Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lean Ledelse. The Biggest room, is the room for improvement. Kinesisk Ordsprog. Lean Moment"

Transkript

1 Lean Ledelse The Biggest room, is the room for improvement Kinesisk Ordsprog Lean Moment

2 Lean Ledelse Indhold Sammendrag Dag 1: Hjemmeopgave til i over morgen Lean virksomheder og ledelse PDCA: Hands On A3 : Hands On Dag 2: Lean virksomheder og ledelse Tavleledelse: Hands On Dag 3: Mere værdistrømsanalyse: Hands On

3 Hilse på hinanden Jeg kommer fra..

4 Målsætninger Modul B Forstå, hvorledes en Lean-virksomhed arbejder systematisk med fokus på løbende forbedring af de værdiskabende processer Øve centrale Lean ledelsesværktøjer: Plan Do Check Act A3 Tavleledelse Værdistrømsanalyse "If You Don t Try Something, No Knowledge Will Visit You..Chihiro Nakao, Toyota Sensei

5 Øvelse til om 2 dage - Værdistrøm. Tegn værdistrøm for en proces i din hverdag. Gæt der hvor du ikke kender processerne. Gennemgå den for din sidepartner Fredag

6 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave

7 Innovation Lean Momentum? Hvorledes fortsætter vi ud ad den grønne? 1. Sande Nord Retning 2. Flow 3. Standard Arbejde 4. Visuel Ledelse 5. Leder standard Arbejde 6. Vedholdenhed Ovenstående motiverer en PDCA Forbedringskultur Værdistrømsanalyse 5S Tavleledelse Tid

8 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i traditionel autokratisk virksomhed? Brandslukning Find løsning her og nu Få noget fra hånden Du skal ikke tro, men vide Kvartalsbudget Problemet er dit løs det Det er de andre, der tager fejl Spinkel fokus på udvikling af processer.ringe betingelser for Lean-innovation og virksomheden får ikke standardiseret innovationsprocessen med konstante forbedringer

9 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i en Lean-virksomhed?.Gode betingelser for Lean-innovation, og virksomheden får standardiseret innovationsprocessen og dermed grundlag for løbende kontinuerlige forbedringer Tak, fordi du opdagede problemet Forstå problemet, inden du løser det Mange små forbedringer Løbende Lean-træning Tid afsat til grundig PDCA-proces A3-kommunikation OK at fejle det er vores system Udvikling af flow-processer

10 Ledelsens værdier og belønning af medarbejdere i en Lean-virksomhed? Stærkt operationelt dag til dag -fokus Lean konstant innovation.balance mellem daglige operationelle opgaver og Lean-opgaver (innovation)

11 Hvor ligger udfordringerne organisatorisk? CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Barrierer Traditionel Autokratisk kontrol og deleger -ledelse Ledere lærer/bruger ikke selv ind i værktøjer/metoder Traditionelt funktionsfokus manglende tværgående fokus

12 Hvorledes allokeres tid til Lean Opgaverne? Lean Innovation Opgaver Andre Projekt Opgaver 37,5 timer Min chef siger jeg skal i gang med Lean, men han har ikke sagt noget om hvilke opgaver jeg så skal droppe..det er nok ikke så vigtigt? Lean Innovation Opgaver Daglige Operationelle opgaver Daglige Operationelle opgaver

13 Lean-Organisation Lean-support Top Ledelse Leder af værdistrøm 1 Leder af værdistrøm 2 Leder af værdistrøm 3 Lean-support har karakter af en uddannelses- og rådgivningsfunktion. Det er linjeorganisationen, der definerer og udfører forbedringer

14 Produktivitet - Forbedringer Forankring af Forbedringer Standardisering af opgavens udførelse. Nedskrevet og let forståeligt standardiseret procedure eller job instruktion. ACT CHECK PLAN DO Kilen = Jobinstruktion sikrer at vi ikke falder tilbage Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer Without a standard, there is no kaizen. Taiichi Ohno Tid

15 7 Former for Spild + Éen Transport Lager Bevægelse Ventetid Overproduktion Overproces Defekter og Fejl Autokratisk model CEO Ikke at motivere Dine kolleger og medarbejdere til kreativ udvikling Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører

16 I en virksomhed med 500 ansatte får hver medarbejder måske 2 gode ideer per måned. Det giver 2880 ideer på nederste niveau; Antal medarbejdere Antal ideer Pr. medarbejder Pr. kvartal Totalt antal ideer CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Operatører Hvad sker der med de 2880 ideer i din virksomhed?

17 Både Top Down og Bottom Up Traditionel autokratisk model Servent Leadership Model Lean model Operatører CEO Ledelse Mellemledere Teamledere Teamledere Mellemleere Ledelse CEO Operatører

18 Beføjelser Ansvar - Kommunikation Som et nervesystem Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

19 Lean Værdier Nutidens virksomhedsledere har et fundamentalt valg mellem den velkendte moderne vestlige ledelsesform eller en effektiv Lean-ledelsesform Jim Womack: From Modern management to Lean Management

20 1. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Klar delegering ned gennem siloer Lean Værdier Lean-ledelse Delegering fra ledelseslag lige over, særligt til løsning af tværorganisatoriske problemer. Jim Womack: From Modern management to Lean Management

21 2. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Ledere bedømmes på slut på perioden resultater og budget. Jo højere op. jo mere økonomi Lean Værdier Lean-ledelse Chefen bedømmes på processers kapabilitet. Hurtige feed back loops fra næste ledelseslag Jim Womack: From Modern management to Lean Management

22 3. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Planlægning og retning kommer fra toppen Lean Værdier Lean-ledelse Planlægning og retning i cirkulære loops. Ledere stiller spørgsmål de giver ikke svar Jim Womack: From Modern management to Lean Management

23 4. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse En god plan når den er implementeret - vil afstedkomme de ønskede resultater Lean Værdier Lean-ledelse Alle planer er eksperimenter der evalueres gennem PDCA processen Jim Womack: From Modern management to Lean Management

24 5. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Generalist-ledere roteres løbende (2-4 år) og har ringe procesforståelse og erfaring Lean-ledelse Ledere sidder længere i funktionen og har dyb procesforståelse Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

