren fungerer som entreprenør og tager initiativet og leder innovationsprocessen. Medarbejdere og kunder kan blive inddraget, men hovedlinjen er ejerens ideskabelse og udvikling. Ejeren kan godt etablere projektgrupper og andre organiseringer og udnævne en medarbejder til innovationsmedarbejder. Dette bliver dog oftest ad hoc tiltag og ejeren forbliver den væsentlige faktor i innovationsarbejdet. Gruppedynamik Denne type findes oftest i unge virksomheder indenfor videnservice, ofte knyttet til IT. Virksomhederne er præget af mange professionelle med høj uddannelse. Drift og innovation er tæt forbundne. De ansatte føler en professionel forpligtelse til at lade innovation indgå som en del af deres arbejde. Der er nok en koordinering af innovationsarbejdet, men det foregår i vidt omfang decentralt som en del af medarbejdernes daglige arbejde. 6

10 Den traditionelle Det er mindre servicevirksomheder indenfor etablerede og modne brancher. Virksomhederne har oftest eksisteret i lang tid baseret på bestemte serviceprodukter. De har sjældent været innovationsorienterede, men er nødt til at blive det fremover hvis de skal følge med i konkurrencen og de eksterne krav. Virksomhedens organisation er meget orienteret mod drift. Innovationsarbejdet initieres af ledelsen. Organisationens historie gør at der er inerti, som gør det vanskeligt at engagere medarbejderne i innovationsaktiviteter. Innovationsudvikling bliver ofte organiseret i projekter, hvor medarbejderinddragelse bliver centralt. Virksomheden søger også ekstern bistand, f.eks. fra konsulenter, og ved at deltage i netværk. Arbejdsdeling Her er tale om strukturerede, store virksomheder, der er vant til arbejdsdeling og et fast ledelsesmønster. Innovation bliver betragtet som en opgave på linje med andre, som må planlægges og organiseres. Innovation skal afstemmes i forhold til andre aktiviteter og mål og måske sættes i en strategisk ramme. Der sættes klare mål for innovationsaktiviteten og der placeres ansvar for innovationsaktiviteterne. Innovation bliver en klart defineret opgave for en eller flere afdelinger. Innovations-organisations dimensioner De fire typer kan også karakteriseres ud fra to dimensioner: 1. Strukturel inerti, hvormed menes om der er en fast strukturel faktor bag innovationsaktiviteten eller om virksomheden søger efter nye strukturer. 2. Dynamik, hvormed der menes om virksomheden har et udviklingsperspektiv som hovedmålsætning eller om den har en blanding af udvikling og konsolidering af eksisterende strukturer og opgaver. Innovationsorganisations-dimensioner Strukturel inerti Dynamik Fast strukturel faktor Virksomheden søger ny innovationsorganisations struktur Udviklingsperspektiv Entreprenør Gruppedynamik Blanding af konsolidering og udvikling Arbejdsdeling Den traditionelle 7

11 5. Knudepunkter i innovationsarbejdet Om knudepunkter Vi skal nu påpege de vigtigste knudepunkter i innovationsarbejdet, dvs. de positive eller negative faktorer eller begivenheder, som har skabt den innovationsorganisation, vi finder i virksomhederne (kaldet innovationsfremmende faktorer og barrierer). Der bliver lagt vægt på både struktur og proces, dvs. både hvad der har skabt den innovationsorganisationsstruktur, der findes i virksomhederne, og hvad der påvirker den løbende innovationsproces. Dette er et forsøg på at finde de vigtigste faktorer, der afgørende for hvorledes innovationsarbejdet er organiseret og hvordan det fungerer i de undersøgte virksomheder. Mange faktorer indvirker i positiv eller negativ retning på innovationsarbejdet, og man kan ikke tage dem alle med i en analyse. Det vil ikke skabe forklaring, kun forvirring. Derfor koncentrere vi os om de vigtigste faktorer, som vi så kalder knudepunkter. Metode Metoden i at finde knudepunkterne er kondensering. Den består som omtalt i at vi starter med casestudier hvor der indsamles grund-data, interviews og dokumentarisk materiale. Hvert case-studie er udført af et forskerteam. Så skrives der en case-rapport, som uddrager det vigtigste fra grund-dataene og strukturer det i nogle afsnit. Forskerteamet udfylder derefter et skema en template - med faste rubrikker, hvor de vigtigste punkter fra case-rapporterne angives. En af rubrikkerne hedder knudepunkter, og der angiver hvert team de 3-4 vigtigste knudepunkter fra den enkelte case. Der laves en template for alle casene, hvor oplysningerne fra de enkelte templates indføres. Disse samlede oplysninger grupperes og essensen fra de enkelte grupper uddrages. Den information er grundlaget for analysen i dette kapitel. Knudepunkter kan være forskellige i forskellige typer organisationer og virksomheder. Derfor skal knudepunkterne findes for hver af de fire innovationsorganisations-typer. Derefter skal der ske en samlet konkluderende analyse af knudepunkter på tværs af de fire innovationsorganisations-typer. Hensigten er at finde så generelle konklusioner som muligt, men på den anden side ikke generalisere så meget at det bliver intetsigende. Billedlig talt er det et omvendt subsidiaritetsprincip (jfr. EU-princippet). Vi skal finde konklusioner på så generelt et niveau som muligt, men kun hvis det giver mening. Ellers må konklusionen ligge på et mere decentralt niveau, dvs. for hver af de fire innovationsorganisations-typer. I næste kapitlet skal analyseresultatet af knudepunkterne sammenholdes med nogle hypoteser, som vi i projektet har opstillet på forhånd på grundlag af litteraturstudier og brainstorm. Innovationsfremmende faktorer Denne analysedel starter med en opgørelse af de innovationsfremmende faktorer i hver af de fire innovationsorganisations-typer. Derefter ses på hvilke knudepunkter, der er gennemgående i de fire typer og derfor generelle. De innovationsfremmende faktorer er opgjort i nedenstående skema. 8

12 Innovationsfremmende faktorer i 4 typer innovations-organisation Innovationsorganisation Entreprenør Innovationsfremmende faktorer A. Ejer vil være i dynamisk mood Ejeren vil udvise entreprenørskab og skabe innovativ udvikling for virksomheden. Det kan også være en leder, som ikke er ejer, men vil oftest være en ejer. Dette er dels en personlighedsfaktor hos ejeren (eller lederen), nemlig at vedkommende er en entreprenørtype. Dels er det en strategisk beslutning. Ejeren ønsker at have en dynamisk og innovationsorienteret forretningsmodel hvor virksomheden skal udvikles og fornyes. Dette behøver ikke at være tilfælde konstant. Det kan være for en periode. Ejeren (eller lederen) vil oftest samtidig have blik for den daglige drift og konstans. Virksomheden er sårbar overfor selv små driftsforstyrrelser fordi den ofte ikke har nogen stor egenkapital at stå imod med. Dette vil altid være en mindre servicevirksomhed. B. Ejer har et indfølende bruger-engagement Ejeren er personligt engageret i en brugergruppes problemer (f.eks. at nye serviceydelser kan løse sociale problemer for en bestemt samfundsgruppe). Gruppedynamik A. Hele organisationen er involveret i innovation De professionelle udgør kernen af organisationen og det er en del af udøvelsen af deres profession at udvikle faget, dvs. lave innovation. Heler organisationen bliver dermed involveret i innovation. B. Workshops med kunder Hvis virksomheden holder workshops o.l. med kunder, fører det i højere grad til innovations-ideer, som vil få succes på markedet. C. Medarbejdere tester nye produktideer De professionelle tester som samtidigt led i deres medvirken i innovationsudviklingen og deres daglige produktionsarbejde nye ideer og prototyper. D. Laboratorie-brugertest Nye service-ideer testes i laboratorier, hvor brugere inviteres ind. E. Marketingstaben monitorerer markedet Mulighederne på markedet for en ny innovation er helt afgørende. Jo mere og tidligere, denne faktor kommer ind, jo større chance for en succesfuld innovationsproces. Hvis marketingstaben i virksomheden får en central placering i innovationsarbejdet, stiger chancen for succes. 9

