Fokus & Forum. Dialog mellem læserne og redaktionen. På sporet af det umuliges mulighed om at puste nyt liv i et overstyret samfund

Transkript

1 Fokus & Forum Dialog mellem læserne og redaktionen På sporet af det umuliges mulighed om at puste nyt liv i et overstyret samfund Vi befinder os som samfund og mennesker ved en skillevej, hvor vi i demokratiets og bæredygtighedens navn bliver nødt til at forholde os til fremtidens sociale realiteter og kritiske udviklingstendenser, såvel de kendte som de skjulte. Dette ansvar påhviler os alle. Vi er tilsyneladende fanget i en fælde, eller rettere i et lukket bur, hvorfra vi har svært ved at komme fri og opsøge, erkende og forholde os til fremtidens uendelige udfordringer og muligheder. Heri ligger en meget stor udfordring for vores samfunds-, værdi- og lederskabelse i fremtiden. Fælden betyder, at vi som samfund, organisationer og aktører reagerer immanent (vedblivende), institutionelt (magtafhængig), iterativt (gentagende) og instrumentelt (teknikbunden), uden at vi kan tage vare på fremtidens muligheder og helheden. Denne måde at forholde sig til virkeligheden på kan vi bedst betegne som»automatpilotstyring«eller»hovedløs regulering«, dvs. at vi ud fra generelle regler og analysemetoder og opsummerede erfaringer fortsætter med retrospektivt at afklare og beskrive de umiddelbare problemer ud fra primært økonomiske kriterier. Derudfra sætter vi i god tro nære kortsigtede mål, udarbejder strategier og nedfælder planer for fremtiden, som derefter ukritisk bliver ophøjet til norm for praksis. Herunder kopierer vi og gør brug af de ekspertstyrede koncepter, modeller og værktøjer, som ud fra et snævert, alment fagligt vedtaget systemunivers bliver anerkendt, dvs. at disse regler tillægges evidens. Tilsvarende stirrer vi os blinde på den viden, vi har nedarvet, tillært og reproduceret under hele vores tidligere uddannelses- og arbejdspraksis. F.eks. kan vi konstatere, at de udbredte store regnemodeller, der for tiden styrer vores centrale økonomiske forvaltning, bygger på fejlbehæftede antagelser om samfundets værdiskabelse og dynamik. Men alligevel bliver de anbefalet af det toneangivende internationale eksperthierarki, fordi hverken politikerne, forvalterne, borgerne eller de menige økonomiske fagfolk tør sætte sig op mod eliten i toppen af hierarkiet. Eliten udelukker de folk, som forholder sig kritisk til de etablerede paradigmer. Lignende domæner gør sig gældende inden for andre ekspertområder og forskersamfund. Det er alt i alt en farlig tendens i et dynamisk samfund. Som Einstein udtrykte det:»et problem kan ikke beskrives og løses med den tænkning, som har skabt det«. Dette videnbundne styringsregime, som bliver stadigt mere udbredt og centraliseret, bestemmer vores samfundsdebat og livsvilkår, fordi det alene ser problemerne med økonomi- 353

2 ske briller og i høj grad ser bort fra menneskers og deres alternative mulighedsrum. Denne optik er bundet til det, man kan måle og analysere objektivt og videnskabeligt, men ser bort fra den intuitive, improviserede, emergente og sanselige side af menneskelivet. Denne lukkede måde at arbejde med ledelse på kalder vi i styringssproget for rationalitet og»best practice«. Den præger hele vort syn på styring og management. Den dominerer vores daglige sprog, mediernes debat, politikernes retorik og samfundets ledelse og forvaltning. Denne rationelle styringslogik kunne måske nok fungere efter hensigten, hvis vore ydre vilkår var stabile, og fremtidens trusler og muligheder dermed var til at forudse og forholde sig til. Sådan var det måske for 50 år siden i det gamle industri- og servicesamfund. Her var udfordringerne, omgivelserne, markederne, teknologierne og de organisatoriske rammer mere stabile, kendte og forudsigelige, og derfor mere operationelle og styrbare. Men dette stabile systembillede gælder ikke