i et teknologihistorisk perspektiv

Transkript

1

2 i et teknologihistorisk perspektiv Århus Universitet Institut for medie og informationsvidenskab Eksamensopgave i teknologihistorie 2. semester Maj 2010 Christine Risager Kaja Ravn Cramer Michael Christensen Vejleder: Jens Christensen

3 Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning Vestas Wind System A/S Problemformulering: Metode Kilder Kildekritik Teori Industrielle perioder Organisationsteorier Organisationsstrukturer Organisationens livscyklus Strategi Analyse Organisatorisk kompetence Fra smedje til produktionsvirksomhed Vestas som vindmølleproducent Betalingsstandsning og konkurs Sådan gik det til Fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S Genoprettelsen af Vestas Vestas kommer tilbage Vestas går på børsen Den danske vindmølle industri på vej i knæ - igen To kriser skaber verdens største vindmølleproducent Vestas under ledelse af Ditlev Engel Will to Win No. 1 in Modern Energy Konkurrencestrategi Organisationsstruktur Viljen Vestas ånden Delkonklusion Fremtidsvurdering Vestas fremtidige konkurrencedygtighed Side 2 af 64

4 5.1.1 En ledelse med is i maven Gigantordre fra Portugal USA og Kina som fremtiden Klimaændringer og global opvarmning Den fremragende virksomhed Delkonklusion Konklusion Litteraturliste Bilagsoversigt Tegn indeholdt i opgaven: Opgaven er skrevet af: Christine Risager (s s ) Kaja Ravn Cramer (s s ) Michael Christensen (s s ) I parenteserne er angivet, hvilke sider de enkelte er ansvarlige for. Vi har sammen udformet forside, indholdsfortegnelse, indledning, metode, teori, konklusion og litteraturliste. Side 3 af 65

5 1.0 Indledning 1.1 Vestas Wind System A/S Vindmølleproducenten Vestas fik sin første vindmølle på vingerne i 1979 og er i dag verdens største og førende leverandør af vindkraftløsninger. 1 En rejse med op- og nedture, som både har budt på betalingsstandsning, børsnotation, en svær fusion og markante lederskift. Dette dog med en konstant stræben efter opretholdelsen af den såkaldte Vestas-ånd karakteriseret ved viljen og stemningen til at løse problemerne i fællesskab og aldrig give op. Med over vindmøller opstillet over de sidste 30 år 2, står det klart, at Vestas er en stærk spiller indenfor vindenergi. Som producent af vindmøller og dermed alternativ energi bliver Vestas brugt som rollemodel på den grønne bølge både nationalt og internationalt. Vestas står forrest i kampen mod klimaændringer og arbejder som industriens førende aktør på at sikre, at vindkraft forbliver øverst på den globale energidagsorden. Dette giver Vestas en styrke og en tro på visionen om at få vindenergi op på niveau med konventionelle energikilder som olie og gas. 3 Men det er ikke alene i Danmark, at Vestas vil føre vindenergien til tops. Hvor de største konkurrenter, GE og Siemens, har et stort potentiale på deres hjemmemarked, har Vestas lige fra begyndelsen været tvunget til at have et bredere marked. Dette har resulteret i, at Vestas i dag besidder den mest globale plads på vindmarkedet med salg til stort set hele verden. Men selvom Vestas er førende leverandør indenfor vindkraftløsninger, er de også opmærksomme på, at der skal kæmpes konstant, hvis de vil bevare pladsen på toppen. 1.2 Problemformulering: Vi vil i denne opgave søge at besvare nedenstående problemformulering: Hvordan og hvorfor har Vestas udviklet sig til en førende virksomhed indenfor sine forretningsområder under indtryk af den generelle samfundsudvikling? 1 [3] Vestas, Forstå moderne energi, 2 Sønnichsen (2009), s [6] Vestas, Profil, Side 4 af 65

6 2.0 Metode I udformningen af denne opgave tager vi udgangspunkt i en række teorier og begreber, med hvilke vi analyserer virksomheden Vestas. Som problemformuleringen antyder, analyserer vi, hvordan Vestas har udviklet sig til en førende virksomhed inden for sine forretningsområder under indtryk af den generelle samfundsudvikling. Analysen foretages med fokus på de to kernefaser i Vestas udvikling, som vi mener, ligger til grund for virksomhedens position i dag. Disse to faser dækker over henholdsvis organisatorisk kompetence samt etablering som global virksomhed, og derudover analyserer vi virksomhedens nuværende position. Med fokus på disse kernefaser bevares en rød tråd gennem hele opgaven, hvilket giver god struktur, sammenhæng og overblik for læseren. Opgavens struktur tager form i et indledende afsnit, hvori opgaven og problemformuleringen præsenteres. Efter indledningen følger teoriafsnittet, hvor vi nævner de valgte teorier og begreber, som analysen er baseret på. Teorien tager ikke udgangspunkt i dybdegående detaljer men giver et overordnet overblik over de teorier, som bruges i analysen. Analysen udgør baggrunden for, at vi kan besvare vores problemformulering. Efterfølgende bevæger vi os ud på et vurderende niveau, hvor vi undersøger Vestas fremtidsperspektiv og gisner om, hvordan deres fremtid ser ud. Afslutningsvis konkluderes, hvorledes de to kernefaser samt den nutidige situation har haft indflydelse på Vestas position i dag. Vi benytter os altså af Blooms taksonomiske niveauer 4, hvor vi starter med en redegørelse i form af et teoriafsnit, en analyse i analyseafsnittet og slutteligt en vurdering angående Vestas fremtid samt konklusion. Udformning af opgaven er foretaget gennem en arbejdsproces og en fremstillingsproces. I arbejdsprocessen skabte vi os et overblik over Vestas historie og undersøgte dennes udvikling under 2. og 3. industrielle revolution. Derudover satte vi os ind i Vestas nuværende situation med fokus på bl.a. konkurrencefaktorer, værdikæde og netværk. Ydermere studerede vi alle de offentlig tilgængelige årsberetninger og inddrog i øvrigt anden litteratur i form af bøger, rapporter, artikler mm. 4 [1] Academica, Bloom, Side 5 af 65

