Historier om MUS KØBENHAVNS UNIVERSITET

Transkript

1

2

3 KØBENHAVNS UNIVERSITET Historier om MUS - Dialog eller diktat - Mine, dine eller vores mål - Tilbud eller tvang - De vises sten eller spil for galleriet PUMA 2004

4 Intern publikation 1. udgave København, 2004 Forside: Kommunikationsafdelingen, Københavns Universitet Trykning: Det Samfundsvidenskabelige Fakultets Repro-center Københavns Universitet PUMA Nørregade 10 Postbox København K

5 Indholdsfortegnelse Forord Medarbejderbidrag MUS og den indre egoist Af Steen Kildesgaard, specialkonsulent, Fællesadministrationen MUS som værktøj til planlægning og dialog Af Marianne Lund, laborant, Medicinsk-Anatomisk Institut MUS midt i en fusionstid Af Vibeke Bach, overassistent, Asien-afdelingen, Institut E Den illusionsløse VIP og MUS en Af Henrik Prebensen, lektor og tillidsrepræsentant, Institut for Engelsk, Germansk og Romansk Lederbidrag Tidsrøveren der lønner sig Af Mikkel Bogh, institutleder, Institut for Kunst og kulturvidenskab Dialogen som kobler den enkelte til helheden Af Tina Franck, sekretariatschef, Det Samfundsvidenskabelige Fakultetssekretariat MUS kommet for at blive! Af Troels Østergaard, institutleder, Økonomisk Institut Fra kritiker til forsigtig optimist Af Bengt Öwall, afdelingsleder, Tandlægeskolen - Afdeling for Protetik Bidrag udefra Erfaringer med MUS i lederperspektiv Af Bent Ottesen, direktør, Juliane Marie Centret - Rigshospitalet Artikler Om at tale sig til rette Af Thomas Geuken og Farzin Fahramand, PSYCCES Udviklingssamtaler i grupper hvad og hvordan? Carsten Hornstrup og Jesper Loehr-Petersen, MacMann Berg og Kirsten Jacobsen, Lokalcenter Gellerup Litteraturliste

6

7 Forord Forord Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er trods en spæd start efterhånden ved at blive en årlig tilbagevendende begivenhed i universitetsmiljøerne samtidig med at kompetenceudvikling er kommet på dagsordenen. Der er ingen tvivl om at medarbejderudviklingssamtalen fortsat er genstand for diskussioner om nytteværdi specielt for det videnskabelige personale. Ikke desto mindre er der tegn på at der mange steder gøres forsøg på at tilpasse samtalerne til den lokale kultur og ledelsesstruktur. Vi har samlet en række personlige beretninger fra ledere og medarbejdere som har høstet værdifulde erfaringer med indførelse og anvendelse af MUS som personalepolitisk værktøj. Den personlige vinkel er valgt fordi der eksisterer masser af litteratur om hvordan det praktiske omkring samtalerne kan arrangeres og hvordan man får en god samtale. Imidlertid er der ingen steder hvor deltagerne i sådanne samtaler kommer til orde. Det gør de her og selvom beretningerne er subjektive oplevelser, er det let at genkende mange af de dilemmaer som beskrives, hvad enten man som medarbejder har prøvet MUS eller stadig overvejer tilbuddet. Det er vores håb at de forskellige fortællinger om livet med MUS belyser den mangfoldighed af erfaringer og synspunkter som eksisterer på universitetet omkring dette emne. God læselyst Personaleudviklingsudvalget 7

8 MUS og den indre egoist MUS og den indre egoist Af Steen Kildesgaard, specialkonsulent Budget- og Planlægningsafdelingen, Fællesadministrationen Da jeg blev bedt om at skrive om mine erfaringer med medarbejderudviklingssamtaler (MUS), var det næsten udelukkende positive ting som dukkede op på nethinden. For mig er MUS nemlig en af de rigtig gode ting i arbejdslivet. Jeg syntes det er tæt på at være lidt luksus at have sin leders udelte opmærksomhed i 1-1½ time hvor fokus er mig og mine ønsker. Det kan man selvfølgelig sige er lidt egocentreret, men er det de eneste knapt 2 timer årligt i ens arbejdsliv, så er det vel i orden Det er ikke fordi den gode dialog og den tætte kontakt til ens leder ikke kan opnås i hverdagen, men der er den næsten altid bundet til noget fagligt som så er det primære. At have MUS betyder omvendt heller ikke at den grundige drøftelse kun kan tages en gang om året. Det er min oplevelse at der er lydhørhed for at tage de grundige drøftelser når man som medarbejder har behov. På den måde tjener den faste MUS som minimumsgarantien - den faste struktur man kan falde tilbage på. MUS i min andegård Vi er en af de mindre afdelinger i fællesadministrationen med 12 fastansatte. Vi har MUS med lederen af afdelingen, og de gennemføres systematisk en gang årligt som oftest i en afgrænset periode 8

9 MUS og den indre egoist på 14 dage i slutningen af august eller begyndelsen af september. Som oftest er det et godt tidspunkt hvor man kommer frisk fra ferie og har mod på et nyt år. I 2003 har der dog været en del usikkerhed med hensyn til hvilke opgaver afdelingen skal løse i fremtiden. Afdelingen er centralt placeret i de forandringer der lægges op til for økonomiområdet på universitetet og den usikkerhed det medfører kunne godt mærkes på den sidste MUS-runde. Det er svært at snakke meget konkret når verden omkring er i forandring. I den situation er der muligvis brug for en ekstra MUS når noget af usikkerheden er blevet afklaret. Bortset fra at MUS kan være svære når det - også for ens leder - er uklart hvad fremtiden præcist bringer, så betyder selve den ramme som MUS udgør også noget. Til samtalerne i vores afdeling er der mulighed for at anvende det koncept for MUS som PUMA har udviklet, og det er min oplevelse at det fungerer godt. Det giver en struktureret forberedelse som sikrer at langt de fleste aspekter af jobsituationen bliver berørt, og det gør at tingene tænkes lidt igennem inden samtalen. Til samtalen er det vigtigt at begge parter husker på at det er et fælles ansvar at samtalens produkt - nemlig en aftale om den kommende periode - bliver godt. Det betyder at begge parter skal overveje hvad man vil have ud af samtalen og begge parter skal forberede sig ud fra dette. Og så eventuelt starte samtalen med at tale lidt om forventningerne. Personligt prøver jeg at forberede mig et par dage i forvejen. Forberedelsen sætter nogle tanker i gang som man så kan gå og gruble lidt over indtil samtalen. Jeg medbringer papirerne til samtalen, men syntes ikke man skal være for afhængig af de udfyldte skemaer, 9