13 Den traditionelle A. Ledelses-udvælgelse Ledelsen tager teten og udvælger konkrete innovationer eller definerede innovationsområder og mål. B. Medarbejder-ide system Der er et system hvor medarbejdere opfordres til at få innovations-ideer og hvor de kan videregive ideerne. Ideerne behandles af ledelsen og medarbejderne får en respons på ideerne. C. Workshop med brugere og facilitatorer Workshops hvor brugere, og eventuelt leverandører og andre aktører udenfor virksomheden (f.eks. forskere, konsulenter, konkurrenter), deltager, kan fremme innovations-succesraten. Sandsynligheden for succes fremmes yderligere, hvis der er en facilitator af innovationsprocessen. Arbejdsdeling D. Mellemledere implementerer Mellemlederne er afgørende i udviklings- og implementeringsfasen. Hvis de ikke er fuldt dedikerede til innovationsprocessen, går den nemt i stå. Knudepunkterne i denne type ligner dem i Den traditionelle. Der er blot mere formelle strukturer i Arbejdsdelings organisation. A. Ledelses-styring Hvis ledelsen er engageret i, og fastholder, innovationsprocessen, øges chancen for succes. B. Innovationslaboratorium Oprettelse af afdelinger, der er dedikeret til kreative innovationsforsøg, til at skaber innovationsånd i virksomheden og til at systematisere innovationsprocessen, øger chancen for succes. C. Udviklingsafdelinger Hvis der oprettes specifikke udviklingsafdelinger med egne opgaver og eget budget, øger det sandsynligheden for succes. D. Personalecentreret ideopsamling Ideopsamlings- og behandlingssystemer kan øge chancen for succes. Omvendt kan de, hvis de ikke giver den rette feed-back til medarbejderne, blive til en blokeringsmekanisme. E. Budget At der ikke er særskilte budgetposter til innovation, som ikke kan flyttes til andet formål, kan være en blokering for innovation. Forskellen på innovations-organisations typerne afspejler typernes karakter. 10

14 I Entreprenør er ejeren den dominerende innovationsfaktor. Ejerens entreprenøregenskaber afgør graden af innovation og fastholden af innovationsprocessen. Kundeinvolveringen kan nok komme gennem medarbejdernes møde med kunderne, men mest afgørende er ejerens engagement i kundegruppers forhold. Afgørende er altså ejerens møde eller liv med kunderne. Gruppedynamik afspejler de professionelles dominans, bl.a. med visse professionelles naturlige tilbøjelighed til at lave eksperimenter og undersøge markedet. Det er en følge af de professionelles metodeorientering, som kommer af deres uddannelse. Denne faktor er mest betydende for innovationen, også den kunde-orienterede del. Det er måske ikke det direkte daglige kundemøde, der er afgørende, men det mere iscenesatte. Medarbejdernes direkte møde med kunderne er nok mest betydende for innovationen i typen den Traditionelle innovations-organisation. Her er innovationsarbejdet mere spontant. Umiddelbart opståede ideer i medarbejdernes kundemøde spiller en væsentlig rolle, dog i et tæt samspil med hele ledelsen inklusive mellemlederne. Hele organisationen er involveret i innovationsprocessen, om end kadencen i den dynamiske proces ikke altid kan holdes. Organisatorisk træghed (se nedenfor) er særlig udpræget i denne type, som er den, der generelt har afsat færrest ressourcer til innovationsarbejde. I typen Arbejdsdeling er det oftest kun nogle af medarbejderne, der er involveret i kundemøde-baseret innovation. Innovationsarbejdet er mere struktureret og gennemorganiseret end i de andre typer med planer, særlige afdelinger, laboratorier m.m. Der også oftere særlige budgetter og målbeskrivelser for innovationsarbejdet. Topledelsen er ofte mindre direkte involveret i innovationsprocesserne end i de andre typer. Det er vanskeligt ud fra case-studierne at afgøre om den ene innovations-organisations type er mere effektiv end den anden. Alle kan være meget innovations-effektive, men der kan også nemt opstå barrierer for innovationsprocesserne i alle typer. Dette vil blive nærmere beskrevet i de kommende afsnit. Hovedpunkterne i de innovationsfremmende faktorer De positive knudepunkter, dvs. de faktorer som skaber en innovationsproces, som er centreret omkring kunde-medarbejder mødet, er de relativt traditionelle, som kendes fra innovationslitteraturen (f.eks. Gallouj og Djellal 2010). Hovedfaktorerne er personers ageren: Ejeren som entreprenør skaber en dynamisk organisation, som får mange andre aktører med i innovationsarbejdet. Ledelsen i større organisationer tager teten i innovationsarbejdet. De skaber en ofte uformel innovationsorganisation inde i virksomhedsorganisationen. Lederne beslutter også hvilke ideer, man skal gå videre med, og hvilke, man ikke skal. Medarbejderne deltager med ideer og fungerer ofte som interne entreprenører (intraprenører eller innovatører). Professionelle medarbejdere (særligt indenfor IT-service området) fungerer i en permanent innovations-tilstand. Denne tilstand er dog lagt i professionelle baner (det er udvikling indenfor deres profession IT-eksperter tænker i IT-løsninger, markedseksperter tænker i markedsførings-innovationer osv.). 11