25 6. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Ledere uddannes af konsulenter eller på management-skoler Lean Værdier Lean-ledelse Ledere uddannes gennem Gembalæring - der hvor tingene sker og A3- analyse Jim Womack: From Modern management to Lean Management

26 7. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Beslutninger træffes langt fra det værdiskabende punkt og gennem analyse af data Lean Værdier Lean-ledelse Beslutninger træffes i punktet hvor værdi skabes gå hen og se - spørg hvorfor vis respekt Jim Womack: From Modern management to Lean Management

27 8. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Forbedringer udføres af stabspersonale gennem projekt- eller programledelse Lean Værdier Lean-ledelse Forbedringer udføres i rammen af afdelings- /teamledere som er ansvarlige for (tværgående) teams. Support fra fag - specialister Jim Womack: From Modern management to Lean Management

28 9. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Standardisering af aktiviteter udføres af stabsfunktioner, ofte med kun lidt Gemba. Sjælden efterfølgende opfølgning Lean Værdier Lean-ledelse Standardisering udføres af linje-/teamledere i samarbejde med det operationelle team. Hyppig opfølgning på standarder Jim Womack: From Modern management to Lean Management

29 10. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Leverandører styres gennem kontrakter og formelle armslængde -forhold Lean Værdier Lean-ledelse Leverandører udvælges på basis af langsigtede fælles interesser og styres gennem kontinuerlig udvikling af forholdet Jim Womack: From Modern management to Lean Management

30 11. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Go Fast som generelt mandat. Jump to solution. Konsekvens: Langsom udviklingscyklus med tilbageløb. Problemfyldt udvikling og implementering. Lean Værdier Lean-ledelse Go Slow To Go fast som generelt mandat. Start med at forstå årsag til problem.overvej alternative løsninger. Konsekvens: Rettidig implementering, færre tilbageløb og lavere omkostninger. Jim Womack: From Modern management to Lean Management

31 12. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Stærk fokus på vertikalt flow af autoritet kigger op på CEO Lean Værdier Lean-ledelse Stærk fokus på horisontalt flow af værdi.. Ser fokuseret frem mod kundens løsning af problem Jim Womack: From Modern management to Lean Management

32 13. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Præstationer bedømmes ofte i et enkelt punkt Lean-ledelse Præstationer evalueres i relation til optimering af hele processen (alle punkterne) Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

33 14. Moderne vestlig kontra Lean-Ledelse Traditionel vestlig ledelse Individuelle præstationer stjerne status Lean-ledelse Teamets præstation. Lean Værdier Jim Womack: From Modern management to Lean Management

34 Toyota Tilgang Balance mellem centraliseret kontrol og behovet for autonomi og initiativ Ledelsessystem er hverken for løst eller for fast Adresserer væsentlige problemer Skaber en paraply hvor PDCA kan florere Skaber en atmosfære, der motiverer kreativitet og hårdt arbejde meget udfordrende aldrig tilfreds

35 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave "At Toyota a manager's job is to practice and teach P-D-C-A." PDCA

36 "At Toyota a manager's job is to practice and teach P-D-C-A." PDCA En Standard til at standardisere, løse problemer og forretningsudvikle. En Metastandard om man vil "If You Don t Try Something, No Knowledge Will Visit You..Chihiro Nakao, Toyota Sensei PDCA

37 Vedvarende Konkurrence evne kræver både PROBLEMLØSNING og STRÆBEN Reaktiv Problemløsning Stræben Daglige Opgaver

38 PDCA Historie Problemløsningsproces udviklet af Walter Shewart, Bell laboratorier i 1930erne. Senere forfinet af Deming Også kendt som Deming-Cirklen En videnskabelig proces anvendt i hverdagen Du opdager og lærer gennem de små PDCA eksperimenter

39 Fra pdpd (try-fail-try-fail) til PDCA cyklus (1 min til flere år) Tilpas og Standardiser Act Plan Udvikling af en hypotese 1. Forstå Årsag(er) 2. Find Løsning Forstå Situationen Analyser resultatet Refleksion Check Do Prøv det Pilot

40 PDCA Hvert Skridt er en PDCA Cyklus En PDCA cyklus kan tage alt mellem et minut og.lang tid. Tag skridtet, og observer at resultatet ikke blev som forventet. Men så opdager vi noget andet som kan generere den ønskede effekt. Det er hvad PDCA går ud på. Target Condition Current Condition For hvert trin: Definer hvad du forventer der vil ske Observer hvad der faktisk skete Reflekter og justér om nødvendigt Success depends on how many experiments you can put into 24 hours. Thomas Edison

41 PDCA-cirklen til problemløsning Plan Problemanalyse og hypotese om hvorledes det kan løses Hvad forventer vi forsøget vil vise Do Prøv det resultat ikke som forvente, men vi fandt ny vej Start med en pilot test hvis overhovedet muligt Check Analyser forsøget Hvorledes gik forsøget virker det? Act/Juster Hvis succes så har vi ny standard træning Hvis ikke så forfra med plan De fleste virksomheder mangler i dag grundighed i denne proces

42 Hvornår går vi fra en fase til næste? Plan Når vi fryser planen. F.eks. Når vi har en underskrevet A3/plan eller bare et lille forsøg Do Check Act/Juster Når vi har kørt piloten tilstrækkeligt til at kunne fastslå om det virker Når vi har tjekket/analyseret om problemet er løst Når vi har: 1. Nedfældet det på papir tjekliste, job instruktion eller anden standard 2. Og trænet kolleger i instruktion De fleste virksomheder mangler i dag grundighed i denne proces

43 Vi kan starte forskellige steder i Cirklen Når vi har tid til at løse problemet grundigt ACT PLAN CHECK DO Virker vores proces egentlig? Når vi Ikke har god Tid Brandslukning her og nu

44 Plan ACT PLAN CHECK DO I want everyone at Toyota to change, and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change. Hiroshi Okuda, Toyota

45 Fiskeben - Brainstorming Hvorfor afvises laboratorieprøverne? Manglende data QC har bare ikke tid Produktion ændrer data Ikke Planlagt Vedligehold af testudsdtyr Fejl i instruks Sygdom Datakvalitet Manglende Stamdata Gør det sammen så får I mere input Spørg hvorfor?

