Job- og kravprofil vedr. stillingen som Børn- og ungechef

Transkript

1 NOTAT Jan Kjeldsmark/Kasper Dysager Rasmussen Aarhus, den 22. december 2016 Job- og kravprofil vedr. stillingen som Børn- og ungechef AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING FAGSEKRETARIATET BØRN OG UNGE STILLINGENS LEDELSESRUM OG RELATIONER ANSÆTTELSESVILKÅR DEN IDEELLE KANDIDAT ANSÆTTELSESPROCESSEN SKANDERBORG KOMMUNE... 9 ANSØGERE FORVENTES AT ORIENTERE SIG I NEDENSTÅENDE DOKUMENTER: BILAG 1 KONTRAKTHOLDERHÅNDBOGEN (OM SKANDERBORG-MODELLEN) BILAG 2 UDVIKLINGSAFTALE 2017 FOR BØRN OG UNGE BILAG 3 LEDELSESGRUNDLAGET Side 2 af 11

3 1. Indledning Børn- og Ungechefen har efter at have beklædt stillingen siden etableringen af den nye fusionerede kommune i 2007 valgt at gå på pension den 1. april Skanderborg Kommune søger nu hendes afløser med tiltrædelse pr. 1. april Skanderborg Kommune har indgået aftale med Mercuri Urval om samarbejde om rekruttering og udvælgelse af den nye chef. Mercuri Urval samarbejder gennem hele ansættelsesprocessen med ansættelsesudvalget. 1.1 Ansættelsesudvalg Ansættelsesudvalget er sammensat på følgende måde: Udvalgsformand i Undervisnings- og børneudvalget Frands Fischer Næstformand i Undervisnings- og børneudvalget Bent Jacobsen Direktør Frederik Gammelgaard (formand) Leder af PPR Hanne Melchiorsen Skoleleder Christian Rotbøl, Skovbyskolen (kontraktholder) Dagtilbudsleder Dorrit Lewis, Galten/Låsby Dagtilbud (kontraktholder) Chefkonsulent for skoler og specialundervisning Torben Steen Fællestillidsrepræsentant Elisabeth Skousen Formand for lærerkredsen Bent Eriksen Medarbejderrepræsentant/TR Inger Lise Jensen Medarbejderrepræsentant/TR Ellen Lystbæk. Ansættelsesudvalgets opgave er sammen med Mercuri Urval at gennemføre ansættelsesprocessen og afgive indstilling til direktøren, der har ansættelseskompetencen. Nærværende notat er udarbejdet af Mercuri Urval på baggrund af drøftelser med nøgleinteressenter i organisationen og er godkendt af Skanderborg Kommune som grundlag for rekrutterings- og udvælgelsesprocessen. Læs mere om Skanderborg Kommune og Fagsekretariatet og dets afdelinger på Kontaktoplysninger og ansøgning Interesserede kan kontakte Jan Kjeldsmark fra Mercuri Urval på telefon for en fortrolig drøftelse af muligheder og vilkår i stillingen. Skanderborg Kommune orienteres ikke om sådanne henvendelser uden forudgående aftale herom. Der kan endvidere rettes fortrolig henvendelse til direktør Frederik Gammelgaard fra Skanderborg Kommune på telefon Du kan uploade ansøgning og CV på (referencenummer: DK-02363). Ansøgningsfristen udløber den 16. januar 2017, kl Fagsekretariatet Børn og Unge Fagsekretariatet løser opgaver bredt inden for børne- og Ungeområdet: Vi understøtter børn, unge og familier i at skabe det gode og sunde børneliv Vi samarbejder med dagtilbud og skoler om at skabe trygge og gode rammer, hvor børn og unge trives, lærer og udvikler sig. Side 3 af 11

