7.4. Iscenesættelse projektlederens nye håndværk. 1. Indledning. 2. Iscenesættelse i et forandringsperspektiv

Transkript

1 7.4. Iscenesættelse projektlederens nye håndværk Zakia Elvang Nille Nolsø Skalts 1. Indledning Endeløse processer, møder, seminarer, workshops, konferencer? Processer, der bliver ved og ved, og hvor ingen er helt sikre på, hvad der skal ske, hvornår? Uklare formål? Dagsordener, som ikke er kendte, og som man kun når halvvejs igennem? Pseudobeslutninger, som ikke er levedygtige og implementerbare? Konferencer, hvor det bedste er kaffepausen og deltagerlisten? Iltfattige og energiforladte sessioner? Spild af tid? Kan du genkende bare nogle af de tanker? Og har du ansvaret for og lysten til at gøre noget ved det? Så læs endelig videre! For dette er en artikel om det at designe og facilitere effektive og inspirerende processer en artikel om det håndværk, vi kalder iscenesættelse. Et håndværk, der er simpelt og anvendeligt til at løfte kvaliteten af praktisk taget alle processer, der involverer mennesker. Artiklens fokus er alene rettet mod designdelen af iscenesættelse. Den fokuserer på det at skabe rammen omkring det, der skal ske en ramme, der er genkendelig og giver mening i forhold til formålet. Den behandler ikke den anden del af dette håndværk, nemlig faciliteringsdelen. 2. Iscenesættelse i et forandringsperspektiv Denne artikel er tiltænkt projektledere som inspiration og introduktion til det håndværk, der i vores øjne er afgørende for succesfuld forandring. Nemlig at være i stand til at iscenesætte eller til at skabe bevidste design af processer og facilitere dem, så målet nås. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

2 Hvad er iscenesættelse? Iscenesættelse er altså at designe og facilitere den intervention og interaktion, der bedst muligt forløser et givent formål. Det er ikke et spørgsmål om form frem for indhold, det er et spørgsmål om den rette form til indholdet. Derfor skal alt, hvad vi gør, understøtte formålet. I hjertet af implementering af alle forandringer er mennesker. Mennesker, der skal drive, inspirere, implementere og eje forandringer, så de kan skabe vigtige, mærkbare og vedvarende effekter. 4 guidelines Uanset formålet og hvilken arbejds- eller procesform, der vælges, når man iscenesætter forandringsprocesser, er det vores oplevelse, at det altid gælder: Driver du forandringer? at autentisk, tidlig og helhjertet deltagelse er vigtig. Det gælder både op, ned og på tværs af organisationen. at forandringer altid er komplekse og kalder på det gode hold, der kombinerer de rigtige mennesker med de rigtige opgaver. at processen, eller hvordan noget gøres, har betydning for udbyttet, altså hvad der opnås. at forandringer er slidsomme, energikrævende og ofte konfliktfyldte. Derfor skal nogen eje, ville og drive forandringer ellers kommer der intet ud af indsatsen. Hvem er det i din organisation, der driver forandringerne? Er du en af dem, har du formentlig enten en lederstilling eller er projektleder, forretningsudvikler eller intern konsulent. Som forandringsleder vil paletten af roller, du kan have, ofte være meget sammensat fra projektleder, procesdesigner og -facilitator, over rådgiver, til træner eller endda leder af deciderede leveranceprocesser som organisator, administrator og logistiker. 3. Iscenesætterens to grundroller Designerrollen I forhold til iscenesættelse opererer vi med to forskellige grundroller den rolle, hvor man designer, og den, hvor man faciliterer. At designe står for processen, og design står for dens resultat. At designe betyder således at formgive og planlægge. Ofte vil det være givet, hvad en proces skal kunne, men der vil være meget få grænser for, hvordan man når dette resultat, så designprocessen indeholder en stor grad af kreativitet. Design er med til at strukturere menneskets Projektledelse #2 maj 2008

3 Facilitatorrollen sociale rum eller at designe en proces, der kan omsætte en hensigt til et resultat. I iscenesættelse er designrollen der, hvor man skaber rammerne for menneskets sociale rum. En facilitator er den, der professionelt hjælper en gruppe mennesker med at forstå et fælles mål og assisterer dem i at nå de resultater, de ønsker uden at tage et bestemt standpunkt i processen og uden at være producerende. Facilitatorens opgave er ofte at hjælpe gruppen med at træffe fælles beslutninger, opnå konsensus, eller hvad der ellers skal til for at skabe så stærkt et fundament som muligt for fremtidig handling. Hovedfokus er at være interesseret ikke interessant! Hvor designrollen skabte rammerne, er faciliteringsrollen der, hvor man folder rummet ud og får det til at leve in situ. At iscenesætte processer Hvad er en proces? Et møde mellem en gruppe mennesker med et arbejdsmæssigt formål, hvor resultatet af processen ikke er defineret på forhånd, men skabes og udfoldes i interaktionen. og et procesforløb? Et længerevarende forløb eller projekt, der består af flere forskellige processer. Processer kan have alle mulige størrelser og antage mange former. Det arbejdsmæssige formål med en proces kan f.eks. være at: Før, under og efter formulere en strategi udvikle en idé eller et produkt tilegne sig større viden træffe en beslutning løse problemer lægge planer opnå ejerskab eller fællesskab involvere tværfaglige eller tværorganisatoriske fagområder. Processen, eller hvordan noget gøres, har stor betydning for udbyttet, altså hvad der opnås. Alle processer har i hvert fald tre forløbsfaser før, under og efter. Processerne kan naturligvis være iterative og gentagne, men disse grundfaser er anvendelige at arbejde efter: #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

4 Figur 1. 3 forløbsfaser I visse tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at tale om en fjerde forløbsfase: nemlig efter efter. Dette yderligere perspektiv har til hensigt at skelne mellem et umiddelbart efter og et efter efter i et mere langsigtet perspektiv. Kvaliteten er ligefrem proportional med forberedelsen Iscenesættelse er at skabe en ramme om det, der skal ske i forbindelse med en given proces, hvilket gøres gennem stillingtagen til det, der sker både før, under og efter processen. Fokus for iscenesættelsen er med andre ord hele den rejse, man er på, fra man står med et ønske om, at noget skal forandres, til ønsket er opfyldt. Rejsen kan være kort eller lang og såmænd også cirkulær, fordi den kan føre til et ønske om nye forandringsprocesser. I langt de fleste forandringsforløb lægges hovedvægten af energi, tid og fokus på selve udførelsen i den del af processen, som er den egentlige interaktion, eller den del, vi kalder underfasen. En tommelfingerregel er, at underfasen tager mindst samme tid at planlægge, som den tager at afholde, men tiden vil ofte være ujævnt fordelt, for iscenesætteren anvender mere tid i forberedelsen og deltagerne mere i selve processen. Eksempler på elementer, der ligger før en proces, kan f.eks. være, at deltagerne kan begynde at suge til sig, allerede inden seancen finder sted hvis de får muligheden. Får de et program med noget, de skal forberede sig på, eller spørgsmål, de skal tænke over, begynder deres involvering allerede her. Det kan også være, de skal udfylde en test eller finde nogle cases fra deres hverdag, de kan tage med. Eller skal forberede input, data, overblik etc., der skal bruges i underfasen. På samme måde skal processer fortsætte efter mødet, workshoppen eller seminaret hvis det efterfølgende forløb vel at mærke er forberedt og iscenesat. Det kan f.eks. ske ved, at deltagerne skriver breve til sig selv med tanker eller løfter, som sendes til dem efter seancen. Det kan også være ved at danne arbejdsgrupper, der mødes efter seancen. Eller ved at Projektledelse #2 maj 2008

