19. Udvikling gennem direkte investeringer 15 års IFU-aktivitet i Indien

Transkript

1 19. Udvikling gennem direkte investeringer 15 års IFU-aktivitet i Indien 287 Af Michael W. Hansen Støtte til udviklingslandenes private sektor er kommet mere og mere i fokus i dansk udviklingsbistand i de seneste år. Men faktisk blev et af de centrale instrumenter i dansk privatsektorbistand, Industrialiseringsfonden for Udviklingslande (IFU), etableret allerede i IFU s formål er ifølge Lov om Internationalt Udviklingssamarbejde at fremme den erhvervsmæssige udvikling i udviklingslandene... (gennem) investeringer i disse lande i samvirke med dansk erhvervsliv. Det gør IFU i praksis ved at rådgive og yde økonomisk støtte til danske virksomheder, der vil starte produktion i et udviklingsland. IFU kan gå direkte ind som aktionær, yde lån eller stille garantier. I de første næsten 25 år af IFU s virke var Indien med sine omfattende restriktioner på udenlandske investorer næsten lukket land for IFU, men siden begyndelsen af 1990 erne har IFU medvirket i 59 danske investeringsprojekter i Indien. Gennem de investeringer har IFU sat et markant aftryk på profilen og indholdet af danske virksomheders etablering i landet. Før 1991 havde kun ganske få danske virksomheder etableret sig i Indien, men med åbningen af den indiske økonomi efter 1991 skete der et boom i udenlandske etableringer, herunder danske. Alene i blev der startet 24 IFU-projekter i landet. Med i alt 59 projekter er Indien i dag det vigtigste land for IFU målt i antal projekter, og målt i størrelsen på IFU s investeringer overgås Indien kun af Kina.

2 Figur 10. De danske investeringer i Indien har samlet sig i tre klynger, den største i Chennai-Bangalore- korridoren i Sydindien. De to andre danske klynger er omkring Delhi og Mumbai-Pune.

3 Arbejdspl adser og miljøforbedringer IFU er en del af dansk udviklingsbistand, og IFU s projekter skal derfor have en positiv udviklingseffekt og bidrage til at mindske fattigdom. Ifølge IFU s egen database forventes de 59 indiske projekter at skabe næsten indiske jobs og generere investeringer for 4,5 milliarder kr. Over halvdelen af projekterne eksporterer og sikrer dermed Indien valutaindtægter og markedsadgang. 289 Vindmølleinvesteringer spreder sig Den danske vindmølleindustri med Vestas, NEG Micon, L.M. Glasfiber og Wincon i spidsen, er massivt til stede i Indien (mere om det i det følgende kapitel). NEG Micon India blev etableret i 1996 og er den tredjestørste producent af vindmøller i Indien. Tidligere blev de væsentligste komponenter til NEG Micon India s aktiviteter importeret, men virksomheden er i de senere år slået ind på en ambitiøs indiginization strategy og benytter lokale underleverandører. Det har krævet en massiv investering at screene potentielle underleverandører og udvælge og opgradere de bedste, så de kan leve op til NEG Micon India s kvalitetskrav og levere til tiden. Den udbredte brug af lokale underleverandører har haft en betydelig spredningseffekt: Mens der er ca. 100 ansatte ved NEG Micon India, skønnes det, at yderligere personer arbejder hos virksomhedens underleverandører med ordrer til NEG Micon India. IFU har bidraget til projektet med lån på 111 mio. kr. og har formidlet kontakt til tekniske rådgivere. Desuden har IFU givet tilsagn om mulig medfinansiering af fremtidige, afledte projekter, herunder vindmøllefarme. De danske virksomheder samarbejder i høj grad med lokale underleverandører, og i flere tilfælde arbejder betydeligt flere personer med at servicere det danske projektselskab, end der er ansat i selve selskabet. Det er alt sammen med til at udbrede danske