mere. Globaliseringen, de økonomiske markedsvilkår, specialiseringen, digitaliseringen, de sociale relationer og den politiske dynamik har betydet, at samfundet og dets sociale strukturer er blevet langt mere fragmenterede, mangfoldige, komplekse og uoverskuelige. De gamle magtcentre og autoriteter, som skulle sikre både sammenhæng, holdepunkter og fremdrift, er blevet splittede, mere fjerne fra virkeligheden, samtidigt med at de er blevet mere uklare i sproget. Afstanden mellem politikere/forvaltning og borgere/producenter er blevet større. Vidensamfundets specialisering og teknologiens hurtige fremskridt har skabt en øget distance og ulighed mellem eksperter og menige. Den sociale virkelighed er alt i alt præget af øget fremmedgørelse, mistillid og apati. Derfor kan vi ikke mere håndtere og løse samfundets tiltagende kompleksitet og uklarhed gennem store centralt udmeldte styringsreformer, fjernt gennemtænkte systemer og strategier, eksperters analyser og systematiske planer etc. Med en sådan tilgang vil man nemt komme til yderligere at øge kompleksiteten, usikkerheden og den politiske ustabilitet. Et klart aktuelt eksempel på, at styringsreformerne i praksis virker modsat den politiske retorik, er den nyligt udmeldte»tillidsreform«, som ud fra en række hver for sig smukke dogmer ønsker at forny og fremme den offentlige sektors modernisering og effektivitet gennem en tvetunget strategi, som bedst kan betegnes som»centraliseret stram økonomistyring med samarbejde og tillid på bundlinien«. De sidste 30 års New Public Management-logik går her igen blot i en ny forklædning. De fra centralt hold opstillede mål og regler skal efterleves inden for de opstillede regler, rammer og ressourcer. Men hvor er så tilliden? Tilliden består alene i, at medarbejderne gennem deres ansvarlige medvirken i styringens udførelse og tæt kierarkisk kontrolleret målopfyldelse kan gøre sig fortjent til magthavernes tillid. Det er det, som arkitekterne bag reformen kalder»seende tillid«til forskel fra»blind tillid«. Reformens logik bygger således på mistillid, idet hele økonomi- og kvalitetsstyringens design skal bygge på fuld gennemsigtighed i alle processer. De lokale ledere har ikke kun begrænset fagligt udfoldelsesrum, men har også minimal indflydelse på kontrollens praktiske udformning. De kan i særlige situationer få mulighed for at komme med forslag til regeltilpasninger. Men forslagene skal altid godkendes fra centralt hold. 354

3 Man kan således sige, at der er tale om»pseudo involvering gennem central styring af innovationsprocessen«. På dette punkt er»tillidsreformen«ikke anderledes end de andre såkaldte innovative NPM-reformer, som har set dagens lys over de sidste 40 år. Seneste forsøg var den såkaldte»udfordringsretten«, som skulle resultere i lokalt initieret afbureaukratisering. Resultatet var en masse tidkrævende dokumentationsprojekter med reel begrænset nytteeffekt. I en tid, hvor der overalt omkring os sker dramatiske forandringer af vore samfunds- og menneskevilkår, er det helt afgørende, at vi nytænker den måde, vi ser samfundets innovative udfordringer og mulighedsrum og den måde vi ønsker at udvikle og omforme fællesskabets lederskabskompetencer. På dette felt bliver i disse år en række spændende udviklingsideer, visioner og ressourcemuligheder bragt til torvs, som de herskende økonomiske styringsregimer tilsyneladende ikke vil lade sig inspirere af og derfor heller ikke får gjort brug af. Det er der mange gode grunde til. For det første har vi en tendens til at internationalisere vores forskning, videndannelse og videnformidling i siloer og hierarkier, hvor bestemte paradigmer får lov til kritikløst at dominere i vidensamfundets hellige navn, hvor universiteter udgør lukkede fagdomæner og»videnmaskiner«, der har svært ved at dele viden med det omgivende brugersamfund. For det andet skyldes det, at de fleste