10 MUS og den indre egoist men snarere se dem som en prioriteret tjekliste som er med til at sikre at man får berørt de emner man syntes er vigtigst. Det kan være lidt frustrerende at sidde med en forventning om at man går frem efter skemaet, hvis den anden part syntes det er bedre at snakke mere frit. Her er det ligeledes en god ide at starte med at snakke lidt om formen. I idealsituationen for MUS kan man tale frit fra leveren og sig hvad som helst om både sig selv og ens leder. I praksis er det dog nok en sandhed med modifikationer. MUS ophæver ikke det hierarki som eksisterer mellem medarbejder og leder, men der bør være videre ramme for gensidig ris, ros og åbenhjertighed til samtalen end ellers, og der bør ikke være tvivl om den fortrolighed der eksisterer under og efter samtalen. Grundlæggende tror jeg at forudsætningen for en god MUS er en høj grad af tillid og tryghed mellem medarbejder og leder. Er tilliden og trygheden ikke til stede i det daglige, tages de dårlige relationer med ind i samtalesituationen. MUS og fremtiden For mig er det fremadrettede perspektiv det vigtigste: hvad er det for en vej der skal følges i det kommende år, hvad kunne jeg tænke mig min rolle skulle være i det og hvad ser organisationen af muligheder for mig. Den udvikling der skal ske kan både være udvikling til et noget nyt og andet, men også helt generelt at sikre at den enkelte medarbejders markedsværdi opretholdes. Der skal ske en løbende ajourføring og opdatering for at medarbejderne er konkurrencedygtige. Det er naturligvis også vigtigt at bruge samtalen til at evaluere og samle op, men for mig at se kun på områder hvor det giver afsæt til 10

11 Sammenlægning af det fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige MUS og den Fakultet indre i egoist 1992 at se fremad eller på områder hvor man kan blive klogere af at tænke lidt over det som er sket. Når man kigger på det fremadrettede, så er det vigtigt også at være realistisk. Realistisk i forhold til hvad man selv ønsker, men i høj grad også realistisk i forhold til hvad ens leder er i stand til at sige og love. Selv har jeg måske de første gange haft lidt for høje forventninger til at organisationen havde gjort sig nogen overvejelser om hvad man syntes jeg bidrog positivt til i afdelingen, og derfor også hvilke arbejdsopgaver som man kunne tænke sig at jeg skal løse i fremtiden. I de overvejelser bevæger man sig ind på et perspektiv hvor MUS måske bør være en del af nogle mere organisatoriske og strategiske overvejelser for organisationen som helhed. MUS og organisatorisk udvikling Jeg syntes det til tider kan være svært at se sin egen rolle og egen udvikling i relation til den samlede udvikling for organisationen. Som jeg oplever det, har der hidtil ikke været stor systematik i organisationens overvejelser om det fremtidige kompetencebehov, og dermed overvejelser over hvilken udvikling af medarbejderne der skal ske. Som jeg oplever det, er kompetenceudvikling i dag i høj grad et spørgsmål om hvad den enkelte har af ønsker og behov, og i mindre grad hvad organisationens samlede behov er. Det kan naturligvis være godt for den enkelte at valgfriheden er høj, men på lang sigt er kompetenceudvikling som ikke fører til ændringer i arbejdsområder og opgaver faktisk ikke så sjovt. Det er bedst når tingene følges ad. Det stiller naturligvis store krav til både den enkelte medarbejder om at overveje hvad man gerne vil, og til lederen som skal sørge for at have en god fornemmelse af hvor organisationen bevæger sig hen. På den måde kan den individuelle medarbejdersamtale måske i hø- 11

12 MUS Sammenlægning og den indre af det egoist fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet i 1992 jere grad finde sin sammenhæng med organisationens mere generelle udviklingsretning. Jeg syntes derfor at mere sammenhængende overvejelser om det samlede kompetenceudviklingsbehov kunne styrke det ellers gode system med faste medarbejderudviklingssamtaler. I forlængelse af det kunne nogle mere fast definerede forløb for forskellige medarbejdergrupper måske være en god idé. En slags interne udviklingsforløb som kan være en del af organisationens tilbud til den enkelte. Disse kan så aftales som en del af samtalens eventuelle udviklingsplan. Udviklingsforløb som peger hen mod nye eller supplerende funktioner for den enkelte medarbejder og hvor der reelt er mulighed for at kunne bruge sine nye kompetencer. For de administrative medarbejdere kan det være forløb for medarbejdere som kunne tænke sig at varetage funktioner som chefsekretærer, medarbejdere som gerne vil være projektledere, medarbejdere som har ledelsesambitioner osv. Forløb hvor der er tænkt grundigt og længe over hvilke delelementer som er vigtige for at opbygge nye kompetencer og hvor kvaliteten hos eksterne kursusudbydere mv. er testet. Det vil være et supplement til de individuelle udviklingsplaner som i dag kan aftales som en del af MUS. Fordelen ved de fælles forløb skulle så gerne være at det er bedst mulig kvalitet til en rimelig pris og ikke mindst at efteruddannelse ikke hovedsageligt er noget individuelt mellem en leder og den enkelte medarbejder, men i højere grad afspejler organisationens samlede behov for kompetenceudvikling. MUS og løn Slutteligt syntes jeg en af de svære ting at håndtere i forhold til MUS er hvordan lønspørgsmålet kan håndteres isoleret fra samtalerne. I 12

13 Sammenlægning af det fysiologiske fagområdes institutter på Det Sundhedsvidenskabelige MUS og den Fakultet indre i egoist 1992 en tid hvor den individuelle lønforhandling bliver stadig mere aktuelt, tror jeg det bliver sværere og sværere adskille medarbejderudvikling og løn. Så jeg ser en tendens hvor der med tiden kan blive behov for at medtænke lønspørgsmålet som en del af MUS-konceptet. 13

14 MUS som værktøj til planlægning og dialog MUS som værktøj til planlægning og dialog Af Marianne Lund, laborant, Medicinsk-anatomisk Institut, Efter interview med Lene Alkjærsig, PUMA Jeg har været ansat på MAI i knap 15 år og arbejder med brystkræftforskning i den enhed som hedder Strukturel Cellebiologi. Vi har gennemført MUS samtaler to gange sidste år og i år, hvor vi netop har afsluttet runden i februar måned. Vi har brugt de skemaer som stilles til rådighed fra KU s side. Vi har måske ikke fulgt dem punkt for punkt, men temaerne har fungeret som en slags dagsorden så vi var sikre på at komme det hele igennem. Introduktion til samtaler på instituttet Som optakt til første samtalerunde blev vi alle indkaldt til informationsmøde hvor idéen blev præsenteret og man havde mulighed for at stille spørgsmål. Derefter blev der sendt breve ud fra sekretariatet med besked om at alle samtaler skulle være afholdt inden en bestemt dato. Det var samtidig angivet hvem man skulle tale med nemlig nærmeste daglige leder. Hvis man af en eller anden grund ikke ønskede at tale med vedkommende kunne man i stedet få en samtale med en anden leder. Det var op til den enkelte at tilkendegive at man var interesseret i en samtale og lave en konkret aftale. Vi fik skemaerne udleveret i god tid inden samtalen så man kunne nå at forberede sig ordentligt. Procedurerne omkring samtalen var forin- 14