15 Kunderne (eller brugerne) er kun en indirekte aktør. De kan være idekilden for medarbejdere eller ledere, men de er kun sjældent aktive drivere af innovationsprocesser eller blot aktive ide-generatorer. Kunder drages derimod i vidt omfang ind i innovationsarbejdet, f.eks. i workshops, prototype-test og laboratorieforsøg og virksomhederne foretager traditionel markedsmonitorering. Kunderne bliver derfor generelt mere objekter for innovationsprocessen end direkte deltagere i den. Der er dog eksempler på det modsatte i casene, f.eks. hvor både kunder og leverandører har været involveret i en innovationsproces (værdikædeinnovation, jfr. Sundbo og Jensen 2009a). Oprettelse af formelle organisationsenheder findes, især i de større og de mere dynamiske virksomheder (Gruppedynamik og Arbejdsdeling). Det kan være udviklings- eller innovationsafdelinger, og i nogle tilfælde er det laboratorier, som både kan teste teknologi og social adfærd og præferencer. Endvidere er der én særlig faktor, som er ny i forhold til tidligere undersøgelser af servicevirksomheder. Det er: Laboratorier, som flere case-virksomheder har oprettet. Her arbejdes systematisk med kundeinddragelse i både ide- og udviklingsfasen. Dette er en ny og spændende foreteelse i servicevirksomheder fordi den inddrager kunderne mere direkte og systematisk og kan blande teknologi og adfærd i serviceprodukterne og leveranceprocesserne. Problemet med laboratorier er, at det afprøver kundepræferencer i lidt kunstige situationer, så det er ikke sikkert at potentielle kunder i realiteten vil købe de serviceydelser, som laboratorietesten siger de vil. Især ikke, hvis det tager nogen tid før de nye services eller leveranceformer lanceres. Faktor, som er fremkommet gennem kondenseringsmetoden, men som ikke fremgår af listen over knudepunkter i de enkelte innovationsorganisationer-typer, er følgende,: Indlevelse, dvs. medarbejdernes evne til i kundemødet at sætte sig ind i kundernes livssituation. Det er ikke nok at medarbejderne registrerer hvilke behov eller ønsker, kunderne udtrykker lige i det møde-øjeblik, hvor de køber en eksisterende serviceydelse. For at kunne udvikle nye services, som er af virkelig værdi for kunderne, kræver det at medarbejderne har indblik i kundernes, eller brugernes, hele liv (hvad enten kunderne er privatpersoner eller virksomheder). Det kræver evne til indlevelse at gå bag om det umiddelbare kundemøde. Indlevelse kan komme ved at medarbejderne snakker med kunderne om andet og mere end om den leverede service, at medarbejderne fra anden side har bredere indblik i kundernes forhold og at medarbejderen kan tolke kundens umiddelbare adfærd for at finde ind til kundens værdisystem. Nogle medarbejdere har en sådan indlevelsesevne, men mange har ikke. Virksomheden kan arbejde med at forbedre indlevelsesevnen hos eksisterende medarbejdere eller ved at skaffe den kompetence udefra (f.eks. gennem eksperter/konsulenter eller ansættelse af anden type medarbejdere). Mellemledere har en særlig rolle, især i virksomhedskategorien Traditionelle. Mellemlederne kan både være afgørende for at medarbejderne er aktive i innovationsprocessen og de kan også selv agere som virksomhedsinterne 12

16 enreprenører. Det sidste passer med hvad der tidligere er fundet i servicevirksomheder, nemlig at intraprenørerne (de virksomhedsinterne entreprenører) ofte er mellemledere (Sundbo 1998). I denne pilot-case undersøgelse er det dog i højere grad medarbejderne, der er intraprenører (set i forhold til mellemlederne) end det er fundet i tidligere undersøgelser. Dette hænger sammen med at i denne undersøgelse har vi fokuseret på kundemødet, og det er oftest medarbejderne, der møder kunderne direkte. Det betyder også at hvis mellemlederne ikke er indstillet på innovation, kan dette være en blokering og dermed blive en negativ faktor for innovationen. Facilitatorer er en særlig rolle, som sikrer at innovationsprocessen kører effektivt. Det vil ofte være personer udenfor virksomheden. I nogle cases har vi fundet at facilitatoren er helt afgørende for at innovationsprocessen ikke går i stå (Sundbo og Jensen 2009b). Barrierer for innovation Barrierne for de enkelte innovations-organisations typer kan summeres op således: Entreprenør kan være meget innovativ og dynamisk, men innovationsprocessen er helt afhængig af én persons tilbøjeligheder og er derfor sårbar. Den kan nemt slutte, hvis ejeren får andet fokus for sin indsats. Gruppedynamik er måske den mest sikre innovative af alle de fire typer. Til gengæld foregår innovationerne indenfor de afstukne professionelle baner og fører derfor sjældent til radikale innovationer. Desuden er innovationerne i denne type nok de mindst kundeeller bruger-baserede. I hvert fald vil de professionelle ofte hellere drage kunder ind i deres forhåndsgivne eksperimenter og udviklingssystemer end praktisere en åben indlevelse i kundernes livssituation. I Den traditionelle innovations-organisation er faren at ressourcerne er små og at der ikke er tradition for at dedikere bestemte ressourcer til innovationsarbejde. Innovation bliver derfor en opgave blandt mange andre for både medarbejdere og ledere. Det betyder at der nemt kan opstå blokeringer og innovationsprocessen går i stå fordi driftsproblemer tager over og man glemmer innovationsprocessen (Sundbo 2010). Til gengæld kan medarbejderne være meget sensitive overfor kundernes liv, ønsker og behov, og de får ofte lov til at være det. I Arbejdsdeling er problemet at innovationsmålet kan drukne i struktur- og ledelsesproblemer. Innovationsmålet er ikke helt klart for medarbejderne og de bliver bange for i et hierarkisk system, som denne type er, at udøve intraprenørskab. Der kan også spildes mange ressourcer på de særlige afdelinger og laboratorier, selvom disse også kan være meget innovations-effektive. Kunde-orienteringen i innovationsarbejdet kan blive svag fordi medarbejderne overfor kunderne optræder i specifikke roller (f.eks. sælgere eller teknikere) som følge af arbejdsdelingen. Der er også i case-studierne fundet nogle gennemgående knudepunkter, som kan betegnes som negative. Dvs. det er forhold, der lægger hindringer i vejen for en effektiv innovationsproces. Det drejer sig om nedenstående faktorer, som går igen i alle innovationsorganisationer-typer: 13

17 En særlig budgetpost for innovation findes ofte ikke i servicevirksomhederne, eller budgetposterne dækker kun dele af innovationsprocessen. Det betyder at der ofte ikke bliver dedikeret tilstrækkelige ressourcer til innovationsprocessen. Penge, og navnlig tid, er afgørende for at innovationsprocessen kan køre igennem til succesfuld implementering. Det betyder især at når der kommer driftsproblemer, flyttes ressourcerne fra innovationsarbejdet over til løsning af driftsproblemerne. Der sker ofte blokeringer af innovationsprocessen på grund af organisatorisk træghed. Hermed menes at innovationsprocessen ikke forløber med optimal effektivitet og innovationsarbejdet ikke er systematiseret. Den trækker ud eller går i stå. Det skyldes f.eks. at der ikke er dedikeret særlig ressourcer til innovationsarbejde eller at der ikke er en tidsplan. Motivationen mistes også ofte i sådanne tilfælde. Det kan også skyldes at ansvaret for innovationsprocessen er uklart eller at processen drives af en intraprenør, som undervejs får andre opgaver eller forlader virksomheden. Som nævnt har facilitatorer i nogle tilfælde sørget for kadencen i innovationsprocessen. Innovations-organisations forståelsen skal findes internt Den samlede forståelse af innovations-organisationen og de fire typer som analysen fører frem til, peger på at innovations-organisationsforståelsen skal findes internt i organisationen. Dette står i kontrast til den teoretiske konklusion, der blev draget i nogle af de første analyser af industriel innovations-organisation i 1960erne (f.eks. Burns og Stalker 1967). Der førte analyserne til en organisationsteoretisk forståelse af at innovations-organisationen er forskellig efter omgivelserne (markedet, stadie i produktlivscyklus m.v.), den såkaldte contingency teori (Lorsch and Lawrence 1967). I nærværende analyse kan forskellene i knudepunkterne ikke forklares ud fra forskelle i organisationens omgivelser. De fire innovations-organisations typer er ikke karakteriserede ved at betegner fire forskellige omgivelser. Deres forskellighed har noget med interne organisationsforhold at gøre. Innovation i servicevirksomhederne skal forstås ud fra interne ressourcer og kapabiliteter i organisationen (jfr. Teece og Pisano 1994), d.v.s. indenfor den forståelsestradition, der kaldes det ressourcebaserede virksomhedssyn (Wernerfelt 1984, Foss 1998). Ressourcerne er f.eks. virksomhedskultur og entreprenøregenskaber hos medarbejdere og ledere, tid og penge, som investeres i innovationsaktiviteter, traditionen for kunderelationer, adgang til ekstern viden og teknologi (hvor især IT spiller en storrolle i servicevirksomheder). Kapabiliteter er organisationens evne til at håndtere ressourcerne og innovationsprocesserne. Det er f.eks. kreativitet, ledernes evne til at initiere, styre og gennemføre innovationsprocesser, evnen til at få ideer fra kunder og medarbejdere (hvilket indebærer indlevelse, motivation og strukturering af processer) og organisatorisk læring. Det konstaterede fænomen med blokeringer af udviklingen af innovationer i organisationen kan kaldes organisatorisk træghed (jfr. Sundbo 2010). Det betyder at organisationen har svært ved at fastholde innovationsprocessen fordi der ikke er et eentydigt ansvar og klart fokus på at fastholde processen, eller ledelsen beslutter helt at droppe innovationen. Mange innovationsideer og projekter får derfor lov til at henleve et halvt liv. Der er ikke rigtigt kraft og fart på processen, deltagerne i innovationsprojektet bliver de-motiverede og 14

