Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment

Transkript

1 Lean Ledelse The Biggest room, is the room for improvement Kinesisk Ordsprog Lean Moment

2 Lean Ledelse Indhold Sammendrag Dag 1: Hjemmeopgave til i over morgen Lean virksomheder og ledelse PDCA: Hands On A3 : Hands On Dag 2: Lean virksomheder og ledelse Tavleledelse: Hands On Dag 3: Mere værdistrømsanalyse: Hands On

3 Hilse på hinanden Jeg kommer fra..

4 Målsætninger Modul B Forstå, hvorledes en Lean-virksomhed arbejder systematisk med fokus på løbende forbedring af de værdiskabende processer Øve centrale Lean ledelsesværktøjer: Plan Do Check Act A3 Tavleledelse Værdistrømsanalyse "If You Don t Try Something, No Knowledge Will Visit You..Chihiro Nakao, Toyota Sensei

5 Øvelse til om 2 dage - Værdistrøm. Tegn værdistrøm for en proces i din hverdag. Gæt der hvor du ikke kender processerne. Gennemgå den for din sidepartner Fredag

6 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave

7 Innovation Lean Momentum? Hvorledes fortsætter vi ud ad den grønne? 1. Sande Nord Retning 2. Flow 3. Standard Arbejde 4. Visuel Ledelse 5. Leder standard Arbejde 6. Vedholdenhed Ovenstående motiverer en PDCA Forbedringskultur Værdistrømsanalyse 5S Tavleledelse Tid

8 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i traditionel autokratisk virksomhed? Brandslukning Find løsning her og nu Få noget fra hånden Du skal ikke tro, men vide Kvartalsbudget Problemet er dit løs det Det er de andre, der tager fejl Spinkel fokus på udvikling af processer.ringe betingelser for Lean-innovation og virksomheden får ikke standardiseret innovationsprocessen med konstante forbedringer

9 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i en Lean-virksomhed?.Gode betingelser for Lean-innovation, og virksomheden får standardiseret innovationsprocessen og dermed grundlag for løbende kontinuerlige forbedringer Tak, fordi du opdagede problemet Forstå problemet, inden du løser det Mange små forbedringer Løbende Lean-træning Tid afsat til grundig PDCA-proces A3-kommunikation OK at fejle det er vores system Udvikling af flow-processer

10 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i en Lean-virksomhed? Stærkt operationelt dag til dag -fokus Lean konstant innovation.balance mellem daglige operationelle opgaver og Lean-opgaver (innovation)

11 Hvor ligger udfordringerne organisatorisk? CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Barrierer Traditionel Autokratisk kontrol og deleger -ledelse Ledere lærer/bruger ikke selv ind i værktøjer/metoder Traditionelt funktionsfokus manglende tværgående fokus

12 Hvorledes allokeres tid til Lean Opgaverne? Lean Innovation Opgaver Andre Projekt Opgaver 37,5 timer Min chef siger jeg skal i gang med Lean, men han har ikke sagt noget om hvilke opgaver jeg så skal droppe..det er nok ikke så vigtigt? Lean Innovation Opgaver Daglige Operationelle opgaver Daglige Operationelle opgaver

13 Lean-Organisation Lean-support Top Ledelse Leder af værdistrøm 1 Leder af værdistrøm 2 Leder af værdistrøm 3 Lean-support har karakter af en uddannelses- og rådgivningsfunktion. Det er linjeorganisationen, der definerer og udfører forbedringer

14 Produktivitet - Forbedringer Forankring af Forbedringer Standardisering af opgavens udførelse. Nedskrevet og let forståeligt standardiseret procedure eller job instruktion. ACT CHECK PLAN DO Kilen = Jobinstruktion sikrer at vi ikke falder tilbage Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno Tid

15 7 Former for Spild + Éen Transport Lager Bevægelse Ventetid Overproduktion Overproces Defekter og Fejl Autokratisk model CEO Ikke at motivere Dine kolleger og medarbejdere til kreativ udvikling Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører

16 I en virksomhed med 500 ansatte får hver medarbejder måske 2 gode ideer per måned. Det giver 2880 ideer på nederste niveau; Antal medarbejdere Antal ideer Pr. medarbejder Pr. kvartal Totalt antal ideer CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Hvad sker der med de 2880 ideer i din virksomhed?