7 Efter at have oparbejdet viden var opgaven klar til at tage form, og vi bevægede os dermed over i fremstillingsprocessen. Her formulerede vi en disposition bestående af en problemformulering, metode og kilder, teori, analyse, konklusion og litteraturliste. 2.1 Kilder I besvarelsen af vores problemformulering har vi, som tidligere nævnt, benyttet os af indsamlet viden. Hertil har vi som primærkilder bl.a. benyttet Vestas årsrapporter, bogen Vinderen af Ole Sønnichsen og uddrag fra de tre udleverede kompendier samt avisartikler. Vinderen har givet os en god basisviden i forhold til Vestas historiske forløb. Den historiske beretning i bogen har givet god baggrund for at kunne beskrive Vestas opbyggelse af organisatorisk kompetence, da vi ikke havde nogen årsrapporter så langt tilbage. Dertil består bogen, udover det historiske, også af en længere udførlig beskrivelse af Ditlev Engels lederskab. Det har været en stor hjælp i udformningen af analyseafsnittet ang. Ditlev Engels indflydelse på Vestas. De tre kompendier har givet os teorier og viden omkring den generelle samfundstendens, hvilket har dækket problemformuleringen i den grad, at vi vil se på Vestas udvikling under indtryk af den generelle samfundstendens. Kompendierne har været nyttige gennem hele opgaven. Vestas årsrapporter har givet os dokumentation i form af tal og konkrete beskrivelser af vision, mål, strategi mm. Årsrapporterne har samtidig kunnet give os et historisk perspektiv på udviklingen i form af tal og strategier mm., samt hvorledes ledelsen har arbejdet de seneste 8-9 år. Avisartiklerne har givet os en forståelse for Vestas position på markedet i et nutidigperspektiv. Det har hjulpet os til en vurdering af Vestas fremtidige muligheder og konkurrencedygtighed. Med vores primærkilder har vi altså følt, at vi til nogen grad har været dækket ind til besvarelse af vores problemformulering. Dog har der også været mangler i vores tilgængelige empiri. Specielt kunne vi have ønsket årsrapporter længere tilbage end Det kunne have givet os et bedre indblik i Vestas konkurs samt overgangen til global virksomhed. Samtidig kunne bedre rygdækning i bogen Vinderen have givet en lidt mere troværdig empiri. Vi har, udover vores primærkilder, også benyttet sekundærkilder, som mest har fungeret som baggrundsviden under opgavens tilblivelse. 2.2 Kildekritik Vores primærlitteratur; Ole Sønnichsens bog Vinderen og Vestas årsrapporter. Side 6 af 65

8 Årsrapporterne er udgivet af Vestas, hvorfor de er skrevet med en positiv indstilling til Vestas strategi i form af vision, mission og værdier. Selvfølgelig er det ikke muligt at lyve i en årsrapport, da sandhederne må på bordet, men Vestas formår i årsrapporterne at vende det negative til noget positivt. Dette kan få læseren til at glemme at bevare et kritisk syn på det, der læses. Derudover nævner Vestas heller ikke sine konkurrenter i årsrapporterne. I bogen Vinderen skriver Ole Sønnichsen i forordet: Det er vigtigt at pointere, at der er tale om et uafhængigt bogprojekt udtænkt af Gads Forlag i samarbejde med forfatteren. Vestas har altså på ingen måde haft indflydelse på, hvordan bogen er vinklet og vægtet, hvad der skulle med, og hvad der skulle udelades og heller ikke på, hvem der skulle eller ikke skulle interviewes til bogens forskellige kapitler. Vestas har heller ingen økonomiske interesser i projektet. 5 Umiddelbart giver forordet en meget uskyldig fornemmelse for projektets hensigt. Første halvdel af bogen omhandler Vestas udvikling, hvor nøgletal og nøglepersoner nævnes vha. interviews og årsrapporter. Denne del virker troværdig. Anden del af bogen handler mest om Ditlev Engel, direktør i Vestas siden 2005, og bogen fokuserer på de forandringer, han har indført i virksomheden. Denne del virker mere utroværdig, hvilket journalist Kåre Pedersen udtrykker i artiklen: Det må aldrig gøre ondt på Vestas, læst i bladet Information: For med introduktionen af Ditlev Engel skifter bogen fra at være (industri)historiefortælling til at være storytelling i den forstand, at Sønnichsen slipper enhver form for kritisk tilgang, og i stedet for at tegne sit eget billede af Vestas og Engel, lader han Engel tegne sit billede af Vestas. Engel får simpelthen lov til, side op og side ned, at bralre løs om sine lederevner, sine store visioner og den enestående kultur på Vestas. 6 Der er ingen tvivl om, at Kåre Pedersen har ret i, at der er meget fokus på Engel i sidste halvdel af bogen, hvilket kan få læseren til at tvivle på, om der er skjulte hensigter. Med et stort billede af Engel på forsiden og en plads på førsterække i landets boghandlere, kunne det se ud til, at Engel 5 Sønnichsen (2009), s. 7 6 Information ( ), Bøger, s. 16 Side 7 af 65