5 deltagerne to og to bliver bedt om at ringe til hinanden efter en aftalt tidsperiode for at fortælle hinanden, hvilken effekt de har opnået, eller hvilken forandring de har gennemgået. Vores bud er, at tiden oftest fordeler sig således (der er her tale om samlet tid for alle de, der er involveret i processen): Før Under Efter 10 % 85 % 5% Figur 2. Tidsanvendelse i praksis Ser man derimod på den hensigtsmæssige investering af tid i forbindelse med processen eller den værdi, der potentielt kan skabes i hver fase, burde tidsinvesteringen snarere se således ud: Før Under Efter 20 % 40 % 40 % Figur 3. Hensigtsmæssig tidsanvendelse Hvad skal en iscenesætter? Ved at iscenesætte hele forløbet viser det sig, at resultatet bliver markant bedre. Deltagerne får ganske enkelt mere ud af den tid, de investerer. Her er et overblik over, hvilke aktiviteter der kan ligge i faserne, og hvilke opgaver der er for den dygtige iscenesætter: FØR UNDER EFTER #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

6 Resultater Deltagerkredsen er organiseret Formål og succeskriterier er afstemt med procesejeren og evt. vigtige interessenter Logistikken er planlagt Forståelse for gruppen, opgaven, arbejdsprocessen og konteksten er opbygget Processen er designet og programmet kommunikeret Roller før, under og efter er klarlagt Facilitering er forberedt med drejebog, og valg af metoder og evt. virkemidler er klargjort Vigtigste opgaver Etablere kontrakt for proces og facilitering Indsamle informationer om gruppe, opgave, kontekst m.m. Få styr på deltagerkredsens profil og sammensætning Analysere evt. interessenter Evt. sammensætte hold og holdledere Designe proces og program Sende program og føropgave af sted til deltagerne Checke op på mødelogistik Resultater Processens formål og succeskriterier er opnået Deltagerne har arbejdet godt sammen og er tilfredse og motiverede for næste steps Procesdesignet er blevet effektivt udrullet i processen og ændret der, hvor det viste sig nødvendigt Gruppens arbejde er blevet effektivt hjulpet på vej Næste steps er på plads og kendt af alle deltagere Viden om gruppen er indsamlet til brug i de næste steps Vigtigste opgaver Skabe det bedst mulige fundament for at arbejde sammen i processen Styre dataindsamling undervejs Facilitere gruppens fælles erkendelsesproces og bearbejdning af data og resultater Facilitere beslutningsproces Håndtere og understøtte gruppedynamikker Evaluere gruppens proces og fremdrift Afslutte delprocesser og hele processen, så alle går hjem glade og med klarhed om, hvad der skal ske nu Resultater Procesopsamling er produceret og distribueret Resultaterne er kommunikeret til gruppens medlemmer, sponsorer, ledere, interessenter m.fl. Eventuelle godkendelser/ beslutninger, der skal til for at sikre næste steps, er på plads Næste steps fra processen er gennemført Næste rul i forandringsprocessen er defineret, og behov for yderligere arbejde i gruppen er defineret Vigtigste opgaver Forberede og afslutte processens resultat og dokumentation Informere og kommunikere med andre Sikre nødvendige godkendelser Sikre implementering af processens resultater eller næste step Identificere og involvere gruppen i næste omgang arbejdsopgaver Figur 4. Opgaverne for iscenesætteren. Inspireret af en oversigt fra bogen: The Facilitator s Fieldbook af Tom Justice og David W. Jamieson, Amacom Hvornår skal man iscenesætte? Som hovedregel: altid! Man kan nemlig ikke ikke-iscenesætte! Uanset om vi bevidst tager stilling til designet af vores processer eller ej, påvirker de outputtet af dem. Og iscenesættelse er ikke forbeholdt de store, flotte seminarer og konferencer. Mange af os er gode til at iscenesætte i fritiden. Vi gør det ved de store begivenheder som f.eks. bryllupper, hvor hele dagen ofte er én stor iscenesættelse. Vi gør det også, når vi arrangerer piratfest eller prinsessesel Projektledelse #2 maj 2008

7 skab til børnenes fødselsdag med indbydelse, oppyntning, kostumer, mad og lege, der nøje er tilpasset formålet og temaet. Men i arbejdssituationer er det desværre ofte anderledes. Her ender vi tit med kun at planlægge det faglige indhold og tager så til gengæld til takke med et kedeligt lokale, et par PowerPoint-slides og en doven kop kaffe i et plastikkrus. Iscenesættelse kan med fordel tænkes ind i dagligdagen, f.eks. En bouillonterning det ugentlige afdelingsmøde salgsmøderne hos kunder informationsmøder jobsamtaler workshops projektgruppemøde interne kurser konferencer. På de næste sider præsenterer vi en bouillonterning af vores viden omkring iscenesættelse af processer inddampede elementer og pointer, som vi glæder os til at dele med jer. 5. Iscenesættelsesstjernen Iscenesættelsesstjernen rummer fem faglige dimensioner, man altid skal forholde sig til både før, under og efter processen: Målet, menneskene, miljøet og procesdesignet. Disse dimensioner har vi samlet i følgende model: #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

8 Figur 5. Iscenesættelsesstjernen Iscenesættelsesstjernen kan anvendes både diagnostisk som analyseværktøj til at afdække, hvad man ved omkring processen, og skabende som designværktøj til at formgive rammerne. Og til som facilitator at have overblik over, hvilke knapper der er at skrue på, når processen først ruller. Målet og facilitatoren Rigtig seje iscenesættere går upragmatisk og tværfagligt til værks, hvilket også betyder, at teori- og værkstøjskassen er tilsvarende sammensat og vidtfavnende. Vi har plukket vores favoritmetoder og skitseret de emneområder, som er relevante inden for hver af de fem dimensioner. Denne del af modellen handler om, hvad processens formål er, og hvem der skal facilitere den. Af alle alvorlige benspænd, man kan komme ud for som facilitator, knytter de væsentligste sig til bl.a. uklare mål, manglende eller mangelfuld forventningsafstemning interessenter og deltagere imellem og upræcise forestillinger om, hvad der skal komme ud af processen. Derfor starter alle iscenesættelser med et dybt kig på selve opgaven og formålet, før der tages stilling til de første konkrete iscenesættelsesvalg. Hvad går opgaven ud på? Projektledelse #2 maj 2008