46 Plan cirklen - P et i PDCA 2. Årsagsanalyse 1. Definition af Gap - Målstyring GAP A3-plan 8 3. Pareto-årsager

47 Procedurer/ instruktioner Årsagsanalyse Fiskeben Hvorfor afvises laboratorieprøver? System/ skabeloner Ikke planlagt vedligehold 3. Årsag 4*M Menneske Maskine Metode Materialer 1. Problem Spørg hvorfor? Fejl i instruks XX Problem = Afviste Laboratorieprøver 2. Kategori Sygdom Produktion ændrer ordredato QC har for travle Materialer fra leverandør X Mennesker, roller, ansvar og kompetencer Metode/ processer Materialer Det er processen der bringer værdi

48

49 Pareto-Analyse Analyse Fiskeben siger ikke noget om hvilke problemer der er de vigtigste at tage fat på; 1. Pareto hyppighed 2. Risikovurderinger

50 Pareto-Analyse Enkel optælling af hvor mange gange den enkelte hændelse/årsag optræder Typisk er 20% af årsagerne årsag til 80% af fejlene Eksempel: 80% af fejl i sagsbehandling kan relateres til 20% af årsagerne Dette er Root Cause!!!!! Årsager til sen leverance Antal 20% svarer til 80% 0

51 Pareto-Analyse Årsager til sen leverance Antal

52 Øvelse Statistik over Problemer Årsag nr. Beskrivelse af årsag Antal hændelser Evt. andel i % Nogle gange giver det ikke mening at tælle Nogle gange kan de der sker sjældent være de vigtigste

53 Øvelse Pareto-Diagram Årsager til sen leverance Årsag 1 Årsag 2 Årsag 3 Årsag 4 Årsag 5 Årsag 6 Årsag 7 Antal Vi starter med at løse disse dominerende problemer

54 Øvelse Fiskeben og Pareto-Analyse 1. Tegn fiskebensanalyse 2. Tag dine årsager fra fiskebensanalysen. Anfør samtlige årsager til problemet i hjælpeskemaet på ovenstående slide 3. Gæt hvor mange gange de forskellige årsager er årsag til forsinkelsen og den procentvise afvigelse 4. Tegn et Pareto-kort. 20% af problemerne (årsagerne) er ansvarlig for 80% af de forsinkede leverancer 5. Gennemgang i plenum Der er mange årsager til problemet(erne) det drejer sig her om at finde de væsentligste årsager da det er dem vi vil løse. Vi kan ikke løse alle problemer med det samme

55 Do ACT PLAN CHECK DO A person who never made a mistake never tried anything new..albert Einstein

56 Do Test/Implementer plan (i pilot) Vi har under Plan fasen været hos Gemba og har nu et godkendt A3. Vi er tættere på konsensus om problemet, og.. Vi har en plan for hvorledes vi tænker det løst Så prøver vi det..helst i afgrænset pilot

57 Do Test/Implementer plan Kan i sig selv indeholde små PDCA-forløb.og Baby A3 er for detaljeret problemløsning Inddrag medarbejderne det er deres hverdag, der skal ændres

58 Check ACT PLAN CHECK DO Opfølgning på test/implementering

59 Check Helt centralt at følge op på testen/de implementerede ændringer efter Do Følg op på: Levering Kvalitet Omkostninger Evt. sikkerhed J M M J S N Aktuel Mål 2 Vi er generelt ikke grundige i vores opfølgning på ændringer

60 Check Hvorledes følger vi op på CHECK? Kilde: Managing to Learn: John Shook

61 Act Juster ACT PLAN CHECK DO

62 Act Justering af forbedring Resultater Nåede vi målet/ standarden? Ja Ny standard= skriv jobinstruktion Nedskrevet dokumentation Træning af kolleger Nej Først her er Act afsluttet Juster hypotese har vi alternativer? Løs problemet forsøg igen

63 Produktivitet - Forbedringer Forankring af Forbedringer Standardisering af opgaven i nedskrevet og let forståelig standard for opgavens udførelse En standardiseret procedure ACT CHECK PLAN DO Relationen mellem dokumenterede standardprocedurer og vedvarende kontinuerlige forbedringer Tid

64 Lidt mere om Problemer No one has more trouble than the person who claims to have no trouble Taiichi Ohno

65 Problemløsningstragt Stor vag ide om problemet Nedbryd problem Tag fat i problemet der hvor det sker Aktuel kontra standard Aktuel kontra det Ideelle Fiskeben Gå til GEMBA Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Hvorfor? Årsag Foranstaltninger

66 Grundlæggende Problemløsning 5 * Hvorfor Spørg 5 * Hvorfor for at komme ned til problemets rod Vi kan ikke levere den som lovet! Vi kan ikke levere den som lovet Hvorfor? Fordi vi mangler kvalitetsgodkendelse Hvorfor? Fordi QC ikke har leveret den Hvorfor? Fordi Henrik er syg Det kan ske men hvad så med test? Ingen andre har fået træning i testapparatet.lad os uddanne flere til testen

67 3 C kort Møde Feedback 3 C kort 1. Problemet 2. Årsagen 3. Modtræk Inddæmning (Midlertidig Løsning) Hvad gik der galt? a. Oprindelsessted (Hvor)? b. Direkte årsag (Hvordan)? c. Kerneårsag (Hvorfor)? Hindre en gentagelse af kerneårsagen Hvad? Hvem? Hvornår? Resultat? Concern Containment Countermeasure Kan bruges af alle til at målrette og fokusere dialog

68 Til Refleksion 1. Hvad sker der i din virksomhed, når du rapporterer et problem? 2. Hvilke rammer har du til at finde årsager (roden) til problemer? 3. Hvilke rammer har du til at løse tværorganisatoriske problemer? 4. Hvad sker der i din virksomhed, når en plan/standard ikke opnås? 5. Hvorledes følges der op? 6. Hvilke skridt kan du tage for at forbedre problemløsningskulturen i din virksomhed?