9 laver big business. Trods kildekritikken har vi dog stadig valgt at benytte Vinderen som en primærkilde, da vi ikke er interesseret i Engel som person, men i de ting, han har gjort og skabt for Vestas. Side 8 af 65

10 3.0 Teori Nedenstående afsnit har til formål at forklare og definere centrale begreber og teorier, som vil blive anvendt i analysen af virksomheden Vestas. Dette vil udelukkende fungere som en præsentation, da en egentlig uddybning først vil finde sted i analysen, hvor Vestas tilkobles disse. 3.1 Industrielle perioder Som ramme for opgaven vil vi benytte den 2. og 3. industrielle revolutions generelle samfundstendenser til at belyse Vestas udvikling fra industrielle revolution: Strækker sig over perioden industrielle revolution: Stækker sig fra ca til i dag. 3.2 Organisationsteorier Kjær m.fl. beskæftiger sig i bogen Organisation med forskellige organisationsteorier, som vil blive anvendelige i vores analyse af Vestas fra smedjevirksomhed til gigantisk mølleproducent på et globalt marked. En oversigt over udviklingen af disse teorier forefindes i bilag H, hvori det også illustreres, at teorierne alle bygger ovenpå hinanden. Den første teori, der sættes fokus på, er den klassiske organisationsteori, som stammer fra starten af 1900-tallet. Denne teori omhandler myndighed og ansvar, fordeling af arbejdsopgaver og grundtræk i opdelingen af de administrative opgaver. Der er vægt på at opnå så stor effektivitet som mulig, hvorfor maskinen er den store investering, og arbejdsfolkene blot betragtes som tandhjul, der skal tilpasse maskinernes virkemåde. Organisationen ses som en velsmurt maskine og menneskeopfattelsen som mekanistisk. 7 Den klassiske teori består af tre skoler, der grundlæggende beskriver organisationens funktioner. Disse skoler tilhører teoretikerne Frederick Taylor, Henri Fayol og Max Weber. Den videnskabelige skole (Taylor): Rationel kalkulation ud fra, hvad der tjener virksomheden bedst. Stor fokus på produktivitet, arbejdsdeling og specialisering og mindre fokus på medarbejdernes indflydelse og sociale behov. Lederen er den planlæggende og instruerende, hvor arbejderen er den udførende. 8 7 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Ibid., s. 32 Side 9 af 65

11 Den administrative skole (Fayol): Beskrivelse af arbejdets tilrettelæggelse i de funktioner, der planlægger og kontroller produktion. Den administrative funktion bliver mere omfattende, jo højere man kommer op i hierarkiet, hvorfor ledelsen skal bruge mere tid på at vurdere og analysere informationer, før den træffer beslutninger. 9 Den bureaukratiske skole (Weber): Overvejelser omkring, hvordan en organisation bør udformes. Med en skarp opstilling af regler skal en skelnen mellem magt og autoritet sikres. Lederen skal igennem magt gennemtvinge sin vilje trods modstand, hvorimod autoriteten skal være lydige overfor befalinger i troen på, at lederens ordrer er berettigede. Udelukkelse af det enkelte individs personlige behov og følelser sikrer kontinuitet i aktiviteterne. 10 Grundlæggende tankegange og principper fra den klassiske organisationsteori revitaliseres endnu, hvilket vil sige, at de genoplives i nye metoder og værktøjer, som giver mening for organisationerne i dag. Den klassiske teori bliver således grobund for videreudvikling af andre moderniserede organisationsteorier, som dannes i takt med samfundsændringerne. 11 I 1924 ændredes betragtningen af mennesket som en maskine, hvormed Human Relations teorier opstod. Den humanistiske skole bliver betegnelsen for denne nye tankegang, hvor de mellemmenneskelige relationer betragtes som havende en positiv effekt på produktiviteten. Der sættes således fokus på ledelsens interesse for arbejderne og derved arbejdernes følelse af anerkendelse. Den humanistiske skole bliver grundlaget for mange senere teorier, så som 60 ernes motivations- og trivselsteorier. De moderne organisationsteorier dækker over perioden efter 2. verdenskrig, hvor industrialiseringens udbredelse for alvor begyndte at tegne vejen til det moderne industrisamfund. 12 Teorierne baserer sig på opfattelsen af en organisation, som et åbent og miljøafhængigt system. Forandringer i omverdenen får automatisk indflydelse på organisationen, hvorfor denne konstant må tilpasse sig ændringerne. Der er altså tale om en ydrestyring af organisationen, som ligeledes kan påvirke andre systemer og således samtidig være ydrestyrende overfor andre systemer Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 41 Side 10 af 65

12 Hovedparten af de teorier, der omhandler emner som strategi, beslutninger, ledelse og forandringer er i høj grad baseret på de moderne organisationsteorier. 14 De postmoderne teorier er dannet på baggrund af de moderne, men med en kritisk holdning til disse. Hvor de moderne teorier er baseret på opfattelsen af ydrestyring, er de postmoderne baseret på indrestyring. Med indrestyring menes, at ændringer sker på baggrund af det billede af omgivelserne, som organisationen selv danner sig og de beslutninger, dette medfører. De postmoderne teorier bygger altså på, at organisationen er selvskabende og selv vælger, hvilke indtryk og informationer, den ønsker medtaget i sit syn på omverdenen. Derved er organisationen ikke åben og miljøafhængig, men fremstår lukket og kan således selv vælge, hvornår den vil åbne sig. 15 Sidst, men ikke mindst, kan nævnes teorier om komplekse processer, som bygger på de processer, der igangsættes og drives ud fra tilfældigheder. I situationer, hvor disse tilfældigheder bliver for gennemtrængende, søger teorierne at skabe nogle rammer, som således danner grundlaget for kreativitet og innovation. Strategisk planlægning, beslutninger, ledelse og kontrol af resultater skabes i et forsøg på at holde trit med de mange uforudsete ændringer. Det gælder dog generelt, at der på dette område ikke findes håndfaste teorier Organisationsstrukturer Kjær m.fl. beskæftiger sig også med forskellige organisationsstrukturer, som Vestas ligeledes følger i takt med den generelle samfundsudvikling. Disse strukturer har til formål at beskrive, hvordan en organisation opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, der er nødvendige for at nå organisationens mål. 17 Taylor, Fayol og Weber, teoretikerne bag de klassiske skoler, opbyggede en række principper for en organisations struktur, kaldet klassisk organisation. I den klassiske organisation handler individerne rationelt og udelukkende styret af økonomiske belønninger og arbejder således ikke efter 14 Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 245 Side 11 af 65