17 Både Top Down og Bottom Up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Lean model Operatører CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Teamledere Mellemleere Ledelse CEO Operatører

18 Beføjelser Ansvar - Kommunikation Som et nervesystem Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

19 Lean Værdier Nutidens virksomhedsledere har et fundamentalt valg mellem den velkendte moderne vestlige ledelsesform eller en effektiv Lean-ledelsesform Jim Womack: From Modern management to Lean Management

20 1. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Klar delegering ned gennem siloer Lean Værdier Lean-ledelse Delegering fra ledelseslag lige over, særligt til løsning af tværorganisatoriske problemer. Jim Womack: From Modern management to Lean Management

21 2. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Ledere bedømmes på slut på perioden resultater og budget. Jo højere op. jo mere økonomi Lean Værdier Lean-ledelse Chefen bedømmes på processers kapabilitet. Hurtige feed back loops fra næste ledelseslag Jim Womack: From Modern management to Lean Management

22 3. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Planlægning og retning kommer fra toppen Lean Værdier Lean-ledelse Planlægning og retning i cirkulære loops. Ledere stiller spørgsmål de giver ikke svar Jim Womack: From Modern management to Lean Management

23 4. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse En god plan når den er implementeret - vil afstedkomme de ønskede resultater Lean Værdier Lean-ledelse Alle planer er eksperimenter der evalueres gennem PDCA processen Jim Womack: From Modern management to Lean Management

24 5. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Generalist-ledere roteres løbende (2-4 år) og har ringe procesforståelse og erfaring Lean-ledelse Ledere sidder længere i funktionen og har dyb procesforståelse Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

25 6. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Ledere uddannes af konsulenter eller på management-skoler Lean Værdier Lean-ledelse Ledere uddannes gennem Gembalæring - der hvor tingene sker og A3- analyse Jim Womack: From Modern management to Lean Management

26 7. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Beslutninger træffes langt fra det værdiskabende punkt og gennem analyse af data Lean Værdier Lean-ledelse Beslutninger træffes i punktet hvor værdi skabes gå hen og se - spørg hvorfor vis respekt Jim Womack: From Modern management to Lean Management

27 8. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Forbedringer udføres af stabspersonale gennem projekt- eller programledelse Lean Værdier Lean-ledelse Forbedringer udføres i rammen af afdelings- /teamledere som er ansvarlige for (tværgående) teams. Support fra fag - specialister Jim Womack: From Modern management to Lean Management

28 9. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Standardisering af aktiviteter udføres af stabsfunktioner, ofte med kun lidt Gemba. Sjælden efterfølgende opfølgning Lean Værdier Lean-ledelse Standardisering udføres af linje-/teamledere i samarbejde med det operationelle team. Hyppig opfølgning på standarder Jim Womack: From Modern management to Lean Management

29 10. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Leverandører styres gennem kontrakter og formelle armslængde -forhold Lean Værdier Lean-ledelse Leverandører udvælges på basis af langsigtede fælles interesser og styres gennem kontinuerlig udvikling af forholdet Jim Womack: From Modern management to Lean Management

30 11. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Go Fast som generelt mandat. Jump to solution. Konsekvens: Langsom udviklingscyklus med tilbageløb. Problemfyldt udvikling og implementering. Lean Værdier Lean-ledelse Go Slow To Go fast som generelt mandat. Start med at forstå årsag til problem.overvej alternative løsninger. Konsekvens: Rettidig implementering, færre tilbageløb og lavere omkostninger. Jim Womack: From Modern management to Lean Management