69 Husk. Problemer er som skatte værdifulde at erkende og sjove at løse du får tilmed ros, når du finder dem!!!.scan problem Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

70 Agenda Lean Moment Plan Do Check Act Frokost A3 Implementering ledelsens opgaver Implementering Oplæg hjemmeopgave A3

71 A3 A3

72 Titel: A3 Demo Ejer: Niels Fester Dato: XXX I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? En eller to bullets II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Gab-analyse. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlige for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Hvad specifikt er vores målsætninger? IV. Analyse Hvad er årsag(er) til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning f.eks. fiskebensanalyse Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvorledes følger vi op? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Reference: Managing to Learn: John Shook Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

73 A3 Historier Hos Toyota A3 tvinger dig til at filtrere og raffinere en historie ned til et stykke papir. Der gives kun 1,5 times A3 træning hos Toyota. Resten kommer By Dooing og coaching fra din chef. A3 er ikke bare en rapport. Den udvikles hen af vejen sammen med at læring finder sted. Læringsprocessen er vigtigere end A3 en selv. A3 tilgangen er en del af Toyota s lærings (coaching) metode. En systematisk, regelbaseret og videnskabelig måde at arbejde på. A3 er også en måde hvorpå vi skaber konsensus.

74 A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

75 A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

76 Sammenhæng mellem A3 og PDCA A3 PDCA Title Baggrund for problem Situation Nuværende Situation Anbefalinger Plan Plan for Implementering Do Opfølgning Check - Act Kilde: J.Liker, The Toyota Way

77 Toyota Beslutningsproces Niveau af Involvering Filosofi: Søg maksimum involvering for hver situation/problem Beslut og oplys 2 personer mange personer Søg individuel input. Beslut og oplys Søg input fra gruppe. Beslut og oplys Gruppe Konsensus. Ledelse godkender Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Gruppe Konsensus med fuld autoritet Tilbageløb (Hvis ingen Konsensus) Kilde: J.Liker, The Toyota Way Tid

78 Et format til planlægning og forbedringsforslag A3 A3 fordi det udføres på A3-papir Oprindeligt anvendt i kvalitetscirkler Styrken ligger i de mange små dialogprocesser - små uformelle dialoger En A3 indeholder en hel plan (stor eller lille) på et stykke papir Visuel og præcis Fortæller en interessant historie fra øvre venstre hjørne til nedre højre hjørne Alle kan forstå den Effektiv vidensdeling

79 Et format til planlægning og forbedringsforslag A3 Operationaliserer PDCA-konceptet Får viden ud af systemer, regneark og ppt, så vi kan tale om-, og forstå problemer Kan ikke udføres isoleret ene mand Understøtter en effektiv måde at tænke på Gå til Gemba og dialog bliver enkelt og uformeldt! Helhedsorienteret systemtilgang Ensretning og konsensus omkring løsning af problemet Effektiv vidensdeling

80 Gå til kilden motiverer din kollega til dialog, vidensdeling og konsensus Kilde: Managing to Learn: John Shook

81 Motiverer din kollega til at hjælpe med viden og svar på spørgsmål Kilde: Managing to Learn: John Shook

82 Konsensus om hvilken vej vi skal kolleger forstår problemet og dets omfang Kilde: Managing to Learn: John Shook

83 A3 muliggør mange små uformelle horisontale og vertikale dialoger Særdeles effektiv vidensdeling Problem Kilde: Managing to Learn: John Shook

84 Et A3 indeholder Titel Ejer/dato Baggrund Nuværende situation (gab-analyse) Målsætninger Analyse (årsager til problem) Forslag til forbedring Plan for implementering Opfølgning på implementering.revideres løbende i takt med at du lærer, når du er hos Gemba

85 Titel: A3 Demo I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? En eller to bullets II. Nuværende Situation Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Gab-analyse. Hvad er Problemet? - Problemformulering III. Målsætninger Hvad specifikt er vores målsætninger? IV. Analyse Hvad er årsag(er) til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning f.eks. fiskebensanalyse Ejer: Niels Fester Dato: XXX V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlige for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. VII. Opfølgning Hvorledes følger vi op? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer Reference: Managing to Learn: John Shook Typiske mangler: Mangelfuld årsagsanalyse

86 Erfaringer med A3 Du kan starte uformelt med dine egne A3 Du kan uformelt fortælle kolleger, hvad du har fundet ud af (når du møder dem) Du kan validere, hvad du har fundet ud af arbejdet med A3 er en iterativ proces, hvor du hele tiden lærer mere og reviderer dit A3 Du har det hele på et stykke papir Du kan bruge A3 til alt og på alle niveauer fra topledelse til nede på gulvet Gå til Gemba!

87

88 A3..OK med håndskrift Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

89 A3..Forbedret HR-Proces Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis

90 Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis A3 Kvalitet gennem standardisering af opgaver

91 Kilde: Getting the right things done, Pascal Dennis A3 planlægning Levering

92 Titel: Hvad taler du om? I. Baggrund Hvorfor taler du om dette? II. Nuværende Status Hvorledes ser det ud i dag? Skitser visuelt grafer, tabeller, tegninger osv. Hvad er Problemet? III. Målsætninger Hvad skal vi have ud af dette? Ejer: Niels Fester Dato: XXX V. Korrektioner - Handlinger Hvad er dit forslag til at komme frem til den ønskede tilstand? Hvilke anbefalinger har du til at komme til den ønskede fremtidige tilstand? VI. Plan Hvilke aktiviteter er nødvendige, og hvem er ansvarlig for dem og hvornår? Hvilke indikatorer skal vi benytte til at måle succes og fremdrift? Indsæt Gantt-kort eller lignende der skitserer tidsplan og ansvar. IV. Analyse Hvad er årsag til problemet? Vælg det mest enkle problemløsnings- værktøj der tydeligt beviser årsag og virkning VII. Opfølgning Hvilke udfordringer må vi forvente? Benyt løbende PDCA Registrer og del erfaringer

93 A3 Øvelse 1. Baggrund: Beskriv i få ord (1-2 bullets) problemets baggrund. Tegn evt. et lille blok- eller lagkagediagram. Hvorfor taler du om dette? 2. Status/nuværende situation: Beskriv i få ord nuværende status i relation til problemet. Tegn evt. et lille blok- eller lagkagediagram. Hvad er problemet? 3. Målsætninger: Svar klart på, hvad vi skal have ud af dette. 4. Analyse: Indsæt din analyse fra Fiskeben og Pareto. 5. Korrektioner/Handlinger: Hvad er dit forslag til at forbedre nuværende situation? Hvad er dine anbefalinger til forbedring af situationen? 6. Plan: Hvilke aktiviteter skal iværksættes. Tegn et lille Gantt-kort med målsætninger, aktiviteter og tidsplan. Tænk også på hvem, hvad, hvornår 7. Opfølgning: Hvorledes vil du følge op på din plan? Hvorledes vil du måle effekten af din plan? Hvilke nøgletal kan du bruge?