9 Hvilken ramme skal der opereres inden for? Hvilke resultater forventes? Er der væsentlige kriterier for succes? Derefter sammenstilles dette med facilitatorens egen profil og kompetencer. Har du selv de rigtige kompetencer til at løfte processen? Er det en god idé at inddrage en kollega, som kender mere til deltagernes baggrund, eller som behersker andre facetter end du selv? Er der en ekstern person, som kan være en tilpas forstyrrelse i forhold til formålet? Formål hvorfor skal opgaven løses? Hvilken mening, værdi og vision er bærende? Mål- og forventningsafklaring Er der særlige forventninger til rammer, form, proces etc.? Leverancer hvad skal kunden have i hånden, når vi er færdige? Hvilke konkrete produkter og dokumentation? Succeskriterier hvornår ved vi, at vi til fulde når målet? Hvordan måler vi succes? Form og ramme Hvor lang tid er der, hvilken kontekst? Hvem skal facilitere? Hvilke præferencer og forcer? Hvilken rolle skal, kan og vil jeg indtræde i? Hvem andre har roller? Hvordan skal vores samspil være? Figur 6. Designelementer til målet og facilitatore Kontraktmøder En måde at sikre sig, at der er klarhed omkring formålet og de forskellige roller i en proces, er at arbejde ud fra devisen, at processer altid har kunder. Uanset om det er dig selv, dine kolleger, medarbejdere eller eksterne kunder. Det er mere oplagt at integrere kundeperspektivet som ekstern konsulent, men i rigtig mange forandringsprocesser vil også den interne forandringsleders rolle have samme grundrelation til organisationen som den eksterne konsulents. Et godt redskab til at beramme en proces er at afholde kontraktmøder. Hvor det første kontraktmøde er der, hvor man samler informationer og afstemmer formål (altså den diagnostiske fase), er det andet kontraktmøde der, hvor man afklarer procesdesign og roller (altså den designende fase). #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

10 Figur 7. Kontraktmødet (del 1) Involver deltagerne i formålsdefinitionen Figur 8. Kontraktmødet (del 2) Der er forskellige måder at definere et formål på, men det er væsentligt at tænke involvering fra begyndelsen, da effekten heraf er høj. Når man skal iscenesætte, gælder det, at autentisk, tidlig og helhjertet deltagelse er vigtig og denne opnås lettest ved at sikre, at bidragydere kobles på processen så tidligt som muligt. Det er også væsentligt, at formålet ikke er Projektledelse #2 maj 2008

11 iscenesætterens, men reelt ejes af opdragsgiveren, så der sikres vilje og momentum. Jens Hedegaard Madsen, projektleder i Undervisningsministeriet, har erfaret den givtige effekt af at involvere allerede i det forberedende møde i forbindelse med en 5 timers kickoff-konference om nye erfa-grupper for 200 medarbejdere. I forbindelse med formødet, hvor konferencens formål skulle defineres, blev facilitatorerne sat sammen med repræsentanter for forskellige fagområder for at tale om konferencens mål. Min oplevelse er, at folk ofte synes, at tingene bliver for konsulentagtige, når et firma udefra kommer og præsenterer noget. Derfor var det vigtigt, at alle interessenter var på banen så tidligt i forløbet som muligt, så de følte sig hørt og følte, at de var en del af beslutningen om det fælles mål. Husk At alle design eller iscenesættelser af processer starter med et dybt kig på opgaven og formålet først derefter foretages konkrete iscenesættelsesvalg. At tænke igennem, hvilket formål hvert enkelt delelement i iscenesættelsen spiller. Det er essentielt for, at helheden fremstår gennemtænkt. At din erkendelse af egen faciliteringsstil, repertoire og spændvidde er afgørende for det rigtige valg af iscenesættelse. Du skal altid have det godt med at tage ansvar for en given iscenesættelse. At iscenesættelse ikke er til at slippe udenom. Du kan nemlig ikke ikke-iscenesætte. Som facilitator er hele processen dit ansvar. 6. Mennesker Denne del af iscenesættelsesstjernen handler om, hvilke mennesker der er en del af processens landskab både før, under og efter. Når vi definerer processer som mennesker, der mødes med et arbejdsmæssig formål, så kan det ikke understreges nok, hvor afgørende det er at interessere sig for dem! I designfasen kan det f.eks. betyde, at du som facilitator interviewer deltagere om problemstillingen eller på anden vis skaffer dig viden om, hvem deltagerne er: Kender de hinanden? Hvad ville de sige om formålet og hinanden? Hvor mange er de? Hvilken profil har de? Og hvilke krav stiller processens formål til, hvilke deltagere der skal være til stede, hvordan de skal arbejde sammen og agere? I faserne #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

12 under og efter bliver det i højere grad et spørgsmål om, hvordan du vil facilitere deres samspil på forskellig vis. Hvem skal være med? Antal deltagere, deres gennemsnitsalder, køn,? Hvordan er gruppens sammensætning? Hvilken blanding af fagligheder, niveauer, hierarki? Hvad er deres præferenceprofiler? Hvad er deres læringsstile og intelligenser? Er det en ny gruppe, der ikke kender hinanden, eller et team? Har de prøvet det før? Hvordan er organisationens kultur og stil? Organisatoriske værdier, traditioner, erfaring med emnet? Hvilke gruppemæssige relationer kan forventes? Følelser og reaktionsmønstre, indholdets og designets form? Er det de rigtige deltagere? Kan nogen undværes? Hvem mangler for at få optimal synergi, for at tage væsentlige beslutninger,? Figur 9. Designelementer til mennesker Forskellige iscenesættelser til forskellige mennesker Vi lærer på forskellig måde, og det er forskelligt fra person til person, hvad der stimulerer vores kreativitet, motivation eller effektivitet. Intelligenser og sanser Nogle trænger til at røre sig, andre til at sidde stille. Nogle tænker bedst, mens de taler andre skal være alene. For nogle er Hovedbanen det bedste sted for refleksion, andre skal have mere ro. Forskellige ting tænder dem og/eller tænder dem af. Nogle vil have svært ved at arbejde sammen, og andre udgør det ultimative team. Derfor skal der være plads til forskellige præferencer og forskellige former for adfærd og læring i det design, der laves. For at få den bedste effekt er det derfor vigtigt at få styr på, hvem du har med at gøre, inden iscenesættelsen fastlægges. Deltagerne selv er en uvurderlig guldgrube af viden om, hvordan de arbejder til daglig, og derfor om, hvad der skal til for at få dem engageret. Det er vigtigt ikke at blive overrasket, når du møder deltagerne. Prøv altid at forstå og indsamle data om, hvem deltagerne er som gruppe, afdeling eller organisation. Spørg f.eks. nogen, der kender dem, eller ved større processer kan du involvere en planlægningsgruppe, der kan hjælpe dig med hele tiden at have blik for gruppens sammensætning. Du kan f.eks. have brug for at vide noget om, hvordan de arbejder fagligt, hvilke opgaver Projektledelse #2 maj 2008

