Del 1. Afhandling. Roskilde Universitet, Master i Professionel Kommunikation Forår 2014, Modul 2

Transkript

1 Del 1. Afhandling Roskilde Universitet, Master i Professionel Kommunikation Forår 2014, Modul 2 Vejleder: Karsten Pedersen Anslag: Udarbejdet af: Dorthe Palm, Louise Lundsgaard Karlstad, Maia Jørgensen, Susan Kristensen

2

3 Indholdsfortegnelse Abstract Indledning Problemfelt Problemformulering Forforståelse Teori Videnskabsteoretisk ståsted Kritisk diskursanalyse Magtbegreber Dialog Hvad er MUS Normer Historisk Forskningen Metode og undersøgelsesdesign Indsamling af empiri Rekruttering af deltagere Beskrivelse af organisationerne MUS- optagelser Interviews Bearbejdning af data Kritisk diskursanalyse som metode Empiri MUS- materiale Lydoptagelser af MUS og interviews Analyse Dialog Dialogdiskurs i Psykiatriens materiale Dialogdiskurs i Industriens materiale Social praksis Feedback Feedback i forberedelsesmaterialet fra Psykiatrien Feedback i forberedelsesmaterialet fra Industrien Feedback i MUS Feedback fra medarbejder til leder Social praksis Ressourcer Selvledelse Udvikling Lønforhandling Social praksis Omsorg Selvansvar Kollegialt ansvar

4 6.4.3 Social praksis Hierarki Faghierarkier i Psykiatrien Organisatorisk hierarki i Industrien Social praksis Fagdiskurser Social praksis Opsamling Metoderefleksion Konklusion Perspektivering Litteraturliste

5 Abstract In society there is a dominating discourse of dialogue as a taken-for-granted positive term. According to Professor of Communication at Roskilde University, Louise Phillips, effects of the discourse of dialogue are seen across different research disciplines and fields of practice in general. Particularly performance appraisals are often presented as an opportunity for participants to meet as equals and engage in constructive dialogue in an open and trusting setting. This thesis investigates how the dialogical ideal affects the performance appraisal process by analysing performance appraisal material as well as appraisal interviews in two different organisations. Using critical discourse analysis it is examined how the possibility of engaging in dialogue is affected by what themes are discussed and in what manor these themes are discussed. Finally the thesis argues to what degree the examined performance appraisals in practise fulfil the dialogical ideal. The findings indicate that the dialogical communication ideal is present in the performance appraisal material, either as a theoretical or a more common-sense understanding of dialogue. The analysis also points towards a correlation between the possibility of engaging in dialogue and the possibility for discoursive and social change. It is in particular the organisational context that influences the possibility of practising dialogue. The best possibility for practising dialogue is seen when the asymmetrical relation between the employee and the manager can be suspended, or when the manager is not restricted by the financial or strategic framework of the organisation. Although the two organisations examined are very different in terms of purpose, focus, assignments and culture, they share in common, primarily due to the organisational context, including the asymmetrical relation and the financial and strategic framework, the result that performance appraisals are not practised as dialogue but as conversation with moments of dialogue. 3

6 4

7 1 Indledning 1.1 Problemfelt En simpel søgning på ordene ledelse + dialog på søgemaskinen Google giver mere end resultater 1. Der udbydes kurser i dialogbaseret ledelse, der indkaldes til dialogmøder på arbejdspladser og i det offentlige rum, og der skrives bøger og artikler som priser dialog som afgørende for organisationers fremtidige succes. Dialog virker med andre ord som det nye sort. Hvis jeg har en dialog med min medarbejder, så er jeg lidt mere leder. Hvis jeg har en samtale øhm så er jeg sgu oss leder om dialog Vi har selv deltaget i dialogmøder på vores arbejdspladser og er gået derfra med en oplevelse af, at dialogdelen manglede, og at mødet mere havde karakter af et informationsmøde. Efter en forelæsning af lektor ved Aalborg Universitet, Jørgen Bloch- Poulsen, om dialogisk kommunikation er vi blevet nysgerrige på, om disse oplevelser kan hænge sammen med dialogens muligheder og begrænsninger i organisationer helt generelt. at begge parter har mulighed for at komme til orde og lytte til hinanden, og at man når en eller anden form for enighed, især hvis udgangspunktet er langt fra hinanden Medarbejder om dialog Er det i det hele taget muligt at have dialog i organisationer, og er der i givet fald nogle bestemte forudsætninger, som skal være til stede? Professor i kommunikation, Louise Phillips beskriver det, hun kalder en dialogisk vending (dialogic turn) i kommunikationen på tværs af praksisfelter (Phillips 2011b: 159). Phillips mener, at dialogen er blevet et normativt element i mange former for kommunikationspraksisser, fx i sundheds- organisations-, videnskabs- og offentlig kommunikation (ibid.: 153), og hun stiller sig kritisk overfor tendensen til at tage det for givet, at dialog altid er positiv. Hun mener, at dialog i værste fald kan fungere som en legitimeringsteknologi, der understøtter hierarkiske, top-downprocesser ved at fremstille dem som bottom-up-processer. (ibid.: 179). Ifølge Phillips er der altid indbyggede spændinger i kommunikationen, når den både indeholder ønsket om dialog og samtidig har strategiske eller organisatoriske mål. Derfor argumenterer hun for en større refleksivitet, når man planlægger eller analyserer dialogisk kommunikation. Med disse indbyggede spændinger mellem ønsket om dialog og organisationens strategiske mål i er vi i tvivl om, hvordan vilkårene er for dialog i organisationer, og vi vil derfor undersøge dette nærmere. MedarbejderUdviklingsSamtalen (MUS) 2 er en afgrænset intern kommunikationsbegivenhed i en organisation mellem en leder og en medarbejder, 1 Google-søgning, 2. februar Vi kalder medarbejderudviklingssamtaler for MUS igennem rapporten, undtagen i de tilfælde, hvor vi trækker på kilder, der anvender andre begreber. 5

