Analyse af ledelsesstrukturen i sygehusvæsenet i Region Nordjylland

Transkript

1 Analyse Analyse af ledelsesstrukturen i sygehusvæsenet i Region Nordjylland Region Nordjylland 14. juni 2010

2 1. Indledende bemærkninger og analysens udgangspunkter og perspektiver 3 2. Survey Den nuværende ledelsesstrukturs evne til resultatskabelse Vurdering af de særlige konstruktioner i Region Nordjyllands ledelsesorganisation Model for ledelsesorganisering og struktur for fremtidens sygehuse i Region Nordjylland Anbefalinger 62 Bilag 1. Survey, ledere 71 Bilag 2. Survey, praktiserende læger 92 2

3 1. Indledende bemærkninger og analysens udgangspunkter og perspektiver Indledende statements Det er forfatternes mål med nærværende analyse, at den kan bidrage til at skabe klarhed og tryghed omkring fremtidens ledelsesorganisation på kort og længere sigt i Region Nordjylland. Rapporten kan danne grundlag for politiske drøftelser og beslutninger, som får konsekvenser for den aktuelle organisatoriske tilstand, den kan bidrage til at skabe et udviklingsgrundlag for de kommende års udviklingsarbejde hen imod en forløbsbaseret sygehusorganisation, der på sigt etableres på hver af de to store sygehusenheder (Aalborg Universitetssygehus og Regionssygehus Nordjylland) - og senest, når det kommende universitetssygehus står klar. MUUSMANN/4IMPROVE vil i relation til det lange sigt søge at tilvejebringe et fundament for, at det nordjyske sygehusvæsen til den tid er fuldt omstillet til - og som råder over en organisation, der kan håndtere - en patientbehandling, der enkelt og entydigt baseres på hensigtsmæssige og veltilrettelagte patientforløb. Patientforløb, som håndteres i overskuelige og smidige ledelses- og behandlingsorganisationer: Pakkeforløbstænkningen bør blive et basalt og helt afgørende organisationsprincip, idet det selvfølgelig skal reflekteres, at en række patientgrupper ikke lader sig indpasse i pakkeforløb. Disse vil blive håndteret på anden vis i fremtidens nordjyske sygehusorganisation. De nuværende ledelses- og funktionsprincipper - den specialebaserede organisering - vil over tid blive forladt og ikke spille en rolle i organiseringen af patientens møde med sygehusvæsenet. Specialerne kan spille væsentlige funktioner og roller i andre sammenhænge. I den mellemliggende periode skal der arbejdes med at skabe nye organisationsstrukturer og mere veldefinerede organisatoriske rammer - en fasemodel frem mod den endelige implementerede slutmodel. Inden Region Nordjylland når frem til slutmodellen, vil der være en række organisatoriske mellemregninger, som skal håndteres. I forlængelse heraf skal det understreges, at konsulenterne ikke finder det hensigtsmæssigt at foretage vidtgående og markante ændringer på kort sigt. Der bliver altså ikke tale om anbefalinger af radikale nye skridt i ledelsesorganisationens (og dermed funktionernes) indretning. Sådanne tiltag ville ikke være bæredygtige i en organisation, der arbejder med livsvigtige samfundsmæssige opgaver, ligesom tiltag af denne karakter næppe ville opnå et nødvendigt ejerskab i den samlede nordjyske sygehusregion. Den forløbs- og patientbaserede organisation stilles derimod op som det mål, organisationen skal arbejde hen imod, og hvor der i den mellemliggende periode arbejdes med delimplementeringer med henblik på at skabe en glidende overgang til en helt ny og moderne forløbsbaseret ledelsesorganisation. Vejen dertil skal skabes i involverende innovations- og udviklingsprocesser, hvor medarbejdere fra sygehusene bliver den bærende kraft i udviklingsarbejdet. I den mellemliggende periode er det væsentligt, at alle de enheder i organisationen, som bliver en del af slutstrukturen, arbejder målrettet hen imod realiseringen af denne model i balancerede og veltilrettelagte processer. 3

4 Organisationen skal arbejde for, at slutstrukturen bliver indarbejdet i faser - ad hoc-baseret og successivt. Den samlede regionale organisation må anstrenge sig for at give enhederne de bedst mulige betingelser for at udvikle sig ind i den nye model. Det betyder f.eks., at Aalborg Sygehus skal kunne koncentrere sig om at videreudvikle universitetsfunktionen ( forstyrres mindst muligt af opgaver, som sygehuset ikke får ansvaret for fremadrettet), og f.eks. at Sygehus Thy-Mors kan koncentrere sig om at implementere sin struktur, f.eks. med en særlig indretning på akutområdet, etc., etc. Kort historik I 2003 valgte det daværende amtsråd i Nordjylland at ændre på organiseringen af sygehusene i amtet. Amtet var - som andre såkaldte periferiamter - udsat for ganske store rekrutteringsvanskeligheder for især lægernes vedkommende, og i særlig grad inden for nogle af de store, og for driften og patientbehandlingen, vigtige specialer. Situationen var kritisk. Med henblik på at forbedre rekrutteringssituationen inden for ortopædkirurgi og anæstesi etableredes to selvstændige ledelses- og funktionsenheder på tværs i amtets sygehusvæsen: En sektor for ortopædi og en sektor for anæstesi som særlige konstruktioner inden for den eksisterende sygehusledelsesstruktur. En sektor kan kort karakteriseres som en organisatorisk enhed, der rummer ét speciale, og som forestår og leder al behandling på alle involverede enheder i regionen. Målet var bl.a. at forbedre rekrutteringssituationen inden for disse specialer. Ville erfaringen med sektorerne vise sig at give den fornødne effekt, kunne denne organisationsform evt. udvides til at omfatte flere specialer. Sideløbende hermed etableredes enkelte funktionsbærende enheder, der med Aalborg Sygehus som den ene part i funktionsenheden, skulle søge at opretholde visse specialefunktioner på sygehusene i Vendsyssel (f.eks. øjenfunktionen) og Himmerland (f.eks. kirurgiske funktioner). En funktionsbærende enhed rummer ét speciale, som i den nordjyske version udføres på to lokationer. Medicinsk Afdeling på Sygehus Himmerland har dog en særlig struktur. I 2007 kom der endnu en sektoretablering til - nemlig Graviditet og Fødsel, hvor jordemodervæsenet blev samlet i en tværgående regionsfunktion efter samme mønster som i de to eksisterende sektorer. For jordemødrene og deres samarbejdspartnere på sygehusene indebar denne etablering næppe nogen større forandring, idet funktionen i en meget lang periode har fungeret som en selvstændig funktion (jordemodervæsenet) - altså i amtsregi. Jordemødrene og et antal social- og sundhedsassistenter på Aalborg Sygehus, som var en del af Gynækologisk Afdeling, blev i 2009 organisatorisk fuldt integreret i sektoren for Graviditet og Fødsel. Nordjyllands Amt iværksatte i 2006 en evaluering af sygehusledelsesorganiseringen i amtet. Resultatet heraf blev den såkaldte MUUSMANN-rapport. Rapporten gav anledning til flere justeringer, men dog ikke i forhold til de nye ledelseskonstruktioner (jf. ovenfor). Den største ændring blev etableringen af en centerstruktur og en virksomhedsledelsesorganisation på Aalborg Sygehus, hvor ønsket om at reducere sygehusledelsens span of control var hovedårsagen til denne ændring. Analysens kommissorium Region Nordjylland har med nærværende arbejde ønsket at vurdere den særlige nordjyske ledelsesstrukturs organisatoriske funktionalitet samt vurdere alternative muligheder til den eksisterende struktur. 4