13 Læringsstile de løser, hvordan de samarbejder, hvordan de holder møder, hvordan deres omgangstone er, og om der evt. er konflikter imellem dem. Dunn & Dunns model viser elementer, der har betydning for den måde, det enkelte menneske lærer på, også kaldet vores læringsstil. En læringsstil er den måde, man koncentrerer sig, optager og husker ny viden på. Det er ikke alle elementer, der har lige stor betydning for hver af os. For én person kan det være vigtigt at kunne bevæge sig, mens man lærer svært fagligt stof. En anden har måske brug for at kunne læse sig til informationerne eller at tegne til. Fra skoleverdenen har det f.eks. vist sig, at møblerne i et klasselokale kun tilgodeser de elever, der arbejder bedst, hvis de sidder formelt og hårdt, ikke de, der har behov for en hyggekrog for at koncentrere sig. Vi oplever, at Dunn & Dunns læringsstilsmodel er meget anvendelig som overblik over, på hvilke parametre mennesker kan adskille sig væsentligt i deres behov for iscenesættelse. Fysiologiske elementer Lyd Lys Temperatur Indretning Emotionelle elementer Motivation Tilpasning Vedholdenhed Struktur Sociologiske elementer Alene Par Gruppe Team Autoritet Variation Fysiologiske elementer Perceptuelle Energiindtag Behov for bevægelse Tidspunkt på dagen Figur 10. Parametre i læringsstile. Kilde: Danmarks Læringsstilscenter SIS Forstå og cast de rigtige deltagere Forandringer er pr. definition komplekse og kalder på det gode hold. Det hold, der kombinerer de rigtige mennesker med de rigtige opgaver, og det hold, som spiller sammen som et dream team. Et meget effektivt arbejdsværktøj er at lave en oversigt over gruppens magtmønstre, enten på individplan eller for segmenter i en større proces. Oversigten kan f.eks. laves ud fra dette skema: #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

14 Indflydelse Interesse Dygtighed Betydning for gennemførelse Total Louise Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Ulla Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Thomas Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Niels Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Point 1-10 Figur 11. Oversigt over gruppens magtmønstre Tag et billede! En vandrehistorie fra Betty Nansen Teatret for et par år siden lyder Du er dramaturg og skal sætte et hold skuespillere til en ny teaterforestilling. Ghita Nørby har allerede i lang tid været på holdet. I første omgang bliver Ghita teamet op med et hold yngre, smukke og nyuddannede skuespillerinder. Du forestiller dig teamet på bænken til pressemødet klar til fotografering. Og helt bogstaveligt tipper bænken for meget til den ene side. Holdets sammensætning er ikke tilstrækkeligt i balance. Der må en Bodil Udsen på bænken, for at det spiller! Ikke lang tid efter skal du sætte en ung stand-up komiker sammen med en instruktør og i første omgang falder valget på en yngre, super dynamisk og fremmei-skoene-agtig mand. Du får dem på bænken, og det bliver et kedeligt fotografi der er ikke rigtig nogen forstyrrelse. Ind på holdet kommer en gråhåret, skægget, intellektuel, ældre herre bingo! Forstyrrelsen er på plads. Gruppers udviklingsproces Processer involverer i meget høj grad det at lave de rigtige hold, og dette er en måde visuelt at afstemme, om man er på rette vej. Et andet aspekt, der kan være vigtigt at have med i sine procesdesign er, hvor gruppen er henne i den fælles udviklingsproces. Har de arbejdet længe sammen, er de sammentømrede og har en klar fælles oplevelse af opgaver og roller? Er det første gang, gruppen er samlet om denne opgave? Eller måske sidste? En klassisk måde at forstå dette fænomen på er teorien om gruppers udviklingsproces udviklet af den amerikanske psykolog dr. Bruce W. Tuckman (1938- ) Projektledelse #2 maj 2008

15 Figur 12. Gruppens udvikling Metoder til at blive klogere på mennesker I facilitatorens værktøjskasse vil der typisk være en række metoder og redskaber til at afdække og forstå deltagerne og organisationens tænke- og handlemåder og til at få dem til at forstå sig selv og de andre. Det kunne f.eks. være: Individ/gruppe: Whole Brain Dominance Model (HBDI) DISC (Thomas profilsystem) Firo B Insights Belbin. Kompetencer: Cubix Lominger. Kultur: Core Commit value scan Frank Barrett value scan Quinn kulturanalyse Hofstede. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

16 Husk At det betaler sig at vide så meget som muligt før interaktionen om de deltagere, der skal være en del af processen. At det er vitalt at interessere sig for menneskelige interaktioner, stemninger og følelser. At det, vi som individer har brug for i en god iscenesættelse, kan være meget forskelligt alt efter vores præferencer, vores foretrukne læringsstil eller vores umiddelbare sindsstemning. At deltagernes motivation er altafgørende! Den stimuleres ved, at deltagerne er aktive, har kontakt med andre, får lov til at prøve af og forbinde det nye til det kendte. De, der lærer mest, er de, der taler og prøver mest 7. Miljø Your room is your residence Miljøet, det vil sige det fysiske rum og de ting, der er i og omkring det, I er i, skal få deltagerne til at føle sig velkomne og fungere, så det så optimalt som muligt understøtter program og indhold. Ved at tage kontrol over rummet og bruge det aktivt til at skabe den rette stemning giver du dig selv og deltagerne større mulighed for at løse opgaven på optimal vis. Vælg det, se det, brug det! Hvilke rumlige aspekter skal der til for at skabe et godt miljø for en proces? Generelle omgivelser Inde? Ude? Selve rummet Rummets fysik størrelse, gulvplads, væg, vinduer, Indhold og indretning Teknik, møblement og faciliteter Hvilke artefakter skal der anvendes? Logbøger + stickers, uniformer, design af navneskilte etc. De 5 sanser hvorledes skal de i spil i forbindelse med iscenesættelsen? Hvad skal vi spise og drikke? Hvordan er lyden/akustikken, skal der spilles musik? Hvordan er indeklimaet i rummet? Kan man åbne vinduer? Hvad med temperaturen? Hvilke farver er der i rummet? Hvilke lyskilder kan man gøre brug af? Figur 13. Designelementer til miljø Nogle har måske brugt et helt års kompetenceudviklingsbudget på at komme på kursus. Eller meget afhænger af, at netop dette møde kommer i mål, som det skal. Som iscenesætter eller alene facilitator er det uacceptabelt at komme i sidste øjeblik og ikke have miljøet forberedt. Kom derfor i god tid, så du både kan nå at indrette rummet, Projektledelse #2 maj 2008