13 kvalifikationer. Læring og refleksion sker udelukkende i ledelsen, hvilket gør reaktionstiden lang. Der er tale om et lukket system, hvor man regner med, at omverdenen tilretter sig virksomheden. 18 Efterhånden som fokus i organisationsudviklingen er flyttet fra de klassiske teorier til en mere humanistisk og dynamisk tilgang i de moderne teorier, har det været nødvendigt at modificere den formelle organisation og decentralisere opgaveløsningen. 19 I takt med globaliseringen og det stigende uddannelsesniveau må organisationerne anvende nye organisationsformer, der kan håndtere de store krav. Denne nye form for struktur kaldes fleksible organisationer og inddrager den enkelte medarbejder i helhedsbetragtningen, således at dennes vidensressourcer inddrages. 20 Valget af organisationsform udelukker ikke nødvendigvis en anden, da de forskellige principper i formerne kan kombineres, afhængig af hvilken afdelingstype, der er tale om Organisationens livscyklus Kjær, m.fl. beskriver, ligeledes i bogen Organisation, begrebet organisationens livscyklus. 22 En organisation gennemgår, ifølge Kjær m.fl., fire livscyklusstadier, altså fire forskellige tilstande. Disse er: fødselsstadiet, vækststadiet, formaliseringsstadiet og videreudviklingsstadiet. For hver stadie gælder det, at organisationens forandringsbehov er betinget af stadiet. Således nævner Kjær m.fl. også, at en virksomheds udviklingspotentiale afhænger af, hvilket udviklingsstadie virksomheden er på. Overgangen fra et stadie til det næste sker gennem organisatoriske kriser. En virksomhed vil således komme ud stærkere på hvert stadie. 23 Vi vil igennem vores analyse anvende organisationens livscyklus til at belyse de kriser, som Vestas har været igennem. 18 Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid. 22 Se bilag J 23 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Side 12 af 65

14 3.5 Strategi I analysen vil vi komme ind på begrebet strategi. Som Kjær m.fl. skriver i definitionen: Strategien er fastlæggelse af et mønster af handlinger, der sikrer, at organisationen når sine overordnede mål gennem øget konkurrenceevne og merværdi. 24 Vi vil omtale Porters teorier angående skabelsen af en konkurrencedygtig strategi, hvorved begreber som forretningsområde, konkurrencefordele, konkurrencefaktorer og værdikæde vil benævnes. Derudover vil vi sætte fokus på strategi-begreber, som der især lægges stor vægt på i Vestas, hvoraf vision, mission, værdier og kultur kan nævnes. Desuden benytter vi også Bostons consulting group matrix. De ovennævnte teorier, strukturer, modeller og begreber, vil danne baggrund for vores analyse, og vi vil med disse i baghovedet søge at skabe en rød tråd gennem Vestas samfundsmæssige udvikling, således at denne ses i et teknologihistorisk perspektiv. 24 Ibid., s. 324 Side 13 af 65

15 4.0 Analyse Virksomheden Vestas har en lang historie bag sig med produktion af mange forskellige apparaturer fra stålvinduer til hydrauliske kraner til vindmøller. Vestas startede som et lille familieforetagende og er i dag en stor og global virksomhed med et gennemsnitligt antal ansatte på i Vi vil i denne analyse undersøge, hvordan Vestas har opnået status som en af de førende virksomheder indenfor vindenergi. En virksomhed som Vestas kræver en stor videnskompetence indenfor sit fag, hvis de vil kunne klare de konkurrencemæssige modstande, som i dag findes på det globale marked for vindenergi. Den alternative energisektor kræver konstant innovation på sit område, og hvis ikke virksomhederne indenfor dette forretningsområde yder sit maksimale på et konstant plan, vil de falde fra i konkurrencekampen. I analysen vil vi fokusere på, hvordan udviklingen fra lokalt smedjefirma til verdensomspændende vindmølleproducent har fundet sted, og analysen vil blive foretaget på baggrund af de kernefaser, som har været afgørende for virksomhedens historie og situation i dag. 4.1 Organisatorisk kompetence Vestas har gennem sin levetid skabt organisatorisk kompetence til at blive en virksomhed, som i dag kan konkurrere globalt med konkurrenterne indenfor Vestas forretningsområder på et sådan plan, at virksomheden nu er en af de største leverandører af vindmøller i verden. Fødselen af virksomheden og opbyggelsen af organisatorisk kompetence er dermed en vigtig kernefase for, hvad Vestas er blevet til. I dette afsnit vil vi se nærmere på, hvorledes Vestas med opstart i 1898 som en nyfødt virksomhed og indtil 1987 har skabt grundlag for at kunne blive den gigantiske vindmølleproducent, som den er i dag Fra smedje til produktionsvirksomhed. Vestas historie begyndte i 1898, i den vestjyske by Lem, hvor smedjesvenden Hans Søren Hansen købte byens smedje. Smedjen blev drevet som et familieforetagende med særlig tæt samarbejde mellem H. S. Hansen og sine to sønner, Peder og Kristian. 25 Årsrapport (2009), s. 7 Side 14 af 65