31 12. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Stærk fokus på vertikalt flow af autoritet kigger op på CEO Lean Værdier Lean-ledelse Stærk fokus på horisontalt flow af værdi.. Ser fokuseret frem mod kundens løsning af problem Jim Womack: From Modern management to Lean Management

32 13. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Præstationer bedømmes ofte i et enkelt punkt Lean-ledelse Præstationer evalueres i relation til optimering af hele processen (alle punkterne) Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

33 14. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Individuelle præstationer stjerne status Lean-ledelse Teamets præstation. Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

34 Toyota Tilgang Balance mellem centraliseret kontrol og behovet for autonomi og initiativ Ledelsessystem er hverken for løst eller for fast Adresserer væsentlige problemer Skaber en paraply hvor PDCA kan florere Skaber en atmosfære, der motiverer kreativitet og hårdt arbejde meget udfordrende aldrig tilfreds

35 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave "At Toyota a manager's job is to practice and teach P-D-C-A." PDCA

36 "At Toyota a manager's job is to practice and teach P-D-C-A." PDCA En Standard til at standardisere, løse problemer og forretningsudvikle. En Metastandard om man vil "If You Don t Try Something, No Knowledge Will Visit You..Chihiro Nakao, Toyota Sensei PDCA

37 Vedvarende Konkurrence evne kræver både PROBLEMLØSNING og STRÆBEN Reaktiv Problemløsning Stræben Daglige Opgaver

38 PDCA Historie Problemløsningsproces udviklet af Walter Shewart, Bell laboratorier i 1930erne. Senere forfinet af Deming Også kendt som Deming-Cirklen En videnskabelig proces anvendt i hverdagen Du opdager og lærer gennem de små PDCA eksperimenter

39 Fra pdpd (try-fail-try-fail) til PDCA cyklus (1 min til flere år) Tilpas og Standardiser Act Plan Udvikling af en hypotese 1. Forstå Årsag(er) 2. Find Løsning Forstå Situationen Analyser resultatet Refleksion Check Do Prøv det Pilot

40 PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men så opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk skete Reflekter og justér om nødvendigt Success depends on how many experiments you can put into 24 hours. Thomas Edison

41 PDCA-cirklen til problemløsning Plan Problemanalyse og hypotese om hvorledes det kan løses Hvad forventer vi forsøget vil vise Do Prøv det resultat ikke som forvente, men vi fandt ny vej Start med en pilot test hvis overhovedet muligt Check Analyser forsøget Hvorledes gik forsøget virker det? Act/Juster Hvis succes så har vi ny standard træning Hvis ikke så forfra med plan De fleste virksomheder mangler i dag grundighed i denne proces

42 Hvornår går vi fra en fase til næste? Plan Når vi fryser planen. F.eks. Når vi har en underskrevet A3/plan eller bare et lille forsøg Do Check Act/Juster Når vi har kørt piloten tilstrækkeligt til at kunne fastslå om det virker Når vi har tjekket/analyseret om problemet er løst Når vi har: 1. Nedfældet det på papir tjekliste, job instruktion eller anden standard 2. Og trænet kolleger i instruktion De fleste virksomheder mangler i dag grundighed i denne proces

43 Vi kan starte forskellige steder i Cirklen Når vi har tid til at løse problemet grundigt ACT PLAN CHECK DO Virker vores proces egentlig? Når vi Ikke har god Tid Brandslukning her og nu

44 Plan ACT PLAN CHECK DO I want everyone at Toyota to change, and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change. Hiroshi Okuda, Toyota

45 Fiskeben - Brainstorming Hvorfor afvises laboratorieprøverne? Manglende data QC har bare ikke tid Produktion ændrer data Ikke Planlagt Vedligehold af testudsdtyr Fejl i instruks Sygdom Datakvalitet Manglende Stamdata Gør det sammen så får I mere input Spørg hvorfor?