5 Herom handler denne evaluering og analyse. Analysen af den ledelsesmæssige organisation i Region Nordjyllands sygehusvæsen skal tage udgangspunkt i de erfaringer, der er gjort med den nuværende organisering og relatere disse erfaringer til de fremtidige udfordringer, regionen står overfor med implementering af den nye sygehusplan, sundhedsaftalerne med kommunerne og praksissektoren på kronikerområdet, sundhedsberedskabsplanen og det kommende store universitetssygehus i Aalborg. I denne sammenhæng er det også vigtigt, at analysen forholder sig til nationale krav og forventninger på området. Analysen skal endvidere forholde sig til forskellige organisationsmodeller spændende fra en model baseret på én driftsenhed over matrikelbaserede modeller til matrixorganisering. Regionen ønsker en belysning af styrker og svagheder for de forskellige modelforslag i forhold til de ønsker, regionen har om: At direktionen i samspil med sygehusledelsen(erne) arbejder ud fra en fælles koncernstrategi. At de enkelte driftsenheder på sygehusområdet ikke skal opfattes som selvbærende sygehuse, men som enheder, der komplementerer og supplerer hinanden og sammen med praksissektoren. At der ønskes en vurdering af det tekniske og vedligeholdsmæssige område, samt om der på serviceområdet er behov for at etablere en form for netværksorganisering. At der tages stilling til en række mindre enheders organisering. Det drejer sig om Infektionshygiejne, Den Præhospitale Beredskabsenhed og Røntgenfysik. Det er ambitionen, at analysen skal vurdere, hvilken organisering der bedst understøtter hurtige og smidige tilpasninger af sygehustilbuddet til nye krav om hensigtsmæssige og sammenhængende patientforløb. Det er MUUSMANNs/4IMPROVEs opfattelse, at når der skal gives vurderinger af ledelsesorganisationens fremtidige udfordringer og indretning, må der nødvendigvis i en række sammenhænge også gives vurderinger af den underliggende sygehusstruktur. Disse to størrelser er i såvel en analysesammenhæng som i praksis uadskillelige. Derfor ses denne sammenhæng koblet sammen en række steder i rapporten, hvor det er relevant og nødvendigt. Det er en uomtvistelig kendsgerning, at status i almen praksis nu og i de kommende år udgør en stor trussel for det nordjyske sundhedsvæsen. Nedgangen i antallet af praktiserende læger bliver så markant og alarmerende i de nærmeste år, at forholdene udgør en fare for at få omfattende negativ indflydelse på sygehusenes medicinske afdelinger og funktioner, akutmodtagelser m.v. Selv om problemstillingen ligger i periferien af analysens genstand, vælges det at inddrage anbefalinger herom, idet de dramatiske tilstande i praksissektoren kan få væsentlig indflydelse på ledelsesorganisationens muligheder og vilkår på sygehusene. Findes der ikke en dækkende praksissektor med en kapacitet, og det gør der ikke på lidt længere sigt (jf. senere), vil patienterne 5

6 søge til sygehusene. Det vil komme til at udgøre en voldsom belastning for FAM erne og de medicinske afdelinger. Region Nordjylland har besluttet, at den psykiatriske ledelsesorganisation ikke er omfattet af analysen. Der er som bekendt en klar politisk holdning til, at psykiatrien og det somatiske sygehusvæsen i det nordjyske sygehusvæsen skal arbejde tæt sammen og f.eks. sikre velfungerende og koordinerede patientforløb, hvor psykiatriske patienter møder begge organisationer. Det forventes derfor, at når nærværende rapport er politisk behandlet, og regionsrådet har fastlagt en ledelsesstruktur for fremtidens somatiske sygehusvæsen, skal der gennemføres en vurdering og analyse af psykiatriens ledelsesorganisation. Det har ligeledes været drøftet, om analysen skulle inddrage praksissektoren og kommunerne i regionen. I og med, at analysens primære formål er at belyse ledelsesorganisationens styrker og udviklingsområder på sygehusene, er denne mulighed fravalgt i analysedesignet. Aalborg Sygehus har for godt et år siden indført en ny centerstruktur (jf. ovenfor). Årsagerne hertil var flere - såvel faglige som ledelsesmæssige - og herunder et ønske om at reducere sygehusledelsens span of control i forhold til afdelingsledelsesniveauet. Idet centerstrukturen har haft en meget kort levetid, er det besluttet, at centerledelsesorganisationen ikke allerede bør bedømmes. Derfor vurderes centrene på Aalborg Sygehus ikke i rapporten. Sideløbende med nærværende analyse og evaluering gennemfører Region Nordjylland en administrationsanalyse. Det er klart, at de to analyser har en række indbyrdes relationer. Den administrative organisationsindretning er således ikke analysegenstand i denne sammenhæng. Spørgsmålet om den administrative organisations konstruktion og indretning har selvsagt været berørt i mange interviews og samtaler på sygehusene/sektorerne m.v., idet netop denne dimension har stor indflydelse på ledelsesorganisationens funktionsmåde og præstationsmuligheder. Det skal her blot konstateres, at der generelt efterlyses mere administrationskraft på sygehusene - og især peges der på HR-området og på IT-området. Nye præmisser i sygehusplanlægningen - det nationale niveau Ledelsesindretningen på sygehusene og især de organisationsstrukturer, der skal ledes af sygehusledelser m.fl., får større og større opmærksomhed fra de centrale myndigheders og regeringens side. Regeringsudvalg, Finansministeriet og Sundhedsministeriet er blevet ganske væsentlige aktører i det beslutningsfelt, som tidligere nærmest suverænt blev varetaget af amterne. Disse aktører opererer i sygehusterrænet med stadig mere markante tiltag. Markeringerne signalerer en form for magtforskydning fra region til regering. Og uagtet, at læserne ikke måtte synes om disse forskydninger, har forholdet karakter af et fait accompli, som ikke kan siddes overhørigt, idet den mere aktive indgriben i beslutningsarbejdet i sygehusvæsenet afsætter ganske tydelige spor på en række felter i sygehuspolitikken og sundhedsvæsenets udviklingsmuligheder. 6