15 MUS som værktøj til planlægning og dialog den blevet behandlet flere gange i samarbejdsudvalget og godkendt, og som medarbejdere havde vi selvfølgelig læst referaterne. Holdningen var nok lidt skeptisk første gang: Er det nu nødvendigt, og får man noget ud af det? Jeg ved dog mest om mit eget lille nærsamfund, og her har reaktionerne efterfølgende været positive. Jeg tror at det er helt afgørende for deltagelsen i MUS hvordan det bliver introduceret. Vores institutleder brugte meget tid på at forklare de videnskabelige medarbejdere at det ikke kun handlede om at sidde og forklare nogle TAP er hvad der foregik her på stedet, men at samtalen kunne bruges begge veje. Det blev også understreget at det ikke var en lønsamtale, men beregnet på at få hverdagen til at fungere og få løst problemerne hvis der var knirk og knas. Vi fik klart opfattelsen af at det der blev talt om ved MUS var fortroligt. Emner for MUS Jeg har fået meget ud af vores samtaler. Man kan sagtens være meget tæt på sin leder til daglig og have en utrolig god dialog, men det er ikke de samme ting man sætter sig ned og snakker om ved en MUS. Min chef og jeg har arbejdet meget tæt sammen i mange år og har om nogen haft daglige samtaler og arbejdsfællesskab. Men selv i den situation er det utrolig godt at jeg som medarbejder bliver tvunget til at bruge tid til at tænke over hvad jeg f.eks. har lyst til af uddannelsestilbud. Hvis man har en travl hverdag som vi har her på stedet, har man netop gavn af en anledning som denne. Måske var jeg oprindeligt skeptisk netop på grund af travlheden, men det har været en positiv oplevelse. Hvem kan ikke sætte en time til halvanden af til en samtale? Mere behøver det ikke at tage hvis man har forberedt sig ordentligt. 15

16 MUS Sammenlægning som værktøj - til Mundtligt planlægning oplæg og ved dialog KU institutlederseminar 12. november 2002 Fra at have været skeptisk i starten og tænkt at vi var så tæt på hinanden i det daglige og havde så travlt at det nok ikke ville fungere for os, ændrede jeg mening da jeg havde været til min første samtale. Det som fik mig til at ændre mening var at lederne tog det meget alvorligt, og jeg havde måske været lidt i tvivl inden om det nu også var noget de ville bruge aktivt som et værktøj. Men ledelsen har selvfølgelig også nogle ting de gerne vil ændre, og derfor kan redskabet bruges positivt fra begge sider. Det er ikke de samme ting fra leder- og medarbejderside der fokuseres på, og det er fint, for vi er jo forskellige. Hos os fungerer MUS som et individuelt tilbud som supplement til institutmøderne. Men selvom samtalen primært handler om den enkeltes forhold, er det også naturligt at inddrage samarbejde, forholdet til resten af instituttet og ting man godt kunne tænke sig at ændre på. F.eks. arbejder vi for tiden med at aflive den gamle sektionstænkning idet vores sektioner nu som noget nyt er blevet rigtigt lagt sammen. Hvis man skulle have ønsker som går på tværs af fællesskabet, kan MUS godt have en funktion som stedet hvor man drøfter idéerne første gang. Under samtalen har man muligheden for at komme med et ønske uden at alle lytter med. Når man har almindelige institutmøder, oplever man at der er nogen som altid siger noget og nogen som aldrig siger noget. Vi er meget små enheder og blander os ikke i hinandens ting på tværs af grupperne faktisk er vi meget specialiserede her på stedet. Med MUS får alle medarbejdere lige mulighed for at tale og prøve at få indflydelse. Jeg har ikke rigtig fantasi til at forestille mig hvorfor tilbuddet om MUS får sindene i kog andre steder på universitetet. Her på stedet tror jeg det gav blod på tanden at Kompetencefonden kom samtidig 16

17 MUS som værktøj til planlægning og dialog med den første række samtaler. Det gav mulighed for at bruge samtalen til noget konkret og tage initiativ til de uddannelsesforløb man har svært ved at finansiere og få tid til. En anden mulighed er at få spurgt lederen til planlagte tiltag arbejdsmæssigt hvad satser vi på fremover? Når man arbejder med forskning, er man også som TAP med i det dyk der indtræffer når noget man har satset på i lang tid viser sig ikke at kunne lykkes. Man ved af erfaring at der nok skal komme en anden succes på et tidspunkt, men det er rart at få talt om hvilke perspektiver der nu er at se frem til så motivationen bevares. Lederen har tit planerne oppe i hovedet, men får ikke kommunikeret dem i hverdagen. På den måde får samtalen en strategisk dimension idet fremtidsplaner hjælper med at afdække behov for at ruste sig uddannelsesmæssigt til nye opgaver. Og det er jo vigtigt at kurser ikke bare bliver taget for deres egen skyld, men at de opfylder et formål. Jeg har også brugt samtalen til at spørge til personaleressourcer, f.eks. afgang og udvidelse af gruppen, nye ph.d.er osv. Det er også vigtigt at få gjort status engang imellem. Har jeg nu fået det som jeg ønskede og vi havde planlagt? Når der er travlt, kan man glemme sine planer eller udskyde dem, og her er MUS også en anledning til at påtage sig et ansvar og få gjort noget ved tingene selv. Mit ansvar for samtalen som medarbejder strækker sig også til at sørge for at vi får drøftet hvor vi er på vej hen. Hvis begge parter er indstillet på det, kan man bruge de aftaler som er nedskrevet konstruktivt og hvis man ikke længere er på rette spor, er de skrevne konklusioner noget man kan henvise til det skal ikke hele tiden forhandles, det er vi jo blevet enige om. På vores institut angiver vi vores uddannelsesønsker under samtalen, og i den forbindelse er vi blevet informeret om muligheden for at 17