administrative uddannelser og kurser tager overvejende afsæt i den økonomiske faglig logik og derfor ser organisatorisk og social adfærd ud fra et lukket rationelt nytteorienteret performance-perspektiv. For det tredje bygger de fleste af vore ledelsesmodeller på et rationelt effektivitets- og styringssyn. Det gælder f.eks. universiteternes og professionsskolernes normative paradigmer og modeller inden for ledelse og styring. Når ledelsesmodeller alene bygger oven på økonomi, politologi, organisationsteori og kommunikationsteori, kan det ikke undgås, at tilgangen bliver overvejende funktionalistisk, systemisk og universel. Disse tankesæt vil i høj grad smitte af på den efterfølgende afledte ledelsespraksis. Der er et behov for alternative unikke ledelsesparadigmer, der afspejler menneskers livsvilkår, eksistens, forestillingsverden, faglige ambitioner, empati etc. For det fjerde overlader man det til loyale kommercielle konsulenter og institutter at stå for reformernes design, forankring og evaluering. Der er her tale om»eksperter«, der er rundet af den samme form for styringssyn, som opdragsgrenene. Der er i samfundet således et stort behov for alternative syn på ledelse, lederskab og ledelsespraksis, der i højere grad tager udgangspunkt i og højde for virkelighedens dynamik, risici, uklarhed, uforudsigelighed, samt mobiliserer menneskers særlige evne til at opsøge og forestille sig det skjulte, ukendte og skabende mulighedsrum. Denne tilgang til ledelsesfeltet tager afsæt i alternative menneskesyn, virkelighedssyn og værdisyn end det rationelle, 355

4 systemiske og logiske. Der lægges her også vægt på andre talenter, kompetencer og ressourcer end dem, som tillægges den gængse»effektive manager«. Når vi her f.eks. taler om og går ind for det bæredygtige lederskab og dets syn på lederskabelse inddrager vi ofte de skjulte muligheder, der ligger gemt i den tavse viden, den forestillede virkelighed, de uprøvede talenter, de unikke kreative kompetencer. Alle disse værdifulde egenskaber kan ofte mobiliseres og styrkes gennem menneskers faglige og arbejdsmæssige samvær og lader sig især udfolde og frigøre i særligt autentiske og udfordrende arbejdssituationer. Ud fra det skabende og emergente ledelsesperspektiv udvikler vi ikke kun lederskab set i forhold til de formelle lederes afgrænsede systemrolle. Vi inddrager medarbejderne aktivt i lederskabet. Derfor tænker vi relationelt og taler om lederskabelse, medledelse, samskabelse, følgeskab etc. F.eks. opfattes et aktivt følgeskab hos medarbejderne som en forudsætning for god ledelse. En særlig vigtig forudsætning for praktisering af den emergente, opsøgende og skabende ledelsestænkning er nødvendigheden af at opleve, opfinde og udleve adfærd og praksisser dér, hvor mennesker lever, agerer og på sin krop føler presserende behov for at tænke og handle på nye måder. I sådanne åbne og uklare situationer findes der normalt ikke nemme færdige modeller og metoder, der blot kan kopieres og efterfølges slavisk og loyalt. Derfor må ledelsesudvikling og lederskabelse foregå i åbne grænseløse rum, som lader sig udfordre mere af fremtidens muligheder end af fortidens og nutidens problemer. Heri ligger et radikalt opgør med traditionel skolastisk analysemetodik, hvor man altid starter med problembeskrivelse og -afgrænsning og derudfra deducerer sig frem til den optimale løsning. Inden man når dertil, har man formentlig fravalgt størstedelen af det usynlige og ukendte mulighedsrum, som det kunne være værdifuldt at inddrage i den kreative refleksions- og skabelsesproces. Man må således først stræbe mod at opsøge og forstå de lokale udfoldelsesrum, hvori man agerer. Man må ligeså finde ud af, hvem man selv er, og hvad man selv kan og især, hvad man selv tør kaste sig ud i. Endelig må man tage bestik af sine medspillere og de samlede muligheder og kompetencer, som man kan opsøge