7 Disse tendenser ses f.eks. i tiltagene på kvalitetsområdet, ligesom en række initiativer fra Sundhedsstyrelsens side understøtter denne udvikling, som har tydelige konsekvenser for struktur og ledelsesforholdene på sygehusene. En anden udfordring, som det statslige niveau har stillet ikke mindst Region Nordjylland og Aalborg Sygehus overfor, er det seneste udspil til specialeplanlægning. Vi skal ikke her konkret gennemgå de ganske mange og store udfordringer, denne planlægning især stiller regionens universitetssygehus overfor, men blot konstatere, at kravene i specialeplanlægningen skærper kvalitets- og volumenkravene til behandlingsfunktionernes placeringer og fordelinger. Et andet eksempel er styrelsens akutplanlægning, hvor kravet om fælles akutmodtagelse (FAM) står markant, og som i mange sammenhænge får stor indflydelse på organisation og ledelse på sygehusene. De mest indgribende tilkendegivelser fra centralt hold om kravene til sygehusenes indretning, struktur og ledelse er senest udmøntet i Erik Juhl-udvalgets rapport om strukturen i fremtidens sygehuse. Hovedsynspunktet i rapporten er at samle funktioner og behandlinger på færre enheder, idet det er nødvendigt for at sikre behandlingskvaliteten og de faglige standarder. I dette synspunkt ses også kravet om øget specialisering for at skabe bæredygtige faglige miljøer (i alle henseender). De teknologiske muligheder skal optimeres mest muligt med den hensigt at reducere patienternes ophold i sygehussengene. Resultatet af denne tænkning er at sikre en optimal udnyttelse af de ressourcer, som samlet stilles til rådighed for sygehusene i en region. Endelig - og meget vigtigt - skal en anden udmelding fra Erik Juhl-udvalget nævnes: Udvalget siger helt eksplicit, at sygehusene skal organiseres efter andre principper end de lægelige specialer. Og her fremhæves patientforløb og symptomatologi som de nye muligheder, som skal organiseres i relevante pakkeforløbsstrukturer. Med henvisning til disse eksempler på statslige udspil er det således en væsentlig præmis, at Region Nordjylland etablerer organisationer og strukturer, der lever op til de præmisser, normer og standarder, som formuleres og kræves i en national, faglig og politisk kontekst. Nye præmisser i sygehusplanlægningen - det lokale niveau Hvordan bliver beslutninger om ledelsesorganisation og sygehusstruktur til i fremtiden? Hvad vil disse store beslutninger basere sig på - og hvor tages beslutningerne? Ovenstående forandringer giver nogle indikationer på nye tider, og der er givetvis også vilkårsændringer i en mere lokal sammenhæng. Spørgsmålet lader sig næppe besvare entydigt. Konsulenterne vil i hvert fald afholde sig fra at give definitive og absolutte bud herpå. På den anden side vil det være det samme som at lukke øjnene, hvis regionale og lokale aktører negligerer og ikke reflekterer og analyserer nogle af de nye tendenser, der tydeligt kan noteres i det terræn, der kunne defineres som sygehusplanlægning og beslutningsstrukturer i sundhedsvæsenet. 7

8 Med henvisning til ovenstående beskrivelser af statsapparatets mere aktive og involverende engagement i rammesætnings- og beslutningsarbejdet i sundhedsvæsenet ses det, at der forekommer tydelige bevægelser fra region til regering. Det er konsulenternes opfattelse, at dette også flytter på de parametre, der f.eks. afgør, om en specifik sygehuslokation eller funktion vil befinde sig på det fremtidige regionale/nationale sygehuslandkort. Og her tænkes først og fremmest på de mindre sygehuse i det danske sygehuslandskab. Tidligere var amtsrådet nærmest en suveræn beslutningsinstans vedrørende de problemstillinger, vi beskæftiger os med i denne analyse. Dengang - og på daværende præmisser og vilkår - var det vigtigt, at alle lokale kræfter og midler blev taget i brug i kampen for at bevare f.eks. det lokale sygehus. I sygehusplanlægningen stod slaget ofte om sygehuset som institution og typisk med ønske om en uændret form og struktur (fastholde de eksisterende behandlingsfunktioner). For de mindre sygehusenheder kæmpede hele byen, byråd og borgergrupper for bevarelse af sygehuset og alle dets funktioner. I realiteten var det sådan, at sygehusets ledelse (in casu: direktøren) spillede en afgørende rolle i de lokale indsatser for f.eks. at bevare et sygehus, bevare fødselsfunktionen på et sygehus eller lignende. Det indebar også, at det var helt nødvendigt, at det lokale sygehus havde en fuld lokalbaseret sygehusledelse. Det var den sikreste garant for sygehusets overlevelse. I dag har beslutningsveje og beslutningsstrukturer ændret sig markant. Det giver i de nuværende beslutningsstrukturer næppe større mening at arbejde for sikring af de mindre sygehusenheder, f.eks. som uændrede klassiske 4-delte sygehuse. Bedømmelsen af, om et mindre lokalt sygehus skal have en rolle i fremtidens sundhedslandskab, beror ikke på en institutionsbedømmelse, men i stedet på en funktionsbedømmelse. Denne ændring betyder også, at kampen, hvis den skal give resultater, ikke skal stå mod andre, men skal basere sig på at blive en integreret del af de regionale sygehusfunktioner og kapaciteter. For mindre sygehusenheder - som f.eks. Thy-Mors og Himmerland - er det derfor afgørende vigtigt, at disse sygehuslokationer bliver en del af en sammenhængende funktionsplanlægning på regionalt niveau - og dermed opnå at varetage relevante delfunktioner, som indgår i en rationel og samlet funktionsplanlægning på regionalt niveau. Et lokalsamfund skal i et demokrati selvfølgelig arbejde for udnyttelse af behandlingsfunktioner i eksisterende sygehusbygninger, som er velfungerende. Men indsatser, som baserer sig på at søge at sikre uændrede tilstande - såkaldte fuldgyldige sygehuse i de klassiske formationer og med klassiske ledelseskonstruktioner - står helt givet ikke i en særlig gunstig vinderposition i forhold til deltagelse i fremtidens sygehusvæsen. Den lokale - og regionale - indsats bør basere sig på de nye tilgange til sygehusplanlægning, hvor helt nye mekanismer og parametre er afgørende for, om et sygehus/funktion er med eller ej. Med fare for at blive belærende vil denne tilgang givet være nyttig at følge i regionen. Som det vil fremgå efterfølgende i rapporten, rummer enhederne i det nordjyske sygehusvæsen muligheder og kvaliteter, som på de nævnte fleksible konditioner vil bringe dem med i den samlede tværregionale holdopstilling i fremtiden. 8