46 Plan cirklen - P et i PDCA 2. Årsagsanalyse 1. Definition af Gap - Målstyring GAP A3-plan 8 3. Pareto-årsager

47 Procedurer/ instruktioner Årsagsanalyse Fiskeben Hvorfor afvises laboratorieprøver? System/ skabeloner Ikke planlagt vedligehold 3. Årsag 4*M Menneske Maskine Metode Materialer 1. Problem Spørg hvorfor? Fejl i instruks XX Problem = Afviste Laboratorieprøver 2. Kategori Sygdom Produktion ændrer ordredato QC har for travle Materialer fra leverandør X Mennesker, roller, ansvar og kompetencer Metode/ processer Materialer Det er processen der bringer værdi

48

49 Pareto-Analyse Analyse Fiskeben siger ikke noget om hvilke problemer der er de vigtigste at tage fat på; 1. Pareto hyppighed 2. Risikovurderinger

50 Pareto-Analyse Enkel optælling af hvor mange gange den enkelte hændelse/årsag optræder Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af fejlene Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan relateres til 20% af årsagerne Dette er Root Cause!!!!! Årsager til sen leverance Antal 20% svarer til 80% 0

51 Pareto-Analyse Årsager til sen leverance Antal

52 Øvelse Statistik over Problemer Årsag nr. Beskrivelse af årsag Antal hændelser Evt. andel i % Nogle gange giver det ikke mening at tælle Nogle gange kan de der sker sjældent være de vigtigste

53 Øvelse Pareto-Diagram Årsager til sen leverance Årsag 1 Årsag 2 Årsag 3 Årsag 4 Årsag 5 Årsag 6 Årsag 7 Antal Vi starter med at løse disse dominerende problemer

54 Øvelse Fiskeben og Pareto-Analyse 1. Tegn fiskebensanalyse 2. Tag dine årsager fra fiskebensanalysen. Anfør samtlige årsager til problemet i hjælpeskemaet på ovenstående slide 3. Gæt hvor mange gange de forskellige årsager er årsag til forsinkelsen og den procentvise afvigelse 4. Tegn et Pareto-kort. 20% af problemerne (årsagerne) er ansvarlig for 80% af de forsinkede leverancer 5. Gennemgang i plenum Der er mange årsager til problemet(erne) det drejer sig her om at finde de væsentligste årsager da det er dem vi vil løse. Vi kan ikke løse alle problemer med det samme

55 Do ACT PLAN CHECK DO A person who never made a mistake never tried anything new..albert Einstein

56 Do Test/Implementer plan (i pilot) Vi har under Plan fasen været hos Gemba og har nu et godkendt A3. Vi er tættere på konsensus om problemet, og.. Vi har en plan for hvorledes vi tænker det løst Så prøver vi det..helst i afgrænset pilot

57 Do Test/Implementer plan Kan i sig selv indeholde små PDCA-forløb.og Baby A3 er for detaljeret problemløsning Inddrag medarbejderne det er deres hverdag, der skal ændres

58 Check ACT PLAN CHECK DO Opfølgning på test/implementering

59 Check Helt centralt at følge op på testen/de implementerede ændringer efter Do Følg op på: Levering Kvalitet Omkostninger Evt. sikkerhed J M M J S N Aktuel Mål 2 Vi er generelt ikke grundige i vores opfølgning på ændringer

60 Check Hvorledes følger vi op på CHECK? Kilde: Managing to Learn: John Shook

61 Act Juster ACT PLAN CHECK DO

62 Act Justering af forbedring Resultater Nåede vi målet/ standarden? Ja Ny standard= skriv jobinstruktion Nedskrevet dokumentation Træning af kolleger Nej Først her er Act afsluttet Juster hypotese har vi alternativer? Løs problemet forsøg igen

63 Produktivitet - Forbedringer Forankring af Forbedringer Standardisering af opgaven i nedskrevet og let forståelig standard for opgavens udførelse En standardiseret procedure ACT CHECK PLAN DO Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer Tid