17 uddele materialer, få styr på forplejningen, tage dig af uforudsete knaster og med et smil tage imod deltagerne, når de kommer også de, der kommer 15 minutter før tid. Og det gælder både ved den store iscenesættelse med 1000 mand og den lille med dine 2 kolleger på en projektopgave. Nogle gange er opgaven, at rummet gerne må forstyrre deltagerne kilde og skabe nysgerrighed. Andre gange er opgaven at skabe og underbygge intimitet og tryghed. I helt andre sammenhænge skal der bare være fart på, og rummet skal først og fremmest være effektivt. Tænk i, hvordan deltagernes sanser bliver påvirket, både hvad angår farver, lys, lugte og lyde som f.eks. musik. Sidstnævnte er meget stemningsskabende. Det er også vigtigt at vide noget om den rent fysiologiske betydning af ilt, tilpas temperatur, og af hvad og hvornår I spiser. Et eksempel: Det første møde blev holdt på en herregård med store kandelabre og fakler udenfor. Den stemning forsøgte vi at genskabe på de næste møder, som blev holdt hjemme hos os selv. Stearinlys og dæmpet musik gav en følelse af hygge og frem for alt tryghed. Specielt det sidste var vigtigt, fordi mange var skeptiske over for de forandringer, de stod over for. Lisbeth Ravn, leder af Socialcenter Århus, om implementering af Lean på centret Pretty useful tools nr. 5 Tænk lys Tænk farver En væsentlig del af det at skabe et passende miljø for processen er relateret til vores sanser. Det er væsentligt at stimulere alle sanserne og tænke kreativt i forhold hertil. Amerikanske undersøgelser viser, at mennesker lærer og arbejder bedre ved dagslys end ved kunstigt lys. Og at elever i folkeskolen kan lære op til 40 % mere bare ved, at lysstofrørene bliver udskiftet med direkte belysning. Har du tænk på, om dine lokaler har vinduer? Og har du overvejet at bruge f.eks. stearinlys til dele af arbejdet? Forskellige farver kan lægge op til enten at være indadvendt eller udadvendt, de kan skabe vrede eller sjælefred, og de kan indvirke på, hvordan vi fysisk har det. Ved at se nærmere på rummets farver kan du være med til at sætte en stemning og et humør. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

18 Tænk mad Tænk indretning Vidste du f.eks., at grøn får folk til at føle sig passet på, mens gul giver spontanitet, glæde og optimisme? Og at bestemte nuancer af blå får hjernen til at udskille beroligende kemikalier? Også typen af mad sætter en stemning buffet signalerer mulighed for interaktion og cirkulation mellem deltagerne, picnickurve giver mulighed for intimitet og frisk luft osv. Samtidig bør du tænke på, hvor tung en kost du udsætter deltagerne for. Jo tungere og mere fed frokost, jo sværere at få energi i forsamlingen først på eftermiddagen! Hvad har du tænkt dig, at der skal serveres i pauserne og til frokost? Hvor skal deltagerne spise? Og med hvem? Og hvordan? Indretningen af rummet er en aktiv del af den historie, du vil skabe i en proces. Stoleopsætningen skal passe til den arbejdsform, der lægges op til, og det omkringliggende miljø skal få deltagerne til at føle sig holdt af. Det kan f.eks. være ved at lægge materialer på bordet, som tiltrækker deltagernes opmærksomhed, eller ved at have givet deltagerne en bordplan, så de ved, hvor de hører til. Har du valgt et rum, der er stort nok? Hvor der er plads til det program, du har tænkt dig? Har du tænkt over at bruge eventuelle specielle features i rummet til din iscenesættelse? Er der f.eks. bløde stole, så brug dem til refleksionspauser, er der caféborde, så brug dem til small talk mellem deltagerne, er der udendørs terrasse, så planlæg tid til at trække luft som en del af programmet. Der er andre former for bordopstilling end hestesko skal I egentlig bruge bordene til noget? Projektledelse #2 maj 2008

19 Figur 14. Eksempel på indretning af et kursuslokale til pre-projekttræning Tænk lyd Musik er meget stemningsskabende. Man kan bruge musik til at skabe energi, koncentration, styrke hukommelsen, være en kilde til inspiration eller bare som et sjovt element i dagen. Men det bør ikke kun være det, der giver dig selv energi, du sætter på. Ofte er pop, mainstream jazz eller anden kendt musik nemmere at blive opløftet af, specielt lige når man er ankommet. En god guideline er, at det skal være 25 % mere afdæmpet end det, du ville hygge dig med derhjemme. Har du tænkt over, hvilken musik der kan understøtte dit program? Har du tjekket, om der er afspilningsmuligheder i lokalet? #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

20 Husk Rummet gerne må forstyrre kilde, skabe nysgerrighed. Aspekter som farver, visualisering, lys og musik er med til at skabe et godt, inspirerende miljø. Altid at score de billige point på at få rammerne i orden. Alt for få gør det, men det er ikke svært. Og det virker! Altid at checke op på forplejning, hvordan teknisk udstyr virker, og hvem du skal have fat i, hvis radiatoren f.eks. ikke virker. Og det er forbudt at komme i sidste øjeblik eller endnu værre, for sent! Aldrig at overlade den rumlige stemning til tilfældet. Et rum er først klargjort, når der som minimum er frisk kaffe, materialer er uddelt, der er skrevet et synligt program, og du smilende er klar til at byde deltagerne velkommen og sige goddag. 8. Procesdesign Denne del af iscenesættelsesmodellen handler om den plan, du laver for, hvordan processen skal komme fra start til slut. Man kan sammenligne det med en bus, der er ude at køre det er ikke nok at vide, at den skal køre fra Rådhuspladsen til Hørsholm, der skal en ruteplan til for at vide, af hvilke veje der skal køres, med hvilke stop og hvilke tidsintervaller. Hvis opgaven er at lave et design for et procesforløb, vil der både være den store køreplan for alle afgange og ankomster og der vil være design for den enkelte, specifikke kørsel Projektledelse #2 maj 2008