9 Udgangspunkter og perspektiver - nogle væsentlige synspunkter og sigtelinjer På den afholdte ekspertdag (jf. nedenfor) var en af ekspertgruppens indledende tilkendegivelser og vurderinger, at en række af de problemfelter, som i analysen er identificeret som udfordringer i det nordjyske sygehusvæsen, ikke alene lader sig løse via strukturændringer. Eksperter og konsulenter konkluderede i enighed, at denne vurdering helt sikkert også var en opfattelse, som deltes af Region Nordjyllands ledelse. Eksperterne fokuserede ganske meget på de styringsmæssige udfordringer og problemstillinger, som er identificeret, herunder også på ledelsessiden. Eksperterne spurgte bl.a.: Er ledernes incitamenter til at gøre en ekstra indsats gode nok? Er regionens og sygehusenes styringssystemer gode nok? Har Region Nordjylland en ledelse, der samlet set er god nok? Er der kulturproblemer, som hindrer ledelsesorganisationen i at fungere optimalt? Er der i Region Nordjylland fokus nok på patienterne? Det er spørgsmål, som ikke er defineret som kernespørgsmål i nærværende analyse, men som helt givet er væsentlige problemstillinger, som der mere eksplicit bør søges svar på i anden sammenhæng. Konsulenterne finder i forlængelse heraf anledning til at bemærke, at organisationsændringer bedst lader sig gennemføre under robuste tilstande (f.eks. god økonomi, velfungerende interne ledelsessamspil, grundlæggende god sammenhængskraft i organisationen etc.). Tilstanden på Region Nordjyllands sygehuse lader sig næppe samlet og entydigt karakterisere som robust, men der er - som det senere vil fremgå - ganske væsentlige behov for at iværksætte visse organisatoriske omlægninger og justeringer nu og på længere sigt. Denne omstændighed illustrerer hensigtsmæssigheden i aktuelt at foretage visse organisatoriske omlægninger og tilpasninger. Større ændringer må komme på længere sigt (jf. herom senere), og i parallelle forløb hermed kan eksperternes ovenstående vurderinger evt. undersøges, udvikles og evt. implementeres. Konsulenternes tilgang til evalueringen har været, at det nordjyske sygehusvæsens mange - og meget forskellige - enheder og funktioner udgør en samlet helhed. Alle led - store eller små - varetager vigtige funktioner i dag. Det vil de fleste funktioner også gøre i fremtiden - men måske organiseret på en anden og mere hensigtsmæssig måde end i dag. I forlængelse heraf er der jo netop truffet en meget væsentlig og strategisk beslutning, som får stor betydning for det nordjyske sygehusvæsen og den nordjyske befolkning. Her tænkes naturligvis på beslutningen om etableringen af et nyt stort universitetssygehus i Aalborg. Denne kendsgerning får konsekvenser for det nordjyske sygehusvæsen og dets muligheder i fremtiden. Etablering af det nye store universitetssygehus rummer således sådanne muligheder og konsekvenser på lidt længere sigt, at analysens vurderinger for den fremtidige organisering på afgørende vis må basere sig på denne omstændighed og på nye vilkår. Sat lidt på spidsen kan det 9

10 formuleres sådan: Fremtidens samlede sygehusvæsen i Nordjylland må planlægges med afsæt og udgangspunkt i de muligheder - især omkring kapacitet, kvalitet og forskning - som den nye universitetsorganisation tilvejebringer. De øvrige enheder i det nordjyske sygehusvæsen må således indrettes i tilknytning til - og i samspil med - Universitetssygehuset i Aalborg. Dette forhold udgør et hovedsynspunkt for MUUSMANN/4IMPROVE i relation til de mere langsigtede vurderinger og anbefalinger. Nu må denne analyseforudsætning ikke fortolkes sådan, at Universitetssygehuset nærmest bliver eneste væsentlige aktivitet og sygehusenhed i Nordjylland. Det ville i så fald - og af mange grunde - blive en absurd og helt urealistisk tilstand. Skal universitetssygehuset have optimale vilkår for at udøve sin hovedmission, er det afgørende nødvendigt, at den nordjyske sygehusregion har en (eller flere) meget stærk centralsygehusenhed i sin struktur. Uden et (eller flere) stærkt og fuldt udbygget centralsygehus på højeste niveau vil universitetssygehuset ikke fungere efter hensigten og dermed blive forhindret i at agere som en ligeværdig aktør inden for forskning og højt specialiseret behandling i Danmark. Målet er en stringent og funktionsbaseret tilrettelæggelse af forskning, behandling og pleje mellem universitetssygehuset og centralsygehuset i et velfungerende og koordineret samspil. Dette er helt afgørende for resultater og succes. De to (eller flere) enheder bliver således hinandens ubetingede forudsætninger. Et andet perspektiverende udgangspunkt består i vigtigheden af, at sygehusene - og især Aalborg Sygehus - allerede nu kommer ind i et meget tæt samspil med Aalborg Universitet om udnyttelse af de synergimuligheder, der - udover uddannelsesaspektet - kan tilvejebringes, hvis lægeuddannelsen og de universitære funktioner på Aalborg Sygehus så at sige drives som én og samme virksomhed. Det er væsentligt, at begge organisationer får fuld fokus herpå fra start og med perspektivering af de mange muligheder, der ses i horisonten. Også disse to institutioner er hinandens forudsætninger for realisering af resultater og succes i fremtidens sygehusvæsen. Det er klart, at den øvrige del af de nordjyske sygehuse skal søge at udvide samspillet med universitetet og lægeuddannelsen. Her tænkes ikke mindst på anknytninger til de initiativer, der allerede findes mellem Sygehus Vendsyssel og Aalborg Universitet. Et af de store diskussionspunkter i den danske og internationale sygehusdebat har været, hvorledes sygehussystemer bedst udnytter den behandlingsrettede kapacitet - dvs. lægerne først og fremmest. Baggrunden for denne diskussion har bl.a. været rekrutteringsproblemerne, men også synspunkter om, at lægerne forholder sig for eksklusivt til at indgå i løsning og varetagelse af driftsopgaver/faglige opgaver, som personalegrupperne burde være mere fælles om løsningen af. Der har været fremført mange forskellige synspunkter i diskussionen, herunder at lægerne i højere grad bør involveres og delagtiggøres (læs: tage ansvar for) i varetagelsen af flere driftsrettede funktioner. I denne sammenhæng er det denne analyses vurdering, som baserer sig på såvel mere pragmatiske som på mere principielle og teoretiske betragtninger, at lægerne skal integreres i driftsfunktioner i den udstrækning, det giver tilvækst for kvaliteten i det forløbsbaserede patientarbejde - altså i behandlingsarbejdet, i patientkontakten, relevante tværfaglige samarbejder og i forskning. 10