4 290 kvalitetsnormer og dansk virksomhedskultur og til at give IFU s investeringer i Indien en ringe-i-vandet-effekt. Det kan gå galt Det kan gå grueligt galt, når et dansk firma går sammen med et indisk i et fælles selskab, et joint venture. Det viser dette eksempel: Projektet startede i begyndelsen af 1990 erne som et partnerskab mellem en dansk metalvirksomhed, der skulle levere teknologi, og en indisk virksomhed, der skulle stå for produktion, salg og service. IFU gik med, fordi projektet bl.a. ville overføre teknologi til den indiske partner. Men efter flere år og store investeringer fra den danske partner, fra IFU og fra PS-programmet, måtte projektet i 2002 dreje nøglen om uden nogensinde at have givet overskud. Projektet illustrerer en række ting, der kan gå galt, når en dansk virksomhed etablerer sig i Indien: Projektet blev placeret i et område, hvor der ikke var kvalificeret arbejdskraft, så man måtte investere store beløb i efteruddannelse, og hvor strømforsyningen var ustabil, så projektet måtte investere i egen strømforsyning. En markedsundersøgelse lavet af et konsulentfirma viste sig at være alt for optimistisk. Endelig opstod der hurtigt problemer mellem den danske og den indiske partner: De havde meget forskellige opfattelser af kvalitet, punktlighed og miljøbeskyttelse, og der opstod usikkerhed om den lokale partners loyalitet over for det fælles selskab, fordi han også ejede det handelsfirma, der aftog projektets produktion. Endelig skabte det stor utilfredshed hos den danske partner, at den indiske partner lod nært beslægtede, men set fra den danske partners synsvinkel fagligt ukvalificerede, familiemedlemmer besætte lederposter i selskabet. En del af IFU s projekter ligger i mindre udviklede regioner, hvor de er med til at skabe jobs og økonomisk aktivitet. Det gælder f.eks. FLS-cementfabrikkerne i Gujarat, Global Wool s

5 tekstilfabrik i Maharastra og Mærsks havneprojekt i Gujarat. Men også projekter i mere dynamiske regioner er med til at mindske fattigdommen. Mange af de nye arbejdspladser går til ufaglærte, projekterne skaber desuden afledte jobs i lokale, indiske virksomheder, og endelig huser selv vækstcentrene i Indien millioner af absolut fattige, der, alt andet lige, får gavn af større økonomisk aktivitet i regionen. IFU s bidrag til at skærpe projekternes udviklingsprofil sker grundlæggende på to måder: For det første medvirker IFU via sin kapital og rådgivning til, at projekterne overhovedet bliver til noget, og til at de bliver kommercielt bæredygtige. Det betyder investeringer og arbejdspladser i værtslandet. For det andet kan IFU sørge for, at projekterne får en drejning, de ellers ikke ville have fået. F.eks. står miljøet højt på IFU s dagsorden, og det er en betingelse for IFU-støtte, at alle parter skriver under på, at de vil overholde IFU s miljøpolitik. IFU rådgiver virksomhederne om indiske og internationale miljønormer og formidler finansiel støtte til at overholde normerne, og IFU tilskynder projektselskaberne til at nærme sig danske standarder. Partnerne skal én gang om året rapportere om projektets miljøstatus til IFU, og IFU vurderer selv jævnligt projekternes miljøstatus. En uafhængig undersøgelse af IFU s indiske projekter fra 1999 viste, at de alle overholdt gældende indiske regler, og at halvdelen rent faktisk kunne have fået en miljøgodkendelse i Danmark. IFU har derudover en Code of Conduct, en etisk kodeks, som virksomhederne skal bekræfte, at de vil overholde. Her forpligter partnerne sig bl.a. til at overholde FN s Menneskerettighedskonvention og ILO s konventioner om børnearbejde og faglig organisering. Ved at klargøre og forklare gældende normer og best practices til danske investorer samt formidle adgang til støtte og rådgivning er IFU med til at kæde dansk erhvervslivs internationalisering sammen med målsætningerne i dansk udviklingsbistand. 291 Samarbejde med øvrige danske bistandsprogrammer I Indien har IFU nydt gavn af samarbejdet med andre Danidaprogrammer, ikke mindst PS-Programmet. Af IFU s projekter fra før 2000 (PS-Programmet i Indien blev faset ud fra 1999), er