18 MUS Sammenlægning som værktøj - til Mundtligt planlægning oplæg og ved dialog KU institutlederseminar 12. november 2002 søge Kompetencefonden om penge til individuelle forløb. Det var et kraftigt incitament første gang jeg skulle til MUS fordi ansøgningsfristen var tæt på og man skulle have været til MUS og have en udviklingsplan for at søge fonden. Jeg opnåede støtte til et forløb indeholdende kurser og et udvekslingsophold hos et af vores samarbejdslaboratorier som ligger på Island. Lederen af laboratoriet deroppe havde tidligere været ph.d. studerende hos os, og jeg kunne så lære noget af deres måde at arbejde med tingene på ligesom jeg kunne bringe ham ajour med vores metoder. Der er faktisk flere fra instituttet som har fået midler fra fonden, både TAP og VIP, og da vi er flere der har fået, kan man jo se at det nytter at gøre noget. Hvis man har et problem med sin chef, giver MUS hos os mulighed for at man kan vælge at tale med en anden og måske få tingene frem i lyset. Og selvom man beslutter sig for at gå til samtale med den chef man har problemer med, så kunne det jo netop være at begge parter hørte noget de ikke vidste og på den måde blev klogere på hinanden. Det er min opfattelse at næsten alle laboranter som jeg kender til her på stedet har taget imod tilbuddet om MUS. Med hensyn til de videnskabelige medarbejdere ved jeg ikke hvad raten er, men det er mit indtryk at også de øvrige TAP-medarbejdere deltager i samtalerne her på instituttet. Faldgruber med MUS Hvis jeg skal pege på nogen ulemper, kunne det være et par bemærkninger jeg har hørt om at MUS var spildt fordi der alligevel ikke skete noget efterfølgende. Hvis det er den oplevelse man har haft første gang, er der måske ikke noget at sige til at man ikke er så begejstret. Men igen, så har man jo et værktøj i form af nogle nedskrevne konklusioner, og så kan man gå ind og sige, at nu synes 18

19 MUS som værktøj til planlægning og dialog man der skal ske noget. Det hjælper ikke at vente et helt år og så konkludere at det nytter jo alligevel ikke noget. Når man laver en aftale, må det være fordi man mener noget med det, og så skal der følges op på det. Men her er vi forskellige som mennesker. Nogle synes måske det er lederens ansvar at følge op, og måske er de ikke selv vant til at stille krav. De enkelte VIP er har på den anden side ikke særlig mange samtaler hver, med undtagelse af institutlederen, og det burde derfor være muligt for den enkelte leder at følge op på medarbejdernes udvikling og aftaler. Hos os har den daglige leder maksimalt tre samtaler, og det er jo til at overkomme. Frygten for sladder har ikke været noget emne i forbindelse med indførelsen af MUS. Vi arbejder så tæt sammen i små grupper at alle ved hvis der er problemer. Det dukker ikke bare pludselig op under samtalerne. Omvendt kan man sige at hvis der nu skulle være noget, er det en god idé at få talt med sin leder om det på tomandshånd. Hvis man har nogle problemer, kan man netop få dem belyst i stedet for at gå rundt og have det dårligt. Det er aldrig rart at tage hul på en konflikt, men hvis man alligevel ikke har det godt, er der ikke så meget at tabe. Det kan være i forhold til lederen, men selvfølgelig kan det også handle om mere almene ting som f.eks. hvordan man taler til hinanden på arbejdspladsen. Det er ikke aktuelt hos os, men jeg forestiller mig at hvis der er problemer, er det lettere at tage op under en planlagt samtale hvor punktet er på dagsordenen frem for at skulle gå ind på lederens kontor og bede om at få det taget op. En styrket dialog mellem VIP og TAP En anden ting er at VIP erne gerne må se at få lært at spørge deres medarbejdere hvordan de har det personligt. Nogle gange er det ik- 19

20 MUS som værktøj til planlægning og dialog Sammenlægning - Mundtligt oplæg ved KU institutlederseminar 12. november 2002 ke nok at tale om hvordan forsøgene er gået og hvad man kan rette op på dem der ikke gik godt. Hvordan man går og har det både hjemme og på arbejdspladsen har stor indflydelse på arbejdsindsatsen og hvis der er større problemer, er det vigtigt at få signaleret at man har brug for ikke at blive presset for meget en periode for at kunne komme tilbage igen med fuld styrke. Alvorlige ting får man som regel fortalt, såsom skilsmisse og dødsfald, men det er ikke mit indtryk at man får fortalt alle de andre ting som påvirker arbejdsindsatsen som f.eks. et barn som får konstateret kronisk sygdom eller ægtefællen der har en depression. Dialogen mellem VIP og TAP kunne godt styrkes på dette punkt. 20

21 MUS midt i en fusionstid MUS midt i en fusionstid Af Vibeke Bach, overassistent, Asien-afdelingen, Institut E Asien-instituttet, som jeg har arbejdet ved i 5½ år, er et lille institut med 12 VIP. Der er ansat 3 TAP hvoraf 2 er ansat i sekretariatet. Her varetages al administration. Mine opgaver er primært eksamen, men jeg har også andre store opgaver som edb, homepage, publikationer og lignende. Samtidig er det jo også et must at kunne supplere sin kollega ved sygdom, så alt i alt er det en blækspruttefunktion. Sommeren 2003 blev Asien-instituttet del af en frivillig fusion med Carsten Niebuhr Instituttet og Institut for Eskimologi. På dette tidspunkt var TAP-ansatte på Asien aldrig blevet tilbudt en medarbejderudviklingssamtale (MUS). I forbindelse med denne fusion blev der mulighed for at vi på sekretariatet også kunne få lov til at diskutere vores fremtid uden at vi samtidig skulle ekspedere studerende og tage telefoner. Vi så frem til det med store forventninger og deltog som indledende øvelse i PUMA s glimrende kursus om dette emne. Selve samtalen blev arrangeret i samarbejde med den nyvalgte institutleder som også var den person som skulle afholde samtalen. Jeg fik udleveret et brev vedlagt KU s officielle skema, men dette skulle kun være en hjælp til samtalen ikke det afgørende redskab. Denne første medarbejderudviklingssamtale, min debut på KU, var 21