11 Skoler, der i denne debat argumenterer for lægelig involvering i andre driftsfunktioner, er konsulenterne ikke enige med. Det er derfor et mål for denne analyse at søge at skitsere en organisationsmodel, der arbejder sig frem imod en konstruktion, hvor ovennævnte lægelige funktioner kan trives, næres og udvikles bedst muligt i behandlingsarbejdet og i samspil med alle øvrige funktioner og fagligheder i sygehusorganisationen. Analysen har derfor også særlig opmærksomhed rettet på sektormodellens resultater på bl.a. dette felt, idet det vil være overordentlig vigtigt at sikre videreførelse af sektormodellens resultater - og uanset hvilken organisationsform ortopædkirurgien og anæstesien fortsætter i. Analysens forløb og design Der skal ikke her gives en detaljeret gennemgang af evalueringens design, men blot kort anføres, hvilke data og forudsætninger fremstillingen og vurderingerne baserer sig på. Konsulenterne har fået stillet et omfattende materiale til rådighed af regionen. Der er tale om f.eks. sygehusplanen, strategiplanen, det såkaldte omverdensbillede fra 2010, en række plandokumenter, økonomidata og meget mere, herunder også materialer fra de enkelte sygehuse og sektorer. Der har endvidere været anvendt en række nationale data til belysning af produktionsforhold, effektivitet og kvalitet (f.eks. DRG, effektivitetsindeksering, kvalitetsdata og indikatorer). Der har været afholdt særskilte samtaler og interviews med regionens direktion, med sygehusledelserne og med sektorledelserne. Regionspolitikerne har ikke været involveret i samtaler eller interviews. Undersøgelsen har således ekskluderet det politiske niveau som informanter. Der har været afholdt en række sygehusbaserede og sektorbaserede fokusgruppeinterviews med ledende medarbejdere fra alle involverede enheder. Der har endvidere været afholdt fokusgruppeinterviews med tværgående grupperinger fra sygehusene, sektorer, FBE ere og Regionshuset. Der har været afholdt enkelte andre samtaler, hvor konsulenterne har ønsket at drøfte særlige problemstillinger i analysens genstandsfelt med bestemte nøglepersoner fra det nordjyske sygehusvæsen. Konsulenterne inviterede til to innovationsdage, hvor ca. 30 ledere fra Region Nordjylland deltog i innovationsprocesser med henblik på at udvikle inspirationer og løsningsmuligheder for fremtidens organisation m.v. Der var tale om vellykkede udviklingsdage. Der er gennemført 2 surveys. En større survey med deltagelse af alle ledere, der har personaleansvar, fra hele det nordjyske sygehusvæsen. Her var der en række spørgsmål vedrørende analysens hovedtemaer. Der er endvidere gennemført en væsentlig smallere survey med deltagelse af regionens praktiserende læger. Formålet med denne delundersøgelse har været at tilvejebringe vurderinger fra en vigtig og relevant samarbejdspartner om især sektorernes funktionalitet. De praktiserende læger har således især bidraget til en vurdering af sygehusenes (og især sektorernes) ledelsesmæssige ydeevne i en før-og-efter-måling. 11

12 Konsulenterne har afholdt en ekspertdag, hvor nordiske professorer med særlig viden og kompetence om sygehusorganisationer, ledelse og sundhedsøkonomi sammen med sygehuschefer med særlig viden og kendskab om svenske og norske forhold indgik i et dynamisk analyse- og udviklingsforløb. Eksperterne fik forelagt en række konkrete data om regionen samt observationer fra det foreløbige evalueringsforløb. Via dynamiske processer fremlagde eksperterne en række vurderinger og anbefalinger om ledelse og organisation m.v. på sygehusene i Region Nordjylland. Sygehusplanlægningen i Danmark har i en længere årrække været under indflydelse af internationale udviklinger og trends. Der har internationalt etableret sig væsentlige ekspertmiljøer inden for sygehusledelse og -organisation. Konsulenterne har derfor aflagt besøg hos nogle af de mere fremtrædende eksperter fra USA og England med henblik på at tilvejebringe deres vurdering af mulige ledelsesorganisatoriske udviklinger for et sygehusvæsen, der kan karakteriseres som den nordjyske region i Danmark. Eksperternes anbefalinger er løbende indarbejdet i rapporten, hvor viden udefra har været central. Rapporten er struktureret således: I ovenstående gennemgang er analysens kommissorium præsenteret sammen med en række forskellige analysemæssige præmisser, udgangspunkter og perspektiver. Vi har ovenfor beskrevet analysedesignet og analysens forskellige afgrænsninger, ligesom der redegøres for aspekter og synspunkter vedrørende nogle af de væsentligste temaer i den analyse, som følger herefter. Afsnittet har således også en ambition om fra start at perspektivere temaer, præmisser og løsningsmuligheder. I afsnittet herefter følger en opsummerende præsentation af resultaterne af de to surveys (jf. bemærkninger herom ovenfor). Afsnittet bidrager således også til at bidrage til dels at give en vurdering af den nuværende ledelsesorganisations funktionsmåde og evne til resultatskabelse m.v., og dels til at perspektivere og besvare et væsentligt hovedspørgsmål i analysen: Er der behov for forandringer i Region Nordjyllands ledelsesorganisation på sygehusområdet? I det næste hovedafsnit følger en række analyser og vurderinger af ledelsesorganisationens resultater. Analysen vurderer bl.a. spørgsmål som kvalitet, produktivitet og effektivitet samt en række andre parametre, der kan bidrage til en kvalificeret bedømmelse af den eksisterende organisations styrker og evt. svagheder. I forlængelse heraf foretages opsummerende vurderinger af de særlige ledelsesstrukturer i den nordjyske ledelsesmodel: Udvidet direktion, sektorerne, sektorer i samspil med sygehuse og endelig de funktionsbærende enheder. På basis af den mere detaljerede og substantielle analyse opstilles forskellige modeller og organisationsprincipper for en fremtidig ledelsesorganisation i det nordjyske sygehusvæsen. Rapporten er afleveret uden forudgående drøftelse af udkast med Region Nordjyllands ledelse. 12

