LEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT. V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail:

Transkript

1 LEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail:

2 FOKUS OG MÅLSÆTNINGEN At styrke sammenhængskraften og udvikle det fælles udgangspunkt og det fælles ansvar for helheden. Skabe øget fokus påledelseskultur og ledelsesroller påtværs af afdelingsledelserne. Med DNV-Gødstrup i sigte, og dermed udsigten til at komme under samme tag, arbejdes der med de kulturelle aspekter af organisationen. Hovedfokus er pårelationen mellem afdelingslederne. Der perspektiveres dog til funktionsledelsesniveauet (gerne ift. konkrete opgaver/tværgående problemstillinger) Gruppen går fra dagen med en konkret arbejdsopgave i forhold til afdelingsledelseskredsen. Opgaven formuleres i løbet af dagen påbaggrund af refleksioner og handlinger. 2

3 Temadage for afdelingsledelser i Hospitalsenheden Vest Ledelseskultur, lederroller og sammenhængskraft Formiddag den 5. oktober 08.30: Hospitalsledelsen sætter rammen om dagen. Præsentation af program v/ konsulent Morten Fogsgaard 09.00: Refleksioner fra i går. Hvad blev vi særligt optaget af? 09.30: Oplæg: Fra sub-optimering til sammenhængskraft påalle niveauer i organisationen. Hvad er potentialet og hvorfor er det såsvært? Organisatoriske og psykologiske muligheder og barrierer : Pause 10.45: Introduktion til arbejdet i tværorganisatoriske grupper 11.00: Gruppearbejde: Perspektiverende til den fremtidige fysiske og organisatoriske struktur (DNV), arbejdes der påat identificere de fælles opgaver og grænsefladerne mellem afdelingslederne. Endvidere rettes der fokus påat identificere muligheder og udfordringer forbundet med dette. Frokost Eftermiddag 12.45: De respektive grupper præsentere et refleksionsspørgsmål og en vision i forhold til håndtering : Hvad vil afdelingsledelsen committe sig til at arbejde videre med? Hvad er risici/barrierer og hvordan kan de overvindes? 14.15: Hospitalsledelsen afrunder dagen. Produktforventning til dagen: En konkret arbejdsopgave til afdelingsledelseskredsen. Beslutninger og aftaler om det videre arbejde formuleres. Slut

4 REFLEKSIONER FRA I GÅR? Hvad hæftede I jer særligt ved i går i forhold til indholdet? Hvordan fungerede samarbejdet? 4

5 SAMMENHÆNGSKRAFT OG SAMARBEJDE 5

6 DE KULTURELLE ASPEKTER AF ORGANISATIONEN Den synlige og den usynlige organisationskultur Organisations kultur består af 2 ting: Det som er synligt -adfærd og struktur, og det som er usynligt -antagelser(forudsætninger) tro og værdier. Organisationskultur involverer hele organisationen, og den måde som man arbejder på. Organisationskultur er de grundlæggende antagelser, som definerer hvilke ting som er vigtige, hvad der menes, og hvordan man følelsesmæssig kan reagere, og hvordan man konkret handler på forskellige situationer. (Schein, 2004 s.32). 6

7 ARGUMENTATION FOR AT ARBEJDE PÅTVÆRS Hvorfor skal vi arbejde med et fokus på sammenhængkraft? Skabe øget effektivitet Skabe tilfredshed/ trivsel gennem øget mening Hvorfor sammenhængkraft og fokus på helheder? Med begrebet sammenhængskraft understreges, at det ikke blot handler om at tænke del og helhed sammen, men at det handler om at gøre helhed i enhver organisatorisk handling særligt fokus på opgave transitioner og sammenhænge. Hvad vil det bidrage til? Forståelse for helhed og sammenhæng i strategier og opgave-flow vertikalt og horisontalt Øget commitment og identifikation med hospitalet som helhed Øget fokus på kvalitet og standarder Sammenhængskraft i organisationen på tværs af enheder Alignment horisontalt og vertikalt Helhedstænkning skal modvirke nedenstående negative elementer organisatoriske konsekvenser, hvis vi ikke arbejder med helhedshandling: Sub-optimering (Ingerslev& Elmholdt, 2012) 7