22 MUS midt i en fusionstid interessant på flere måder. Dels var det en god mulighed for at lære den nye institutleder bedre at kende. Det var ikke en person som jeg umiddelbart havde stiftet bekendtskab med før fusionen. Dels var jeg interesseret i at høre om hans planer med mig i den nye administration svarede til mine egne forventninger og ønsker. Jeg oplevede samtalen som hyggelig og behagelig hvor løst og fast blev diskuteret og hvor jeg fik en fornemmelse af hvad fremtiden kunne bringe for mig og instituttet som helhed. Samtidig fik jeg nye udfordringer med hjem i bagagen. En ny arbejdsopgave som udspringer af den omtalte fusion. Kompetenceudvikling, som jo er et nøgleord i dagens Danmark, kom vi også ind på. Der blev lagt en foreløbig plan for min videreudvikling og i hvilken retning den skal gå. Mine forventninger til MUS blev måske ikke helt indfriet ved denne første samtale da det ikke var mig som var i fokus under hele samtalen. Man er vel lidt egoistisk anlagt ved en sådan lejlighed. Vi brugte en del tid på generelle administrative funktioner og instituttets fremtid. Men set i bakspejlet er det kun naturligt da vi var og er midt i store forandringer. Jeg tror på at MUS på længere sigt vil udvikle sig i en mere personlig retning. Den dannede for mig et grundlag for et godt samarbejde med institutlederen fremover. Jeg er utrolig glad for at disse samtaler endelig er blevet indført for os TAP ere. Det er rart at vide at en handlingsplan har set dagens lys og at den vil blive fulgt op en gang om året. Umiddelbart har jeg ikke oplevet nogen ulemper ved MUS, men jeg kan forestille mig at en dårlig forberedt leder/medarbejder kan give 22

23 MUS midt i en fusionstid en dårlig samtale. Ledere/medarbejdere som ikke tager samtalen seriøst og ikke følger op på handlingsplanen vil også være en dårlig kombination. Jeg er endnu ikke så langt i processen, så jeg har ikke personlige erfaringer på disse områder. MUS kom på et godt tidspunkt. Når man befinder sig midt i en fusion, og man går fra at være en del af et meget lille institut til et meget stort institut (vi er yderligere fusioneret med 2 ekstra institutter) med 50 VIP, så kan man godt blive lidt bekymret for fremtiden. Selvom jeg så frem til den udfordring der ligger i denne sammenlægning, er jeg en del af en proces som jeg ikke selv kan styre. Hvem er mine nye kollegaer? Hvad er deres holdninger? Hvad står den nysammensatte ledelse for? Og så videre. MUS gav mig svar på nogle af disse spørgsmål, og det har skabt arbejdsro til de kommende opgaver. 23

24 Den illusionsløse VIP og MUS en Den illusionsløse VIP og MUS en Af Henrik Prebensen, lektor og tillidsrepræsentant, Institut for Engelsk, Germansk og Romansk Jeg er ansat som lektor på Romansk Institut (RI), men har ind imellem været ansat andre steder. Fra var jeg tilknyttet det nu hedengangne Institut for Humanistisk Informatik (IHI). Jeg har siden 1999 været VIP-fællestillidsrepræsentant for Humaniora og Teologi og medlem af Hovedsamarbejdsudvalget (HSU). Siden 1998 har jeg siddet i Dansk Magisterforenings hovedbestyrelse. Jeg har på den måde oplevet MUS (medarbejderudviklingssamtaler) fra tre forskellige positioner. Dels som medarbejder, dels som bisidder ved samtaler, hvor en medarbejder har ønsket det, dels som organisatorisk medansvarlig for den måde hvorpå MUS er blevet indført i universitetsverdenen og på KU. MUS har jeg som medarbejder oplevet med fire forskellige institutledere. Det vil sige de første gange hed det ikke MUS, men bare medarbejdersamtale. Min første MUS Første gang var i Det var en ny idé at institutlederne burde gennemføre medarbejdersamtaler. Institutlederen på IHI tog ønsket alvorligt. Det samme viste sig et par år senere at være tilfældet på RI. Men jeg har efterfølgende som fællestillidsrepræsentant opdaget at en del institutter ikke indførte medarbejdersamtaler i End ikke i 1999 da medarbejdersamtalen (omdøbt til medarbejderudvik- 24

25 Den illusionsløse VIP og MUS en lingssamtalen, MUS) ved overenskomsten blev obligatorisk, fandt den indpas alle steder, heller ikke senere da samtalerne var blevet omdøbt til MUS. Vi var på IHI 7 VIP er og 5-6 TAP er. Forehavendet forekom os VIP er mest relevant for TAP er. Vi VIP er opfattede det som kunstigt. Vores frie arbejdsforhold, vores diskussioner på institutrådsmøder og lærermøder og ved frokostbordet om forskning, undervisning og administration, vores daglige forskningssamarbejde gjorde at der var rigelig dialog. Og vi oplevede sådan set heller ikke vores institutleder som leder, men som den kollega der i en periode på tre eller seks år ofrede sig for at holde institutadministrationen gående. Jeg oplevede egentlig nærmest den medarbejdersamtale som lidt synd for institutlederen. En ekstra og overflødig byrde oven i alt det andet som han havde bragt det offer at tage på sig på vegne af fællesskabet. Der kom da i øvrigt heller ikke noget ud af samtalen. Vi snakkede lidt om forskningen, men da vi til daglig arbejdede sammen i det samme projekt var det jo velkendt. Desuden var der jo afleveret en forskningsrapport. Var der noget nyt i forhold til den? Næh. Var der ellers noget andet, nogen problemer? Næh, det snakkede vi jo om løbende hvis der var. Der blev ikke indgået nogen aftale. Det var måske også godt det samme. Ganske kort derefter blev det nemlig klart at instituttet ikke ville blive opretholdt. En aftale om fremtiden ville ikke have været noget værd. Hverken institutlederen eller vi andre vidste på samtaletidspunktet hvad den nærmeste fremtid ville indebære. Det synes mig i øvrigt at være et problem i hele MUS-konceptet. Universitetsverdenen er i den grad underlagt stadi- 25

26 Den illusionsløse VIP og MUS en ge forandringer udefra, så det er vanskeligt at lave langsigtet planlægning. Økonomi, lovgivning, ledelsesstruktur, institutstruktur, fagfordeling, uddannelses- og forskningsøkonomi ændres så hyppigt, pludseligt og hurtigt at medarbejderudviklingssamtalen ikke kan være overbevisende fremtidsorienteret. Og det er ikke de lokale niveauer der her bestemmer retningen. Omstillingen kommer oppefra fra Christiansborg, Slotsholmen, Bredgade, sjældent fra Frue Plads endsige fra fakultet eller institut. Lokale aftaler, der ikke er forankret i en arbejdsmarkedsretlig struktur med magt bag, er uhjælpeligt svage. Mine næste MUS Efter at jeg i 1995 flyttede tilbage til min gamle arbejdsplads, har jeg deltaget i MUS i flere omgange med tre forskellige ledere. I princippet skulle samtalen efter den dengang gældende personalepolitik forme sig som en dialog, være fremadrettet. Der skulle først og fremmest ske en drøftelse af de kommende opgaver med udgangspunkt i den tidligere aftale og den hidtidige arbejdssituation og -indsats. Og samtalen burde slutte med en aftale mellem medarbejder og leder om de konkrete mål og aktiviteter for den kommende periode. Det har hver gang virket ret kunstigt sikkert fordi genren passede dårligt til de reelle arbejdsvilkår og planlægningsmuligheder. Reelt kom det til at være en opfølgning på den kontrol af forskningsaktivitetens omfang der allerede var foregået i form af årlige forskningsrapporter til Universitetets Årbog. Det virkede som dobbeltkonfekt i forhold til den almindelige forskningsvogtning. Spørgsmål om fremtiden har i praksis som regel drejet sig om pensioneringstidspunkt. Vanskeligheder af økonomisk art har jævnligt gjort det rart at 26