13 2. Survey Hovedresultat af survey for lederne i det nordjyske sygehusvæsen Som et element i den samlede analyse af ledelses- og organisationsstrukturen i sygehusvæsenet i Region Nordjylland har MUUSMANN og 4IMPROVE som nævnt gennemført en survey med deltagelse af alle ledere med personaleansvar i det somatiske sygehusvæsen. Formålet med survey en har været at opnå kvalificerede vurderinger af den nuværende strukturs styrker og muligheder, svagheder og trusler samt evt. begrænsninger og barrierer. Det har endvidere været hensigten at opnå konkrete input til den fremtidige organisering af sygehusområdet i regionen. Survey en er gennemført i perioden 4. maj 2010 til 27. maj Alle ledere med personaleansvar i den somatiske del af sygehusvæsenet i regionen er blevet inviteret til at deltage. I alt er der sendt invitation til 826 ledere, og heraf har 473 svaret på spørgeskemaet. Det giver en svarprocent på 57,1 %, hvilket anses for tilfredsstillende. Spørgeskemaet er sendt ud til hele populationen, og undersøgelsens resultater er således robuste. Ca. 20 % af alle besvarelser stammer fra sektorerne anæstesi og ortopædkirurgi. Der er dermed en højere svarprocent fra disse to områder. Resultatet har samlet en sådan kvalitet, at materialet ikke bliver biast af denne grund. Nærværende notat sammenfatter MUUSMANNs/4IMPROVEs fortolkninger af survey ens hovedresultater. Der fokuseres således her på at udlede de væsentligste pointer og resultater - survey ens samlede resultater er dokumenteret i tabelform som bilag. I Region Nordjylland har sygehusvæsenet i en årrække været organiseret i en struktur, hvor de enkelte sygehuse er suppleret af de tre sektorer og fem funktionsbærende enheder, som hver har en selvstændig ledelse. Den politiske målsætning er, at ledelsesstrukturen skal være effektiv med stærk sammenhæng mellem de enkelte ledelsesenheder. Denne survey frembringer vurderinger af denne målsætning fra de ledere, der dagligt opererer i organisationens forskellige strukturer. Survey en viser, at lederne vurderer, at den faglige kvalitet i sygehusvæsenet er høj, samt at den nuværende ledelsesstruktur er med til at understøtte et højt fagligt niveau. Det kan yderligere pointeres, at lederne i vid udstrækning finder samarbejdet med andre sygehusenheder velfungerende, når de skal vurdere ud fra de sygehusenheder, de selv samarbejder med. I det følgende fokuseres der på de felter i survey en, hvor der fremsættes kritiske vurderinger på områder, som anses som betydningsfulde for vurderingen af ledelsesorganisationen i et fremadrettet perspektiv. 13

14 Ledernes kendskab til ledelsesorganisation Den nuværende ledelsesstruktur i det nordjyske sygehusvæsen adskiller sig fra den klassiske sygehusstruktur ved også at operere med sektorer og funktionsbærende enheder. I den sammenhæng er det et interessant resultat, at lederne generelt set har et forholdsvis lavt kendskab til den samlede ledelsesorganisation. Dette ses flere steder i materialet. Som illustration heraf er der nedenfor medtaget et spørgsmål vedrørende sektorerne og de funktionsbærende enheder. Hvordan fungerer ledelseskonstruktionen specifikt i forhold til Sektorerne og de Funktionsbærende Enheder? Hverken Meget godt Godt godt eller dårligt Dårligt Meget dårligt Ved ikke Svar i alt Anæstesi Ortopædi Graviditet og fødsler FBE Kirurgi Syd FBE Øre-, Næse-, Halskirurgi FBE Øjenområdet FBE Klinisk Biokemisk Afdeling FBE Klinisk Immunologi % 25% 21% 15% 4% 28% % 15% 18% 11% 3% 47% % 12% 14% 3% 0% 67% % 17% 17% 3% 1% 59% % 16% 14% 1% 0% 67% % 14% 13% 1% 0% 70% % 29% 14% 2% 0% 48% % 22% 13% 1% 0% 58% Svar i alt Her skal lederne bedømme ledelseskonstruktionen specifikt for de tre sektorer og de fem funktionsbærende enheder. Det er bemærkelsesværdigt, at andelen, der svarer ved ikke, for alle disse spørgsmål er særdeles høj (mellem 28 % og 70 %). F.eks. ved knap halvdelen af den samlede ledelsesorganisation ikke tilstrækkeligt til at kunne vurdere ortopædisektoren, som jo er meget stor, og som har været en del af organisationen i ca. 7 år. Lederne har sandsynligvis kendskab til, hvordan den formelle opbygning ser ud, men en stor andel af lederne har svært ved at forholde sig konkret til, hvordan det ledelsesmæssige fungerer i denne konstruktion. Dette billede ligger helt i tråd med den viden, der er fremkommet via de omfattende interviews og fokusgruppeinterviews. Denne viden peger på, at den samlede ledelseskonstruktion er så kompliceret, at den enkelte leder ikke sætter sig ind i - eller kan tilvejebringe viden om - hvorledes strukturen fungerer. En sådan tendens anses for problematisk i forhold til sammenhængskraften og effektiviteten samlet set i ledelseskonstruktionen. Lederne mangler viden, hvilket betyder, at den ledelseskraft, der principielt er til rådighed i konstruktionen, næppe udnyttes tilstrækkeligt. 14

15 Det er klart, at der er ledere i organisationen, som kun i mindre udstrækning er i kontakt med sektorerne og de funktionsbærende enheder. Det er til trods herfor bemærkelsesværdigt, at kendskabet ikke er større. Ledernes syn på effektiviteten i den nuværende ledelsesorganisation Den nuværende ledelsesstruktur betragtes ikke som effektiv af lederne. Det fremgår af nedenstående tabel. Hvor enig eller uenig er du i følgende udsagn vedrørende den nuværende ledelsesstruktur i Region Nordjylland? Hverken enig eller Helt enig Enig uenig Uenig Helt uenig Ved ikke Svar i alt Den nuværende model er i økonomisk henseende den mest fordelagtige ledelses- og organisationsstruktur % 8% 27% 30% 15% 19% Svar i alt % af lederne er uenige eller helt uenige i, at den nuværende ledelsesstruktur er den mest fordelagtige konstruktion i økonomisk henseende. Dertil kommer, at ledelsesmæssige samspilsproblemer og for ringe udnyttelse af ressourcer bliver rangeret som de to største problemer i den nuværende ledelsesstruktur. Der er flere relevante parametre at bedømme ledelsesstrukturen på. Effektivitet er imidlertid et særdeles væsentligt parameter, og det må derfor betragtes som bemærkelsesværdigt, at en stor andel af lederne ikke finder, at den nuværende ledelsesstruktur er effektiv. Beslutningsvejene i den nuværende struktur Lederne peger på, at der i den nuværende struktur er skabt beslutningsveje, som er unødigt komplicerede og uhensigtsmæssige. Den nuværende struktur indeholder mange selvstændige ledelsesenheder. I mange tilfælde oplever lederne derfor, at de skal inddrage unødigt mange enheder, inden der kan træffes beslutning om handling i relation til patientbehandling m.v. Lange beslutningsveje kan være problematiske i forhold til effektivitet og patienthensyn. Generelt er det vigtigt for effektiviteten i en organisation, at der er simple og korte beslutnings- og kommunikationsveje. Dette understøttes af, at en klar ansvarsfordeling rangeres som det vigtigste element, når lederne skal pege på, hvad der skal til, for at der er god ledelse på deres område, ligesom ca. en tredjedel af lederne finder, at den nuværende ledelsesstruktur skaber problemer i forhold til patientbehandlingen. 15