8 DEN KLASSISKE BUREAUKRATISKE ORGANISATION Beslutninger Implementering Overvågning Information Udførelse Ordrer

9 DEN AKTUELLE ORGANISATORISKE VIRKELIGHED HIERARKI OG MATRIX Projekt Projekt Projekt

10 LEDELSESOPGAVEN VERTIKALT OG HORISONTALT Ledelse op ad: Hjælpe og være til rådighed, autorisere og give opbakning: mod og medspil. Give aktivt følgerskab, byde sig til. Tage imod og løse opgaver. Aktivt søge vertikal alignemt fra det politiske niveau og hele vejen ned i organisationen fælles kurs Ledelse til siden: Aktivt samarbejde på tværs tværgående koordinering. Sikre vilkår for godt samspil på tværs af organisationen gensidig hjælp og støtte, undgåelse af suboptimering Selv ledelse: Fokus på og arbejde med egne personlige styrker og udviklingsområder i forhold til ledelse. Ledelse udadtil: Udenfor eget område, udenfor egen organisation - repræsentanten for egen organisation: profil og image. I forhold til medier/borgere/brugere: Sikre salg, aftaler, forhold til kunden. Sikre forretningen. Ledelse ned ad: I forhold til egne medarbejdere. Ansvar for medarbejdere og opgaver. Sikre motivation, fremdrift, kvalitet i produkter/services og arbejdsliv

11 HVILKEN LEDELSE KALDER DET PÅ? Ledelse der skaber en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter vertikalt og horisontalt i organisationen 11

12 OVERSKRIDELSER AF GRÆNSER Vertikale grænser i hierarkiet, Horisontale grænser påtværs af organisatoriske funktioner og enheder, som medfører konflikt frem for samarbejde Interessentgrænser, hvor man tjener egne interesser påbekostning af de eksterne partnere, og hvor man selv definerer sine processer Demografiske grænser generationskløft, køn mv. Geografiske grænser fysiske afstande Grænsekrydsende lederskab defineres som: boundary spanning leadership the ability to create direction, alignment and commitment across group boundaries in service og a higher vision and goal (Ernst & Chrobot-Mason, 2011 s.2) 12

13 LEDELSE KNUDEPUNKTER FOR SKABELSE AF SAMMENHÆNGSKRAFT VERTIKALT OG HORISONTALT I ORGANISATIONEN Strategi (Kurs) Integration på tværs (Koordinering) Engagement (Commitment) Problemer Overblik Mål og rammer

14 KURS, KOORDINERING OG COMMITMENT Bag definitionen ligger en forståelse af helhedshandling som resultatet af fælles kurs, koordinering og Commitment*(Drath et al. (2008). Principperne i denne forståelse er, at fælles kurs, koordinering og commitment i en organisatorisk enhed er en forudsætning for at kunne skabe andre organisatoriske resultater som høj kvalitet, produktivitet, effektivitet, renommé, gode arbejdsbetingelser, trivsel Kurs, koordinering og commitment produceres over tid af mennesker med arbejde tilfælles. Ledelsen har et særligt ansvar for at fådet til at ske, men mange personer og undergrupper har stor betydning for succesen med det. Hvordan fælles kurs, koordinering og commitment ideelt skal se ud og hvordan det mest effektfuldt produceres i en konkret organisatorisk enhed, afhænger af situationen, de opgaver man løser, traditionerne påområdet og de personer, der udgør organisationen. *Commitment oversættes bedst som en kombination af engagement og forpligtelse 14

15 LEDELSES OPGAVE ER AT SIKRE PRODUKTION AF TILSTRÆKKELIG KURS, KOORDINERING OG ENGAGEMENT KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Skabe fælles, engagerende og realistiske visioner, mål og opgaver Håndtere prioritering og konkurrence mellem opgaver og interesser Etablere strategisk kommunikation Overvåge og korrigere Skabe velfungerende organisationsstrukturer, processer og samarbejdsflader Tydeliggøre ansvar og roller Skabe muligheder for deling af information og viden, feedback, hjælp og sparring Motivere og skabe positive følelser, tro og håb Opbygge tillid Skabe relationer og netværk Håndtere trivsel, tvivl, frustration og usikkerhed Fejre successer

16

17 LEDELSE DER SKABE SAMMENHÆNG PÅ TVÆRS Ledelse af grænser Bufferen, som skaber tryghed internt i gruppen Refleksionen, hvor man ser grænsen fra begge sider og dermed forstår de andres perspektiv. Ledelse, der skaber fælles grund Forbinderen af personlige relationer påtværs i attraktive mødestrukturer med mere porøse grænser end vanlige organisatoriske strukturer Mobilisering mod ny og større identitet, fællesskaber og kollektiv handling mod højere formål. Ledelse, der opdager nyt land Væveren, der møder behovet for differentiering og integration internt i organisationer og samtidig forstår den gensidige afhængighed mellem organisationer Transformatoren, som genopfinder organisationen i en interorganisatorisk kontekst. (Ingerslev & Elmholdt, 2012) 17

18 HVORFOR ER DET SÅ SVÆRT?

19 KILDER TIL MODSTAND MOD TVÆRORGANISATORISK FORANDRING Manglende tillid til ledelsens motiver og dømmekraft Opfatter ikke forandringen som nødvendig Opfatter ikke forandringen som mulig Opfatter forandringen som forbundet med økonomiske trusler Opfatter forandringen som en trussel mod egne værdier og idealer Opfatter de relative omkostninger som større end den mulige gevinst Frygt for personlig fiasko rækker kompetencerne? Frygt for tab af status og indflydelse Frygt for ydre styring og kontrol Yukl, 2010, p. 298