8 hvor der lægges op til dialog, og derfor har vi valgt, at vores undersøgelse skal tage udgangspunkt i netop MUS. Her er der noget på spil, og MUS er oftest sat i scene som en særlig dialogform (Frimann: 136). 1.2 Problemformulering Vi er interesserede i at undersøge spændingsfeltet mellem MUS som en dialogisk og demokratiseret proces og MUS som et strategisk ledelsesredskab. Ved at analysere MUS og forberedelsesmateriale fra to forskellige organisationer, vil vi undersøge følgende: Hvordan påvirker det dialogiske ideal MUS-processen i de to organisationer? Hvordan påvirkes muligheden for dialog af, hvilke temaer man taler om, og hvordan man taler om dem? I hvilken grad lever de undersøgte MUS i praksis op til idealet om dialog? 1.3 Forforståelse I vores undersøgelse af dialogen i MUS er vi bevidste om, at vores forskellige erfaringer fra MUS har indflydelse på vores forforståelse af emnet. Vi er i gruppen ansat i en blanding af offentlige og private virksomheder, og vi har vores egne subjektive opfattelser af MUS som koncept, samt gode og dårlige oplevelser i forbindelse med MUS. Derudover er et gruppemedlem ansat i den ene organisation (Psykiatrien) og har derfor erfaring med MUS-konceptet derfra. Det er vores fælles forforståelse, at MUS overvejende er strategiske samtaler, idet rammen er sat af organisationen. Omkring dialog deler vi den opfattelse, at dialog er et buzzword, som bruges på forskellige måder i organisationer og i samfundet generelt, og at begrebet dialog derfor opfattes forskelligt afhængigt af personen og konteksten. 6

9 2 Teori I vores analyse vil vi anvende kritisk diskursanalyse med udgangspunkt i Fairclough og teorier om dialogisk kommunikation med udgangspunkt i Buber og Bohm. Faircloughs kritiske diskursanalyse beskæftiger sig med at afdække de ulige magtforhold bag ideologiske diskurser, der fordrejer folks verdensbillede (Jørgensen og Phillips: 166), og den tilbyder: teorier og metoder til teoretisk at problematisere og empirisk at undersøge relationerne mellem diskursiv praksis og sociale og kulturelle udviklinger i forskellige sociale sammenhænge (ibid.: 72). Den er derfor et godt udgangspunkt for vores undersøgelse, fordi vi med udgangspunkt i Phillips kritik problematiserer præsentationen af MUS som dialog og via vores empiri undersøger vi, hvordan italesættelsen af MUS som dialog fungerer i praksis i en organisatorisk kontekst. Vi vil derudover bruge teori om dialog, når vi undersøger, hvor og hvordan dialogen praktiseres i vores empiri. Vi har valgt at bruge Bubers og Bohms forståelser af dialog, fordi de tilsammen giver os redskaber til at identificere dialog. 2.1 Videnskabsteoretisk ståsted Vores videnskabsteoretiske udgangspunkt er socialkonstruktivistisk, idet vi ser viden og mening som noget der skabes i et socialt samspil, og vi forholder os kritisk overfor selvfølgelig viden. Jørgensen og Phillips understreger, at diskursanalyse indgår i et teoretisk og metodisk hele, og man skal acceptere de grundlæggende præmisser for dette hele, når man bruger diskursanalyse som metode i empiriske undersøgelser (ibid.: 12f). En af disse grundlæggende præmisser er netop det socialkonstruktivistiske udgangspunkt. Dermed er vores undersøgelse heller ikke et udtryk for en objektiv sandhed, men nærmere et udtryk for den måde, vi har valgt at fremstille verden på med de metoder, vi har benyttet os af. Validiteten af en kvalitativ undersøgelse som vores skal i stedet vurderes på vores evne til at producere og bearbejde eksplicit og gennemskueligt for andre, så de kan vurdere gyldigheden ud fra det (Halkier: 109). 2.2 Kritisk diskursanalyse Vi bruger kritisk diskursanalyse til at undersøge, hvilke diskurser MUS-materialet og deltagerne i MUS trækker på, og om der er diskurser, der i særlig grad åbner eller lukker for muligheden for dialog. Hos Fairclough er synet på diskurs som både konstituerende og konstitueret helt centralt, ligesom han ser forholdet mellem diskursiv praksis og sociale strukturer som komplekst og varierende over tid (Jørgensen og Phillips: 78). Fairclough adskiller sig her fra andre kritisk-diskursanalytiske tilgange, som arbejder med en større grad af stabilitet (ibid.). Fairclough opstiller en tredimensionel model som ramme for analysen af empiri. 7

10 Alle tre dimensioner skal inddrages i en diskursanalyse af en kommunikativ begivenhed. Man skal altså se på: 1. Tekst tekstens egenskaber 2. Diskursiv praksis - produktions- og konsumptionsprocesser, som er forbundet med teksten 3. Social praksis den bredere sociale praksis, som den kommunikative begivenhed er en del af. (ibid.: 80) Modellen kan give det indtryk, at grænserne mellem dimensionerne er skarpt afgrænsede, men i praksis er det svært i analysen at adskille teksten fra den diskursive praksis og omvendt (ibid.: 80f). Derfor slår vi niveauerne tekst og diskursiv praksis sammen i vores analyse. Kritisk diskursanalyse bør ifølge Fairclough bestå af en kombination af mikroanalyse og makroanalyse. Den diskursive praksis er dimensionen, der binder de to sammen og skal analyseres på både mikro- og makroniveau (Fairclough: 231). Figur 1: Fairclough's tredimensionelle model for kritisk diskursanalyse. Gengivet fra Jørgensen og Philips, 1999: 81. På samme måde er det svært at afgrænse diskurser på forskellige niveauer. Når vi herefter taler om diskurs, er det derfor et udtryk for, hvordan vi har valgt at definere diskurs som et analytisk begreb, vi lægger ned over empirien for at skabe den bedst egnede ramme for netop denne undersøgelse, som Jørgensen og Phillips foreslår det (Jørgensen og Phillips: 149). Dette hænger godt sammen med det socialkonstruktivistiske udgangspunkt, og det understøtter bevidstheden om, at diskurser ikke bare er noget, der eksisterer objektivt, men et udtryk for vores konstruktion af virkeligheden. 2.3 Magtbegreber Dette afsnit redegør for de to former for magt, vi taler om i vores undersøgelse. Magt er dels et centralt begreb i den kritiske diskursanalyse og dels udtrykt i et asymmetrisk forhold mellem leder og medarbejder i et organisationsperspektiv, der er tilsvarende relevant for analysen af dialog i organisationer. I den kritiske diskursanalyse ligger en forståelse af, at kritikken handler om at:... udforske og kortlægge magtrelationer i samfundet og at formulere normative perspektiver, hvorfra man kan kritisere disse relationer og pege på muligheder for social forandring. (ibid.: 11). I praksis beskriver diskursteorien også, at diskurser bidrager til at skabe og reproducere de ulige magtforhold: diskursive praksisser bidrager til at skabe og reproducere ulige magtforhold mellem sociale grupper fx mellem sociale klasser, kvinder og mænd, etniske minoriteter og majoriteten. (ibid.: 75). 8