4 Figur 1. Organisationsdiagram for Børn og Unge Chefteamet i Fagsekretariatet består af; børn- og ungechefen, leder af Sundhedstjenesten, leder af PPR, leder af Myndighed og Foranstaltning, chefkonsulent for skoler og specialundervisning, chefkonsulent for Dagtilbud samt leder af Udvikling og Administration. I alt er der ansat ca. 135 medarbejdere i Fagsekretariatet. 2.1 Økonomi Fagområdet Børn og Unge har et nettobudget på knap 1,2 mia. kr. fordelt på de fem politikområder: Dagtilbud for 0-6 årige (netto 290 mio. kr.) Skoler og pædagogiske fritidstilbud (netto 674 mio. kr.) Børn og unge med særlige behov (netto 163 mio. kr.) Sundhedsfremme og forebyggelse (netto 40 mio. kr.) Administration (26 mio. kr.). Af økonomien på de tre førstnævnte fagområder ligger budgetansvaret for godt 3/4-dele af budgettet hos de 35 kontraktholdere på børn- og ungeområdet. Chefens budgetansvar er de 26 mio. kr. på administrationsbudgettet og knap 254 mio. kr. på de fire fagområder; Dagtilbud for 0-6 årige, Skoler og pædagogiske fritidstilbud, Børn og unge med særlige behov samt Sundhedsfremme og forebyggelse. 2.2 Børn og Unges udviklingskontrakt Hvert år indgår direktionen udviklingskontrakter med alle kontraktholdere, samt udviklingsaftaler med alle Fagsekretariater og stabe i organisationen. Side 4 af 11

5 Udviklingskontrakterne og -aftalerne sammenfatter hele udviklingsindsatsen hos den enkelte kontraktholder både kontraktholders egne mål og mål, der er fælles på tværs af organisationen. Formålet med udviklingskontrakterne er: at sætte retningen for udviklingen, herunder illustrere, hvordan kontraktholderne vil arbejde med de politisk vedtagne forandringer, at binde de forskellige udviklingstiltag sammen, så de skaber mening, at placere ansvaret for udviklingen. I Børn og Unges udviklingskontrakt uddelegerer direktionen kompetence til varetagelse af en række overordnede og tværgående ledelsesopgaver til børn- og ungechefen, som er aftaleholder på børn- og ungeområdet, dette gælder f.eks.: lederudvikling og ledelsestilsyn, herunder medarbejderudviklingssamtaler samt ansættelse og afskedigelse af kontraktholder, koordinering af drifts- og udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, igangsættelse af tværgående udviklingsopgaver, som går på tværs af flere kontraktholdere, facilitering af videndeling og inspiration til gavn for det store fællesskab, dialog med kontraktholder i forbindelse med udarbejdelse af kontraktmål, udkast til kontrakt med direktionen og opfølgning på kontraktmål. I Fagsekretariatet Børn og Unge indgås udviklingskontrakter med i alt 35 kontraktholdere: 9 dagtilbud 19 skoler 3 klubber Dagplejen Skovbo (døgntilbud for handicappede børn) Tandplejen Ungdomsskolen. 2.3 Situationen i Børn og Unge hovedlinjer Velfungerende - Børn- og ungeområdet i Skanderborg Kommune er på alle områder i alt væsentlighed særdeles velfungerende. Det faglige niveau er dokumenteret højt, medarbejdertrivslen er god, brugertilfredsheden hos en generelt forventningsfuld forældrekreds er udmærket og der er godt styr på driften og økonomien. Der er således tale om et område i rigtig god gænge og der vil ikke opleves udfordringer ud over de almindelige Kulturen - Skanderborg Kommunes kulturer (og værdier) er sunde, værdifulde og meget levende. Arbejdsklimaet i Fagsekretariatet (og i Skanderborg Kommune i øvrigt) er markant positivt; tillidsniveauet er højt og den sociale kapital er høj Chefgruppen - Børn- og ungechefen leder Fagsekretariatets chefgruppe og sikrer, at chefgruppen fortsætter udviklingen til at være et sammentømret chefteam, der løfter i flok og hvor der naturligt sker kollegial sparring. Chefgruppen løfter sammen med børn- og ungechefen og kontraktholderne ansvaret for, at Fagsekretariatets organisation, tilbud og ydelser fremstår sammenhængende Det fælles vi - Børn- og ungechefen understøtter og agerer proaktivt i forhold til Det fælles vi samt fungerer som en vigtig formidler af dette. Det fælles vi er kendetegnet ved kommunens nye rådhus Fælleden hvor en stor del af kommunens medarbejdere og byens liv nu er samlet under samme tag. Den fælles arbejdsplads, skal understøtte og skabe sammenhængskraften indenfor husets mure, mellem stabe og fagsekretariater. Det fælles vi rækker også udover husets mure, hvor det er børn- og ungechefens opgave at understøtte rummet mellem direktion og kontraktholdere. Udgangspunktet for Det fælles vi er at løfte opgaver i fælleskab med en fælles ansvarsfølelse. Side 5 af 11