20 Transitioner mellem hierarkiske ledelsesniveauer kræver både tillæring og aflæring af specifikke færdigheder, prioriteringer og værdier 4 Ledelse af organisation Ledelse af funktion Hvad der er effektiv ledelse afhænger, af hvad der skal ledes! 2 Ledelse af ledere Ledelse af medarbejdere 3 Ledelse og ledere skal produceres gennem en sammenhængende og målrettet kæde af aktiviteter! Individuelt bidrag 1

21 4 Ledelse af organisation Ledelse af funktion Toplederen Skaber resultater igennem en organisation Funktionslederen Skaber resultater igennem en sammensat funktion 2 Ledelse af ledere Ledelse af medarbejdere 3 Leder af ledere Skaber resultater igennem ledere Leder af medarbejdere Skaber resultater igennem medarbejdere Individuelt bidrag 1 Medarbejderen Skaber resultater igennem egen indsats

22 UDFORDRINGEN FOR LEDERE I TRANSITION Ledere i opadgående karrierebevægelser mødes af en tredobbelt udfordring ved hver transition mellem to ledelsesniveauer står de ved en skillevej, hvor de måvurdere: 1. Hvilke dele af min tidligere rolle skal jeg slippe? 2. hvilke dele skal jeg fastholde? 3. Hvad skal jeg tilegne mig for at opnåsucces i den nye lederrolle (Freedman, 1998). 22

23 NOGLE (ORGANISATORISK) INTERESSANTE EFFEKTER AF EMOTIONER Negative emotioner: frygt, stress, sorg, vrede, afsky, raseri, angst: Er forbundet med tunnel syn, sort/hvid tænkning, kamp/flugt Positive emotioner: glæde, kærlighed, lyst taknemmelighed, håb: Er forbundet med åbenhed, udsyn og perspektiv, øger risikovillighed og helhedsperspektiv (Myszak & Nørby, 2008

24 POSITIVE LEDERTEAMS ER MERE EFFEKTIVE LOSADA (1999) STUDIE AF 60 LEDERTEAMS Udsagn til møder blev analyseret og kodet som henholdsvis positive og negative. Positive (anerkendende/understøttende) Negative (miskendende/kritiske) High performance teams 3:1 (positivitetsratio) Solide resultater, der viser en tydelige korrelation mellem positivitetsratio og team effektivitet

25 FÆLLES-SKABENDE LEDELSE Ledere og medarbejdere måerkende at de står i en gensidig hjælperelation de er hinandens forudsætninger for at lykkes med opgaven (både individuelt og som organisation) Positive ledelsesrelationer er noget der måopbygges og vedligeholdes: Kræver gensidig tydelighed, respekt, anerkendelse og tillid Effektive ledere evner både at tage imod hjælp og give hjælp til andre i organisationen Effektive ledere forstår at de er en del af organisationen, og at enhver forandring i organisationen vil indebærer, at de også selv forandrer sig Effektive ledere formår at skifte tydeligt og smidigt mellem rollerne som proceskonsulent (cirkulær) og ekspert (lineær) Schein, E. (2010).

26 VAREØKONOMI OG KARMAØKONOMI Vareøkonomi: En noget for noget logik der afslutter relationer Opfordrer til at tænke i isolerede transaktioner og bidrag-belønning incitament for at rage til sig og varetage egne interesser Et nulsumsspil skaber win-lose situationer og vindere og tabere Karmaøkonomi: En tillidslogik der opbygger relationer Opfordrer til at tænke i fællesskaber og helheder ledelse som en gensidig hjælperelation Et plussumsspil skaber win-win situationer og synergier Thygesen, N., Vallentin, S. & Raffensøe, S. (2008).

27 LITTERATUR Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership powered company. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Drath W.H. et al. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrativeontology of leadership. The Leadership Quarterly. 19, Ingerslev, K. & Elmholdt, C. (2012): Grænsekrydsende innovationsfællesskaber Et organisationspsykologisk perspektiv påoffentlig innovation. Innovationspsykologi. Dansk Psykologisk Forlag. Elmholdt, C. (2012). Leadership pipeline mere end blot et nyt modeord? Børsens Ledelseshåndbog. Freedman, A. (1998). Pathways and crossroads to institutional leadership. Consulting Psychology Journal. 50, Schein, E. (2010). Om at tilbyde og modtage hjælp. Gyldendal Business. Trillingsgaard, A. (2010.). Udviklingsepisoder i ledelsesteams. Århus: Udviklingskonsulenterne A/S. Thygesen, N., Vallentin, S. & Raffensøe, S. (2008). Tilliden og magten. København: Børsens Forlag Yukl, G. (2010). (7th Edition). Leadership in organizations. NewYork: Pearson Education, Prentice Hall. 27