16 Smedjevirksomheden fortsatte til omkring 1930 erne, og i de 30 år som smedjevirksomhed fik familien og de få ansatte et godt know-how indenfor smedjebranchen. Den organisatoriske struktur var ikke særlig kompliceret. Der var en tæt organisk sammenhæng til ejeren H.S. Hansen. H.S. Hansen var lærermesteren og de ansatte, herunder de to sønner, lærte ud fra hans erfaringer. At specielt familien deltog i arbejdet, når der var tale om en lille selvstændig erhvervsdrivende virksomhed, var ikke helt unormalt på dette tidspunkt. Både konen og børnene deltog ofte i arbejdet 26, hvis man endnu ikke var blevet en stor virksomhed påvirket af den 2. industrielle revolutions paradigmeskifte. I og med at smedjen befandt sig i en lille vestjysk by, fik de ansatte diverse opgaver, da der ikke var mange med deres kvalifikationer. Derfor fik H.S. Hansen også i 1929 lov at byde ind med leverancen af stålvinduer til det lokale mejeri. Buddet blev godtaget, og H. S. Hansen fik lov at stå for leverancen af stålvinduerne. Stålvinduer viste sig at være en god forretning for smedjen, og derfor besluttede H.S. Hansen at omlægge smedjen til virksomheden Dansk Staalvindue Industri A/S forkortet DSI. Med udvidelsen af smedjens størrelse gik virksomheden også ind i vækststadiet jf. organisationens livscyklus 27, hvor den tidligere havde befundet sig på fødselsstadiet. Fødselsstadiet er kendetegnet ved en lille formaliseringsgrad, og centralistisk styring af ejeren. 28 Ved indtrædelse i vækststadiet havde DSI også brug for en mere formel og struktureret arbejdsdeling samt behov for ledelse. Dermed blev sønnen Peder Hansen udnævnt til driftsleder. Virksomheden antog altså en ny og mere produktiv form i sin organisation med både ledere og arbejdere. Dog var ledelsen stadig tæt forbundet med arbejderne på fabriksgulvet, og da ledelsen selv var faglærte indenfor virksomheden, var organisationen stadig baseret på den gamle model. Som Christensen skriver, omfattede den gamle model uddelegering af ansvaret på fabriksgulvet til shop managers eller ledende formænd, som ofte var erfarne håndværkere/faglærte arbejdere. 29 Jf. Taylor, Fayol og Webers skoler 30 begyndte DSI dog alligevel at tage form imod teoriernes ideelle organisationsstruktur, hvor klar arbejdsdeling og specialisering indenfor ledelsen var et centralt mål. 26 Christensen, komp 1, s Se bilag J 28 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Christensen, komp. 1, s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Side 15 af 65

17 DSI forblev en succes indtil 2. verdenskrig, hvor mangel på råstoffer kom til at koste firmaet livet. 31 Efter krigen valgte de to brødre at starte hver deres virksomhed. Peder Hansen, inklusiv sin fader og ni af de tidligere kollegaer etablerede Vestjydsk Staalvarefabrik A/S, forkortet Vestas i Med erfaringer fra DSI i arbejdet med stål og virksomhedsledelse fik firmaet hurtigt succes i sin beskæftigelse med køkkenapparatur, mælkekølere og landbrugsmaskiner. 33 Vestas blev pludselig en masseproduktionsvirksomhed med et fyldt varekatalog. Med denne store diversificering af produkter fik Vestas hurtigt kendskab til at arbejde med produktionen af større apparaturer, som har givet Vestas baggrund for senere at kunne producere vindmøller. Som Finn Mørck Hansen, tidligere leder af kranafdelingen i Vestas, erklærer i sin refleksion over industrieventyret som mølleproducent: Så i virkeligheden skal det her industrieventyr også ses som en videreudvikling af landbrugsmaskinproduktionen [ ] 34 Udover produktionserfaring blev mælkekølerne også solgt til lande som Tyskland og Belgien, og heri kan det forestilles, at Vestes dannede første erfaring med international handel. I 1960 erne blev sortimentet udvidet med hydrauliske kraner, hvilket førte til yderligere eksport, nu med 96 procent af produktionen sendt ud til over 65 lande. 35 Hertil blev 1960 erne årtiet, hvor Vestas rundede de over 100 ansatte. Virksomheden blev ved med at vokse, og med de mange bolde i luften mht. varesortiment krævede det yderligere behov for arbejdsdeling og multifunktionel ledelse. Dertil blev de forskellige vareproduktioner delt op i delsystemer, der kom til at fungere som små selvstændige afdelinger i virksomheden med en leder for hver afdeling. Ledelsen blev altså multifunktionel med en direktion over hele virksomheden med mellemledere i afdelingerne, hvortil der var arbejdere på gulvet. Vestas blev da en del af den generelle samfundstendens jf. den nye ledelsesmodel udsprunget fra 2. industrielle revolution: Det nye ledelsessystem var baseret på en afdelingsstruktur styret af professionelle ledere. 36 Vestas blev nu mere dynamisk i sin organisation. Jf. organisationsteorierne 37 bevægede virksomheden sig hen til den moderne organisationsteori, hvor strategisk analyse kom i spil. 31 Sønnichsen (2009), s Ibid. s Ibid., s Ibid., s [4] Vestas, Historie, 36 Christensen, komp. 1, s Se afsnit 3.2 Side 16 af 65