27 Den illusionsløse VIP og MUS en få overblik over hvornår man kunne komme af med det grå uld. Det har vist sig vanskeligt at definere fornuftige kompetenceudviklingsprojekter. Årsagen kan være at de forholdsvis korte, standardiserede uddannelsesaktiviteter, der i realiteten alene er ressourcer til, er uinteressante i relation til VIP ers i forvejen høje uddannelsesniveau: en længere videregående uddannelse plus reglen om seks års postgraduat uddannelse før fastansættelse. Som konklusion vil jeg sige at der for mit personlige vedkommende aldrig er kommet noget ud af medarbejderudviklingssamtalen hverken aftaler eller andet som ændrede mit arbejde eller min situation. De ændringer der har været på de ti år, heraf en del rigtig store, har aldrig været inddraget eller foregrebet i en medarbejderudviklingssamtale. Medarbejderudviklingssamtalen har været et socialt ritual uskyldigt og uskadeligt, i og for sig hyggeligt, men også ganske unyttigt og ret overflødigt. I jobstrukturen for VIP er er der ikke nogen markant opdeling i planlæggende og ledende funktioner på den ene side og udførende funktioner på den anden. Og VIP-personalets arbejde rummer i reglen stor kreativitet og frie skøn i løsningen af opgaverne. Den struktur gør det efter min erfaring svært umiddelbart at give medarbejderudviklingssamtalen et indhold og en mening. Hvad er så meningen? Jeg kan jo så prøve at se om MUS har mening og hensigt i en større sammenhæng. Også med baggrund i erfaringer jeg har gjort som tillidsrepræsentant og repræsentant for en faglig organisation. Hvis jeg ser MUS-konceptet i et organisatorisk perspektiv, dvs. et 27

28 Den illusionsløse VIP og MUS en større arbejdsmarkedsperspektiv, må jeg analysere fænomenet som et initiativ med to sider. På den ene side at sikre arbejdskraftens fleksibilitet i situationer fx som den hvor fjernsynsfabrikken Bella skal omstille frk. Toft til EDB eller fritstille Karen Jensen på grund af automatisering af produktionen. På den anden side at styrke de ansattes engagement og loyalitet i det daglige. MUS er med til at give erhvervsvirksomheder et menneskeligt ansigt og tilpasse dem til konceptet Den lærende organisation. Det kan man ud fra et betonsocialistisk værdisæt vrænge ad, men man kan jo også, uden at gøre sig for mange illusioner, acceptere det som en fair kontrakt mellem to parter som begge har deres fordel af den. Forholdene på en arbejdsplads er jo ikke et nulsumspil hvor den enes fordel automatisk er den andens ulempe. I den større sammenhæng er MUS godt nok. Dialog mellem arbejdsgivere og arbejdstagere, ledelse og ansatte er fint. Som beskrevet kan det imidlertid være svært at få seriøs og gensidig forpligtelse ind i MUS. Hvilken status har en aftale når Thors hammer skal lyne? I modsætning til rigtige aftaler indgået i det arbejdsretlige system, formentlig ingen! MUS kan give en falsk fornemmelse en illusion. Hvis MUS imidlertid skal føre til bindende individuelle aftaler og kontrakter, så kan fænomenet også ses som et skridt på vejen i den almindelige tendens til at reducere kollektiv organisering og kollektivt ansvar i partsforhandlinger om løn- og ansættelsesvilkår. Den kollektive forhandling og den gensidigt forpligtende overenskomst har fra det historiske Septemberforlig i 1899 været det bærende element i det danske aftalesystem. I Finansministeriets moderniseringsperspektiv med frit brugervalg, servicedeklarationer, resultat- og kvali- 28

29 Den illusionsløse VIP og MUS en tetsmåling, kontraktstyring og nye lokale økonomistyringssystemer, udvikling af virksomhedsbaserede lønsystemer, lokale og fleksible arbejdstidsaftaler, individuelle kompetenceudviklingsplaner, ønskes det at det kollektive aftalesystem skal spille en mindre og mindre rolle og de lokale, virksomhedsbaserede forhandlingsmodeller en større og større. Det er det vi blandt andet ser med Ny løn. Forhandlinger om Ny løn finder som bekendt sted uden nogen konfliktret for de ansatte. Konfliktret findes kun ved de kollektive overenskomstforhandlinger. Jeg ser en fare for at MUS i denne sammenhæng skal bruges til, eller i hvert fald kan udvikle sig til, en del og hersk strategi hvor den ansatte sidder alene over for arbejdsgiveren uden at have informationer til at vurdere sine kravmuligheder eller styrke at sætte bag sine krav. Endnu må der ganske vist ikke tales løn i forbindelse med MUS. Men det kan nemt snige sig ind ved at man foreslår en medarbejder en arbejdsopgave mod et individuelt tillæg. Det skal ganske vist forhandles med tillidsrepræsentanten og godkendes. Men denne kan have svært ved at gennemskue hvad der ligger bag. I visse situationer kunne man forvente at MUS ville være til gavn for en medarbejder i klemme. Jeg har oplevet at personalekontoret vil give en ansat en sanktion. Efter personalepolitikken er formålet med en sanktion, det vil sige en påtale, advarsel eller afskedigelse, at få en medarbejder til at ændre adfærd. Det kan dreje sig om samarbejdsvanskeligheder, om manglende omhu, om dårlig undervisning eller anden utilfredsstillende arbejdsindsats. Det er så nærliggende at spørge: Jamen, hvordan kan det komme dertil at en adfærd eller et forhold man vil sanktionere overhovedet er et problem når man har medarbejderudviklingssamtaler? I MUS skal man jo aftale fremtiden og foranstaltninger der kan udvikle medarbejderen og dennes 29