21 Hvordan ser hele processen ud? Hvad sker der henholdsvis før, under og efter? Hvilket program for selve interaktionen? Hvilket design og flow skal der være? Hvordan forestiller du dig at skabe balance mellem elementer som forskellige stemninger tempo/energi, refleksion/intimitet gruppe- og individinteraktion, konkrete og abstrakte elementer,? Tid og timing Hvilken tid og timing er afsat? Hvor lang tid tager de forskellige delelementer? Er der tænkt i inbetweens, temposkift og pauser? Hvad er formålet med de enkelte seancer i programmet? Hvorfor? Hvad skal der leveres? Hvordan forløber de enkelte seancer? Hvilke delelementer? Hvilken sammenhæng? Hvilken tidsplan for hvert element? Hvem skal have ansvaret for de forskellige delelementer? Hvilken rolle har du selv som facilitator? Skal der bruges foredragsholdere? Illustratorer? Skuespillere? Skal organisationen deltage aktivt? Hvilke materialer understøtter processen? Logbøger til notater, handouts, Materialer til øvelser Brown-paper, tuscher, klister, sakse, papkort, Figur 15. Designelementer til procedesign 9. Niveauer i procesdesignet Programmet Den første del af master-planen er designet eller programmet. Programmet er ruteplanen for det, der skal ske. Det er det, som deltagerne ser og orienterer sig i, det, der sætter takten for dagen og afstikker tidsplanen. Når du skal designe selve mødet, kurset, seminaret osv. så overvej, om programmet kan visualiseres med andet end ord. Det kan f.eks. være som en busplan, et vejkort eller et brætspil. Tænk både det visuelle, auditive og taktile ind som forståelsesbærer. Jo flere sanser du inddrager, jo større læring opnår du. Uanset om man skal designe processer for mange deltagere (mere end 25) eller få, er der visse basisdesign, der næsten altid er anvendelige. Basisdesign Introduktion formål, baggrund, program, arbejdsform, roller, evt. virkemidler Præsentationsrunde hvem er vi Rammer forventningsafstemning, spilleregler og status Opgaven det processen skal arbejde med Opgaven løses #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

22 Konklusion præsentation, diskussion Næste etaper ansvar, roller og aftaler. Processer med mange deltagere Til alle dele af programmet knytter der sig så et væld af designvalg, f.eks. hvordan skal programmet præsenteres og af hvem? Hvornår får deltagerne lov til at sige noget? Hvordan skal de præsentere sig? Skal de tegne hinanden? Speeddate? Eller simpel navnerunde? Når opgaven skal løses, bliver spørgsmålet jo hvordan? Hvis formålet er, at deltagerne skal dele succeshistorier, kan det være, at storytelling eller appreciative inquiry er vejen. Hvis opgaven er at genere nye ideer, kan det være, at ideudviklingsværktøjskassen skal frem. Når der er mange deltagere i en proces, kan alle individer ikke kommunikere med plenum. Derfor bliver gruppen også afgørende individet kommunikerer med gruppen, som kommunikerer med plenum. Figur 16. Eksempel på kommunikation Det betyder, at der i procesdesign for storgrupper bl.a. bliver nødt til at være sat tid af til, at grupperne kan afrapportere. 10. Procesformer I langt de fleste procesdesign er der en herlig sammensmeltning af mange forskellige procesmetoder, men i mange tilfælde trækker man som procesdesigner på en række grundformer. Markedet af procesvarianter er efterhånden ganske imponerende. Fra det helt basale projektgruppemøde, morgenmøde i afdelingen, informationsmøder, café-møder, Projektledelse #2 maj 2008

23 diverse seminarformer, workshops, BlitzKaizen og tavlemøder over mere avancerede processer for større grupper som f.eks. open space, konferencer, world café og accelererede forløb som f.eks. innovationscamps. Uanset hvilken procesvariant man vælger, er der ikke noget alternativ til at designe processer fra bunden hver gang. I praksis er det ofte kombinationerne af de forskellige former og den kontekstbaserede tilpasning, som virker bedst. Og der er en vifte af elementer, der SKAL være styr på, når man designer en proces, og man skal tage stilling til, hvilken faciliteringsform der skal til for at få den foldet ud. Vi vil ikke her gennemgå de specifikke procesformer nærmere, men nævne nogle af dem, vi er inspireret af, og som det er nemt at finde litteratur og henvisninger til. Procesformer: Åbent forum World café Work-out Open space Timelining Innovationscamps Appreciative inquiry Accelerated change process Future search/fremtidsværksted Lean-procesmetoder, f.eks. tavlemøder og BlitzKaizen Et program skal formaliseres for at folde sig ud. Her kommer drejebogen ind på scenen. Drejebogen Drejebogen er designet af processen og alle de aspekter, der er i spil for at realisere formålet og gennemføre programmet. Drejebogens udseende eller format er voldsomt afhængigt af facilitatorens eller kundens præferencer, erfaring og stil. Men de bedste indeholder altid hele spektret omkring design af processen formålet med hvert programpunkt, den stemning, som man ønsker at skabe, timingen i forløbet og den detaljerede tidsplan, ansvar og roller i faciliteringen, rummets struktur, og noter eller obspunkter omkring musik, lys, lyd, mad osv Altså hvorfor skal man lave netop det, hvem skal være hvor, hvornår, hvordan skal de arbejde, hvad skal de have med, hvad skal der ske med arbejdet, hvordan ser det ud, hvilke remedier skal bruges i processen osv. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

24 Tid Formål Proces Ansvar Materialer Fra til Hvorfor Hvordan Hvem Hvad Figur 17. Skabelon til drejebog Jo mere kompleks processen er, jo tykkere er drejebogen. Jo mere uerfaren faclitatoren er, jo mere udførlig er drejebogen. Det er ligesom at spille musik 95 % af det, man ser musikeren udføre, er hårdt arbejde, musikstykket er nedskrevet og afstemt, og der er indøvet og lært. Kun de sidste 5% er rent talent. Derfor kan icenesættelsens skabelse af stemning og timing læres først lærer man drejebogens noder, derefter kan man improvisere og spille efter gehør! Figur 18. Seje eksempler på drejebøger Tid En klassisk fejl, man kan begå som procesdesigner er, at man bliver overambitiøs og lidt vel tidsoptimistisk på processens vegne. Det er ekstremt vigtigt at være meget realistisk omkring, hvor lang tid hvert enkelt programpunkt varer, og hele tiden holde for øje, at der skal pauser og afveksling til for at holde deltagerne i rette gear. Gode huskeregler: Projektledelse #2 maj 2008

25 En regulær pause (mindst 15 min.) mindst hver 90. min. Bid programmet op i 20 min. blokke f.eks. 20 min. intro, 20 min. gruppearbejde, 20 min. plenum. Mere kan hverken krop eller hjerne kapere, før der er behov for afveksling. Tænk i, at uanset hvad der er processens genstandsfelt, så har deltagerne altid brug for at arbejde sig ind i materiale og opgave. En god huskeremse er materialiser (gør det visuelt, klart og forståeligt) mariner (dyp det i deltagernes egne, flerfarvede perspektiver) memorer (skab individuel og fælles hukommelse og accept). Overrask, forstyr og dril Procesdesignet skal skabe plads til både ro og tempo, til arbejde i grupper og individuelt, til pauser og til hårdt arbejde. Brug pauserne bevidst, for dem kan deltagerne sagtens få en masse ud af også. Som de f.eks. fik det til Undervisningsministeriets fem-timers kickoff inden etablering af en række erfa-grupper. Her var tiden knap, så hvert minut blev udnyttet: Programmet krævede involvering, involvering og atter involvering. Deltagerne sad kun i plenum i den første halve time, hvor de fik formålet præsenteret. Derefter var det gruppearbejde. Selv frokostpausen blev brugt aktivt til en uformel gruppesnak om, hvordan folk arbejder bedst sammen, fortæller Jens Hedegaard Madsen, projektleder i Undervisningsministeriet. Det var helt afgørende for dagens resultat, at deltagerne blev aktiveret så meget. Der var ikke nogen, der kunne gemme sig i en krog og surmule. Nogle gange kræver en opgave, at der i processen er tænkt overraskelse, forstyrrelse og dril ind i tilpasse mængder. Et billede på det er, at du for at skabe forandring og nytænkning skal tage dine deltagere med ud på en rejse fra det, de er vant til, til noget nyt. Ved at skabe forstyrrelser eller ustyrede indtryk i de vante tankebaner kan du hjælpe deltagerne ud på rejsen. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