16 Ledernes syn på den fremtidige struktur Survey ens resultater viser, at der blandt lederne er stor uenighed om, hvordan den fremtidige struktur bør se ud. Særligt er der uenighed omkring fremtiden for sektorerne og de funktionsbærende enheder. Dette resultat er ikke overraskende på baggrund af interview- og fokusgruppeundersøgelserne. De har vist, at de ledere, der er placeret i sektorer og delvist i de funktionsbærende enheder er positive omkring disses videre eksistens, mens mange andre ledere ønsker sektorerne afskaffet. Det er ikke muligt at opsplitte survey ens resultater på samme måde, men det antages, at uenigheden afspejler den enkelte leders placering i strukturen. På trods af denne uenighed viser survey en, at stort set alle ledere mener, at der er behov for forandring. Således er kun 9 % af lederne enige eller helt enige i, at den fremtidige sygehusstruktur i Region Nordjylland bør forblive uændret. Perspektivering Samlet set viser survey en således, at lederne i det nordjyske sygehusvæsen peger på, at der er behov for ændringer i ledelsesorganisationen. Som nævnt er der uenighed om, hvilke konkrete tiltag, der er behov for. Enighed er der dog om, at der bør foretages forandringer i den fremtidige ledelsesstruktur. Det er undersøgt, om der er forskel på ovenstående tendenser alt efter hvilket sygehus, lederen er ansat på, eller hvilken stilling, lederen er ansat i. Der har ikke vist sig at være relevante signifikante forskelle i gruppen af ledere på disse parametre. De tendenser, der er trukket frem, har således generel gyldighed for ledere i den somatiske del af sygehusvæsenet i Region Nordjylland. Resultaterne af survey en peger på, at en ændring i strukturen bør have til formål at skabe en mere enkel konstruktion, hvor der er en klar ansvarsfordeling og en mere enkel beslutningsstruktur. Endvidere bør formålet med forandring være at skabe en mere effektiv struktur, som udnytter ressourcerne bedre til fordel for både økonomi og patienter. Resultatet af den samlede survey er dokumenteret i et bilag, som findes vedlagt. 16

17 Hovedresultat af survey for praktiserende læger i det nordjyske sygehusvæsen Som et element i den samlede analyse af ledelses- og organisationsstrukturen i sygehusvæsenet i Region Nordjylland har MUUSMANN/4IMPROVE som nævnt foretaget en survey med deltagelse af de praktiserende læger i Region Nordjylland. Formålet med at inddrage regionens praktiserende læger i analysen har været at supplere de pointer og holdninger, som er fremkommet gennem interviews og survey med lederne fra regionens sygehusvæsen. Konsulenterne identificerede stor uenighed om sektorernes resultater og deres fremtid gennem interviews og fokusgruppeinterviews med lederne i det nordjyske sygehusvæsen. De ledere og medarbejdere, der er en del af sektorerne, er meget positive over for den særlige konstruktion, mens de øvrige ledere er mere negativt indstillet over for sektororganiseringen. De praktiserende læger inddrages derfor for at opnå et upartisk syn på styrker og svagheder i den nuværende ledelsesstruktur. Mange af de praktiserende læger har kendskab til den tidligere struktur - der kan derfor blive tale om en slags før-og-efter-måling. Survey en er gennemført i perioden 4. maj 2010 til 27. maj Alle praktiserende læger i Region Nordjylland er inviteret til at deltage. Der er sendt invitation til i alt 194 praktiserende læger, og heraf har 63 svaret på spørgeskemaet. Det giver en svarprocent på 32,5 %. Det er ikke en høj svarprocent, men den vurderes dog til at være tilstrækkelig til, at resultaterne er anvendelige. Den geografiske spredning er ligeledes tilfredsstillende, idet der dog ideelt set havde været flere besvarelser fra læger med tilknytning til Aalborg. Afsnittet sammenfatter MUUSMANNs/4IMPROVEs fortolkninger af survey ens hovedresultater. Der fokuseres således på at udtrække de væsentligste pointer - alle survey ens resultater vedlægges i tabelform som bilag. De praktiserende lægers oplevelse af den nuværende ledelsesstruktur De praktiserende læger blev bedt om at forholde sig til den nuværende ledelsesstruktur i forhold til den tidligere klassiske struktur inden for en række parametre. Survey en viser, at de praktiserende læger generelt er forholdsvis tilfredse med den nuværende ledelsesstruktur. Survey ens resultater fremhæver især fem parametre, som ifølge de praktiserende læger fungerer bedre i den nuværende struktur med sektorer, end i den mere klassiske struktur: Velfungerende afvikling af patientforløb. Samarbejdet mellem regionens sygehusenheder er godt. Behandlingskvaliteten er høj. Behandlingskvaliteten er ensartet uanset behandlingssted. Positiv oplevelse af behandlingsforløb for patienter og pårørende. 46 % af de praktiserende læger finder, at den nuværende struktur med sektorer alt i alt fungerer bedre end den tidligere klassiske sygehusstruktur. Resultaterne viser yderligere, at de praktiserende læger ikke kan forholde sig til, hvorvidt strukturen med sektorer er mere eller mindre effektiv end den klassiske struktur. 17

18 Billedet er stort set det samme med hensyn til vurderingen af de funktionsbærende enheder. Her fremhæves især følgende fire parametre som mere velfungerende i den nuværende ledelsesstruktur sammenlignet med den klassiske struktur: Velfungerende afvikling af patientforløb. Samarbejdet mellem regionens sygehusenheder er godt. Behandlingskvaliteten er høj. Behandlingskvaliteten er ensartet uanset behandlingssted. 41 % af de praktiserende læger finder, at den nuværende struktur med funktionsbærende enheder alt i alt fungerer bedre end den tidligere klassiske sygehusstruktur. Survey en viser også her, at de praktiserende læger har vanskeligt ved at vurdere, hvorvidt strukturen med funktionsbærende enheder er mere eller mindre effektiv end den klassiske struktur. Perspektivering Survey en viser således, at der er større tilfredshed blandt de praktiserende læger med både sektorerne og de funktionsbærende enheder, end tilfældet er blandt lederne i sygehusvæsenet. De praktiserende lægers vurdering tager udgangspunkt i visitationer til sygehusvæsenet. Derfor formodes det alt andet lige primært at være ortopædisektoren, der er de praktiserende lægers referenceramme. Resultatet vurderes først og fremmest at være en tilkendegivelse af, at strukturen med sektorer og funktionsbærende enheder er enkel og gennemskuelig i forhold til visitation. Sektorerne og de funktionsbærende enheder har en enkel indgang for eksterne samarbejdspartnere - mekanismerne er mere enkle end i den klassiske struktur. Derfor er der større tilfredshed med strukturen hos de eksterne. Det vurderes ligeledes, at de praktiserende læger lægger stor vægt på, at den nuværende organisation leverer høj behandlingskvalitet, og de vægter givet endnu mere, at behandlingsniveauet er ensartet uanset behandlingssted. De praktiserende læger tilkendegiver, at den høje kvalitet i visitationssystemet i sektorerne og også i de funktionsbærende enheder er væsentlig, ligesom deres vurdering af, at behandlingen er mere ensartet i dag end tidligere, ligeledes må anses som uhyre væsentlig. I den sammenhæng må det sikres, at såfremt ledelsesorganisationen måtte blive ændret for så vidt angår sektorerne og de funktionsbærende enheder, må der etableres strukturer, hvori det sikres, at tilsvarende resultater kan opnås på disse felter. 18