11 I tråd med den kritiske teori udtrykker Fairclough også, at det er vigtigt med en kritisk bevidsthed hos den enkelte, så man kan være opmærksom på den situation, man selv er i og hvordan det påvirker ens egen praksis: CLA aims to draw upon learners own language and discourse experience, to help them become more conscious of the practice they are involved in as producers and consumers of texts: of the social forces and interests that shape it; the power relations and ideologies that invest it; its effects upon social identities, social relations, knowledge, and beliefs; and the role of discourse in processes of cultural and social change (including technologization of discourse). (Fairclough: 240) Udover denne ofte uigennemsigtige magt, som Christensen og Jensen omtaler som den institutionelle magt, taler vi om den relationelle magt, der ligger i det organisatorisk relationelle forhold, der er, når leder og medarbejder mødes til MUS. Denne relationelle magt beskriver Christensen og Jensen som et fænomen, der opstår gennem spil/modspil og aktører (Christensen og Jensen: 19f). Pointen ved den institutionelle dimension er, at rammerne generelt accepteres og tages for givne og dermed kommer til at virke begrænsende på mulig adfærd (ibid.: 20). Pointen i den relationelle dimension er, at magten opstår og udvikles (emergerer) i denne kommunikationsproces og sætter sig igennem i form af nye identiteter og virkelighedsopfattelser hos aktørerne (ibid.). 2.4 Dialog I vores definition af dialog vælger vi at tage udgangspunkt i en kombination af Martin Bubers og David Bohms forståelser af begrebet. Buber taler om dialog som et mellemmenneskeligt møde, hvor parterne ser og accepterer hinanden som hele mennesker og ikke som objekter (Buber: 581). Ifølge Phillips kan dialog i Bubers forståelse defineres som en kommunikation, et dialogisk moment, hvorved en person får en erkendelse af et andet menneske som en anden og samtidig som en partner i en Jeg-Du-relation. I Jeg-Du relationen ser man den anden som et subjekt ligesom sig selv. I modsætning til dette står Jeg- Det relationen, hvor man betragter den anden som et objekt og dermed som et redskab til at opnå noget til sin egen fordel (Phillips 2011b: 165). Hos Buber tildeler man den anden en del af sin væren ved at være til stede over for den anden og indgå i en gensidig relation. I relationen skal man være autentisk, det vil sige ærlig og åben uden at forsøge at vise et falsk billede af, hvem man er. Desuden kræver dialog at man vender sig mod den anden (turning towards), hvor man dels forestiller sig den anden ud fra den andens virkelighed og dels accepterer eller bekræfter den anden. Phillips siger at man: således respekterer den anden for, hvad han/hun er, selv om man muligvis er uenig med ham i forhold til en bestemt sag. (ibid.: 166). Bohm ser dialog som en strøm af mening som flyder blandt os, mellem os og gennem os; en måde at tale sammen på, som åbner for nye forståelser (Bohm: 6). 9

12 Betingelserne for at kunne karakterisere en samtale som en dialog er, at deltagerne skal gå ind i samtalen med det, man kunne kalde et undersøgelsesformål en vilje til at tænke sammen uden at nogen har mere at skulle have sagt end andre; en vilje til at lytte og indgå i en fælles undersøgelse, som ikke skal føre frem til en beslutning om at gøre noget som helst. Dette anser Bohm som afgørende for, at samtalen kan være en dialog, hvor vi ikke er begrænsede af en bagvedliggende dagsorden eller idé om, hvad der er et brugbart resultat. (Bohm:17) Bohms og Bubers forståelser af dialog er idealforståelser, der ikke forholder sig til, hvad der sker med dialogen i en organisatorisk kontekst. I Bubers forståelse kræver dialog gensidighed, men ikke nødvendigvis lighed. Det forstår vi således, at der på trods af den asymmetriske magtrelation, der er indbygget i MUS mellem leder og medarbejder, i princippet stadig er mulighed for dialog. Også Bohm mener, at man rent praktisk godt kan have en slags dialog i organisationer, selv om man sætter begrænsninger op for sig selv i det øjeblik, man lader sine antagelser komme i vejen for den frie kommunikation. Bohm siger, at selv hvis man ikke er klar til at være fuldstændig åben i sin kommunikation, så er det i hvert fald vigtigt, at man gør hvad man kan, hvis alternativet er helt at lade være. Det kan i det mindste betyde, at folk ser hinandens antagelser eller formodninger (assumptions), hvilket er bedre, end at de tror, de kender hinandens antagelser, og handler på baggrund af den tro (ibid.: 43). Når vi bruger Bohm og Buber til at undersøge dialog i MUS, vælger vi at operationalisere deres forståelser ved konkret at se efter dialog i form af, at deltagerne sammen udforsker og udvikler tanker og ideer og er åbne for nye forståelser, eller at de sætter sig i hinanden sted og ser sagen fra hinandens side, uanset om de enige i den andens syn på sagen. 10

13 3 Hvad er MUS For at etablere en forståelsesramme præsenterer vi i dette afsnit normerne for og den historiske udvikling i MUS, og vi beskriver kort de kritiske og postive opfattelser af MUS i forskningen. 3.1 Normer Normerne for, hvordan forskellige organisationer afholder MUS, er ikke entydige. Det er blandt andet typen af organisation, der bestemmer, om det er regelfast at holde MUS. Typisk afholdes MUS mellem leder og medarbejder en gang om året, og på arbejdspladser inden for staten har MUS været en del af overenskomsten siden Det samme gælder for hele det kommunale område, hvor det har været et krav siden På det private arbejdsmarked er det frivilligt, om man vil holde MUS (Bilag 17). Videncenter for arbejdsmiljø beskriver MUS som:..en samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder, som handler om medarbejderens trivsel, samarbejdet og den personlige og faglige udvikling... En god MUS handler grundlæggende om at få sat fokus på trivsel, samarbejde og personlig og faglig udvikling. Gode MUS styrker relationer og samarbejde i hverdagen og giver større arbejdsglæde. (Bilag 17). og uddyber: En MUS-samtale giver ledere og medarbejdere lejlighed til at afklare og udfordre forventningerne til hinanden og kan være med til at supplere den løbende dialog i hverdagen. Gode MUS-samtaler kan styrke medarbejderens udvikling og engagement, skaber tillid og øger dermed den sociale kapital på arbejdspladsen. (Bilag 17). Normen for det private arbejdsmarked står altså til fri fortolkning, både i forhold til om, men også hvordan og med hvilket formål man indfører MUS. Videncenter for arbejdsmiljø lægger i beskrivelsen op til, at MUS er nødvendige og positive dialoger, der både har fokus på medarbejderens trivsel, udvikling og engagement. 3.2 Historisk MUS har udviklet sig fra begrebet Medarbejderuddannelse (MU), der opstod som formaliseret ledelsesværktøj i starten af 1970 erne i forbindelse med, at de mest progressive virksomheder så en værdi i målrettet at uddanne personale (Larsen 2010: 251). Larsen definerer herefter MU som en: regelmæssigt tilbagevendende, systematisk, planlagt og velforberedt dialog mellem en medarbejder og dennes chef. Valget af denne metode ser Larsen også som en modreaktion på de bedømmelsessystemer, der var i spil i fx USA på det tidspunkt (ibid.: 252). Det skandinaviske koncept var baseret på dialog, udvikling og ligeværdighed med lav magtdistance, medarbejdere med gode kompetencer, engagement og ansvarsfølelse (ibid.: 252). Medarbejderudviklingssamtalen, som vi kender som MUS i dag, kom til i starten af 1980 erne i erkendelse af, at udvikling kunne ske andre steder end på kurser. Den skandinaviske model bandlyste stadig løn og 11