26 Eksempel på forstyrrelse, der giver nye tanker: Associationsleg, f.eks. i forbindelse med en gåtur. Hvad tænkte du på, da du gik på gaden, og hvordan kan de ord blive sat i forbindelse med den opgave, du løser lige nu? Eksempler på små forstyrrelser, der klarer hjernen: En gåde, en vittighed, fem minutters gymnastik eller blot, at nogen kommer for sent. Se ikke sidstnævnte som støj, men grib afbrydelsen, og brug den aktivt i forhold til at fange deltagernes opmærksomhed. Eksempler på dril og overraskelser, der provokerer fastlåst tankegang: Markant anderledes sprogbrug end deltagernes, inviter en gæst ind, som er meget langt fra deltagernes hverdag, eller server hotdogs eller candyfloss i en af pauserne. Det er væsentligt, at forstyrrelsen er tilpas. Noget helt klassisk som en PowerPoint-præsentation kan f.eks. være rigelig forstyrrelse i en forsamling af meget kreative personer. Det kan også være nok blot at rejse sig og holde mødet videre ude på gangen. Husk At procesdesignet og drejebog ikke alene omhandler det, der sker under. I en træningssituation kan kun 40 % af læringen hentes i kursus-/seminarlokalet resten sker før, efter og efter efter. Derfor er det essentielt at tænke HELE forløbet igennem og designe hele processen. At lave en fleksibel dagsorden med luft og plads til fleksibilitet og kreative tanker. Der skal være et skifte eller afbræk for hvert 40. minut mere kan hverken hjerne eller krop kapere. At det er en katastrofe kun at tænke i de ekspertfaglige dele af et forløb. Du har ansvaret for hele ruteplanen også alt det, der sker i mellemtiderne! 90 % af alle deltagere kommer for det faglige, ligeså mange bliver for pauserne! Brug det! Altid at detailforberede partituret til den gode iscenesættelse og giv så slip, spil efter gehør og improviser, når showet går i gang. 11. Procesmetode Denne del af modellen indeholder en kæmpe aldrig færdigpakket værktøjskasse af faciliteringsmetoder. Vigtigt er, at lidt sagtens kan være nok! Og at det er afgørende, at man designer processer, så de metoder, der skal sættes i spil, faktisk er nogen, man selv eller andre facilitatorer ville være bekvemme med. Tilbage til ruteplananalogien fra før så er det her både gearstang, speeder, rat og chaufførens evne til at konflikthåndtere Ole og Knud på bagsædet, der sættes i spil. Det er med andre ord en blanding af hårde og bløde færdigheder Projektledelse #2 maj 2008

27 Vi skelner mellem fagspecikke metoder og almene faciliteringsmetoder. De fagspecifikke vil typisk være nogle, der knytter sig særligt til processens genstandsfelt det kan både ligge i formålet, noget branchespecifikt, et produkt, en helt særlig del af virksomhedens arbejde m.m. De almene er nogle, der kan anvendes, uanset hvilken proces man skal lave. Hvordan starter og slutter du? Og understøtter energi undervejs? Hvilke openers og closers har du i dit arsenal? Hvilke icebreakers og energizers kan du benytte dig af afhængig af omstændighederne? Hvordan håndterer du værtsskabet? Hvordan vil du etablere kontakt til deltagerne? Hvordan bruger du dig selv? Din personlighed og udstråling? Påklædning, sprog, stemmeleje? Hvordan bruger du humor? Hvordan håndterer du modstand og styrer dialogen? Konflikthåndtering Spørgeteknik Præsentationsteknikker Tids- og programstyring Feedbackmetoder Beslutningsprocesser Hvordan bygger du teams op? Og sikrer andre vigtige relationer mellem deltagerne? Hvordan rundes af? Og opsamles? Og evalueres? Hvilke faglige metoder skal bruges, og mestrer du dem? Eller skal du bruge forstærkning? Strategi, idéudvikling, målformulering, Lean osv Figur 19. Designelementer til Procesmetode Masker på et strikketøj Uanset hvilke processer og hvilke formål, så er der processtep, som kendetegner de processer, der når i mål. En vigtig forudsætning er, at processer involverer, og at alle deltagere er med hele vejen! Ellers vil du enten have beslutninger uden opbakning, produkter, der ikke er blevet forbedret og testet, eller bare ligegyldige og overfladiske resultater, som ikke hjælper dig i din implementering af forandringer. Nedenfor ses en model til forståelse af de vigtige processtep, man gennemgår i en beslutningsproces. Deltagerne kan falde ud på alle niveauer. Et godt billede er, at din proces er et strikketøj og dine deltagere masker, som alle sammen skal med fra den ene pind til den anden. Jo længere du venter, jo mere besværligt er det at gøre noget. Det er din opgave at vælge metode og opbygge de nødvendige facilitatorkompetencer, så det ikke sker. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

28 Figur 20. Beslutningsbølgen Modellen trækker på grundtankerne fra systemisk procestænkning. Hvordan åbner og lukker du en proces? Vær visuel! Rigtig meget god facilitering har at gøre med metoder. Og i vores øjne har de bedste af dem altid at gøre med, hvordan man får mennesker til at arbejde fokuseret, energisk og kreativt sammen mod fælles mål. Nogle af de vigtigste metoder adresserer de følgende udfordringer. En god iscenesættelse skal både have en begyndelse og en slutning. Det betyder, at du skal sige effektivt goddag, at du skal kunne styre debatten, løse konflikter og skifte tempo undervejs, og at du skal sørge for en god afslutning. Kort sagt: du skal tage værtsrollen på dig og folde den ud fra første til sidste minut. Dit mål bør være, at inden for de første to minutter har alle deltagerne sagt noget. Lad dem præsentere sig, spørg til deres forventninger eller bare til, hvor de er barnefødt. Det får sådan en god følelse frem i folk, og det åbner rummet og personerne, så alle er mere klar til dagens program. En god måde at skabe dynamik på og understøtte fælles fundament i processen er, at dagens ruteplan er meget visuel i rummet, f.eks. ved at du har tegnet et vægprogram på brownpaper med illustrationer af, hvad der skal ske undervejs Projektledelse #2 maj 2008