6 Faglighed på kerneopgaven - Fastholdelse af velfærdsniveauet er et vigtigt tema i Skanderborg Kommune, hvor der er fokus på at fastholde en høj faglighed med fokus på kerneopgaven, så borgerne oplever at få det højst mulige serviceniveau indenfor de økonomiske rammer. 3. Stillingens ledelsesrum og relationer Skanderborg-modellens mange særlige aspekter, ikke mindst det i organisationen helt centrale kontraktholderniveau, medfører en særlig - og i forhold til andre kommuner - anderledes chefrolle i forhold til de udførende kontraktholdere (skoler, dagtilbud, m.v.). I selve Fagsekretariatet indgår børn- og ungechefen i koncernledelsen i Skanderborg Kommune og refererer til direktør Frederik Gammelgaard. Desuden er børn- og ungechefen en central aktør i mange forskellige ledelsesrum og -relationer, hvor de væsentligste er: Samspil med direktør og det politiske niveau Børn- og ungechefen er en central formidler af samspillet mellem den politiske og den administrative ledelse. Det giver store muligheder, men det stiller også meget store krav til flair og fornemmelser for samspillet med politikerne. Rollefordelingen mellem børn- og ungechefen og direktøren er, at direktøren er ansvarlig for dagsordenen og sikrer den grundlæggende betjening af udvalg, mens børn- og ungechefen er ansvarlig for sagsfremstilling og indstilling i konkrete sager til udvalg og byråd. Børn- og ungechefen indgår i den løbende dialog med udvalg og byråd og har til opgave at rådgive og sparre, så politikerne får de bedst mulige betingelser for at udøve politikformulering og -kontrol. Børn- og ungechefen deltager desuden i udvalgsmøderne. Ud over samspillet med det politiske niveau indgår børn- og ungechefen i et tæt samspil med direktøren og bidrager her til forventningsafklaring i forhold til roller og opgaver med udgangspunkt i lederprofilen og den årlige udviklingskontrakt. Børn- og ungechefen skal sikre, at direktøren har den nødvendige information, for at kunne udfylde direktørrollen jf. rollebeskrivelsen for direktører i Skanderborg Kommune Koncernledelsen Børn- og ungechefen er medlem af koncernledelsen, som tæller 11 medlemmer og består af direktionen samt fag- og stabscheferne. Som medlem af koncernledelsen er der en forventning om, at børn- og ungechefen evner at tænke og handle i tværgående sammenhænge og helheder. Børn- og ungechefen bidrager til at sikre en strategisk ledelse og udvikling af hele Skanderborg Kommune, som bl.a. sker i et konstruktivt samarbejde med øvrige stabs- og fagchefer. I koncernledelses-regi forventes det, at den nye chef udfordrer silotænkning og selv lader sig udfordre og sætter alternative perspektiver og løsninger i spil. Fagsekretariatet Børn og Unge Børn- og ungechefen varetager personaleledelsen af de 6 funktionsledere. Børn- og ungechefen har ansvaret for, at den enkelte funktionsleder sikrer udvikling indenfor eget ledelsesområde samt ansvaret for, at der bliver gennemført udviklingssamtaler med både medarbejdere og ledere. Børn- og ungechefen leder Fagsekretariatets ledergruppe og sikrer, at ledergruppen fortsætter udviklingen mod at være et sammentømret ledelsesteam, der løfter i flok og hvor der gives og modtages ledelseskollegial sparring. Ledergruppen løfter sammen med børn- og ungechefen ansvaret for, at Fagsekretariatets organisation, tilbud og ydelser fremstår sammenhængende og koordineret, hvor dette er relevant og at det opleves sådan af omgivelserne - internt i Fagsekretariatet og eksternt blandt samarbejdspartnere. Side 6 af 11