14 bedømmelse, der kunne true dialogen, og var et forsøg på at koble medarbejderes opgaver og resultater til virksomhedens overordnede mål. (ibid.: 252). Fra var der ifølge Larsen to tendenser, der prægede udviklingen af MUSkonceptet. Den ene var medinddragelse af medarbejdere i spørgsmål omkring ledelse, og den anden var linjelederes øgede personaleansvar, som især betød, at MUS som værktøj fik sit store gennembrud som en anden form for dialog end den daglige (ibid.: 255). Samtidig slås det fast som et strategisk ledelsesværktøj under Human Relation Management-begrebet, hvor det handler om, hvordan medarbejderudviklingen kan bidrage til opfyldelse af virksomhedens strategi (ibid.: 256). Med tiden er personalebedømmelse og lederevaluering blevet en del af den skandinaviske MUSmodel. Figur 2: personalebedømmelse og medarbejdersamtaler. (Larsen, Henrik Holt, 2010: 261). Larsen forklarer årsagen til dette som dels en ny åbenhed/modenhed imellem leder og medarbejder, men måske især lederes ønske om at vide, hvordan de blev opfattet. Figur 2 viser de mange fælles træk, der har gjort det let at inddrage elementer fra begge sider (ibid.: 261). 12

15 3.3 Forskningen I litteraturen om MUS er der flere spor (Frimann:131). Dels et personaleledelsesspor med fokus på samtalerne som værktøj, som Frimann beskriver som baseret på et dialogisk kommunikationsideal. Dels et mere kritisk blik på MUS, repræsenteret ved et blik på samtalerne med fokus på magtrelationer og organisationskonteksten. En af de mere kritiske røster, der med teori af Foucault ser på magtforholdet i MUS, er Michael Kristensen, som Frimann refererer: Snarere end at være karakteriseret ved enten magt eller dialog betegnes medarbejdersamtalen som en dialog mellem en leder og medarbejder, der finder sted inden for en organisatorisk kontekst, hvor konteksten fornægtes af det dialogiske kommunikationsideal, og hvor denne fornægtelse er en del af sandheden om medarbejdersamtalen (Kristensen, 2003 s. 213). (ibid.:132) Det dialogiske kommunikationsideal inden for HRM-traditionen beskriver Frimann således: Udtryk som konstruktiv dialog, aktiv lytning, feedback, åben og tillidsfuld atmosfære, respekt, personlig udvikling og ligeværdig samtale er blot et lille udvalg af eksempler, der viser værdierne i det dialogiske kommunikationsideal i HRM-litteraturen. (ibid.: 130). 13

16 4 Metode og undersøgelsesdesign I dette afsnit gør vi rede for de metoder og værktøjer, vi benytter i vores undersøgelse. 4.1 Indsamling af empiri Vi har indsamlet empiri i form af MUS-materiale, optagelser af MUS og efterfølgende interviews af ledere og medarbejdere fra to forskellige organisationer. Vi inddrager alle tre elementer i vores undersøgelse for at få et billede af hele den kommunikative begivenhed, MUS er. Vi kunne have valgt kun at analysere MUS-materialet, kun at analysere MUS eller ikke at interviewe deltagerne efter MUS, men vi mener, at vi ved at inddrage alle tre elementer kan få et bedre blik for, hvordan den normative fremstilling af MUS som dialog spiller sammen med MUS i praksis Rekruttering af deltagere Vi har ikke aktivt udvalgt de to organisationer, hvorfra vi har indsamlet empiri. Da vi besluttede at undersøge MUS, skulle vi af hensyn til vores tidsramme hurtigt have aftaler i stand med en eller flere arbejdspladser. Rekrutteringen foregik derfor ved, at vi spurgte i vores netværk, om der var nogen, som skulle afholde MUS i februar måned, og derefter om vi måtte få lov til at optage deres samtaler. Vi fik på den måde aftaler i stand i to forskellige organisationer, dels på et psykiatrisk center, hvor vi har fået mulighed for at se på flere forskellige faggrupper, og dels i en kommunikationsafdeling i en industrivirksomhed. Ifølge Kvale og Brinkmann er det vigtigt at forholde sig til de etiske konsekvenser af en interviewundersøgelse (Kvale og Brinkmann:81). Vi har derfor for at sikre deltagernes anonymitet valgt at referere til organisationerne som Psykiatrien og Industrien og til de ansatte som ledere og medarbejdere. Hvor det er relevant for forståelsen af analyserne, oplyser vi desuden, hvilke faggrupper deltagerne tilhører. Kontakten til Psykiatrien kom i stand gennem en af gruppens medlemmer, som tidligere har været ansat i den organisation, hvor vi har indsamlet vores empiri. De konkrete aftaler kom på plads ved at kontakte en række tidligere kolleger, der alle er ledere, hvoraf tre meldte positivt tilbage. Det er derfor lederne selv, der har bedt deres medarbejdere om at medvirke. Kontakten til Industrien er sket gennem en tidligere kollega til et andet gruppemedlem. Det er mere end fem år siden, de to personer arbejdede sammen, og kontakten har været begrænset siden, så forholdet vil vi ikke karakterisere som nært. Medarbejderen i Industrien spurgte sin leder og en kollega, om de ville være med i undersøgelsen, og de svarede ja Beskrivelse af organisationerne Vi introducerer her organisationerne ganske kort for at fortælle lidt om den organisatoriske kontekst. Industrien er en del af en international produktionsvirksomhed med forretning i maskinindustrien. Virksomheden blev grundlagt for 250 år siden, hovedsædet ligger 14