29 Procesmodenhed hos deltagerne Undervejs i de fleste processer er der kritiske tidspunkter efter frokost, ud på eftermiddagen, efter særligt hårdt arbejde m.m. Her er det rigtig godt som facilitator at have et rimelig bredt og velfungerende repertoire af små procesmetoder, der både kan åbne og lukke processer og skabe det rigtige mentale og fysiske energiniveau hos deltagerne undervejs. Både fordi det er trygt at have meget i tasken, men også fordi der kan være stor forskel på en gruppes procesmodenhed hvor meget er de vant til? Kan de tåle at blive drillet og lave noget, der er lidt vildt? En god tommelfingerregel er at starte blødt og så tage modigere og modigere procesmetoder i brug, som processen skrider frem. Her er definitioner og nogle eksempler fra vores værktøjskasse. Figur 21. Openers, closers, energizers og icebreakers Hvordan sætter du holdet? Deltagernes motivation og engagement er afgørende. Den bliver stimuleret ved, at deltagerne er aktive, har kontakt med andre, får lov at prøve det nye af og forbinde det til det kendte og har det sjovt. I næsten alle gode processer er der en stadig vekselvirkning mellem det, der foregår i den store gruppe (typisk plenum), og det, der foregår i mindre grupper og individuelt. Det er derfor ikke helt uvæsentligt, hvordan processens hold castes. Nogle gange er holdene lavet på forhånd (se metode- #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

30 intro under Procesdesign), og andre gang vil det ske i selve processen. En simpel metode til at sætte gode tværgående hold er dybest set at lade deltagerne gøre det selv ud fra nogle kriterier, der er defineret på forhånd (Maxmix MARGIN). Vi kalder det Maxmix, og som navnet indikerer, er målet at mikse deltagerne maksimalt. Kriterierne kan f.eks. være at blande i forhold til: Casting i storgruppeprocesser køn og alder organisatorisk tilhørsforhold evt. profil/præferencer, f.eks Whole Brain erfaring. I storgruppeprocesser er sammensætningen af holdene en måde at sikre, at processens resultater har maksimal opbakning. Dette gøres ved at lade hvert hold være et mikrokosmos af organisationens system, ved at alle væsentlige interessenter er repræsenteret, at vigtige meningsforskelle i hjemmegrupper afspejles i sammensætningen osv. Når et hold er dannet, er det afgørende næsten uanset hvor kort tid holdet har til at arbejde at holdet får lov til at forme sig som hold. En simpel metode kan være, at deltagerne laver navnerunde, at de giver deres hold et navn eller beslutter, hvad de vil være særligt kendt for. Styr dialogen og tiden En lidt mere grundig og klart mere virkningsfuld metode er at lade deltagerne definere de spilleregler og gruppenormer, som skal styre deres arbejde. Det kan f.eks. være i forhold til kommunikation, pauser eller respekt for hinanden. Spilleregler er både med til skabe et fundament for, at holdet styrer sig selv, men det er også et rigtig godt værktøj til at fastholde holdet undervejs, når tingene måske ikke kører helt som planlagt. Det kan være en god ide i længere processer at redigere gruppenormer undervejs. I ledelsen af den dialog, der foregår i en proces, er programmet og din drejebog centrale værktøjer. Du har ingen chance for at styre en dialog i en proces, hvis ikke du ved, hvor den skal bevæge sig hen, og hvorfor I arbejder inden for netop den ramme. Men omvendt er det aldrig en facilitators opgave at styre indholdet. Lidt karikeret kan man sige, at for at styre dialogen skal man styre hårdt på rammen og steppene i processen og være fuldkommen åben for, hvad der sker indholdsmæssigt Projektledelse #2 maj 2008

31 Deltagerne skal hele tiden være sikre på, at du styrer dagen. Til gengæld gælder det, at så længe du er foran dem, kan de ikke mærke, om det er to dage eller blot én millimeter. Det gør, at du kan slappe af, når dit forarbejde er gjort godt. Du behøver ikke have kontrol over alt, hvad der sker, bare du hele tiden holder dig mindst en millimeter foran gruppen. Gode tricks er: Hold tiden! Hvis I starter om 5 minutter, så er det om 5 minutter. Gruppenormer etableres hurtigt, så hvis deltagerne oplever, at pausen er 5 minutter længere end annonceret 2 gange, så Styr din fornemmelse for tid! I store grupper tager det minimum 40 sekunder, fra du stiller et spørgsmål, til hele holdet har nået at danne sig en mening og kan svare/stille spørgsmål. Man kan hurtigt blive rastløs og have en fornemmelse af, at tiden løber, så hav ur på og skriv ned, hvornår I går i gang igen, så du kan følge med. Radar Det handler også om at tage ansvar for den tid, deltagerne bruger på mødet, seminaret eller konferencen, så de får mest muligt ud af det og får lyst til at komme igen. Det gør man sjældent ved at smide en masse PowerPoints i hovedet på dem. Man kan måske sammenligne det med, at det ikke nytter noget at være verdens klogeste, hvis ingen lytter til det, man siger så er det bedre at være den næstklogeste og til gengæld kunne få sit budskab ud over rampen. Den måske allervigtigste procesmetode overhovedet er din intuition din fornemmelse og lytning til, hvad der sker med deltagerne undervejs. Vi kalder det radaren. Nogle har det som en del af deres personlige og naturlige værkstøjskasse, andre skal gøre sig lidt mere umage. Men som alt andet kan den optrænes. Gode radarspots er: Hvordan er stemningen? Hvordan går det på hvert enkelt hold? (Se evt. på deltagerne én for én, del rummet op i fire lige store hjørner, eller brug andre metoder, der sikrer, at du kommer rundt om alle deltagere). Skal der roses, indpiskes, skubbes, heppes? Tillad din intuition at tale til dig ret ofte kan vi mærke og lægger mærke til mere, end vi regner med i processer. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk

32 Ledelse af dialogen Ledelse af dialog handler både om at styre, hvad der bliver talt om, hvordan, hvem der kommer til orde og hvornår. Vi har samlet de vigtigste elementer nedenfor. Figur 22. Ledelse af dialogen En række spørgsmålstyper er specielt anvendelige for facilitatoren i processer: De spørgsmål, der udvider og skaber læring, ideer og forståelse hos deltagerne selv frem for hos facilitatoren. Spørgsmålstyperne trækker i vid udstrækning på cirkulær spørgeteknik, bla. udviklet og anvendt meget i systemisk teori og coaching-sammenhænge Projektledelse #2 maj 2008

33 Figur 23. Eksempler på spørgsmålstyper I en dygtig facilitators procesmetodeværkstøjskasse vil du også finde nogle af disse metoder: Konfliktforståelse og -håndtering Nonverbal og verbal kommunikation, herunder stemme, mimik, positur, position i rummet, bevægelse og gestikulation Feedbackmetoder Præsentationsteknik, herunder visuelle virkemidler af bred karakter Beslutningsmetoder. #2 maj 2008 Iscenesættelse projektlederens nye håndværk