30 Den illusionsløse VIP og MUS en indsats. En ansvarlig ledelse vil have opfanget problemet dér, og en sanktion vil vel så egentlig kun være på sin plads hvis den ansatte nægter at ændre adfærd. Hvis en lokal ledelse ikke har brugt medarbejderudviklingssamtalerne til dette formål eller slet ikke afholdt dem, er det så ikke ledelsen der bør ændre adfærd? I praksis har det vist sig at ledelser ikke kan drages til ansvar for svigt på dette område. Igen et eksempel på en asymmetri i MUS-konceptet som de ansatte må erkende uden at gøre sig illusioner. En sidste ting man kan frygte med MUS, og som man som ansat bør håndtere illusionsløst, er at de individuelle medarbejderudviklingssamtaler kan udvikle sig til rygtebørs, bagtalelsens skole, eller hvad Kaj Munk med en blufærdig eufemisme kaldte fyrstemåseslikkeri. Det kræver en god lederuddannelse at være stålsat mod den slags. Hvad er prisen? Alt har en pris, også MUS. I sundhedssystemet er der en løbende diskussion om prioriteringen mellem forebyggelse og behandling, mellem screening og brandudrykning. Står indsats i rimeligt forhold til resultater? Har masseundersøgelser uheldige bivirkninger ved at skræmme unødigt, lejlighedsvis fejldiagnosticere og skabe forringet livskvalitet? Kunne de samme ressourcer bruges bedre? Samme slags spørgsmål kan stilles til MUS. Er det nødvendigt at screene alle ansatte hvert år for at udvikle og forbedre arbejdet og institutionen? Er det overkill? Har man på de nu ti år kunnet konstatere, endsige måle, nogen væsentlig forbedring? Er der behov for en årlig samtale om de samme emner med alle medarbejdere? Er det overhovedet muligt at gennemføre MUS på et acceptabelt kvali- 30

31 Den illusionsløse VIP og MUS en tetsniveau? Ville en mere målrettet brug af ressourcerne ikke være bedre? I disse år sker der en koncentration og sammenlægning af enhederne på KU med henblik på at bringe mindstebemandingen op over personer. Nogle enheder bliver langt større. Kan man forestille sig at den ansvarlige leder kan gennemføre medarbejdersamtaler hvert år for alle medarbejdere? Hvis leder og medarbejdere skal leve op til den procedure der præsenteres i Personalepolitikken og på PUMAs hjemmeside hvad angår forberedelse og papirarbejde, er det voldsomt ressourcekrævende. Så kan man forestille sig at ledelsen uddelegerer samtalerne. Det er naturligvis ikke tilfredsstillende. Hvis der skal være alvor i en forhandling, så skal de forhandlende parter kunne binde sig. Det er allerede svært for en lokal ledelse med fuldt ledelsesansvar at garantere ret meget og ret langt ud i fremtiden. For en prokurist vil det være endnu sværere at være troværdig. Hvad er løsningen? For så vidt angår VIP erne må man efter min erfaring opgive nogle illusioner og ambitioner og finde en velegnet metode til at skabe en fornuftig dialog der passer til de reelle forhold. De individuelle medarbejderudviklingssamtaler bør kun afholdes i forbindelse med afgørende begivenheder og ændringer, enten i den enkelte persons eller i institutionens liv: ansættelsessamtale, samtale ved udløb af prøvetid, samtale i forbindelse med nye arbejdsopgaver, samtale ved omlægninger, ved lederskift og naturligvis samtale i forbindelse med individuelle problemer, sygdom eller vanskeligheder på arbejdspladsen. 31

32 Den illusionsløse VIP og MUS en Ved siden af de individuelle foranledigede medarbejderudviklingssamtaler, kunne man hensigtsmæssigt indføre gruppe-mus (som allerede findes på SAMF). Man kan også i mere udstrakt grad end hidtil benytte samarbejdsudvalgene og tillidsrepræsentanterne til dialog om arbejde og arbejdsliv. Arbejdsstederne bør give rum for rimelig mødeaktivitet mellem medarbejderne og deres forskellige repræsentanter i arbejdstiden. Også for at hindre at MUS lige så stille ender med at overlejre eller udkonkurrere de kollektive forhandlinger og aftaler. Den foranledigede medarbejderudviklingssamtale, gruppe-mus og mere udstrakt brug af medarbejdernes repræsentative kanaler til kommunikation og aftaler vil også lægge hindringer i vejen for uheldige udviklinger eller uheldige mistanker om udviklinger af MUS i retning af sladder og smiger. Man bør formulere mindre ambitiøse formål i forbindelse med medarbejderudviklingssamtalerne. Som det er nu, er det for meget alt godt fra havet til at virke troværdigt. 32

33 Tidsrøveren der lønner sig Tidsrøveren der lønner sig Af Mikkel Bogh, institutleder, Institut for Kunst og kulturvidenskab Jeg har siden februar 2002 været institutleder på Institut for litteraturvidenskab ved KU. Der var dengang 18 VIP, 5 TAP, ca. 13 stipendiater og et større antal eksternt finansierede forskningsadjunkter. I september 2003 blev instituttet sammenlagt med Institut for kunsthistorie, dans og teatervidenskab. Som institutleder på det nye Institut for Kunst- og Kulturvidenskab har jeg således fået fordoblet min medarbejderstab. Medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er for tiden min væsentligste kilde til information om de mange medarbejdere som jeg ikke alle kendte på forhånd da sammenlægningen fandt sted. Da jeg tiltrådte posten som institutleder i 2002, var MUS et nyt fænomen og et nyt begreb for mig. Min egen tidligere bestyrer havde ikke ønsket at praktisere endsige at diskutere muligheden af MUS med sine medarbejdere, så de fleste på instituttet var uvidende om at det allerede siden begyndelsen af 2000 havde været dekanatets forventning at bestyreren tilbød sine medarbejdere en årlig samtale. I 2002 satte den offentlige debat om universitetsreformen fokus på institutlederens funktion og rolle. Det var på det tidspunkt man overgik fra at tale om den folkevalgte institutbestyrer en lidt mekanisk og rent administrativ funktion, gerne varetaget af en person som tog den på sig som følge af borgerligt ombud til at tale om institutle- 33