17 i Tyskland og virksomheden har mere end ansatte i over 100 lande. Organisationens værdier er: troværdig, innovativ, dynamisk og åben. Psykiatrien er en del af et psykiatrisk hospital med mere end medarbejdere, som er blevet samlet til én virksomhed for nylig. Psykiatrien varetager behandling af mennesker med psykisk sygdom, enten i ambulatorier eller i døgnafsnit ved indlæggelse. Organisationens værdier er: faglighed, ansvar, respekt og udvikling MUS-optagelser Vi har optaget i alt seks MUS i to forskellige organisationer nogle både som lydfiler og som film, andre kun som lydfiler. Da vi ønskede at påvirke deltagerne mindst muligt, valgte vi ikke at være til stede ved selve samtalerne, men i stedet optage dem på lyd og/eller video Interviews Vi har interviewet samtlige medarbejdere og ledere, der deltog i de seks MUS, hvilket har resulteret i 11 interviews. Grunden til, at vi ikke har 12 interviews, er, at to MUS blev holdt lige efter hinanden, og lederen derfor ikke kunne interviewes imellem samtalerne. Denne leder blev altså interviewet én gang om begge de MUS, hun lige havde holdt. Alle interviews foregik lige efter MUS. Det valgte vi både af praktiske hensyn, og fordi vi gerne ville have, at informanterne havde samtalen i frisk erindring. Formålet var dels at få deres umiddelbare indtryk af samtalen og dens forløb, og dels at spørge deltagerne til deres definition af begrebet dialog. Således kan vi sammenholde deres oplevelse med selve samtalen og organisationernes MUSmateriale og bruge interviewene som supplement til vores egne analyser. Derudover kan interviewene give os et indtryk af deltagernes forståelse af MUS i deres organisation. Interviewene varede mellem 20 og 30 minutter og var via udarbejdelsen af en interviewguide (bilag 5) udformet som semistrukturerede interviews, hvor der dels var særlige temaer og forskningsspørgsmål, som vi gerne ville have svar på, men hvor der også var plads til, at vi kunne spørge ind til interessante emner og uddybninger undervejs i interviewet (Kvale og Brinkmann 2009: 40ff). Vi har planlagt alle interviews, så ingen af de personer fra vores gruppe, som kendte enten ledere eller medarbejdere i organisationerne, har interviewet dem. Det har vi valgt ud fra en betragtning om, at vores personlige relationer til nogle af deltagerne kunne påvirke interviewet. Samtidig har vi interviewet i hold af to der har dermed været en interviewer og en observatør til hvert enkelt interview. Observatørens rolle var at hjælpe intervieweren med at holde overblik og sikre, at alle relevante spørgsmål i interviewguiden blev dækket Bearbejdning af data Vi har gennemlyttet og transskriberet alle seks MUS efter Halkiers anbefalinger (Halkier: 72). Derefter har vi foretaget en kodning af det transskriberede materiale, som Fairclough anbefaler (Fairclough: 230), udfra hvilken vi har udvalgt de fire temaer, ressourcer, omsorg, hierarki og fag, som går igen i alle MUS. 15

18 Vi har derudover transskriberet dele af de individuelle interviews, som vi bruger som fortolkningsbidrag til at støtte vores analyser, som Fairclough også anbefaler som en mulighed for at forstærke analysen (ibid.: 227). 4.2 Kritisk diskursanalyse som metode Fairclough siger, at der ikke er en fastlagt procedure, når man bruger kritisk diskursanalyse; forskningsdesignet skal specialbygges til projektets særlige karakter: ( ) there is no set procedure for doing discourse analysis; people approach it in different ways according to the specific nature of their project, as well as their own views of discourse. (ibid.: 225). Det har vi blandt andet gjort ved at tilpasse og definere dimensionerne i den tredimensionelle model, så de giver mest værdi i forhold til vores undersøgelse. Fairclough opstiller en række forslag til, hvordan man kan gå til en kritisk diskursanalyse. Han nævner blandt andet optagelse af praksis, transskribering og interview som mulig empiri (ibid.: 226). Vi har valgt at bruge Fairclough s tredimensionelle model således: Social praksis Primært organisa`onens praksis Sekundært - med træk på overordnet samfund Diskursiv praksis Produk`on - måden man taler i MUS Konsump`on - måden man fortolker det talte (støae i interviews) Tekst MUS- materiale (skema m.m.) MUS (samtalen) Figur 3: Vores tilpassede model MUS er en del af den intertekstuelle kæde, som vores samlede empiri udgør. Jørgensen og Phillips definerer en intertekstuel kæde som en række teksttyper, som bindes sammen i en kæde, ved at hver tekst inkorporerer elementer fra en anden tekst eller andre tekster (Jørgensen og Phillips: 84). Her er der tale om MUS-materiale, MUS og efterfølgende individuelle interviews. I MUS inkorporerer deltagerne dele af MUS-materialet, ligesom der i de individuelle interviews inkorporeres dele af både MUS-materialet og MUS. 16

19 5 Empiri I dette afsnit beskriver vi kort vores empiri, som består af MUS-materiale fra de to organisationer, optagelser af MUS og efterfølgende interviews med ledere og medarbejdere. 5.1 MUS-materiale Begge de organisationer, vi har besøgt, har udarbejdet skemaer og vejledninger til brug ved forberedelse og afholdelse af MUS. I Psykiatrien kaldes materialet et MUS-koncept (Bilag 1 og 2) og består af: En folder, der indeholder information om og vejledning til MUS, og et samtaleskema, som MUS kan struktureres efter. Et konklusionsskema til de aftaler, leder og medarbejder indgår ved samtalen. Skemaet udfyldes af medarbejderen, underskrives af begge parter og lægges i personalemappen. Skemaet er fortroligt mellem leder og medarbejder. Materialet er udarbejdet til både leder og medarbejder og ligger på intranettet så det kan benyttes til forberedelse. I Industrien består MUS-materialet (Bilag 3 og 4) af: Et MUS-skema (Personal Development Review Form) på engelsk og en vejledning til, hvordan skemaet bruges 3. Skemaet indeholder fire moduler, hvoraf to af modulerne (modul 1 og 4) skal afleveres til HR-afdelingen i udfyldt og underskrevet tilstand, mens de to andre moduler kun er til leder og medarbejder. En MUS-vejledning til lederen, der består af en introduktion til MUS, en miniguide til MUS-skemaets fire moduler, en definition af mål og en sektion kaldet Tips og Tricks til Den Gode MUS. Udover ovenstående materiale har vi fra Industrien fået oplyst, at medarbejderne henvises til en generel side på internettet, udviklet af HK 4. Vores kontakt i organisationen skriver: Linket, jeg henviste til, er tilgængeligt på vores intranet. De kan selv finde det der, og det er op til den enkelte manager, om vedkommende vælger at gøre særskilt opmærksom på det. Eftersom materialet ikke er udarbejdet af organisationen, vælger vi ikke at inddrage det i vores analyse af forberedelsesmaterialet. 5.2 Lydoptagelser af MUS og interviews Vores empiri består ud over MUS-materialet af lydoptagelser fra fire MUS i Psykiatrien og to MUS i Industrien og 11 interviews med ledere og medarbejdere. Vi har vedlagt en oversigt over lydoptagelserne som bilag 6. 3 Vi har fået oplyst, at man i afdelingen i Danmark bruger det engelske MUS-skema, således at man har fælles udgangspunkt med kollegaerne i Tyskland, der også bruger skemaet på engelsk