18 Spekulationer om, hvordan man styrer virksomheden bedst, blev aktuelt, og her blev organisations struktur i delsystemer sat i gang Vestas som vindmølleproducent I 1970 erne begyndte staten bl.a. pga. oliekrisen at se potentialet i vedvarende energi og heriblandt vindenergi. 39 Vestas ansatte sin første ingeniør, Birger T. Madsen, som udviklede teknologien, der kunne gøre vind til elektricitet. Man eksperimenterede med vindmøllerne i det hemmelige, men måtte efter lang tids udvikling indse, at den første prototype ikke virkede hensigtsmæssigt. 40 Et andet sted i Danmark havde to smedje ligeledes eksperimenteret med vindmøller, men havde ikke pengene til at starte en produktion. De kontaktede Vestas, blev en del af teamet, og det viste sig, at deres prototype, den tre-bladet mølle, vi kender fra i dag, fungerede i praksis. 41 Det nye fokus på alternativ energi medførte, at staten begyndte at oprette en tilskudsordning med skattefradrag ved opstilling af én eller flere vindmøller. 42 I Danmark skete der altså en statsintervention på vindmøllemarkedet, som sørgede for, at det blev mere eftertragtet at tænke i alternative energiformer og benytte vindenergi. Dette fik stor betydning for vindproducenterne, heriblandt Vestas. Som Birger T. Madsen, ingeniør for Vestas siden 1971 fastslår omkring opstarten af vindmølleindustrien i slut 70 erne: Det var ganske enkelt tilskudsordningen, der fødte industrien 43 Dermed har staten altså haft en særlig rolle i Vestas muligheder for at blive vindmølleproducent og opbygge organisatorisk kompetence på området. Til at sætte endnu et skub i Vestas salg af møller begyndte amerikanerne at få interesse for vindenergi. Vestas fik kontrakt med firmaet Zond fra Californien, USA. I Californien havde man ligesom i Danmark lavet en tilskudsordning til vindenergi. Denne tilskudsordning indebar omkring år 1981 et pengetilskud på op til 50 % af møllens pris. Det betød store ordre fra det amerikanske firma, og Vestas voksede pludselig med lynets hast. Som Sønnichsen skriver omkring aftalen med Zond i 1980 erne: 38 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Sønnichsen (2009), s Ibid. s [4] Vestas, Historie, 42 Sønnichsen (2009), s Ibid., s. 29 Side 17 af 65

19 [ ] Vestas voksede med rekordtid fra 200 til 870 mand. Nærmest over natten var maskinfabrikken eksploderet til en koncern med milliardomsætning, og der måtte kreative løsninger til for at få enderne til at hænge sammen. 44 Den organisatoriske kompetence skulle altså yderligere tilspidses specielt pga. den store ankomst af nye ansatte. Som Christensen skriver: Stadig større og mere komplekse organisationer øgede behovet for en mere effektiv organisering. Man udviklede organisationsformen efter funktioner, opdeling i divisioner, i stab og linie, man interesserede beslutningsproces og kommunikation Betalingsstandsning og konkurs Det skulle dog ikke blive ved med at gå godt for Vestas. Da Vestas havde så store ordrer fra Zond, blev Zond næsten det eneste firma, som Vestas handlede med, og Vestas var dermed dybt afhængige af aftalerne. Dette gik godt lige indtil, at Zond i slutningen af 1985 annullerede årets aftale. De fik heller ikke flere aftaler i hus med Zond de efterfølgende år. Dette skyldtes, at der i USA på samme tid blev bestemt, at støtteordningerne skulle ophøre ved udgangen af 1986 på både føderalt og statsligt niveau 46, og dermed turde Zond ikke at stille flere møller op. Dette hang sandsynligvis sammen med, at man bl.a. i USA i 1980 erne begyndte at orientere sig mod et nyt paradigme om en liberalisering af markedet. Der skulle være mindre statsintervention og mere marked. Vestas fik altså lært, at det i længden var for usikkert kun at satse på én kunde, og at de i fremtiden måtte sikre sig flere og mere bindende aftaler. En fjerdedel af medarbejderne blev i 1985 fyret pga. Zonds annullering af årets aftale, og desuden kom der oveni det hele også en lynlov i Danmark om at halvere støtten til vindmølleopsætning. Per Krogsgaard, forhenværende salgsdirektør for Vestas, erklærer i bogen Vinderen sit syn på politikkernes annullering af støtteordningerne i både Danmark og USA: Det var en dødsdom, politikerne eksekverede 47. Der gik da heller ikke længe, før Vestas kom i problemer grundet de nye love eller mangel på samme og måtte i 1986 gå i betalingsstandsning. Det var en stor nedtur for Vestas, og den skulle blive værre: 44 Ibid., s Christensen, komp. 1, s Sønnichsen (2009), s Ibid., s. 40 Side 18 af 65