7 MED-organisationen MED-organisationen vægtes højt og spiller en central rolle i Skanderborg Kommune. Her forventes det, at chefen agerer konstruktivt, tillidsfuldt og dialogorienteret og bidrager med et højt informationsniveau. Kontraktholderne Chefen varetager en række af de overordnede og tværgående ledelsesopgaver over for kontraktholderne på børn- og ungeområdet. Den nye børn- og ungechef skal med respekt for Skanderborgmodellen etablere sig som en tydelig leder over for disse og er ansvarlig for afholdelse af MUS-samtaler, løbende dialog med kontraktholdene, igangsættelse af tværgående udviklingsopgaver, facilitering af videndeling og inspiration m.v. Ambassadør for Skanderborg Kommune Børn- og ungechefen varetager en stor variation af eksterne funktioner og forventes i denne rolle at: o profilere og markere Skanderborg Kommune og Fagsekretariatet gennem et højt fagligt niveau og en høj grad af samspil og samskabelse i forhold til borgere og virksomheder, o etablere og udbygge netværk i relevante eksterne sammenhænge, f.eks. de faglige organisationer, andre myndigheder (f.eks. politiet), regionen, interesseorganisationer, KL, statslige institutioner m.fl. o være ambassadør for og formidler af Kommunen 3.0, herunder at skabe tillidsfulde partnerskaber og samarbejdsrelationer til de borgere og virksomheder, som er i berøring med de opgaver, Fagsekretariatet løser. Herudover er der særligt nedenstående centrale roller og forventninger til børn- og ungechefen: Skaber klarhed om mål og retning sammen med ledere og medarbejdere, så alle ved, hvor vi skal hen Etablerer sig som en tydelig og respekteret person og chef i Fagsekretariatet, blandt kontraktholdere og i Koncernledelsen Etablerer et stærkt og udviklingsorienteret lederteam, der fokuserer på løsninger, samarbejde og helhedsorientering i alle Fagsekretariatets aktiviteter Skaber et positivt arbejdsmiljø med høj medarbejdermotivation og -trivsel Fastholder og udvikler et veldrevet Fagsekretariat med styr på økonomi og generel opmærksomhed på faglig og økonomisk effektivitet og rationalitet At der i de politiske udvalg og byrådet er en oplevelse af, at børn- og ungechefen bidrager til et konstruktivt og tillidsfuldt samspil i den politiske ledelse og mellem den politiske ledelse og administrationen. 4. Ansættelsesvilkår Stillingen besættes på overenskomstvilkår efter aftale med ansøgerens organisation. Den årlige løn forhandles med udgangspunkt i en ramme inkl. alle tillæg på kr pension. Side 7 af 11

8 5. Den ideelle kandidat I den endelige udvælgelse vil såvel erfaringsbaggrunden som de ledelsesmæssige og personlige kompetencer blive vægtet. Det forventes, at chefen kan agere i en politisk organisation og er motiveret for og evner at praktisere ledelse i overensstemmelse med forståelserne og værdierne i Skanderborg-modellen, herunder kontraktholdernes frihedsgrader og opgavedelingen mellem politikere og forvaltning. Stillingen er kompleks og kravene er derfor høje: 5.1 Formelle kompetencer/erfaringsbaggrund Den ideelle kandidat har: betydelig indsigt i og erfaring med børn- og ungeområdet, erfaring med ledelse af ledere, erfaring med rådgivning af og samspil med en politisk ledelse, uddannelse på kandidatniveau eller tilsvarende og gerne en lederuddannelse. 5.2 Ledelsesmæssige og personlige kompetencer I den endelige udvælgelsesproces vil særligt nedenstående egenskaber og kompetencer blive vægtet: Autenticitet - skaber troværdighed og tillid omkring sin person og er tillidsfuld i relationerne til andre En visionær og reflekteret person, der i samarbejde med omgivelserne kan finde fælles mål og veje En levende person med et smittende drive og engagement, der inspirerer andre til udvikling og fornyelse Markant stærke kommunikative kompetencer både skriftligt og mundtligt Beslutnings- og handlekraft med fokus på løsninger og resultater En udtalt god situationsfornemmelse og dømmekraft i politiske, faglige og menneskelige forhold. 6. Ansættelsesprocessen AKTIVITET TIDSANGIVELSE Ansøgningsfrist , kl Udvælgelse af kandidater til indledende samtaler Indledende samtaler fra kl Test, personvurdering og referencetagning Uge 5 Rapportering og anden samtalerunde fra kl Forhandling aftale Efter 2. samtalerne Tiltrædelse Side 8 af 11