94 A3 Tjekliste Hvilket forretningsproblem skal løses? Hvem ejer dette problem? Hvad er problemets underliggende årsag(er) roden? Hvad er mulighederne for afhjælpning? Hvorledes vil du vælge mellem mulighederne? Hvorledes vil du opnå konsensus mellem interessenterne? Hvad er din plan for implementering, inkl. tidsplan? Hvorledes vil du kontrollere, hvorvidt dine tiltag virker? Hvad er succeskriterierne? Hvad skal du følge op på? hvem og hvordan? Hvorledes vil du sikre forankring af tiltag, når projektet er implementeret?

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse

Lean Virksomhed og Visuel Ledelse Lean Virksomhed og Visuel Ledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Opbygning af

Læs mere

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop

Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Lean Konceptet 18. sep. 08 Lean og arbejdsmiljø - prøv Lean på egen krop Hvad og hvorfor Lean? - Hvad er Lean og hvad kan det bruges til? Agenda Hvad er Lean? Hvorfor Lean? Hvad er konsekvenserne for medarbejderne?

Læs mere

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden

AGENDA TOYOTA KATA. Dag 1: Domino Spil Improvement Kata. Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden AGENDA TOYOTA KATA Dag 1: Domino Spil Improvement Kata Dag 2: Hvad kan vi lære fra kampsport Coaching Kata Domino Spil Kata i din egen verden PDCA og Overraskelse Overraskelse er måden hvorpå PDCA hjælper

Læs mere

Lean Virksomhed og Tavleledelse

Lean Virksomhed og Tavleledelse Lean Virksomhed og Tavleledelse "Clear awareness of problems and a very low tolerance for the current condition is the proper attitude and the right starting point for Lean." Lean Ledelse Agenda Hvad er

Læs mere

Lean Konsulent Lean kursus med certificering

Lean Konsulent Lean kursus med certificering info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Center for lean Landets bedste lean kurser Lean Konsulent Lean kursus med certificering Modul 1 Om uddannelsen Uddannelsen består udover de 11 kursusdage

Læs mere

LEAN support i produktionen

LEAN support i produktionen LEAN support i produktionen Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen Visualisering ved brug af tavler VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave

Læs mere

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer

Lean. Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave. Forsvar af speciale: 27. februar 2007. - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Lean - Fasthold forbedringer & løbende forbedringer Forsvar af speciale: 27. februar 2007 Af Janni Nielsen & Rasmus Bukkehave 1 Agenda Introduktion Rapports anbefalinger Input fra Toyota i Bruxelles Kulturelle

Læs mere

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

Lean Virksomhed. Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean Virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation 2013 Lean Akademiet - Danmark Få et hurtigt overblik over Lean. En vej til

Læs mere

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange

Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange Lean gammel vin på nye flasker SCKK Excellence om Lean og arbejdsgange 3. april 2006 Jørgen Kjærgaard Lean i historisk perspektiv en del af kvalitetstraditionen med TQM og Excellence 2 Toyota Production

Læs mere

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning

Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Velkommen til WEBINAR i Systematisk problemløsning Præsentation af mig Hanne Lundquist Faglærer EUC Lillebælt 5½ år KURSER, JEG BL.A. HAR UDVIKLET OG UNDERVIST I: Kundeservice, kundefokus, Voice of the

Læs mere

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4

1. Forord:... 2. LivingLean i dagligdagen er... 3. 2. LivingLean NCC intro... 4 1. Forord:... 2 LivingLean i dagligdagen er.... 3 2. LivingLean NCC intro... 4 Tillid og samarbejde... 4 Værdi og spild... 5 Opstart nye pladser... 6 3. Værktøjskassen... 7 Tavlemøder... 7 5S... 8 Værdistrømsanalyser...

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation

En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909

Læs mere

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer

Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Lean filosofien og administrative Lean-værktøjer Hvad er Lean? Lean er en produktions- og ledelsesfilosofi, der oprindeligt stammer fra den japanske bilindustri (Toyota). Lean produktion er trimmet produktion.

Læs mere

Modul 4 LEAN support i produktionen

Modul 4 LEAN support i produktionen Modul 4 LEAN support i produktionen Program Dag 1: Opsamling problemløsningsøvelse Den helstøbte ambassadør Kommunikation Situationskort Dag 2: Virksomhedsbesøg Opfølgning og plan for virksomhed Præsentationsteknik

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv

Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv Relationel koordinering - i et logistisk perspektiv Forventninger Udbytte Viden om relationel koordinering Kobling mellem Lean og relationel koordinering Medarbejderkompetencer i relationel koordinering

Læs mere

Kundeværdi og værdistrømme

Kundeværdi og værdistrømme LEANREJSEN - Kundeværdi og værdistrømme Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder

Læs mere

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer

Pkt Tid Hvad Hvordan Visuelle midler Materialer UNDERVISNINGSPLAN Innovative forbedringsprocesser i postbranchen 1 dag Handlingsorienteret målformulering AMU Omhandler UV materialer fra bevilling 2012 13 9246 Kvalitetsarbejde i post 1 9247 Kvalitetsarbejde

Læs mere

Audit beskrivelser for PL

Audit beskrivelser for PL 3-4-1 V01 3-4-1 V02 3-4-1 V03 3-4-1 V04 3-4-1 V05 Er der etableret et system til regelmæssig kontrol af processerne? Punktet er opfyldt, hvis der er en synlig regelmæssig måling for processen med acceptgrænser.