64 Lidt mere om Problemer No one has more trouble than the person who claims to have no trouble Taiichi Ohno

65 Problemløsningstragt Stor vag ide om problemet Nedbryd problem Tag fat i problemet der hvor det sker Aktuel kontra standard Aktuel kontra det Ideelle Fiskeben Gå til GEMBA Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Årsag Foranstaltninger

66 Grundlæggende Problemløsning 5 * Hvorfor Spørg 5 * Hvorfor for at komme ned til problemets rod Vi kan ikke levere den som lovet! Vi kan ikke levere den som lovet Hvorfor? Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse Hvorfor? Fordi QC ikke har leveret den Hvorfor? Fordi Henrik er syg Det kan ske men hvad så med test? Ingen andre har fået træning i testapparatet.lad os uddanne flere til testen

67 3 C kort Møde Feedback 3 C kort 1. Problemet 2. Årsagen 3. Modtræk Inddæmning (Midlertidig Løsning) Hvad gik der galt? a. Oprindelsessted (Hvor)? b. Direkte årsag (Hvordan)? c. Kerneårsag (Hvorfor)? Hindre en gentagelse af kerneårsagen Hvad? Hvem? Hvornår? Resultat? Concern Containment Countermeasure Kan bruges af alle til at målrette og fokusere dialog

68 Til Refleksion 1. Hvad sker der i din virksomhed, når du rapporterer et problem? 2. Hvilke rammer har du til at finde årsager (roden) til problemer? 3. Hvilke rammer har du til at løse tværorganisatoriske problemer? 4. Hvad sker der i din virksomhed, når en plan/standard ikke opnås? 5. Hvorledes følges der op? 6. Hvilke skridt kan du tage for at forbedre problemløsningskulturen i din virksomhed?

69 Husk. Problemer er som skatte værdifulde at erkende og sjove at løse du får tilmed ros, når du finder dem!!!.scan problem Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

70 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave A3

71 A3 A3

72 Titel: A3 Demo Ejer: Niels Fester Dato: XXX I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? En eller to bullets II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Gab-analyse. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlige for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Hvad specifikt er vores målsætninger? IV. Analyse Hvad er årsag(er) til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning f.eks. fiskebensanalyse Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvorledes følger vi op? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Reference: Managing to Learn: John Shook Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

73 A3 Historier Hos Toyota A3 tvinger dig til at filtrere og raffinere en historie ned til et stykke papir. Der gives kun 1,5 times A3 træning hos Toyota. Resten kommer By Dooing og coaching fra din chef. A3 er ikke bare en rapport. Den udvikles hen af vejen sammen med at læring finder sted. Læringsprocessen er vigtigere end A3 en selv. A3 tilgangen er en del af Toyota s lærings (coaching) metode. En systematisk, regelbaseret og videnskabelig måde at arbejde på. A3 er også en måde hvorpå vi skaber konsensus.

74 A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

75 A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

76 Sammenhæng mellem A3 og PDCA A3 PDCA Title Baggrund for problem Situation Nuværende Situation Anbefalinger Plan Plan for Implementering Do Opfølgning Check - Act Kilde: J.Liker, The Toyota Way

77 Toyota Beslutningsproces Niveau af Involvering Filosofi: Søg maksimum involvering for hver situation/problem Beslut og oplys 2 personer mange personer Søg individuel input. Beslut og oplys Søg input fra gruppe. Beslut og oplys Gruppe Konsensus. Ledelse godkender Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Gruppe Konsensus med fuld autoritet Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Kilde: J.Liker, The Toyota Way Tid

78 Et format til planlægning og forbedringsforslag A3 A3 fordi det udføres på A3-papir Oprindeligt anvendt i kvalitetscirkler Styrken ligger i de mange små dialogprocesser - små uformelle dialoger En A3 indeholder en hel plan (stor eller lille) på et stykke papir Visuel og præcis Fortæller en interessant historie fra øvre venstre hjørne til nedre højre hjørne Alle kan forstå den Effektiv vidensdeling