9 7. Skanderborg Kommune generelt Skanderborg Kommune har knapt indbyggere. Med den centrale placering i Østjylland tæt på bl.a. Aarhus, er rammebetingelserne fremragende, uanset om man siger natur, geografisk placering/infrastruktur, erhvervsliv, pendlermuligheder, bosætning, bredde- og elitekultur/-idræt, uddannelsesmuligheder m.v. Skanderborg Kommune har regionens mest veluddannede befolkning præget af meget høj aktivitet i demokrati- og foreningsliv. Kommunen har landets næstlaveste ledighed, og på sundhedsområdet har kommunen de laveste medfinansieringsudgifter til indlæggelser. Det er kort og godt en kommune, som er præget af mange borgeres personlige overskud. Skanderborg Kommune har ca ansatte. 7.1 Skanderborg-modellen Skanderborg-modellen er en særlig konsekvent måde at organisere og lede en kommune, baseret på den almindelige danske tænkning om, at tillid betaler sig. Den kortest mulige karakteristik af Skanderborg-modellen og Skanderborg-kulturen er: "Gensidig tillid". Der er således lagt markant meget vægt på at uddelegere fra politisk til administrativt organisatorisk niveau og at uddelegere fra centralt til decentralt niveau internt i organisationen. Sammenstillet med mere traditionelle kommunale styreformer adskiller Skanderborg-modellen sig primært ved, at den umiddelbare forvaltning ikke ligger hos de stående udvalg, ligesom der heller ikke er udførende forvaltninger. Styringen sker via aftale- og kontraktstyring, hvor direktionen på vegne af Byrådet indgår kontrakter og aftaler med de enkelte kontraktholdere (funktioner og institutioner). Ansvaret for den umiddelbare forvaltning og den konkrete sagsbehandling er således uddelegeret til det administrative niveau, der også varetager sagsbehandlingen af klager over afgørelser. Skanderborgmodellen anno 2016 er resultatet af en stadig videreudvikling af offentlig styring i Skanderborg Kommune og de sidste 30 års erfaringer med at nytænke organiseringen af den offentlige sektor. Modellen blev i 2009 optaget i Den Danske Ledelseskanon Værdier En central og bærende præmis for det tillidsbaserede samarbejde i Skanderborg-modellen er værdier, der lever. Skanderborg Kommunes politikere, ledere og medarbejdere har i fællesskab formuleret seks værdier, der er velintegrerede, levende og udgør et vigtigt holdepunkt. De seks værdier udfoldes således: 1. Åbenhed betyder blandt andet, at o dialog er vores arbejdsmetode o vi lægger vægt på videndeling, inddragelse og intern kommunikation o beslutninger lægges frem i åbenhed 2. Mod betyder blandt andet, at o vi handler ud fra værdier frem for regler o vi insisterer på albuerum til hver enkelt medarbejder og arbejdsplads o vi prioriterer udvikling og fornyelse, og vi accepterer risici Side 9 af 11