og trække på i den praktiske situation. Samskabelse vil i praksis involvere både ledere, kolleger, brugere, alternative videnejere, eksterne fagpersoner etc. Da hele samskabelsesprocessen ofte må inddrage og mobilisere nye relationer, samspilsformer, normer og værdier, vil vi gå til sagen med et andet konstruktivistisk ressourcesyn. Denne skabende ledelsesform bygger på menneskers fælles livsudfoldelse og bygger på menneskers fantasi, intution og empati. Som ressourcer tales f.eks. om lyst, mod, entusiasme, risikovillighed, udsyn, åbenhed, fordybelse, erkendelse, fantasi samt ikke mindst nysgerrighed og ydmyghed over for situationens uforudsigelighed, de uendelige muligheder og de store sociale og etiske udfordringer. Det siger sig selv, at dette samskabende ledelsesrum er diametralt forskelligt fra det traditionelle instrumentelle styringsparadigme. 356

5 Således stiller det opsøgende lederskab helt andre krav til aktørernes involvering, åbenhed og handlekraft. Dvs. at det inddrager særegne kompetencer og etiske og menneskelige værdier, som måske ikke tidligere har været sat aktivt i spil. Man kan sige, at der er behov for en helt ny ledelseskultur, som de involverede aktører på alle niveauer og i alle funktioner skal udvikle, tilegne sig og lære at praktisere på virkelighedens usikre præmisser. Fremtidens ledelsesudvikling må set i dette lys ligeledes blive en helt ny og mangfoldig læringsproces, der kræver andre virkelighedssyn og sociale kompetencer end dem, som i dag indlæres på de gængse konceptfokuserede managementuddannelser. Her findes ingen færdige evidensbaserede paradigmer, koncepter og løsninger. Derimod handler det om at opfinde de bæredygtige værdier og ideer, som kan sætte inspirationsprocessen i gang. Man er altid på vej mod nye erkendelser. Reformprocessen er hele tiden i bevægelse. Såvel ledere som medledere og følgeskaber skal derfor evne at møde sine samarbejdspartnere i de åbne, ukendte og komplekse udviklingsrum. Dvs. de rum, som vi her har kaldt for»det umuliges mulighed«. Et rum præget af stor mangfoldighed, varierende dynamik, evige dilemmaer og uforløste spændinger som følge af modstridende interesser og forskellige oplevede mulighedsrum. De ledelseskompetencer, som den unikke situation kalder på, kan ikke beskrives gennem simple teorier, forenklede koncepter og rationelle metodesyn. Aktørerne i processen skal være i besiddelse af social, kulturel og menneskelig tolerance, nysgerrighed, indlevelses- og improvisationsevne kompetencer, som i sagens natur bedst kan læres og tilegnes gennem praksissamspil med andre aktører. Derfor taler vi om lederskabelse. Den enkelte leders styrke måles ikke alene på evnen til at træffe»rigtige«beslutninger og levere den bedste bundlinie. Lederes succes skal også vurderes på deres evne til at opsøge og forny organisationens samlede lederskab, dvs. gennem mobilisering af aktivt medlederskab, involverende følgeskab, frigørelse af hidtil skjulte ledelseskompetencer og frisætning af fælles ledelsesenergier. Summa summarum har vi ovenfor forenklet set opdelt hele vores ledelsestænkning i to forskellige samfunds- og menneskesyn, som vi både i teori og praksis har svært ved at forene både politisk, socialt og kulturelt. På den ene side har vi det rationelle ledelsessyn, som har sin magtbase blandt de etablerede topledere og eksperter og i sit følgeskab tæller økonomer, politologer og andre teknokrater, som qua sine professionelle akademiske kapabilitet er tillagt særlige centrale ledelsesfunktioner og roller i samfundet. Her møder vi de rationelle ledelsesmodeller og ledelsespraksisser som en naturlig konsekvens af de bagvedliggende faglige og funktionelle samfunds-, organisations-, viden- og menneskesyn. Denne ledelsesoptik præger i stadig højere grad vores specialiserede vidensamfund og den herskende styringsdebat. Ikke mindst i krisetider har de økonomiske rationaler medvind, fordi borgerne er bange for deres sociale sikkerhed, velfærd og velstand og defensivt fastholder det kendte og overskuelige. Heri ligger et klart paradoks, idet et samfund i krise måske snarere har større behov for nytænkning af fremtidens mulighedsrum. 357