Læs mere

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015

LEAN i stor skala. Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 LEAN i stor skala Patientoplevet kvalitet DSKS 10 01 2015 Baggrund Driftsledelse Budgetoverholdelse Fagligledelse Høj Kvalitet Høj Produktivitet Begrænset ledelsesrum Andre sætter dagsorden Defensiv adfærd

Læs mere

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark

IMPLEMENTERING AF LEAN. Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN Efter 9 år i Post Danmark IMPLEMENTERING AF LEAN 2 Post Danmarks organisation Bestyrelse Direktion Intern Revision Stabs- og Støtte Funktioner Kunderettede - forretningsenheder Interne

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking

Lean IT. 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd. Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Lean IT 20 pct. værktøjer 80 pct. adfærd Dato: 10. maj 2007 SAS CIO Networking Hvad er Lean? PA Knowledge Limited 2007. All rights reserved. - Schackenfeldt - Lean IT 2 Lean IT grundprincipper Afdelinger

Læs mere

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort

BILAG til vejledning af IKV. Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort BILAG til vejledning af IKV Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Industriens LEAN-kørekort Vejledende svar til dialogspørgsmål i IKV-værktøjet Nedenfor ses oversigt over vejledende svar

Læs mere

Tavlemøder og forbedringskultur

Tavlemøder og forbedringskultur All rights reserved These materials are copyright 2016 by Lean Farming. Tavlemøder og forbedringskultur Japansk: Kai = Forandring Zen= God Virksomhedskonsulent Susanne Pejstrup, LEAN farming I sikre hænder

Læs mere

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort

Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort Lektionsplan for Industriens LEAN-kørekort 1 Dag 1: Modul 1 40658 Produktionsoptimering for operatører vha. LEAN 1,0 dag Deltageren kan i samarbejde med andre faggrupper planlægge og prioritere LEAN produktionsoptimering.

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17

Kvalitetsledelse. Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 LEAN & Kvalitetsledelse Lasse Sall lqs@force.dk Tlf. 22 69 76 17 Lasse Sall, konsulent Fagområder: Miljø- og Kvalitetsledelse LEAN Ledelse Mine styrkeområder er: Helhedsorienterede løsninger Kunden i centrum

Læs mere

Ledelsens vejledning

Ledelsens vejledning DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Ledelsens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 5 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til denne

Læs mere

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group

Uddannelse i Lean. Implement Consulting Group Uddannelse i Lean Implement Consulting Group Information om uddannelsen Målgruppe Uddannelsen henvender sig til interne Lean konsulenter, ledere, projektledere og specialister, der skal i gang med eller

Læs mere

Lean i administration og salg

Lean i administration og salg Christina Villefrance Møller DI's Leanmodel 5. sep. 13 Lean i administration og salg Hvorfor er lean interessant for salg? Lean er: At reducere tiden i den samlede proces, der skal føre frem til at opfylde

Læs mere

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff

GAD seminar Optimering og udnyttelse af ressourcer. Andrew Hoff GAD seminar 2017 Optimering og udnyttelse af ressourcer Andrew Hoff hof@force.dk Plan for introduktionen 1. Kort introduktion 2. Inden du går i gang 3. Indledede analyser 4. Værdistrømsanalyser 5. Værktøjer

Læs mere

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse

Certificeret 11 dage. Certificeret uddannelse Lean KONSULENT UddannelseN Certificeret 11 dage Lean Konsulent Lean Leder Lean Specialist Service Produktion Support Support Produktion IT og Udvikling Forretningsudvikling HR Strategisk Implementering

Læs mere

Introduktion 3. Totale ledelsescore 5

Introduktion 3. Totale ledelsescore 5 Her ser du et uddrag af Ennovas 30 -rapport. Den fulde rapport er på sider og kommer hele vejen rundt om lederens kompetencer. NB: alle navne og resultater er fiktive. 30 ⁰ - ledermåling Rapport for Hans

Læs mere

Adobe full screen = Crtl + L

Adobe full screen = Crtl + L Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver virksomheden

Læs mere

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation

Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation VSM - Fase 0 Adobe full screen = Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder. Brugerlicensen giver

Læs mere

Kom godt i gang med Lean

Kom godt i gang med Lean Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Kom godt i gang med Lean Manager Bo Nielsen Rambøll Management 8 trin til forandring 1 Etablering af en oplevelse

Læs mere

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv

Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Datadrevet ledelse på Næstved-, Slagelse- og Ringsted Sygehuse - fra et afsnitsledelsesperspektiv Ved lean partner Dorthe Lech Bjarnholt Fagligt Selskab for Ledende sygeplejersker, d. 11. marts 2015 Agenda

Læs mere

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort

VEJLEDNING til faglærere. Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort VEJLEDNING til faglærere Afholdelse af Individuel Kompetence Vurdering (IKV) Industriens LEAN-kørekort INDLEDNING Denne vejledning er målrettet faglærere og omhandler retningslinjer for merit og afkortning

Læs mere

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis

Noter til underviser. Version: Intro - PL i praksis Noter til underviser Kort introduktion til problemløsning for nyansatte. Præsentationen er et udklip af værktøjet PL - Problemløsning. Copyright by DI 1 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Noter til underviser

Noter til underviser Slide 2-7 præsenteres af kaizenleder og resten af kaizenspecialist Noter til underviser Underviser udskriver et eksemplar til hver deltager af eksemplet med "5 x Hvorfor?" og kaizenrapporten. Undervisningen

Læs mere

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer

Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Uddannelse i Lean for service- og administrative miljøer Lean-basiskursus med særligt fokus på procesoptimering til interne konsulenter og ledere, som har brug for dybere indsigt i værdistrømsanalysen

Læs mere

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT!

LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! LEANNETVÆRK MED FOKUS PÅ EFFEKT! Formålet med Lean Få styr på planlægningen Reducere spild Sikre flow og undgå flaskehalse Reducere overflødige processer Få løbende forbedringer At være på forkant Formål

Læs mere

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way

Velkommen til. www.bischoff-academy.dk. The Visible Way. Kursus 1 Lean light. Focus Action Complete Practice. Lean light the best way www.bischoff-academy.dk Velkommen til The Visible Way Focus Action Complete Practice www.bischoff-academy.dk, bischoff@bischoff-academy.dk Kursus 1 Lean light Lidt historik Tiden før Lean rigtigt startede

Læs mere

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse?