10 3. Fællesskab betyder blandt andet, at o vi er loyale over for trufne beslutninger o der er højt til loftet, men med respekt for helheden o den gode arbejdsplads er et fælles ansvar 4. Mangfoldighed betyder blandt andet, at o din og min forskellighed er fællesskabets styrke o vi anerkender, at fælles mål kan nås på flere måder o vi giver plads til kreativitet 5. Engagement betyder blandt andet, at o vi involverer os i det faglige og sociale liv på arbejdspladsen o vi udvikler vores kompetencer og er åbne over for nye ideer o vi hjælper kollegaer, som har det svært 6. Ordentlighed betyder blandt andet, at o vi behandler hinanden og hver enkelt kollega med respekt o vi er loyale og har tillid til, at andre også er det o vi løser konflikter, når de opstår Innovationsspor De seks værdier suppleres af direktionens innovations- og arbejdsprogram (DIA), der med tre innovationsspor sætter retning for organisationens udvikling. Innovationssporene sætter præg på store dele af den udvikling, Skanderborg Kommune er i gang med. Kontraktholdere, fagchefer og direktører skal motivere og formidle disse innovationsspor og aktivt omsætte dem til løbende ledelsesmæssig og fagfaglig udvikling. Innovationssporene indgår i de udviklingskontrakter, der indgås mellem direktion og de enkelte kontraktholdere. 1. Fremtidens Folkestyre En del af skabelsen og understøttelsen af Fremtidens Folkestyre er at skabe en klar linje fra beslutning til virkelighed, hvor der er fokus på implementering og formidling af politiske beslutninger og politikker. Ambitionen er at blive bedre til at omsætte politikker og forandringer til virkelighed, samt skabe og vise resultater. Derudover er der en ambition om at blive bedre til betjening af politikere, der udvikler nye måder at arbejde på, hvilket skal ske gennem tættere dialog med politikerne, hvad angår udviklingsinitiativer. 2. Kommunen 3.0 Med ideen om Kommunen 3.0 lægger Skanderborg Kommune vægt på, at en kommune ikke bare er en organisation bestående af ansatte, men et fællesskab bestående af de borgere, der bor i kommunen, og de medarbejdere, der er ansat af fællesskabet. Relationen mellem medarbejder og borger ses som et partnerskab, hvor der er fokus på, at alle har resurser. Kommunen 3.0 udspringer af en tro på, at det både giver bedre livskvalitet for borgeren og bedre jobkvalitet for medarbejderen at arbejde ud fra tanken om, at alle skal have mulighed for at tage ansvar og indgå i meningsfulde fællesskaber sammen med andre. 3. Det Fælles Vi Det fælles vi handler om at udvikle og styrke det større fællesskab mellem ansatte og de enheder, der arbejdes i. Udgangspunktet er at blive bedre til at løse opgaver, hvis de angribes i fællesskab og man hjælper hinanden med at løfte ansvaret. Innovationssporet sætter også fokus på faglige fællesskaber og troen på, at man ved at have tillid, skabe relationer, dele resurser og tænke nyt - bliver bedre, mere effektiv og også mere innovativ i sin opgaveløsning Skanderborg-modellen som organisationsform Skanderborg-modellens organisationsform tager udgangspunkt i, at kompetence og ansvar skal ligge hos dem, der i hverdagen står med opgaverne. Det medfører, at organiseringen er flad og består af to niveauer - det decentrale og det centrale niveau. Side 10 af 11

11 Det centrale niveau - koncernledelsen Det centrale niveau i organisationen ledes af direktionen samt otte fag- og stabschefer. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Direktionen og fag- og stabscheferne udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Koncernledelsen er et rådgivende forum for direktionen i forhold til beslutninger om strategiske og tværgående spørgsmål samt et forum, der arbejder med kommunikation og implementering af direktionens beslutninger. Det decentrale niveau Det decentrale niveau er opdelt i godt 60 kontraktstyrede enheder. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Kontraktholderne har stor kompetence og et stort ansvar og står hver især til ansvar over for direktionen. Rammerne og forventningerne til kontraktholderne aftales år for år i en udviklingskontrakt, der indgås mellem den enkelte kontraktholder og direktionen Stærk ledelse Skanderborg-modellens ledelsesgrundlag Skanderborg Kommune har formuleret seks lederprofiler, der til sammen dækker alle medarbejdere og ledere overalt i organisationen under overskriften Heartcore ledelse. Du kan se yderligere om de beskrevne profiler i bilag 3 Ledelsesgrundlaget. Side 11 af 11