20 Blot et år efter at korthuset var begyndt at svaje, faldt det sammen med et brag. Kombinationen af møller, der ikke kunne leveres til tidsfristen, en dansk lynlov med halveret støtteordning, et ikke-eksisterende amerikansk marked samt en topmoderne fabrikshal med dyre maskiner var mere end nok til at tvinge Vestas i knæ. 48 Vestas gik konkurs, og der var mange ansatte, som fik en fyrreseddel. Men det skulle alligevel vise sig, at konkursen senere udmundede i et nyt og oveni købet stærkere Vestas Sådan gik det til Vi har nu set på Vestas organisatoriske kompetenceopbygning fra 1898, hvor de startede som lille smedje til deres konkurs i 1987, hvilket vi i næste afsnit vil klargøre skulle udmunde i et nyt og stærkere Vestas. I dette afsnit vil vi hive nogle hovedpointer ud omkring Vestas opbyggelse af organisationen. Først og fremmest gav Vestas arbejde med store materialer mulighed for anskaffelse af viden om fabrikation af store apparaturer. Dertil har rejsen fra at være en lille virksomhed til en stor virksomhed givet nogle organisatoriske udfordringer, som krævede omstrukturering og omlægning af ledelsesstrukturen og arbejdsfordelingen. Deres omstrukturering fulgte den generelle samtids udvikling, og derfor har Vestas kunne følge med konkurrenterne indenfor deres forretningsområder. Deres gode opstart som vindmølleproducent har, som Birger T. Madsen, første ingeniør for Vestas, erklærer, været meget præget af positive tilfældigheder: Meget i vindmøllebranchen er sket ved et tilfælde. Oliekrisen satte den i gang, tilskud hjalp den videre, og da der så kom endnu en oliekrise, fik den virkelig fart på. 49 Men trods det, at mange indblandinger har været på et lidt tilfældigt basis, har Vestas også bevist at gribe om sin samtid og følge med den generelle udvikling, som i mange tilfælde har vist sig nødvendig for, at en virksomhed har kunnet klare sig på konkurrencearenaen. Frem til konkursen i 1987 skabte Vestas altså sit grundlag for organisatorisk kompetence, der bl.a. har ført til deres nuværende position som førende producent af vindenergi. I det følgende vil vi se på Vestas efter konkursen. 48 Ibid., s Ibid., s Side 19 af 65

21 4.2 Fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S Den verdensomspændte globalisering har betydet omstilling, reorganisering og konkurser for alverdens virksomheder. Således er Vestas heller ikke gået ramt forbi. I forrige afsnit så vi på optakten til Vestas fra 1898 og op til konkursen i 1987, mens vi i det følgende afsnit vil se på de ændringer, Vestas har været igennem i overgangen fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S i perioden Som tidligere nævnt, måtte man i Vestas erkende, at tidligere tiders strategi med forventet salg til én kunde ikke rakte til en varig placering på markedet, specielt ikke da denne kunde viste sig at være illikvid. 50 Dette resulterede i, at dét, der engang var en stolt smedjevirksomhed, endte med at blive en synkende skude Genoprettelsen af Vestas Det forhenværende Vestas var som nævnt en virksomhed, der havde ændret sig fra at være en smedje til at være en masseproducent af alt fra husholdsmaskiner til vindmøller, altså en forholdsvis stor produkt diversificering. Chandler forklarer diversificering med, at det er en virksomheds forsøg på at udvide sig ved at investere i andre for virksomheden nye forretningsområder. 51 Chandler beskriver, at en virksomhed på denne måde forsøger at gøre brug af allerede eksisterende produktionsfaciliteter og kompetencer til at opnå en større indtjening, hvilket han kalder for economies of scope. 52 Dette var netop, hvad Vestas havde gjort brug af, da al produktion, lige fra husholdningsmaskiner til vindmøllerne, i et vist omfang gjorde brug af faciliteterne og kompetencerne indenfor stålindustrien. Denne voldsomme produktdiversificering var noget af det første, man ryddede op i, da Vestas skulle skubbes tilbage på sporet. Dette skyldes, at den generelle tendens i netop var diversificering, hvilket betød, at der blev hårdere konkurrence på de forskellige forrentningsområder, og at man ved diversificering fik spredt sine kompetencer ud over et stort område Ibid., s Chandler (1990), s Ibid. s Ibid. s. 189 Side 20 af 65

22 Som følge af Vestas konkurs skulle der ryddes op i virksomheden. Således forblev vindmølle afdelingen som den eneste afdeling fortsat i Vestas hænder, og alle andre afdelinger blev solgt fra. 54 Dermed havde Vestas nu kun deres kernekompetencer tilbage. Grunden til, at vindmølleafdelingen blev Vestas kernekompetence, skal findes i, at Vestas gennem deres store succes med vindmøllerne havde tilpas store kompetencer og udviklings muligheder indenfor vindmøller, mens de øvrige produktioner var gået hen og blevet rene cash cows for virksomheden eller endda for visse afdelinger dogs, jf. Boston consulting group matrix. 55 Modellen, Boston consulting group matrix, beskriver, hvilken effekt en organisations enkelte produktionsområder har for organisationen. Modellen opdeler organisationens produktionsområder i fire, cash cows, dogs, stars og question marks. Cash cows er beskrivelsen for de produktionsområder, der har en høj markedsandel men relativ lav udvikling. Disse producerer en god portion penge til organisationen, men der er ikke umiddelbart nogen udvikling at spore. Dogs er beskrivelsen for det produktionsområde, der har en lav markedsandel og en lav udvikling. Her er der altså tale om et produktionsområde, der ikke umiddelbart lader sig forandre. Stars er derimod den diametrale modsætning til dogs. Her er der tale om et produktionsområde med en stor markedsandel samtidigt med en stor udvikling. Dette er, hvad alle virksomheder stræber efter at opnå. Den sidste opdeling går under navnet question mark. Her er tale om et produktionsområde, som har en lav markedsandel men til gengæld en stor udvikling. Her er der potentiale for, at produktionsområdet kan blive til en star. 56 For Vestas var vindmøllerne, jf. ovenstående model et question mark med stort potentiale til at blive en star. 57 Dette skal forstås på den måde, at vindmølleenergisektoren på daværende tidspunkt havde en relativ høj vækst men sammenlignet med den generelle energisektor en relativ lille markedsandel. Kigger man udelukkende på forretningsområdet for vindmøller, havde Vestas på daværende tidspunkt en stor markedsandel, og dermed var vindmøllerne en star for Vestas. Men eftersom en virksomhed som Vestas er påvirket af mange forskellige konkurrencefaktorer, som uddybes senere, er det mere relevant at anse virksomhedens forretningsområde som værende den mere overordnede energisektor. Her havde virksomheden ikke en særlig stor markedsandel, og derfor kan vindmøllerne altså kategoriseres som værende et question mark ifølge Boston consulting 54 Sønnichsen (2009), s Henry (2008), s Ibid., s Ibid., s. 240 Side 21 af 65