System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? System of Profound Knowledge Hvad kan vi lære om hvordan vi skaber endnu mere fremdrift i forbedringsarbejdet gennem denne linse? Læringsmål Efter sessionen har du fået indsigt i: Næste relevante skridt

Læs mere

Reduktion af arbejdskapitalen

Reduktion af arbejdskapitalen Leanrejsen 03. maj. 11 Leanrejsen Formål med lean Reduktion af arbejdskapitalen (Lagre + kredit til kunder - kredit fra leverandører) 2 1 Formål med lager Lager bruges til at sikre leveringer ved skift

Læs mere

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8

ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 ENTERPRISE MANAGEMENT PLANNING CYCLE 8 Et bud på en lukket sløjfe model fra Mission, Vision og strategi til daglig opfølgning Summering: Følgende note er nogle tanker omkring, og et forslag til, at styre

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden

Toyota Kata. Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden Toyota Kata Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte udvikling for virksomheden 2013 Lean Akademiet - Danmark Hvordan du kan skabe en forbedringskultur, der sikrer den fortsatte

Læs mere

Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed. Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation. Lektion 1 2

Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed. Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation. Lektion 1 2 Lektion 1 1 Grundlæggende begreber for ledelse Færre fejl, hændelser og mangler Større interessenttilfredshed Bedre image Større indtjening Forbedret dokumentation Lektion 1 2 De 8 grundprincipper Interessent

Læs mere

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED

ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED LEAN MANAGER FINANS ARBEJD MERE EFFEKTIVT, ØG MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KUNDERNES TILFREDSHED Finansielle virksomheder har færre ressourcer til at løse stadigt flere udfordringer. De skal leve op til

Læs mere

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed

Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse. Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed Lean i danske kommuner Introduktion, erfaringer og anvendelse Oplæg for NKF, 11. marts 2010 Peter Lager, KL s konsulentvirksomhed 1 Hvorfor er Lean interessant for danske kommuner? Den kommunale virkelighed

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

tilrettelæggelse af strategi roadmaps

tilrettelæggelse af strategi roadmaps tilrettelæggelse af strategi roadmaps www.nygaardadvisory.dk Strategi roadmap Fastlæggelse af strategiske mål, delmål eller milestones og overordnede aktiviteter, der skal til for at komme i mål, er en

Læs mere

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus:

Om Lean. Per Langaa Jensen, DTU. Projekt Leanus: Om Lean Per Langaa Jensen, DTU Lidt historie Begrebet er formuleret i USA I 80 erne Forskningsprogram om automobilindustriens fremtid Sammenfatter erfaringer fra Japansk bilindustri specielt Toyota Toyota

Læs mere

Giv kunderne mere værdi med lean.

Giv kunderne mere værdi med lean. Giv kunderne mere værdi med lean. Hvor effektiv er din organisation? Bruger I tiden på de processer, der giver jeres kunder værdi? De fleste virksomheder har et stort potentiale i relation til at optimere

Læs mere

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter

Seminar d. 19.9.2013. Klik for at redigere forfatter Seminar d. 19.9.2013 Klik for at redigere forfatter M_o_R En risiko er en usikker begivenhed, der, hvis den indtræffer, påvirker en målsætning Risici kan dele op i to typer Trusler: Der påvirker målsætningen

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015

Ansøgningsskema til DDV s vedligeholdspris 2015 Nedenstående skema bedes udfyldt med flest mulige oplysninger, således at en bedømmelse vil kunne træffes efter de mest optimale forudsætninger for bedømmelseskomiteen. Skemaet består af 8 kriterier. Ved

Læs mere

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang

Toyota Kata. Baggrunden. Tankegangen. Forbedrings Kata. Coaching Kata. Kom godt i gang Toyota Kata Baggrunden Tankegangen Forbedrings Kata Coaching Kata Kom godt i gang Historien Mike Rother, Professor på University of Michigan. ForfaBer Cl Learning to see og Toyota Kata Bogen; Toyota Kata,

Læs mere

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0

VSM Forberedelse til værdistrømsanalyse Fase 0 Værdistrømsanalysen (Value Stream Mapping - VSM) er den første aktivitet i fasen Konvertering i virksomhedens leanrejse. I fasen Konvertering ændres varestrømmen, arbejdspladsernes og maskinernes placering,

Læs mere

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1

Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Six Sigma gammel vin på nye flasker, eller? Hvorledes træffer man sine valg, når det gælder produktionskoncepter? 08/02/2010 Michael Vaag 1 Indhold Meget kort om Ingeniørhøjskolen i Århus Kvalitet er også

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort

Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Velkommen til Industriens LEAN-kørekort Modul 1 Grundlæggende LEAN og præsentation af værktøjer De 8 spildtyper Virksomhedsbesøg Modul 2 LEAN kulturen VSM Online Afprøve VSM som hjemmeopgave Modul 3 PDCA

Læs mere

God programledelse. Netværk 20.1 2014

God programledelse. Netværk 20.1 2014 God programledelse Netværk 20.1 2014 Grundlæggende definitioner Portefølje Program Projekt 2 Et program dækker ikke kun projekter Tidlige indikatorer Succeskriterier Gevinster/ Effekter Projekter Ad hoc

Læs mere

Lean i Administration og service

Lean i Administration og service Lean i Administration og service Akademiuddannelse med certificering Forstå Lean Bliv klædt på som Lean forandringsagent At implementere Lean Vedvarende succes Udbytterig uddannelse med sideløbende forbedringsprojekt

Læs mere

Kaizenevent En introduktion til metoden

Kaizenevent En introduktion til metoden : LEANREJSEN - Kaizenevent En introduktion til metoden Adobe full screen: Ctrl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle

Læs mere

Nordsjællands Hospital. Workshop 5. Sikker medicinering

Nordsjællands Hospital. Workshop 5. Sikker medicinering Nordsjællands Hospital Workshop 5 Sikker medicinering Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod) 1 Nordsjællands Hospital Program for i dag Titel/beskrivelse (Sidehoved/fod) Navn (Sidehoved/fod)