20 6 Analyse Vi har kodet transskriptionerne fra MUS og fundet et antal temaer, der gik igen på tværs af samtalerne. Af disse temaer har vi derefter udvalgt de fire, vi vurderer fylder mest: ressourcer, omsorg, hierarki og fag. Derudover har vi udvalgt de to temaer dialog og feedback fra MUS-materialet, fordi de fylder meget lidt i MUS, i forhold til hvor meget de fylder i materialet, og fordi dialogen er central i vores undersøgelse. Vi analyserer de seks temaer ved hjælp af Faircloughs kritiske diskursanalyse. Første skridt er en beslutning om, hvilken analytisk ramme vi lægger ned over empirien, så vi får det bedst mulige fokus for vores undersøgelse. Jørgensen og Phillips argumenterer netop for, at man skal se det analytiske valg af diskursorden som et empirisk spørgsmål (Jørgensen og Phillips: 147), og de fortsætter: I en konkret undersøgelse vil en enkelt diskursorden ofte være en oplagt afgrænsning. (ibid.). Fairclough tenderer i sine undersøgelser mod at knytte begrebet om diskursorden til bestemte institutioner (universitetets diskursorden, sygehusvæsnets diskursorden osv.), selv om han også gør opmærksom på, at diskurser og diskursordner kan fungere på tværs af institutioner. (ibid.: 147). Vi prøvede indledende at arbejde med en fælles arbejdspladsdiskursorden for at kunne lægge et analytisk blik ned over de to organisationer som et hele og dermed undersøge, om der er diskurser inden for denne diskursorden, der kæmper om retten til at indholdsudfylde området, som Jørgensen og Phillips beskriver det (ibid.: 147). Med dette blik blev det et spørgsmål om samspillet mellem de temaer, vi har udvalgt fra MUS-materialet og MUS: dialog, feedback, ressourcer, omsorg, hierarki, og fag. Da vi kom i gang med analysen, så vi, at hvis vi i stedet undersøgte de diskursive kampe inden for disse temaer, kom vi tættere på det egentlige fokus for undersøgelsen, dialog. Det viste sig nemlig, at der inden for hvert tema måske var et mere eller mindre udtalt mønster, der påvirkede muligheden for dialog. Vi har derfor valgt at gå videre med analysen ud fra dette niveau. Jørgensen og Phillips taler om, at man analytisk må vælge, hvilken afstand man indtager i forhold til materialet, så det understøtter formålet med undersøgelsen bedst muligt (ibid.: 149). Samtidig siger de, at der skal en meget stor undersøgelse til, før man kan sige, at man har afdækket en diskursorden. (ibid. 146). Derfor vælger vi at betegne de fundne temaer som overordnede diskurser, som en række diskurser kæmper indenfor og på tværs af. Det giver os mulighed for at undersøge, om der er konkurrence diskurserne imellem, eller om diskurserne i højere grad deler de samme selvfølgeligheder, og derudfra vurdere de overordnede diskursers kontingens og permanens på samme måde som Jørgensen og Phillips taler om, at man kan gøre i forhold til diskursordner (ibid. 147). 18

21 Jørgensen og Phillips uddyber: Hvis man ( ) tager udgangspunkt i en diskursorden, bliver spillet mellem diskurserne i denne diskursorden et vigtigt fokuspunkt i analysen. Det har den fordel, at det er netop er i dette spil, de sociale konsekvenser bliver mest synlige ( ) (ibid. 151). Vi argumenterer altså for, at vi analytisk kan gøre præcis dette på et niveau, hvor de overordnede diskurser træder i Faircloughs diskursordners sted, dels fordi vi ikke vil postulere, at vi i vores begrænsede undersøgelse har afdækket nye diskursordner, og dels fordi dette niveau analytisk giver en bedre mulighed for at fokusere på, hvordan muligheden for dialog i MUS hænger sammen med disse overordnede diskurser. Vi tager udgangspunkt i Faircloughs tredimensionelle model, som vi har præsenteret i afsnit 2.2 og 4.2. Ifølge Fairclough skal alle tre dimensioner inddrages i en kritisk diskursanalyse, men selv om modellen viser grænserne mellem de tre dimensioner som skarpt afgrænsede, er det i praksis svært at adskille teksten fra den diskursive praksis og omvendt (ibid.: 80f). I vores analyse af de gennemgående temaer ser vi derfor på de to dimensioner tekst og diskursiv praksis i en sammenhæng. Det vil sige, at vi integrerer den tekstnære analyse og analysen af diskursiv praksis, mens vi behandler den sociale praksis separat og diskuterer, hvordan de fremanalyserede diskurser, diskursive praksisser og sociale praksisser påvirker muligheden for dialog. Som udgangspunkt er undersøgelsen ikke en sammenligning af MUS i de to organisationer, men vi regner med, at det at have to forskellige virksomheder kan åbne op for forskellige vinkler i analyserne, fordi konteksten, som samtalerne foregår i, er forskellig. 6.1 Dialog I dette afsnit analyserer vi dialogdiskursen med udgangspunkt i MUS-materialet fra de to organisationer. I analysen vælger vi især at fokusere på, hvordan dialog italesættes og tilskrives mening (Fairclough: 236). Det gør vi, fordi dialog er vores centrale fokus igennem hele analysen. Som nævnt i indledningen til analysen anskuer vi MUS-materialet som en del af den intertekstuelle kæde, som MUS er en del af (ibid.: 232), og som derfor påvirker MUS. De to organisationers MUS-materialer dækker overordnet de samme fire emneområder: Evaluering og planlægning af opgaver og mål Dagligt samarbejde med andre Vurdering af medarbejderens kompetencer i forhold til opgaver Gensidig feedback. Dialog er ikke et selvstændigt emne i nogen af materialerne, men begge organisationer trækker på en dialogdiskurs. Diskursen ser vi både som en del af 19