6 292 en stor del (i alt 14) også PS-projekter. I disse projekter typisk med små og mellemstore virksomheder har PS-Programmet populært sagt virket som fødselshjælperen, f.eks. med støtte til indledende rejser og investeringer i bløde aspekter som træning og miljøteknologi, mens IFU har bidraget til at konsolidere og videreudvikle projekterne. Også dansk vindmølle-industris stærke position i Indien skyldes i hvert fald delvist et samspil mellem IFU og anden dansk bistand: Danida gik på et tidligt tidspunkt ind og støttede etableringen af vindmølleparker i Indien samt udviklingen af standarder og normer for vindenergi, samtidig med at IFU støttede danske vindmølleproducenters etableringer i landet. IFU har kontorer og repræsentanter i en lang række udviklingslande, herunder Kina og Sydafrika. I 1997 blev det besluttet også at etablere et kontor i Indien. Kontoret blev placeret i Chennai i Tamil Nadu. Chennai har en stærk metal- og maskinindustri og dermed en profil, der matchede den danske godt. Der er en efter indiske forhold god infrastruktur og et uddannelsessystem, der producerer mange tusinde teknikere og ingeniører hvert år. Endelig er det politiske klima i Tamil Nadu mere erhvervsvenligt end i mange andre indiske delstater. I 2001 blev IFU-kontoret imidlertid flyttet til Delhi, primært for at være tæt på indiske regeringskontorer og den danske ambassade. Kontoret har i dag tre investeringsrådgivere ansat og er ledet af en inder. Risikovillig kapital og rådgivning Når danske virksomheder vælger IFU som partner, er det bl.a. for at få adgang til risikovillig kapital, der ellers kan være meget vanskelig at skaffe, specielt for små og mellemstore virksomheder. Virksomhederne får også adgang til IFU s mere end 35 års erfaring med 500 investeringer i udviklingslande. I princippet kan nye investorer, via IFU, trække på alle tidligere investorers gode og dårlige erfaringer. IFU har desuden kontakt med erfarne rådgivere på stort set alle områder, som danske virksomheder kan trække på. Endelig fremhæver mange virksomheder, at dét at have IFU som partner, giver projektet et officielt stempel, der kan være ganske nyttigt.

7 Specielt i Indien har de danske virksomheder haft behov for IFU s rådgivning. En række forhold i Indien gør ganske vist landet lettere at etablere sig i end de fleste andre udviklingslande: Landet er engelsktalende, man har et engelskinspireret retssystem, en stærk industri og en enorm reserve af veluddannet arbejdskraft. Alligevel er Indien notorisk for sit vanskelige erhvervsklima, herunder en rigid arbejdsmarkedslovgivning, beskyttelse af småindustrier, mangelfuld privatisering, handelsbarrierer mellem delstaterne og en kaotisk infrastruktur. Hertil kommer en række kulturelle faktorer, f.eks. er indisk ledelseskultur relativt hierarkisk, og det harmonerer dårligt med den fladere og mere uformelle, danske ledelseskultur. Og så spiller kastesystemet stadig en central rolle, også i organiseringen på arbejdspladserne. De store udfordringer har fået mange IFU-projekter til at løbe ind i vanskeligheder, og ti projekter har ligefrem måttet lukke ned før tid. For at imødegå problemerne gennemfører IFU nu en mere grundig screening af eventuelle partnere. Virksomhederne rådes også til at gøre sig grundige overvejelser, inden de evt. etablerer fælles dansk-indiske selskaber. Hvis de vælger det, organiserer IFU særlige møder mellem partnerne for at sikre, at den danske og indiske partner harmonerer med hinanden strategisk, ressourcemæssigt, organisatorisk og kulturelt. 293 Markedsadgang og udfly tning af produk tion Indien har årlige, økonomiske vækstrater på 8-9 pct. og har efterhånden opbygget en middelklasse på mio. med en købekraft på vestligt niveau. Mange danske virksomheder ønsker at få adgang til dette marked, og 45 af de 59 IFU-projekter i Indien er etableret for at sikre danske virksomheder markedsadgang. Nogle, f.eks. Grundfos, har opbygget salgs- og serviceorganisationer i Indien. Andre danske virksomheder følger deres store kunder ind på det indiske marked. Det gælder f.eks. Roulund, der følger de store bilproducenter, og LM Glasfiber, der følger de store danske vindmøllefirmaer. En af IFU s største samarbejdspartnere i Indien er F.L. Smidth, der har etableret sig i Indien for at levere udstyr til cementfabrikker.