18 processen går trægt. Når det er sket nogle gange, kan der brede sig en stemning i organisationen af at ledelsen ikke rigtigt vil innovation for alvor. Medarbejderne bliver dermed generelt lunkne i deres motivation for at deltage i innovationsaktiviteter. 15

19 6. Hypoteser I løbet af pilotprojekterne og gennem litteraturstudier har vi udviklet et sæt hypoteser, som omhandler nogle vigtigt aspekter af innovationsprocessen. Disse hypoteser har gennemgået en første test i den første runde eksperimenter. De enkelte forskerteam har for de enkelte cases (fra pilotprojektet eller første runde eksperimenter) vurderet om hypoteserne holdt. Det er ikke en testning, som er statistisk signifikant, men den kan alligevel give en indikation af om der er hold i hypotesen. I dette kapitel præsenteres de hypoteser, som havde en stor evidens, dvs. at forskerteamene i mange af casene vurderede at hypotesen holdt. Et kriterium for at medtage hypotesen har været at den holdt i flere tilfælde end den blev forkastet. I det følgende præsenteres hypoteserne sammen med testresultatet. Desuden diskuteres konsekvenserne af hypoteserne. Bekræftede hypoteser Hypoteserne præsenteres med angivelse af i hvilket omfang der er blevet bekræftet. Det angives ved ja (hvor mange af de 12 cases, hvor hypotesen er blevet bekræftet) og nej (hvor mange af de 12 cases, hvor hypotesen ikke er blevet bekræftet). I en række tilfælde har hypotesen ikke kunnet vurderes i casen fordi det fænomen, hypotesen omtaler, ikke har kunnet findes i casen. Det angives ved irrelevant. Generelt om innovationsorganisationen 1. Mere grundlæggende innovationer kræver medarbejdere, der er såkaldte ildsjæle stædighed og tid. Ja 8 Nej 1 Irrelevant 3 Medarbejderne involveres ofte i innovationsprocessen, eller de kommer med ideen og kæmper for den. Det er derfor vigtigt at der er mange medarbejdere, der er motiverede for at skabe innovationer og at de stædigt holder fast i at fremme deres ideer. Ledelsen skal dog også afsætte tid til at medarbejderne kan deltage i innovationsprocesserne. 2. Kundeorienteringen mht. innovationsideer vil være mest succesfuld, hvis den får et bredt spektrum af indsatser (f.eks. både BusinessLab, salgspersonale, ideer fra medarbejdere m.v.) Ja 7 Nej 1 Irrelevant 4 Virksomheden kan sjældent skabe innovationer blot gennem eet indsatsområde. Succesfuld innovation kræver vedholdende indsats på en række områder. 3. Flere ledelsesniveauer kan være en barriere for innovation fordi ideerne kan have vanskeligt ved at passere ledelsesniveauerne 16

20 Ja 4 Nej 0 Irrelevant 8 Hierarki fremmer ikke innovationsprocessen. Der er mange interesser og kontrolholdninger knyttet til ledelsespositioner og lag, og de kan spænde ben for innovationsprocessen. Situationer med direkte kontakt mellem medarbejdere og kunder 4. Positiv emotionel kemi og tillid er en betingelse for innovation i gruppeprocesser (f.eks. medarbejder-kunde) Ja 8 Nej 1 Irrelevant 3 Medarbejderne får ikke bare innovationsideer gennem kundemødets professionelle og tekniske del. Det kræver mere indfølende samtale med kunderne. Det kræver igen at der bliver en positiv stemning mellem medarbejder og kunde. 5. At indgå i en åben dialog med kunder for skabelse af innovative løsninger kræver anderledes kommunikation herunder mere kreative og konkrete innovationsredskaber, så der kan opnås fælles forståelse Ja 9 Nej 1 Irrelevant 2 Medarbejderne må således have en anden kommunikation med kunderne end den rent professionelle. Her kan der med fordel udvikles forskellige kommunikationsredskaber (gode råd, øvelse i at kommunikere bredere og mere indfølende med kunderne osv.) 6. Innovation kan fremmes ved at styrke medarbejdernes muligheder for bricolage Ja 6 Nej 2 Irrelevant 4 Bricolage er et fransk ord, som betyder småarbejde eller hobby (se Fuglsang 2010). Hvis medarbejderne selv kan udvikle små løsninger for kunderne, skaber de derved i mange tilfælde innovationer. Disse innovative løsninger må ledelsen sørge for bliver spredt til andre personer og afdelinger i organisationen. Kontakt med kunder via IT-net som web sites, mobil telefon o.l. Der var ikke så mange cases, der benyttede denne form for kontakt. Derfor har disse hypoteser kun kunnet testes i et begrænset omfang. 17

21 7. Analyse af web sites kan give indtryk af hvilke faktorer på siten, der tricker kunderne til at spille med og komme med gode ideer. Jo mere interaktiv og oplevelsesorienteret, web siterne er, jo mere spiller kunderne tilbage med ideer. Ja 2 Nej 0 Irrelevant 10 Selvom IT-net baseret kundekommunikation er relativ sjælden, tyder resultaterne på at det kan være en effektiv mekanisme til at få innovationsideer fra kundemødet. Jo mere engagerende, f.eks. en web side er, jo mere vil kunderne være motiverede til at udvikle nye ideer, som virksomheden kan bruge. 8. Det er særligt idegivende, hvis kunderne har mulighed for person-til-person kommunikation sideløbende med IKT-kommunikationen (hotline o.l.). Ja 3 Nej 1 Irrelevant 8 Hvis web-mødet suppleres med muligheder for at kunderne kan henvende sig personligt, kan det give yderligere ideer. Selvom henvendelsen formelt er en klage, kan der afsløre sig uopfyldte kundebehov hvis medarbejderne kan komme ind bagved motivet til at klage. Det viser sig ofte at det er fordi kunden i virkeligheden har nogle andre behov. Eksperimenter og værktøjer 9. Der er ofte brug for en procesfacilitator. Ja 6 Nej 2 Irrelevant 4 Det viser sig at den organisatoriske træghed kan overkommes, hvis der er en procesfacilitator. Denne er en, der holder innovationsprocessen på sporet og sørger for at der hele tiden sker noget og som strukturerer processen. Det behøver ikke at være en formel leder, f.eks. en projektleder. Forskerne i projektet spillede i flere tilfælde rollen som facilitator. 10. At lade front- og udviklingspersonalet tolke brugerinformation giver nye betydninger og muligheder i forhold til at finde konkrete problemstillinger og problemløsninger. Ja 8 Nej 2 Irrelevant 2 Hvis frontpersonalet og de medarbejdere og ledere, som laver udviklingen, får lov til at diskutere og lave en bredere tolkning af den information, de får fra brugerne, kan man 18