79 Et format til planlægning og forbedringsforslag A3 Operationaliserer PDCA-konceptet Får viden ud af systemer, regneark og ppt, så vi kan tale om-, og forstå problemer Kan ikke udføres isoleret ene mand Understøtter en effektiv måde at tænke på Gå til Gemba og dialog bliver enkelt og uformeldt! Helhedsorienteret systemtilgang Ensretning og konsensus omkring løsning af problemet Effektiv vidensdeling

80 Gå til kilden motiverer din kollega til dialog, vidensdeling og konsensus Kilde: Managing to Learn: John Shook

81 Motiverer din kollega til at hjælpe med viden og svar på spørgsmål Kilde: Managing to Learn: John Shook

82 Konsensus om hvilken vej vi skal kolleger forstår problemet og dets omfang Kilde: Managing to Learn: John Shook

83 A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger Særdeles effektiv vidensdeling Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

84 Et A3 indeholder Titel Ejer/dato Baggrund Nuværende situation (gab-analyse) Målsætninger Analyse (årsager til problem) Forslag til forbedring Plan for implementering Opfølgning på implementering.revideres løbende i takt med at du lærer, når du er hos Gemba

85 Titel: A3 Demo I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? En eller to bullets II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Gab-analyse. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger Hvad specifikt er vores målsætninger? IV. Analyse Hvad er årsag(er) til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning f.eks. fiskebensanalyse Ejer: Niels Fester Dato: XXX V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlige for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvorledes følger vi op? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Reference: Managing to Learn: John Shook Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

86 Erfaringer med A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

87

88 A3..OK med håndskrift Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

89 A3..Forbedret HR-Proces Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

90 Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis A3 Kvalitet gennem standardisering af opgaver

91 Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis A3 planlægning Levering

92 Titel: Hvad taler du om? I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? II. Nuværende Status Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Hvad er Problemet? III. Målsætninger Hvad skal vi have ud af dette? Ejer: Niels Fester Dato: XXX V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlig for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. IV. Analyse Hvad er årsag til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning VII. Opfølgning Hvilke udfordringer må vi forvente? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer

93 A3 Øvelse 1. Baggrund: Beskriv i få ord (1-2 bullets) problemets baggrund. Tegn evt. et lille blok- eller lagkagediagram. Hvorfor taler du om dette? 2. Status/nuværende situation: Beskriv i få ord nuværende status i relation til problemet. Tegn evt. et lille blok- eller lagkagediagram. Hvad er problemet? 3. Målsætninger: Svar klart på, hvad vi skal have ud af dette. 4. Analyse: Indsæt din analyse fra Fiskeben og Pareto. 5. Korrektioner/Handlinger: Hvad er dit forslag til at forbedre nuværende situation? Hvad er dine anbefalinger til forbedring af situationen? 6. Plan: Hvilke aktiviteter skal iværksættes. Tegn et lille Gantt-kort med målsætninger, aktiviteter og tidsplan. Tænk også på hvem, hvad, hvornår 7. Opfølgning: Hvorledes vil du følge op på din plan? Hvorledes vil du måle effekten af din plan? Hvilke nøgletal kan du bruge?

94 A3 Tjekliste Hvilket forretningsproblem skal løses? Hvem ejer dette problem? Hvad er problemets underliggende årsag(er) roden? Hvad er mulighederne for afhjælpning? Hvorledes vil du vælge mellem mulighederne? Hvorledes vil du opnå konsensus mellem interessenterne? Hvad er din plan for implementering, inkl. tidsplan? Hvorledes vil du kontrollere, hvorvidt dine tiltag virker? Hvad er succeskriterierne? Hvad skal du følge op på? hvem og hvordan? Hvorledes vil du sikre forankring af tiltag, når projektet er implementeret?