8 294 Danish Steel Partners Steel Partners består af tre mindre, danske virksomheder, EC Maskinfabrik A/S, Rool Maskinfabrik og Brdr. Jensen Maskinfabrik, der alle er underleverandører til vindmølle-, metalog maskinindustrien. De tre virksomheder har de seneste år erkendt, at de skulle reducere deres omkostninger markant med op til 35 pct. hvis de fortsat skal være konkurrencedygtige, og de besluttede i 2004 at danne et fælles selskab, Danish Steel Partners, for at flytte dele af deres produktion til udlandet. Ingen af virksomhederne havde den store internationale erfaring. De havde desuden begrænset kapital og kontaktede IFU for at få medfinansiering og rådgivning. Efter at have besøgt et antal potentielle lokaliteter besluttede Steel Partners at investere i Bangalore i Indien. Valget faldt på Indien, fordi landet kan tilbyde lave produktionsomkostninger og skattefritagelse i fem år. Desuden var flere kunder, f.eks. LM Glasfiber, allerede til stede i Sydindien. IFU har 33 pct. af aktierne i det projektselskab, der er etableret i Indien, mens de danske partnere har resten. De lave produktionsomkostninger sætter Steel Partners i stand til at konkurrere på det europæiske marked, både i kraft af de lavere priser og et bredere produktsortiment. Det forventes, at det indiske engagement også vil føre til, at arbejdsstyrken udvides i Danmark, fordi man her efterhånden kan satse på mere teknologisk avancerede produkter. Indien er i de senere år kommet i søgelyset som et sourcing-land, dvs. et land hvor lave omkostninger kombineret med arbejds- Efter at have besøgt et antal potentielle lokaliteter besluttede Steel Partners at investere i Bangalore i Indien. Valget faldt på Indien, fordi landet kan tilbyde lave produktionsomkostninger og skattefritagelse i fem år. Desuden var flere kunder, f.eks. LM Glasfiber, allerede til stede i Sydindien (billedet). foto: poul struve nielsen.

9 295

10 296 styrkens stærke kvalifikationer og en forbedret institutionel og fysisk infrastruktur gør det attraktivt at lægge dele af produktionen ud. Ca. 25 pct. af IFU- projekterne i Indien er helt eller delvist motiveret af de lave omkostninger. Andelen er stærkt stigende, især blandt de små og mellemstore danske virksomheder. Det er først og fremmest de billige, indiske softwareprogrammører og ingeniører, men også kompetente, indiske metal- og maskinarbejdere, der tiltrækker de danske investorer. På det seneste har også den danske biotek-industri vist stor interesse for Indien, og flere danske biotek-virksomheder overvejer at placere dele af deres forsknings- og udviklingsaktiviteter i Indien. Fremtidige udfordringer for IFU i Indien Indien er i dag IFU s vigtigste land målt i antallet af projekter, og med projekter i pipelinen er der for tiden (medio 2005) en enorm dansk interesse for at investere med IFU i Indien. Derfor er der ingen tvivl om, at IFU fortsat vil spille en væsentlig rolle i forbindelse med danske etableringer i Indien. I sit fremtidige virke i Indien står IFU over for en række udfordringer, hvoraf to skal nævnes: Den første udfordring har at gøre med balancen mellem store og små virksomheder blandt IFU s samarbejdspartnere: Samarbejde med store virksomheder giver relativt mest udvikling i form af jobskabelse, teknologioverførsel og eksport-generering per investeret IFU-krone. Ydermere er afkastet og den kommercielle bæredygtighed større end for projekter med mindre virksomheder, og det sikrer, at IFU har ressourcer til at tage større risici i andre projekter. På den anden side er det de mindre virksomheder, der ofte har mest behov for IFU-støtte, fordi de ikke selv har ressourcer til at etablere sig i fjerne lande, og de ved ikke altid, hvordan de kan sikre sig, at deres projekter lever op til internationale standarder. At finde en praktisk, økonomisk og politisk bæredygtig balance mellem hensynet til udvikling, hensynet til afkast og hensynet til de mindre virksomheder er en vigtig udfordring for IFU. Den anden udfordring har at gøre med den voksende udflytning af produktion fra Danmark. Set fra en udviklingssynsvinkel har udflytningen en række fordele: Den hjælper udviklings-

11 lande som Indien med at udnytte deres konkurrencemæssige fordele, generere eksport og få adgang til teknologi. Også fra en dansk synsvinkel er der gavnlige effekter af udflytning: Den sikrer den danske virksomheds langsigtede konkurrencedygtighed og frigør ressourcer til mere lønsomme aktiviteter. Men selv om flere undersøgelser har vist, at udflytning i mange tilfælde ligefrem skaber flere arbejdspladser i Danmark, kan den i andre tilfælde føre til tab af danske arbejdspladser. IFU kan med sit engagement i danske virksomheders udflytning af produktion komme til at befinde sig i orkanens øje i den danske globaliseringsdebat, ja, har faktisk allerede været det. Håndteringen af denne udfordring vil blive endnu mere central for IFU i årene, der kommer. 297