22 lettere finde ind til brugernes bagvedliggende behov. Innovationerne bliver derved ofte mere radikale og bærbare på markedet. 19

23 7. Forbedringer af innovationsarbejdet Til sidst skal vi på grundlag af analysen af de 12 servicevirksomheder give nogle råd og metoderegler for hvordan det bruger-medarbejder baserede innovationsarbejde kan forbedres. Vi skal opsummere erfaringerne i 4 punkter: Organisering, ledelse, medarbejderinvolvering og kundeinddragelse. Erfaringerne drejer sig især om to forhold: 1. Hvordan medarbejderne kan få ideer til innovation gennemkundemødet Her kan både være tale om det personlige møde og om mødet gennem IT-medier (f.eks. web sider, s og mobiltelefon). 2. Hvordan ideerne videreudvikles i organisationen til realiserbare innovationer. Hovedbudskabet Erfaringerne fra casestudierne kan sammenfattes i tre hovedbudskaber: 1. Man skal ville den bruger-medarbejderbaserede innovation Det lyder banalt, men det er hårdt at lave kunde-medarbejderbaserede innovation. Det kræver stor ekstra tidsindsats af alle parter, det er ofte et langt og besværligt forløb, som kræver at ledelsen 100% vil det og viser det for medarbejderne også når det koster ressourcer i form af tid og penge. 2. Det er ikke nok med kundemødet man skal bag om Medarbejderne kan nok få ideer til innovationer nye services, nye leveranceformer, nye processer osv. i kundemødet. Men det er ofte for små og overfladiske ideer. Hvis virksomheden virkelig skal udvikle innovationer, som betyder noget for kunderne (eller brugerne), kræver det at medarbejderne kan mere end blot møde kunderne i leveranceøjeblikket. De skal forstå kundernes samlede situation (hvad enten kunden er en person eller en virksomhed) for at komme med radikale innovationsideer. Medarbejderne skal være små antropologer og kommunikere mere med kunderne end blot den professionelle kommunikation omkring serviceleverancen. 3. Udviklingsprocessen skal fastholdes Mange innovations-udviklings processer går i stå fordi man ikke fastholder hastigheden og intensiteten. De involverede medarbejdere og ledere har også andre opgaver ved siden af og det gør ofte at innovationsudviklingen reelt kan blive nedprioriteret ikke bevidst, men fordi de andre driftsopgaver i situationen anses for vigtigere. Når innovationsprocessen bliver mindre intens eller går i stå, giver det et dårligt indtryk af innovationens betydning. Medarbejdernes motivation for at indgå i innovationsprocesser forringes og topledelsen kan alt for nemt konstatere at der ikke rigtigt kommer noget ud af innovationsbestræbelserne. Organisering Hovedpointet i organiseringen af den bruger- og medarbejderbaserede innovationsaktivitet er: Innovationsarbejdet skal organiseres systematisk og der skal afsættes ressourcer til det (det er ikke næsten-gratis som mange servicevirksomheder tror). Følgende tiltag kan være gode til at sikre dette: 20

24 Systematik Innovation skal organiseres systematisk. Alt for ofte er det tilfældigt. Systematisering kan være forskellig for de fire typer innovationsorganisation. Nedenfor er nogle bud på tiltag, der kan fremme systematiseringen: Entreprenør: Det vil oftest være ejeren/lederen (entreprenøren), som er drivende. Han eller hun har dog ofte dårlig tid og mange jern i ilden. Derfor kan det være en fordel at udnævne en anden leder eller medarbejder som innovationsansvarlig. Det er vigtig at være opmærksom på de personlige egenskaber hos vedkommende og relationen til ejeren/lederen. Den innovationsansvarlige skal selvstændigt kunne sikre innovationsaktiviteterne samtidig med at han eller hun ikke kommer i konflikt med ejeren/lederen. Gruppedynamik: Det er ofte avancerede og innovative virksomheder, som løbende udvikler serviceprodukterne. De bruger ofte IT-netværk i deres kommunikation med kunderne. Idegenerering kan organiseres omkring kunders problemer med de nye serviceprodukter, som ofte er udtryk for uopfyldte behov. Her kan der skabes videre innovation (after-innovation cf. Sundbo 2008). Det kan f.eks. gøres gennem at oprette bruger-communities på web-nettet, hotlines o.l. Traditionelle: Det er vigtigt at oprette en særlig innovationsfunktion, hvilket der oftest ikke er. Det kan være én person (som ikke skal være ejeren/lederen), som har det ansvar, eller det kan være en gruppe medarbejdere/ledere. Arbejdsdeling: Man kan etablere en særlig F&U afdeling. Det er dog sjældent at servicevirksomheder kan og vil det, for det binder mange ressourcer. Der kan dog gøres en mindre indsats på to punkter. Den ene er at oprette en innovationsafdeling, f.eks. som en stabsfunktion direkte under topledelsen. Innovationsafdelingen skal animere til at medarbejdere får ideer fra kundemødet og at de optræder som virksomhedsinterne entreprenører. Innovationsafdelingen skal fokusere på motivation, kommunikation og opsamling af ideer. Den anden indsats kan være at oprette et servicelaboratorium (dette beskrives senere). Afsæt ressourcer Der skal være et klart tids- og pengebudget for innovation adskilt fra andre budgetposter. Det er med til at fastholde innovationsprocessen fordi andre aktiviteter så ikke kan stjæle ressourcerne fra innovationsarbejdet. Facilitator Det kan være en fordel at have en facilitator af innovationsprocesserne, især i udviklingsfasen, for at fastholde processen (jfr, Sundbo og Jensen 2009b). Facilitatorens opgave er at strukturere og fastholde innovationsprocessen. Det kan være en fordel hvis facilitatoren kommer udefra. Ledelse Hovedpunkterne i ledelsens ageren er at vise commitment overfor medarbejder og kunder og at tænke strategisk (det er der nemlig ikke andre, der gør). Følgende tiltag kan medvirke til dette: Commitment og kultur 21