34 Tidsrøveren der lønner sig deren som en art CEO, inspireret af ledelsesteori udviklet inden for andre brancher. Der kan siges meget om de nye vinde der begyndte at blæse i og omkring de højere læreranstalter med hensyn til personaleudvikling, organisation og ledelse. Men for en nytiltrådt institutleder, og for den sags skyld også for en studieleder, var det overordentlig inspirerende at få lejlighed til at overveje institutledelsens opgave på ny frem for blot i et og alt at følge i forgængernes fodspor skønt vi på vores institut havde haft en dygtig ledelse. Optakt til MUS Den nye studieleder og jeg blev hurtigt enige om vigtigheden af at definere ledelsen som et team, hvis arbejde er synligt for medarbejderne og er baseret på en klar strategi, både med hensyn til personaleudvikling, undervisning og forskning. Alt dette var naturligvis meget lettere sagt end gjort. Men det gav et godt udgangspunkt. Det kom hurtig til at stå mig klart at MUS i flere henseender kan være et vigtigt redskab i den strategiske planlægning, men måtte efter de første samtaler også sande at det kan være et farligt redskab hvor leder og medarbejder kan løbe om hjørner med hinanden, hvis det ikke fra starten er klart hvad der tales om og hvad formålet med samtalen er. Jeg lod mig i begyndelsen rådgive af venner og bekendte med ledelseserfaring, både fra andre institutter, fra sektorforskningen og fra det private erhvervsliv, ligesom jeg tog et par af PUMAs kurser om MUS, vanskelige samtaler og coaching. Inden der blev taget hul på første samtalerunde introducerede jeg MUS for alle medarbejderne på et fællesmøde. Der blev her talt en del om i hvilket omfang MUS var et led i forskningsvogtningen, og 34

35 Tidsrøveren der lønner sig jeg må indrømme at jeg ikke blot dengang var i tvivl, men også i dag, cirka halvtreds samtalers erfaring rigere, synes det kan svært at trække en klar grænse mellem den samtale der har medarbejderens udvikling i centrum og så den samtale som har til formål at afdække forskningsaktiviteten hos den videnskabelige medarbejder. Jeg skal vende tilbage til dette om et øjeblik. På det møde hvor MUS blev introduceret og diskuteret, fornam jeg at dette kunne blive en psykologisk barriere for gennemførelsen af gode samtaler: usikkerheden skyldtes muligheden af skjulte dagsordener bag MUS, navnlig muligheden af at MUS kan være maskeret overvågning og medarbejderkontrol. Jeg bedyrede, som sandt var, at samtalerne i første omgang havde til formål at give mig som leder en idé om medarbejdernes arbejdssituation, opgaver, udviklingsbehov og ønsker for fremtiden på arbejdspladsen, blandt andet for på denne baggrund og i tæt kontakt med de enkelte ansatte at kunne lægge en plan for instituttets udvikling. Det var mit indtryk at sådanne forsikringer gav en almindelig goodwill over for fænomenet og at nysgerrigheden trods alt var større end skepsisen. Retning og fokus De første samtaler var temmelig ufokuserede og svære at styre, især dem jeg have med de videnskabelige medarbejdere. Inden samtalerne havde jeg udbedt mig en fortegnelse over igangværende forskning og eventuelt planer for kommende forskningsprojekter eller, for sekretærernes vedkommende, en opgørelse over arbejdsopgaver og funktioner. Dette var meget nyttigt og fungerer i alle tilfælde som et godt afsæt for samtalen. TAP-gruppen viste sig på en måde nemmere at have med at gøre i denne sammenhæng, fordi forskningsvogtningsspørgsmålet ikke forstyrrede. TAP er havde i det hele 35

36 Tidsrøveren der lønner sig taget et mere naturligt forhold til samtaleformen, og flere havde prøvet det adskillige gange tidligere på arbejdspladser uden for universitetet. Med de videnskabelige medarbejdere, derimod, udviklede samtalerne sig i starten hurtigt til forhandlinger om tildeling af forskningstid hvilket viste sig at være et vanskeligt spørgsmål at afhandle uden en studieleders tilstedeværelse. Jeg kom i et par tilfælde til at dumme mig, idet jeg stillede undervisningsfri semestre i udsigt som der siden viste sig ikke at være belæg for i timeregnskabet eller som ikke passede ind i studielederens planlægning. Jeg erfarede hurtigt at man ikke skal love noget i den henseende, men derimod kan aftale med den ansatte at man vil tage sagen op med studielederen og så forsøge at koordinere sin strategi med ham eller hende. Efter et par forsøg blev det mig klart at man skal bruge tid både før og efter samtalen. For det første er det en fordel at have en idé om i det mindste nogle af de spørgsmål man vil stille, om nogle af de sager man vil kaste lys over. Det giver samtalen retning og fokus. Under samtalen skal man selvfølgelig frem for alt lytte til den ansatte og være åben for det uventede. Der kommer ofte overraskende oplysninger frem, f.eks. om nye, men måske vanskeligt realiserbare forskningsplaner eller om vanskeligheder i samarbejdet med andre ansatte på instituttet. Men hvis man på forhånd har gjort sig nogle overvejelser over særligt påtrængende spørgsmål i forhold til den enkelte medarbejder, så er chancen til stede for at det bliver en gensidigt inspirerende dialog snarere end et interview eller en monolog fra medarbejderens side. For det andet skal en samtale have en efterbehandling. Ellers risikerer den at blive uforpligtende og miste sin autoritet som institution. Der bør foreligge et referat godkendt af begge parter (noget jeg selv 36

37 Tidsrøveren der lønner sig var for sløset med i starten og siden har fortrudt at jeg ikke gjorde mere systematisk). Nogle aftaler indgået under MUS kræver opfølgning, og det hænder ligefrem at der må laves en ny, kortere samtale noget tid efter. MUS kræver med andre ord tid. Meget tid. Og er man leder af et større institut skal man passe gevaldig på ikke at slide sig selv op på det. Opgaven kan da sikkert med fordel uddelegeres til mellemledere hvilket jeg ikke selv har gjort endnu men her skal man så gøre sig klart hvilke kompetencer denne mellemleder tildeles. Og man skal sikre sig at den der leder samtalerne, er tilstrækkeligt orienteret om de økonomiske og personalemæssige ressourcer instituttet råder over. Uden denne viden kan man ikke yde tilstrækkelig rådgivning, og så ender sager alligevel på institutlederens bord. Lederens rolle Der knytter sig en række interessante psykologiske forhold til samtalen som man bør være opmærksom fra starten. Som nytiltrådt leder erfarer man snart at hvor man før kunne plapre op i en frokostpause eller på gangen i uforpligtende snak med kolleger, dér bliver ens ord nu gjort til genstand for fortolkninger, og der bliver læst alt muligt ind imellem linierne. Medarbejderudviklingssamtalen er ingen undtagelse. Her skal man som leder være varsom med ordvalg og risikoen for at såre eller skræmme medarbejderen. Samtaler med sekretærerne er, hvad dette angår, meget forskellige fra dem man har med de videnskabelige medarbejdere. Det er min erfaring at TAP er har en klar bevidsthed om at institutlederen er deres nærmeste overordnede. Autoriteten er for så vidt temmelig entydigt placeret her. Det betyder blandt andet at lederen i denne situation forventes at ville påtage sig myndigheden. I samtaler med videnskabeligt personale 37