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management

Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som i trafikken. Lean ideen. service og administration. Manager Bo Nielsen Rambøll Management Målet er at skabe et roligt flow uden ventetid og bunker som den grønne bølge b i trafikken Lean ideen service og administration Manager Bo Nielsen Lean i service og administration Lean er oprindeligt

Læs mere

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse

Hands on dag Mer Værdistrømsanalyse Hands on dag Mere Værdistrømsanalyse Mer Værdistrømsanalyse Agenda Hands On dag Lidt erfaringer Værdistrømsanalyse fysisk produktion Værdistrømsanalyse administration og service Fredagsøvelse Egen værdistrømsanalyse

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Introduktion til Forbedringsmodellen

Introduktion til Forbedringsmodellen Introduktion til Forbedringsmodellen v/ Lise og Britta www.cfk.rm.dk Formål og indhold Formål: At give en introduktion til Forbedringsmodellen, PA-test og forbedringstavlen som redskaber til implementering

Læs mere

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00.

Dag 2. Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00. Dag 2 Review dag 1 Flere Værktøjer Pause Værdistrømsanalyse To Be Frokost Værdistrømsanalyse To Be Lean Ledelse Slut: 16:00 Flere Værktøjer Flere Værktøjer Flere værktøjer Værktøjskassen Værktøjerne hjælper

Læs mere

Ansøgningen: Skriv løs. Workshop

Ansøgningen: Skriv løs. Workshop Ansøgningen: Skriv løs Workshop Agenda Annoncer Ansøgningen Eksempler på blikfang Skriv løs Annonce analyse Læs annoncen grundigt Læs mellem linjerne Understreg vigtige ord som f.eks. kompetencer og værdier

Læs mere

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive

Infoblad. ISO/TS 16949 - Automotive Side 1 af 5 ISO/TS 16949 - Automotive Standarden ISO/TS 16949 indeholder særlige krav gældende for bilindustrien og for relevante reservedelsvirksomheder. Standardens struktur er opbygget som strukturen

Læs mere

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering

Lean Service og Administration Lean kursus med certificering Center for Lean Landets bedste lean kurser info@howbiz.dk www.centerforlean.dk Tlf. 31 10 90 00 Lean Service og Administration Lean kursus med certificering 1. Kursusdag Lean Principperne 2. Kursusdag

Læs mere

Introduktion til forbedringsmodellen

Introduktion til forbedringsmodellen Introduktion til forbedringsmodellen LS I d. 7/2 kl. 13-14 (samt 14-15) Pernille Bechlund, faglig leder, Frederiksberg Kommune Bente Øllgaard, fagkoordinator, Thisted Kommune Søren Schousboe Laursen, projektleder,

Læs mere

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19

Problemløsning. kaizenlederens vejledning. DI-version 2015-03-19 DI-version 2015-03-19 PL Problemløsning Alle rettigheder tilhører DI 3-4-1 - PL - Kaizenlederens Vejledning - 2015-03-19 side 1 af 14 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI ejer alle rettigheder til

Læs mere

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet

1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet 1. Formål og mål med indførelsen af værktøjet Afdæk og fastlæg, hvad der driver projektet Identificer langsigtede virksomhedsmål Fastlæg implementeringens centrale leverancer Prioriter og planlæg delmål

Læs mere

Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører

Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører Modul 3 Systematisk problemløsning for operatører Program Dag 1: Opsamling af VSM Introduktion problemløsning Prioritering af opgaver Dag 2: Problemløsningsværktøjer PDCA 5 x hvorfor Fiskebensdiagram A3

Læs mere

Vidensdeling. om - og med - IKT. Bo Grønlund

Vidensdeling. om - og med - IKT. Bo Grønlund Vidensdeling om - og med - IKT Denne workshop vil give indblik i, hvordan lærere på gymnasiet kan fremme og systematisere vidensdeling omkring brug af IKT i undervisningen, samt hvordan gymnasiers ledelser

Læs mere

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt

Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Glasset er ikke halvt tomt, men halvt fyldt Den anerkendende opfølgningsproces Pernille Lundtoft og Morten Bisgaard Ennova A/S Agenda 1 Introduktion (10:10 10:30) Lidt om anerkendende tilgang 2 ERFA og

Læs mere

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard!

PROCESKONFIRMERING! - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard! PROCESKONFIRMERING - hvordan du som leder kan facilitere løbende forbedring og fastholde en standard Proceskonfirmering er ikke et udbredt fænomen i danske virksomheder, hvilket kan skyldes, at det minder

Læs mere

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen

Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean. Appendiks A Værktøjskassen Ledelsesmæssige udfordringer ved implementering af Lean Værktøjskassen Afhandling HD (R) Forfatter: Lene Johannsen Vejleder: Bent Høgsted Dato: 1. december 2010 Værktøjskassen Begreber: Gemba Gemba betyder

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen

PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012. Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen PERFORMANCES KULTUR 17. APRIL 2012 Anders Nørgaard, Hildebrandt & Brandi A/S Tegninger: Sketches ved Ivan L. Kristensen Om Hildebrandt & Brandi Vi arbejder med: Det, der er vigtigst for topledelsen Vores

Læs mere

Hvad skal vi leve af i fremtiden?

Hvad skal vi leve af i fremtiden? Konkurrenceevnedebat: Hvad skal vi leve af i fremtiden? Mandag den 3. november 2014 www.regionmidtjylland.dk 1 Agenda Globalisering og dens udfordringer Væsentlige spørgsmål Eksempler 2 www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

IDA Personlig gennemslagskraft

IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft IDA Personlig gennemslagskraft - i samarbejde med Mannaz A/S Formål Formålet med dette forløb er at udvikle og styrke din evne til at trænge igennem med overbevisning samt

Læs mere

Erfaringer fra innføring av ISO i danske kommuner (styringssystem for informasjonssikkerhet)

Erfaringer fra innføring av ISO i danske kommuner (styringssystem for informasjonssikkerhet) Erfaringer fra innføring av ISO 27001 i danske kommuner (styringssystem for informasjonssikkerhet) Lars Neupart S,-er, Direktør i Neupart A/S LN@neupart.com twi

Læs mere