25 Det er vigtigt at lederne engagerer sig i kunde-medarbejderbaseret innovation og i deres beslutninger viser at det er vigtigt. Der skal skabes en innovationskultur. Det kræver selvfølgelig at man ansætter innovative medarbejdere og udvikler medarbejdernes kompetencer, f.eks. i forhold til at kunne indleve sig i kundernes liv. Vigtigst er nok at ledelsen går foran og gennem handling viser at innovation er vigtigt. Strategisk innovation Ikke bare ideen til en ny service, men også produktionen af den i virksomheden og hvordan den skal markedsføres, skal tænkes med fra starten. Innovationsprojektet handler lige så meget om hvorledes en ny service kan markedsføres som hvad indholdet skal være. Innovationer skal tænkes strategisk. Ide-opsamling Der skal etableres et system til opsamling og vurdering af ideer fra medarbejdere og kunder. Det er vigtigt at give feedback på ideer. Medarbejdere og brugere (kunder) accepterer ofte at deres ideer ikke realiseres, hvis de får en forklaring på hvorfor. Medarbejderinvolvering Medarbejderinvolvering i kundemøde-baseret innovation handler primært om to ting: medarbejderne skal komme bag om det umiddelbare kundemøde og de skal kæmpe lidt for deres ideer. Følgende tiltag kan fremme dette: Medarbejderne som antropologer Medarbejderne skal møde kunderne (eller brugerne) professionelt, når serviceleverancen sker. Det kan give ideer til innovation. Hvis ideerne skal være radikale, kræver det at medarbejderne kan forstå kundernes liv hvad enten det er privatkunder eller virksomheder. Medarbejderne skal være en slags antropologer, som kan forstå hvad kundernes problemstillinger er i bredere forstand end det, der umiddelbart relaterer sig til leverede services. De skal kunne tolke kundernes potentielle problemer, som kunderne måske ikke selv er klare over. Det kan være grundlag for serviceinnovationer. Multitasking I udviklingsprocessen vil medarbejderne skulle passe andet arbejde ved siden af innovationsopgaven. Det er nødvendigt at multitaske, hvilket medarbejderne ofte ikke er så gode til. Så går det ud over innovationsarbejdet. Derfor skal medarbejderne blive bedre til at multitaske. Det kræver medarbejderudvikling og et organisatorisk set-up, der understøtter det, f.eks. ved at medarbejderne kan skaffe sig fri fra de daglige arbejdsopgaver i visse perioder. Kundeinddragelse Det er blevet moderne at tale om brugerbaseret innovation. Vores case-studier viser imidlertid at det ikke er så nemt at praktisere. Kunderne eller brugerne kommer sjældent selv med ideer og man kan ikke bare spørge brugerne hvad de vil have. Man bliver altså nødt til at inddrage kunderne mere i udviklingsprocessen hvad enten det er privat- eller virksomhedskunder (eller brugere i offentlige institutioner). 22

Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet

Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet MEDARBEJDER- OG BRUGERBASERET INNOVATION I SERVICE Servicevirksomhedernes organisering af innovationsarbejdet ICE-projektet Roskilde 2010 ICE (2010) Medarbejder- og brugerdrevet innovation i service. Servicevirksomhedernes

Læs mere

Innovation i mødet med kunden

Innovation i mødet med kunden Innovation i mødet med kunden Jon Sundbo, professor, Roskilde universitet Seminar get F IT 26. Januar 2010 1 Projekt When the customer encounters the employee (ICE) Projektets formål: At udvikle forståelse

Læs mere

CSS Center for servicestudier

CSS Center for servicestudier MEDARBEJDER-baseret SERVICE INNOVATION CSS Center for servicestudier ICE-projektet Roskilde 2010 Projektet ICE (When the customer encounters the employee) Center for servicestudier Roskilde Universitet

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN

VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet

Læs mere

Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø

Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

Afsluttende kommentarer

Afsluttende kommentarer KLUMMETITLER KOMMER SENERE 247 KAPITEL 11 Afsluttende kommentarer Videnregnskaber er interessante, fordi en af grundproblemstillingerne i den globale videnøkonomi er, hvorledes personer, virksomheder og

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads?

E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? E-mailens emnefelt: Hvordan udvikler I jeres arbejdsplads? Kære «attnavn» Center for Offentlig Innovation er ved at udvikle verdens første statistik om offentlig innovation sammen med Danmarks Statistik

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Det Rene Videnregnskab

Det Rene Videnregnskab Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,

Læs mere

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse

Samlet oversigt over godkendte mål FKB 2623 Ledelse Nummer: 43554 Logistik implementering i ledelse Deltageren kan varetage ledelsesopgaver i logistikfunktionen på det operationelle niveau i forbindelse med anvendelse af metoder og værktøjer til implementering

Læs mere

Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker

Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Innovationsstrategi Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker At skabe ideer er at være kreativ, at omsætte ideer til resultater er at være innovativ. At gøre det organiseret og brugerorienteret er det

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg

Vidensdelingsmodellen for. Sundhed & Omsorg Vidensdelingsmodellen for Sundhed & Omsorg 2011 1 Indhold Forord... 3 Teoretisk udgangspunkt... 4 Kvalitetscirklen... 4 Formål... 5 Organisering af vidensdelingen i Sundhed & Omsorg... 6 Kvalitetssikring

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION

Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Notat vedrørende 2 stillinger som konsulenter i INSERO EDUCATION Vores formål og hovedopgaver Vores team udvikler læringskoncepter inden for innovation og entreprenørskab, praktisk problemløsning og samspil

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel

Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel UddX - Uddannelseslaboratoriet eksperiment program 3 Titel Innovationsledelse baselinestudie - på vej mod implementeringsmodel FORANDRINGSBEHOV Problemstillingen/udfordringen omkring implementering af

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Brugerdreven innovation

Brugerdreven innovation Brugerdreven innovation - værktøjer til udvikling med brugeren i centrum Det får du ud af at deltage: n Få en innovationsprofil af din virksomhed n Skab optimale produkter og processer gennem brugernes

Læs mere

Innovation PÅ TVÆRS Odense-Svenborg forår 2017

Innovation PÅ TVÆRS Odense-Svenborg forår 2017 Innovation PÅ TVÆRS Odense-Svenborg forår 2017 Hvad er Innovation PÅ TVÆRS i UCL? Innovation PÅ TVÆRS (IPT) er et tre ugers forløb, hvor der alle dage arbejdes med et innovationsprojekt. Innovation PÅ

Læs mere

Effektkortet. din vej til udvikling EFFEKTKORT. Effektkort. Trumfkort EFFEKTKORTET. i rådgivning og projektledelse. Få overblik over processen:

Effektkortet. din vej til udvikling EFFEKTKORT. Effektkort. Trumfkort EFFEKTKORTET. i rådgivning og projektledelse. Få overblik over processen: et din vej til udvikling Indsatser Adfærd Resultater Strategi Få overblik over processen: Strategi Resultater Adfærd Indsatser EFFEKTKORT Hvad kan hæmme/fremme de ønskede resultater? EFFEKTKORTET 1 Sådan

Læs mere

Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet

Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet Hvad siger forskningen om drivkræfter og barrierer for innovation i kommunerne? Eva Sørensen Leder af forskningsprojektet CLIPS Roskilde Universitet Temaer: 1. Hvorfor er innovation på alles læber? 2.