22 den strømning i MUS, der bygger på en HRM tradition, hvor MUS ses som et medarbejderudviklingsværktøj, der har fokus på den enkelte medarbejders udvikling (Frimann:130), og som en del af en mere omfattende diskurs, som trækker på begrebet the dialogic turn, som Phillips beskriver det. Phillips kæder dialog sammen med deltagelse (participation) og mægtiggørelse (empowerment), hvilket vi også mener er gældende i organisationssammenhæng: Here dialogue is theorised in terms of a discourse which I label the discourse of dialogue, participation and empowerment. Together with dialogue, participation and empowerment are central signs in the discourse, working, through the ascription of meanings, to constitute practices of knowledge production and communication. (Phillips 2011a: 2). Phillips undersøger primært the dialogic turn inden for felterne kommunikation og forskning. Vi mener, at forestillingen om dialog som entydigt positivt kan ses som en hegemonisk samfundsdiskurs (Jørgensen og Phillips: 88). Altså en diskurs, der tages som en selvfølge bredt i samfundet, og som også kan ses i idealet om MUS som en dialog mellem leder og medarbejder. I de to organisationers materialer tilskrives dialog mening på forskellige måder og knyttes til andre begreber som samarbejde, ligeværdighed og feedback, hvilket vi vil uddybe i analysen nedenfor Dialogdiskurs i Psykiatriens materiale Dialogdiskursen er en overordnet diskurs i Psykiatriens materiale. På første side beskrives, hvad Psykiatrien forstår ved en god samtale: En god samtale forudsætter også, at I lader samtalen udvikle sig undervejs. Der skal være plads til, at der opstår noget nyt under samtalen. Det betyder, at I ikke behøver at have svar på de spørgsmål, der stilles undervejs, eller kende løsningen på de problemstillinger, I drøfter, men I skal være åbne for at finde svar og løsninger sammen (Bilag 1, side 2). I tekstuddraget nævnes dialog ikke, men formuleringen ligner til forveksling Bohms forståelse af dialogbegrebet: This will make possible a flow of meaning ( ), out of which may emerge some new understanding, (Bohm: 6), We must have an empty space where we are not obliged to do anything, nor to come to any conclusions (ibid.: 17). Denne ideologiske forståelse af dialog adskiller sig fra en commonsense forståelse af begrebet, som ofte bruges i praksis, og som Phillips beskriver således: ( ) we find that dialogue is frequently conceptualised vaguely in lots of different, and sometimes contradictory, ways. In some cases, taken-forgranted, everyday understandings of dialogue are used; in others, academic theories and concepts of dialogue are drawn on. Across the different conceptualisations of dialogue, a common denominator is its status as a buzzword with a taken-for-granted positive value that, together with related buzzwords such as participation and empowerment, work to legitimate the practices which are described in these terms. (Phillips 2011a: 10) 20

23 Ordet samtale nævnes 19 gange i introduktionen til materialet på side 2 og sammenkædes også med ordet dialog, når der fx står MUS erstatter ikke den daglige dialog, men det er en samtale, hvor I har mere tid til at drøfte det, der er vigtigt for jer. MUS beskrives i materialet blandt andet som en fortrolig samtale, hvor du er i centrum, en god samtale, hvor I lader samtalen udvikle sig undervejs og en vedkommende og udviklende samtale (vores fremhævelser). Samtale og dialog tilskrives altså mening som en praksis, hvor der er plads og tid til udvikling og til at lade medarbejderen styre, hvad der skal tales om, og samtalen betegnes med adjektiver som har positiv værdi: fortrolig, god, vedkommende og udviklende. Gennem hele materialet understreges ligeværdighed og gensidighed mellem leder og medarbejder, blandt andet ved, at der stilles de samme krav til deltagerne i samtalen og til forberedelsen til den. Det ses særligt i introduktionen på side 2, fx i formuleringerne: forventningsafstemning mellem dig og din chef, en god MUS forudsætter at du og din leder forbereder jer, du får mulighed for at få feedback på dit arbejde og give feedback til din leder og Det er et fælles ansvar løbende at følge op på MUS... (vores fremhævelser). Ligeledes beskrives det i det eneste afsnit, der er særligt rettet mod lederen, at du (har) som leder en særlig forpligtelse til at skabe et rum, hvor det er muligt at føre en vedkommende og udviklende samtale. Du har en formel autoritet og skal tage stilling til, hvordan du kan være med til at skabe en ligeværdig dialog (ens opgave, bilag 1, side 2). Det vil altså sige, at afsenderen på den ene side eksplicit italesætter udfordringen ved, at samtalens ene deltager har den formelle magt, men alligevel lægger op til, at der kan skabes en ligeværdig dialog. Dilemmaet svarer til det, Frimann beskriver som en dobbelthed mellem de formelle, asymmetriske roller i organisationen og den mellemmenneskelige symmetriske relation som samtaleparter (Frimann:136). Psykiatriens materiale består ligesom de fleste andre MUS-materialer af en introduktion til konceptet og et skema, der behandler året, der er gået, og det kommende år med en række underpunkter (ibid.:152). Vi argumenterer derfor for, at MUS materialer udgør deres egen genre. Fairclough forstår genrer som en særlig type tekst, som fx en nyhedstekst eller et interview (Fairclough: 232). Det typiske MUS-skema består af en række spørgsmål, som det lægges op til, at lederen spørger til, og som det så forventes, at medarbejderen besvarer. Det er til en vis grad også tilfældet her, selv om afsender også lægger op til dialog ved at henvende sig direkte til medarbejderen i de overskrifter og forklarende tekster, der ses under hvert punkt, og ved at lægge vægt på, at der er tale om fælles drøftelser, som fx på side 3 Hvad er det vigtigste for dig/jer at nå at tale om? og I drøfter, hvordan du lever op til kravene i stillingsbeskrivelsen Psykiatriens materiale falder dermed ind under det udviklingstrin i MUS, som Larsen kalder medarbejderudvikling, der blandt andet kendetegnes ved at være en samtalevejledning med fokus på det fremtidige arbejde, men lidt fokus på bedømmelse af præstationer (se figur 2, side 11). I materialet ses også direkte referencer til andre tekster, hvilket Fairclough betegner som manifest intertekstualitet (ibid.). Det drejer sig om henvisninger til 21