19 3. Den nuværende ledelsesstrukturs evne til resultatskabelse Ledelsesorganisationen i det nordjyske sygehusvæsen - vilkår, præstationer, resultater og udfordringer Det er vigtigt at fremhæve, at konsulenterne kun - hos deltagende medarbejdere og ledere - har mødt velvilje, stort engagement og skarphed i forhold til den kompleksitet, der ligger i at arbejde i sundhedsvæsenet. Sundhedsvæsenet leverer hver dag ydelser til patienter af gennemgående høj kvalitet. Denne gennemgang skal ses som en analyse, der går efter bolden og ikke manden. Der ses på den nuværende ledelsesstruktur evne til resultatskabelse - eller sagt på en anden måde: Er der plads til forbedringer - og i givet fald hvor? Den faktabaserede del af analysen er struktureret i 4 hovedområder, herunder en række underpunkter, som nedenfor bliver diskuteret og vurderet. Ledelse omfavner de 4 områder/udfordringer. Ledelse Medarbejdere Omverden Ledelse Ledelse Styring Kvalitet Ledelse Ledelse: Velfungerende ledelse ligger som en forudsætning/ramme, for at udfordringer kan håndteres i den gældende struktur. Emner, som diskuteres er: o Ledelseskapacitet og ledelseskvalitet i det nordjyske sygehusvæsen 19

20 Medarbejdere: En velfungerende organisation tiltrækker og fastholder medarbejdere, og der er et velfungerende samspil på tværs af organisationsenhederne. Emner, som diskuteres er: o Væsentlige problemer med rekruttering og fastholdelse af især læger o Voldsomme udgifter til vikarer Styring: En velfungerende sygehusorganisation har styr på driften og sikrer den bedst mulige udnyttelse af tildelte ressourcer. Emner, som diskuteres er: o Produktivitet o Utilfredsstillende driftsresultater o Geografien o Voldsomt interregionalt sygehusforbrug o Incitamenterne til styring er fraværende o Sektorer med succes bare ikke på papiret Kvalitet: En velfungerende sygehusorganisation sikrer patienten den bedst opnåelige kvalitet og effekt af behandling. Emner, som diskuteres er: o Der kan iagttages svingende kvalitet i behandlingen i regionen o Der er mangel på faglig fokus i dele af organisationen Omverden: En velfungerende struktur reagerer og håndterer proaktivt udefrakommende påvirkninger. Emner, som diskuteres er: o Krav om specialisering fra de centrale myndigheder bliver en stadig større udfordring for regionen o Ét nyt storsygehus - muligheder og konsekvenser o Fraflytning fra udkantsområder Ledelse Ledelseskapacitet og ledelseskvalitet i det nordjyske sygehusvæsen Vurderinger af den faktuelle ledelseskvalitet på sygehusene, i sektorerne og i de funktionsbærende enheder er ikke en eksplicit og integreret del af analysen. En udtømmende vurdering heraf vil forudsætte en særskilt analyse. 20

21 Når denne problemstilling alligevel bringes ind som et aspekt i beskrivelse og vurdering, hænger det naturligvis sammen med den kendsgerning, at højt kvalificeret ledelse typisk ikke kan tilvejebringe gode og tilfredsstillende effekter og resultater i en ledelsesorganisering, der ikke er sammensat hensigtsmæssigt og måske endog rummer interne barrierer. Ligeså sikkert er det, at der ikke kan skabes gode resultater, hvor ledelsesorganisation og strukturer nok er smidige, hensigtsmæssige og velindrettede, men hvor den nødvendige og tilstrækkelige ledelseskraft og kompetence samlet set ikke er til stede i organisationen. Der skal altså gode organisationsstrukturer og kvalificeret ledelse til for at skabe gode resultater. Derfor bringer vi også spørgsmålet om ledelseskvalitet og kapacitet ind i vurdering og anbefalinger. Region Nordjyllands sygehusvæsen står objektivt med nogle ganske store udfordringer omkring ledelsesorganisationens bemanding. Det forholder sig således, at ca. 70 % af den samlede ledelsesgruppe er over 50 år. Mere end 20 % af lederne er over 60 år. Gruppen af ledere mellem år har samme størrelse. Det er således et faktum, at ca. hver tredje leder skal udskiftes inden for de næste 5 år. Som det er beskrevet andet sted i analysen, vil der de kommende 10 år gennemsnitlig fratræde to ledere hver eneste måned. Når hertil så lægges, at alderssammensætningen blandt regionens overlæger kan beskrives på næsten på samme måde som for ledergruppens vedkommende (dog lidt færre +60-årige), må bemandings- og rekrutteringssituationen for især ledende læger tildeles stor opmærksomhed. Situationen må betegnes som tendentiel kritisk - det kan blive vanskeligt overhovedet at holde ledelsesorganisationen i luften i de kommende år. Sygehusene i Region Nordjylland har, som flere andre regioner, har haft ganske store vanskeligheder med at rekruttere ledende overlæger. Det er - og har været - overordentlig vanskeligt at tiltrække nye ledere til denne stillingskategori. Det har derimod været væsentligt lettere at rekruttere ledende sygeplejersker og andre faglige ledere til de nordjyske sygehuse. Årsagen hertil skal selvfølgelig ses i sammenhæng med, at rekrutteringsgrundlaget for de ledende sygeplejersker først og fremmest er foregået fra regionens egne sygehuse. I og med, at det for lægernes vedkommende har været vanskeligt at rekruttere eksterne ledere til regionen, er ganske mange stillinger blevet besat med medarbejdere fra egne rækker. Dette har resulteret i mange positive og kvalificerede løsninger. Det problem, der kan være forbundet hermed, består i, at disse ledere ikke primært har ønsket positioner som ledende overlæge eller lignende, men snarere ønsket at fungere i rene kliniske funktioner. Det er konsulenternes umiddelbare vurdering, at ledelseskvaliteten i Region Nordjyllands sygehusvæsen generelt set holder et tilfredsstillende niveau, men ovenstående situation forhindrer naturligvis, at der ikke i tilstrækkeligt omfang kommer ny (ledelses)-inspiration til udefra - herunder også, at der ikke tilføres eksterne yngre kræfter til sygehusenes ledelseskollegier. Denne tilstand ville i alle store organisationer afstedkomme problemer, idet også tilgang af udefra kommende kompetencer og nye synsvinkler er en vigtig livsnerve for al organisatorisk udvikling. Der er for konsulenterne som sagt ingen tvivl om, at der i Region Nordjyllands ledelsesorganisation - på alle niveauer - findes en lang række ledere, som agerer på et højt kvalitativt niveau. Der er heller ingen tvivl om, at der rundt om i ledelsesorganisationen er placeret ledere, hvis interesser i højere grad orienterer sig mod kliniske funktioner og givet også ledere, hvis absolutte kernekompetence ikke er ledelsesfunktionen. 21