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Maj/juni 2017 Institution Erhvervsskolerne Aars Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Innovation B Morten

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Innovation i oplevelsessektoren i Danmark

Innovation i oplevelsessektoren i Danmark Innovation i oplevelsessektoren i Danmark Undersøgelser har vist, at kreative erhverv er mere innovative end mange andre erhverv. Desuden har de vist, at virksomheder, der bruger input fra de kreative

Læs mere

Camilla Brørup Dyssegaard, Ren Viden og Rambøll Management Consulting

Camilla Brørup Dyssegaard, Ren Viden og Rambøll Management Consulting Specialpædagogisk støtte og inklusion på ungdomsuddannelserne for personer med psykiske funktionsnedsættelser et indblik i resultaterne fra et systematisk litteraturstudie Camilla Brørup Dyssegaard, Ren

Læs mere

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016

Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud. Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Resultatdokumentation og evaluering Håndbog for sociale tilbud Temamøde Socialtilsyn Hovedstaden, 7. oktober 2016 Dagens program 1. Håndbogen i (videns-)kontekst 2. Præsentation af håndbogen 3. Spørgsmål

Læs mere

Empowerment 2010-2011

Empowerment 2010-2011 Empowerment 2010-2011 Introduktion Bygge- og anlægsbranchen har i mange år været kendetegnet af stigende efterspørgsel og heraf særdeles flotte omsætningstal. Ikke desto mindre har det vist sig, at rigtig

Læs mere

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A

VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A VELKOMMEN INNOVATIONSAGENTUDDANNELSEN 2014 DAG 2 WORKSHOP A HVAD SKAL VI IGENNEM DAG 1 DAG 2 DAG 3 DAG 4 DAG 5 DAG 6 1. AFKLARE OG DEFINERE EN UDFORDRING 2. FORVENTNINGSAFSTEMME SUCCES OG MÅL 3. FORSTÅ

Læs mere

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad?

Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad? Hvad er formålet med evaluering og hvilke evalueringsmetoder kan overordnet set bruges til hvad? Med udgangspunkt i emnet telemedicin vil oplægget forsøge at give et overblik over, hvad der teoretisk set

Læs mere

Tilføj hjælpelinjer: Forløb i innovation

Tilføj hjælpelinjer: Forløb i innovation Forløb i innovation Didaktiske principper Viden, kundskaber og kompetencer i innovation forudsætter faglig indsigt. Endvidere er elevernes egne ressourcer og innovative kompetencer er i fokus. Det induktive

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø Fra kortlægning til handling Seniorforsker Thomas Clausen (tcl@nfa.dk) Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø NFA Program 1. Hvad er psykisk arbejdsmiljø og hvorfor er det

Læs mere

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold

Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Make it work! En Quick-guide til integration af virtuel mobilitet i internationale praktikophold Hvad? Internationale praktikophold får større og større betydning i forbindelse med internationaliseringen

Læs mere

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen

Læs mere

Kategoriseringsmodel

Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodel Kategoriseringsmodellen er udarbejdet og udgivet af: Fonden for Entreprenørskab Ejlskovgade 3D 5000 Odense C Mail: post@ffe-ye.dk 2018 Indhold Introduktion... 5 Fagligt indhold...

Læs mere

Low Arousal. implementering i praksis

Low Arousal. implementering i praksis L Æ R I N G S B O G Low Arousal implementering i praksis LÆRINGSBOGENS FORMÅL FRA GRUNDLAG TIL PRAKSIS Læringsbogen hjælper jer med at implementere Low Arousal i jeres konkrete, lokale praksis. I ender

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Deltagerne vil efter endt forløb, med rette, kunne kalde sig eksperter i behovsdreven innovation til sundhedsområdet. Side 2 af 10

Deltagerne vil efter endt forløb, med rette, kunne kalde sig eksperter i behovsdreven innovation til sundhedsområdet. Side 2 af 10 BioMedical Design er en interdisciplinær og toneangivende efteruddannelse. Formålet med efteruddannelsen er, at uddanne mennesker der kan tænke og agere kreativt og løsningsorienteret samt identificere

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Inspirationskatalog. Introduktion

Inspirationskatalog. Introduktion Inspirationskatalog Introduktion Inspirations kataloget er udarbejdet på baggrund af de statsfinansierede praksisnære innovationsprojekter. Rammen for de praksisnære innovationsprojekter er sat op omkring,

Læs mere

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål

Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang. Formål. Læringsmål Læseplan for Iværksætteri på 8. og 9. årgang I Tønder Kommunes strategiplan fremgår det under Uddannelsesstrategien, at iværksætteri skal fremmes i Tønder Kommune som et bidrag til at hæve det generelle

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik

15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik 15. januar 2018 Udvalget for Tværgående Politik Afsæt For i bedst mulig grad at kunne møde fremtidens udfordringer og få fuld effekt af arbejdet med Kerneopgaverne, er der behov for en politisk arbejdsform,

Læs mere

Workshop plan for Next Step, Spor 1 foråret 2019

Workshop plan for Next Step, Spor 1 foråret 2019 Workshop plan for Next Step, Spor 1 foråret 2019 Læringsmål Der arbejdes gennem forløbet med fire overordnede dimensioner: Handling, Kreativitet, Omverdensrelation og Personlig indstilling (Fonden for

Læs mere

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH

KONSULENTFIRMAET IVAN BACH VELKOMMEN TIL KONSULENTFIRMAET IVAN BACH RESULTAT INDSATS - KOMPETENCE 1 Idegrundlaget for Konsulentfirmaet Ivan Bach: Konsulentfirmaet Ivan Bach henvender sig til mindre - og mellemstore handels- og produktionsvirksomheder

Læs mere

Forandringsteori for Frivilligcentre

Forandringsteori for Frivilligcentre Dokumentation af workshop d. 24. april om: Forandringsteori for Frivilligcentre Formålet med dagen Formålet med workshoppen var, med afsæt i de beslutninger der blev truffet på FriSe s generalforsamling

Læs mere

Mere om at skabe evidens

Mere om at skabe evidens Mere om at skabe evidens Dokumentation, procesevaluering og implementeringsforskning Tine Curtis, centerchef TrygFondens Forebyggelsescenter Syddansk Universitet Hvad har kommunen brug for, for at kunne

Læs mere

DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER

DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER DET 21. ÅRHUNDREDES KOMPETENCER Kompetence KARAKTERSTYRKE Personlige kvaliteter, som er centrale for at individet kan være personligt effektiv i en kompleks verden, herunder: Mod, vedholdenhed, udholdenhed,

Læs mere

Undersøgelse om mål og feedback

Undersøgelse om mål og feedback Undersøgelse om mål og feedback Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Mellem januar og marts 2008 gennemførte Teglkamp & Co. i samarbejde med StepStone Solutions A/S en internetbaseret undersøgelse

Læs mere

Læsepolitikken omfatter alle elever også elever i specialklasserækkerne. Bilaget gøres tydeligere De nationale test skal indføres i skemaet, bilag 1.

Læsepolitikken omfatter alle elever også elever i specialklasserækkerne. Bilaget gøres tydeligere De nationale test skal indføres i skemaet, bilag 1. Notat Læsepolitik for Frederiksberg Kommune oversigt over ændringsforslag i høringssvar Skole/organisation Kommentar Forvaltningens bemærkninger Rettelse Søndermarkskolen Skolebestyrelsen finder positivt,

Læs mere

FLIPPED CLASSROOM MULIGHEDER OG BARRIERER

FLIPPED CLASSROOM MULIGHEDER OG BARRIERER FLIPPED CLASSROOM MULIGHEDER OG BARRIERER Er video vejen frem til at få de studerendes opmærksomhed? Udgivet af Erhvervsakademi Aarhus, forsknings- og innovationsafdelingen DERFOR VIRKER VIDEO 6 hovedpointer

Læs mere

Artikler

Artikler 1 af 5 09/06/2017 13.54 Artikler 25 artikler. viden Generel definition: overbevisning, der gennem en eksplicit eller implicit begrundelse er sandsynliggjort sand dokumentation Generel definition: information,

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan?

Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Samarbejdsdrevet Innovation i Offentlig-Private Partnerskaber: Hvorfor og hvordan? Jacob Torfing Vintermøde om Jord- og Grundvandsforurening Vingstedcentret, 6. Marts, 2013 Hvorfor offentlig innovation?

Læs mere

Et oplæg til dokumentation og evaluering

Et oplæg til dokumentation og evaluering Et oplæg til dokumentation og evaluering Grundlæggende teori Side 1 af 11 Teoretisk grundlag for metode og dokumentation: )...3 Indsamling af data:...4 Forskellige måder at angribe undersøgelsen på:...6

Læs mere

Forslag til indarbejdelse af kundeinvolvering i produktudviklingsforløb Dekorationsbrød og produktudvikling

Forslag til indarbejdelse af kundeinvolvering i produktudviklingsforløb Dekorationsbrød og produktudvikling Forslag til indarbejdelse af kundeinvolvering i produktudviklingsforløb Dekorationsbrød og produktudvikling Introduktion På baggrund af projekt ny service, er der udviklet nogle værktøjer til inddragelse

Læs mere

Store og små virksomheders innovation

Store og små virksomheders innovation Store og små virksomheders innovation Hellere lille og vågenv gen? Oplæg g til Teknologirådets workshop om Innovationsprocessens tandhjul 6. juni 2008 v/ Torben Vad, Partner i DAMVAD København Århus Temaerne

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin Institution Maj/juni Uddannelse Fag og niveau Lærer(e) Hold Hhx Innovation B David Pedersen fhh13c112 Oversigt

Læs mere

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse

LTU MODELLEN. Læring, trivsel og udvikling. Daginstitution Version 4.0. August Forberedelse LTU MODELLEN Læring, trivsel og udvikling Daginstitution Version 4.0 August 2013 Forberedelse Fase 8 Vi følger op på tiltag - hvordan går det med barnet? Fase 1 Hvilken observeret adfærd er vi bekymrede

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes

DI s innovationsundersøgelse 2012 Innovation skal ledes DI s innovationsundersøgelse 12 Innovation skal ledes DI, Ledelsesudvikling og Produktivitet April 13 1 Fakta om undersøgelsen Deltagerne har svaret på et spørgeskema, der blev udsendt elektronisk og besvaret

Læs mere

METODESAMLING TIL ELEVER

METODESAMLING TIL ELEVER METODESAMLING TIL ELEVER I dette materiale kan I finde forskellige metoder til at arbejde med kreativitet og innovation i forbindelse med den obligatoriske projektopgave. Metoderne kan hjælpe jer til:

Læs mere

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014)

VisitDenmark - Kulturmåling 2015 (VisitDenmark - Kulturmåling 2014) Performance : 4,10 (4,12) Importance : 4,25 (4,28) Respondenter : 91 (93) Organisation 3,87 (3,94) 5.0 Økonomi 4,06 (4,10) 4.5 4.0 3.5 Ledelse 4,34 (4,18) 3.0 Interessenter 3,94 (3,97) Afdeling/enhed 4,39

Læs mere

Innovation i praksis 19-01-2010. Indhold. Præsentation. Undervisning på Rørkjær skole

Innovation i praksis 19-01-2010. Indhold. Præsentation. Undervisning på Rørkjær skole Innovation i praksis Indhold Kort præsentation Business Class på Rørkjær skole Edison og camp-tanken Den innovative skole Afrunding Præsentation Læreruddannet fra Ribe Seminarium Lærer på Rørkjær skole

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation

Samarbejdsdrevet Innovation Samarbejdsdrevet Innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet og Universitetet i Nordland Bodø, 4. Marts, 2014 Fokus på offentlig innovation Innovation har længe været set som kilde til økonomisk vækst

Læs mere

Projekt - Håndtering af psykisk arbejdsmiljø i ledelsessystemer

Projekt - Håndtering af psykisk arbejdsmiljø i ledelsessystemer Projekt - Håndtering af psykisk arbejdsmiljø i er Hans Jørgen Limborg - Teamarbejdsliv Bureau Veritas Konventum Finansieret af Arbejdsmiljøforskningsfonden Certificeringsudvalget indgår som følgegruppe

Læs mere

SBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet

SBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,

Læs mere

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet

MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND. Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet MIDTVEJSMØDE KOST & ERNÆRINGSFORBUNDET REGION MIDTJYLLAND Janne Gleerup, arbejdslivsforsker, Roskilde Universitet PROGRAMMET 18.30-19.00 Faglighed på forkant Inspirationsoplæg ved Janne 19.00 19.30 Workshop

Læs mere

Læservejledning til resultater og materiale fra

Læservejledning til resultater og materiale fra Læservejledning til resultater og materiale fra Forsknings- og udviklingsprojektet Potentielt udsatte børn en kvalificering af det forebyggende og tværfaglige samarbejde mellem daginstitution og socialforvaltning

Læs mere

Uddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012

Uddannelsesevaluering (kandidat cand.it) i foråret 2012 1) Hvordan vurderer du uddannelsens faglige niveau? 1a) Er der områder, hvor du kunne have ønsket et højere fagligt niveau? Middelscore = relativt lavt faglig niveau i starten af uddannelsen på visse områder,

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention

nikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj

Læs mere

Relations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013

Relations- og ressourceorienteret. Pædagogik i ældreplejen. - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Relations- og ressourceorienteret Pædagogik i ældreplejen - Et udviklingsprojekt i ældrepleje, Aalborg 2013 Evalueringsrapporten er udarbejdet af: Katrine Copmann Abildgaard Center for evaluering i praksis,

Læs mere

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( )

Strategi for Telepsykiatrisk Center ( ) Område: Psykiatrien i Region Syddanmark Afdeling: Telepsykiatrisk center Dato: 30. september 2014 Strategi for Telepsykiatrisk Center (2014-2015) 1. Etablering af Telepsykiatrisk Center Telepsykiatri og

Læs mere

Guide. til frivilligværktøjer

Guide. til frivilligværktøjer Værktøjer til frivilligledelse Guide til frivilligværktøjer // Kære frivilligleder Her får du et kit med tre praktiske værktøjer, som du kan bruge sammen med dit lederteam og de engagerede frivillige

Læs mere

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden?

Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Cerva-undersøgelsen Hvornår kan certificering stimulere arbejdsmiljøarbejdet i virksomheden? Lise Granerud & Pernille Hohnen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Cerva-undersøgelsen 2006-2009

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden

Vidensbegreber vidensproduktion dokumentation, der er målrettet mod at frembringer viden Mar 18 2011 12:42:04 - Helle Wittrup-Jensen 25 artikler. Generelle begreber dokumentation information, der indsamles og organiseres med henblik på nyttiggørelse eller bevisførelse Dokumentation af en sag,

Læs mere