24 andre af organisationens interne dokumenter, såsom værdigrundlag (Bilag 1, side 2) og ledelsesgrundlag (Bilag 1, side 5). Denne intertekstualitet viser, at materialet også indeholder strategiske overvejelser fra organisationen Dialogdiskurs i Industriens materiale Også i Industriens materiale ses dialogdiskursen, selv om den ikke er helt så fremtrædende som i Psykiatrien. I selve MUS-skemaet, der udfyldes af leder og medarbejder, nævnes dialog ikke eksplicit. I folderen, der er lavet til lederen, nævnes dialog tre gange, første gang på side 13: Formålet med dette modul er at forbedre jeres samarbejde ved at indgå i en dialog om gode og mindre gode situationer, der kan opstå i det daglige samarbejde (bilag 3, side 13), og derefter igen under modulet Feedback: Denne del af samtalen er også tænkt som en dialog mellem dig og din medarbejder, om hvordan han/hun kan udvikle og/eller forbedre nogle af de kompetencer, som du ikke mener medarbejderen besidder i tilstrækkelig grad på nuværende tidspunkt (Bilag 3, side 14). Dialogen nævnes igen under Tips og tricks til den gode MUS-samtale, hvor der står at MUSsamtalens ide bygger på en dialog mellem dig og din medarbejder. (Bilag 3, side 17). Her er der ikke knyttet positive adjektiver til ordet dialog, på samme måde som i Psykiatriens materiale. Her bruges dialogbegrebet i en mere dagligdags forståelse end i Psykiatrien. I to af sekvenserne bruges ordet dialog som et redskab til at opnå mål og løse potentielt vanskelige situationer. I det ene tilfælde om gode og mindre gode situationer i dagligdagen, der helst skal munde ud i nogle forpligtende aftaler. I det andet tilfælde til at håndtere evt. manglende kompetencer hos medarbejderen. I samme modul står også Det er også vigtigt at overbringe din professionelle mening... Ordet overbringe giver indtryk af, at selv om Industrien gerne vil leve op til det dialogiske ideal, så fraviger de det, når det ikke er i overensstemmelse med organisationens behov for evaluering af medarbejderen. Udover de eksplicitte benævnelser af dialog ses i folderen til lederen en lang række formuleringer, der trækker på en dialogisk diskurs: Under formål med MUS står, at et af målene for leder og medarbejder er forbedring af tillid, åbenhed og samarbejde og mulighed for gensidig feedback (bilag 3, side 11). I afsnittet Miniguide står: Vær opmærksom på også at involvere medarbejderen og lytte til dennes forslag og Det er essentielt at der bliver lyttet til medarbejderen, når der aftales hvilke udviklingstiltag der er nødvendige for denne (...) Her er det ligeledes altafgørende at lytte omhyggeligt til din medarbejder, og til hvad denne betragter som sine styrker og udviklingsområder. (bilag 3, side 15). I Tips og Tricks til den gode MUS-samtale får lederen under overskriften Atmosfære gode råd til samtalen som fx: Vær imødekommende og afslappet, jo mere han/hun åbner sig op, jo mere får I begge ud af samtalen, forsøg at udviske den hierarkiske forskel, Det er vigtigt at samtalen er præget af åbenhed. 22

25 Under spørgeteknikker står der blandt andet, at lederen kan spørge rigtigt ved at gøre følgende: Stil åbne spørgsmål, så får du mere uddybende svar ( ) Undgå ledende spørgsmål ( ) Konkluder og opsaml løbende for at sikre at I tænker i samme baner ( ) Anvend jeg -udsagn i stedet for passive sætninger (Bilag 3, side 19). Kendetegnende for alle ovennævnte eksempler er, at de dialogiske kompetencer ses som redskaber til at opnå de beskrevne mål for samtalen. Sproget i eksemplerne minder om vejledninger eller manualer. De er ofte formuleret i punktopstillinger i bydeform, i en del tilfælde med udråbstegn: Husk! Konstruktiv feedback er en mulighed for at udvikle sig både personligt og professionelt! (Bilag 3, side 18) I Industriens materiale ses en meget stærk virksomhedsøkonomisk diskurs, der kædes sammen med udvikling som værdiskabende for organisationen. Medarbejderne skal kontinuerligt udvikles, så organisationen sikrer størst muligt effektivitet, konkurrenceevne og lønsomhed. Dette ser vi også i folderen til lederen, hvor der står: Dine ypperste ansvarsområder som leder er at sørge for, at dine medarbejdere har passende opgaver og adfærd, samt at deres mål er tilpasset deres ansvarsområde. (Bilag 3, side 11). Det er medarbejderen og medarbejderens opfyldelse af mål, som er omdrejningspunkt for samtalen, og medarbejderen ses som en ressource, der skal vedligeholdes og være i bedst mulig stand. Også Industriens materiale er en del af MUS-genren. Selve skemaet består af mange (48) forskellige underpunkter, hvoraf alle dog ikke nødvendigvis skal udfyldes. Industriens skema er til dels i tråd med det, Larsen beskriver som personalebedømmelse, der er kendetegnet ved en kvantitativ opbygning med fokus på rapportering, bedømmelse af årets præstationer og på bedømmelse af medarbejderens karakteregenskaber og kvalifikationer (se figur 2, side 11). Der er dog i materialet et lige så stort fokus på det kommende års som på det foregående års opgaver, ligesom der er fokus på samarbejde mellem leder og medarbejder Social praksis Begge organisationer trækker på dialogdiskursen som et vigtigt element i MUS. I Psykiatrien italesættes dialog på et teoretisk funderet grundlag, som vi har argumenteret for er inspireret af Bohm. Det hænger formentlig sammen med, at man i Psykiatrien arbejder med mennesker, og at den terapeutiske samtale er et af de vigtigste arbejdsredskaber. Forestillingen om ligeværdig dialog og samtale er derfor en integreret del af Psykiatriens faglighed, kultur og selvforståelse. Industrien er en produktionsvirksomhed, der er præget af en økonomisk diskurs, og som har fokus på måling og målopfyldelse, og som italesætter medarbejderne som en ressource ligesom andre ressourcer. En særlig omstændighed er, at det i Industrien kun er lederen, der instrueres om dialogiske redskaber om dialog i folderen (Bilag 3). Det vil sige, at MUS ikke i samme grad som i Psykiatrien iscenesættes til medarbejderen som dialogisk. 23