6 På den anden side har vi det aktørbaserede skabende ledelsessyn, der har sin rod i menneskers livsudfoldelse, eksistens, arbejdspraksis, anerkendelsesbehov, faglighed, sociale relationer og empati. Denne konfrontation mellem to grundlæggende ledelsessyn præger i høj grad vores evne til at realisere værdier og håndtere fremtidens sociale udfordringer. Dette gælder ikke mindst opfyldelsen af borgernes behov for sikkerhed, velfærd, mening, indflydelse, frihedsrettigheder etc. Skal vi fortsat ensidigt reproducere og fastholde de rationelle centralistiske styringsrationaler, som har været dominerende i de sidste 40 år. Eller har vi behov for at nytænke og omfavne samfundets indretning ud fra fremtidens ukendte og ustyrlige potentialer og øgede krav til menneskelig udfoldelse. Det er tankevækkende, at de i dag dominerende centralistiske styringsrationaler og tælleregimer er ved at presse sammenhængskraften og innovationsenergien ud af samfundets producenter og innovatører. Dette sker i det skjulte, og der er behov for, at lederskabet på alle niveauer skaber sig indsigt i, hvad dette indebærer og arbejder på at vende udviklingen. I debatten om fremtidens samfundsskabende lederskab har en lang række aktører på tværs af fagdiscipliner og institutioner mobiliseret en ny kulturel bevidsthed om det samskabende og eksperimentelle lederskab. Heri inddrages inspiration for andre sektorer i samfundet, såsom kunstskabelsen, kulturformidlingen, det pædagogiske fagfelt, filosofien og den humanistiske forskning. Vi har her i tidsskriftet i en årrække formidlet ny viden om det innovative konstruktive lederskabelsesfelt, som går under betegnelsen»udviklingslaboratorier og lederskabseksperimentarier«. Dette opsøgende ledelsessyn er tilsyneladende blevet annekteret af flere konceptudviklere, som især bekender sig til den rationalistiske styringsfløj. Vi ser overalt i samfundet, at man i dag taler om eksperimentel ledelsesudvikling. Ledelsesforsøg opstår løbende under vidt forskellige betegnelser: Learning Lab., Leadership Lab., Mindlab., MidtLab., Identity Lab. Etc. Disse laboratorier benytter sig af vidt forskellige tilgange. En del laboratorier er opsøgende, aktørdrevne og emergente og lægger vægt på det relationelle, improvisatoriske og erkendelsesmæssige. Andre laboratorier sætter fokus på nu og her at skabe målbare konkrete styringsresultater, der lever op til udefra fastlagte politiske succeskriterier og dogmer. I Tillidsreformen anbefales det f.eks. fra centralt hold at gennemføre nogle såkaldte»styringslaboratorier«, der kan sidestilles med almindelige styrede prototype-projekter, hvor et i forvejen kendt koncept skal afprøves og evalueres i praksis, og hvor der på forhånd er fastlagt bestemte succeskriterier i form af formål, kommissorium, resultatkrav, tidsrammer etc. Der er tale om en centralt styret administrativ proces, der skal leve op til givne sikre resultatkriterier. Det er svært at se det kreative, skabende og opsøgende i denne tilgang til innovation. Der er tale om»styringsforsøg forklædt som kopiering og reproduktion af det kendte, sikre og politiske acceptable«. Det er tvivlsomt, om denne bundne laboratorieform giver tilstrækkelig mulighed for at styrke deltagernes motivation, invol- 358

7 vering, refleksion og kreativitet etc. målt i forhold til de ofrede ressourcer af tid og penge. Vi vil i den nærmeste tid sætte fokus på værdien og effekten af Tillidsreformens programmerede styringslaboratorier sammenlignet med mere åbne og grænseoverskridende udviklingslaboratorier, som initieres på lokalt plan. Preben Melander 359