23 group matrix. Derfor var der altså et potentiale for, at vindmøller kunne blive en god forretning men samtidigt også en risiko for, at disse ville forsvinde i kraft af vindmøllernes lille markedsandel. Det nye Vestas fulgte med andre ord de generelle samfundstendenser og fokuserede udelukkende deres kernekompetence; nemlig vindmøller. 58 Udover at rydde op i antallet af produkter valgte Vestas også at lave en gennemgribende oprydning i organisationsformen samt medarbejderne. Således gik virksomheden fra at være 900 medarbejdere i 1986 til kun 64 medarbejdere i Daværende og nuværende fællestillidsmand Kim Hvid Thomsen beskriver situationen i Vestas således: [ ], at Vestas på det her tidspunkt midt i 1980 erne ikke var andet end en stor vestjysk smedevirksomhed, som slet ikke havde en organisation, der var gearet til at lave salg, opsøge nye markeder og påvirke politikerne. 60 Ifølge Kim Hvid Thomsen var Vestas i sin gamle form altså på ingen måde organiseret efter det komplekse marked, de opererede på, og netop derfor var der behov for at omstrukturere virksomheden. Virksomheden voksede nærmest hæmningsløst, og op til konkursen var der et stort behov for at delegerer opgaver ud fra virksomheden, således at ledelsen kunne fokusere på de mere væsentlige dele af virksomheden. Vestas var altså i en krise jf. organisationens livscyklus. 61 Konkursen kom derfor meget belejligt, eftersom man da havde helt frie hænder til at omstrukturere virksomheden og dermed komme ovenpå efter krisen. Vestas kunne dermed træde ind på formaliseringsstadiet, hvor der blev sat mere struktur på organisationen. 62 Det gamle Vestas må formodes at have fulgt tidens tendenser og således have gjort brug af organiseringen funktionsprincippet. Funktionsprincippet indebærer, at en virksomhed samler de arbejdsopgaver, der hører til i et bestemt fagområde. Det vil f.eks. sige en salgsafdeling, produktionsafdeling, indkøbsafdeling osv. 63 Ulemperne ved en sådan organisering er bl.a., at det kræver en enorm mængde af koordinering, før en sådan organisering viser sig effektiv. Det nye 58 Christensen, komp. 3, tekst 1, s Sønnichsen (2009), s Ibid., s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Ibid., s Ibid., s. 256 Side 22 af 65

24 Vestas må derimod forventes at have gjort brug af organiseringen objektprincippet. Objektprincippet indebærer, at organisationen samler alle opgaver omkring et bestemt objekt f.eks. et produkt. 64 Fordelene ved dette princip er, at koordineringen nu ikke kræver lige så meget som før, samt at man sikrer, at der er fokus på objektet. Ud fra de generelle organisationstendenser i 1980 erne kan man se, at der er en overgang fra den moderne organisationsteori og til den postmoderne organisationsteori. Helt konkret betyder det, at en organisation går fra at have et ydre styret perspektiv til at have et indre styret perspektiv. Det betyder, at organisationen går fra en opfattelse af, at ændringer i organisationen sker automatisk grundet påvirkninger udefra til nu at have en opfattelse af, at ændringer sker som følge af det billede, som organisationen selv tegner af omgivelserne og de beslutninger, der følger med dette. 65 Vestas har altså ifølge den postmoderne organisationsteori selv muligheden for at tilpasse sig dets marked og påvirke dette. En anden ændring, som Vestas måtte igennem, var en omlægning af strategien. I det gamle Vestas havde man baseret al salg af vindmøller til én eneste kunde, nemlig amerikanske Zond. Således havde man opbygget store varelagre i en forventning om, at disse ville blive solgt i løbet af året. 66 Men som nævnt tidligere endte dette ikke med at holde stik. I stedet satser man hos det nye Vestas nu på at sprede sig på det globale marked 67, og jf. organisationens livscyklus bevæges virksomheden nu ud på videreudviklingsstadiet. 68 For at kunne gøre dette kræver det, at organisationsstrukturen bliver nøje tilrettelagt. Således må vi formode, grundet den tidlige globalisering af virksomheden, at Vestas allerede tidligt i genopstartsfasen igen bliver inddelt i divisioner. Fordelen ved en divisionalisering er ifølge Kjær m.fl., at hver enkel division fremstår som en selvstændig virksomhed, der udelukkende har ansvar for egen division, mens koncernledelsen har ansvaret for virksomheden som et hele Ibid., s Ibid., s Sønnichsen (2009), s Ibid., s Se bilag J 69 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Side 23 af 65

25 4.2.2 Vestas kommer tilbage Selve genopstarten af Vestas forløber ifølge daværende økonomichef Svend Sigaard udmærket. Han udtaler således følgende om Vestas: For Vestas var lig med kvalitetsprodukter, og derfor var mange også stadig interesserede i at handle med Vestas, da de så, at vi var kommet for at blive. Da vi først kom i gang igen, var det ikke så svært. Vi havde ubegrænset plads, godt produktionsudstyr og let adgang til arbejdskraft. 70 Ifølge Svend Sigaard havde Vestas altså en god basis at starte op fra, deres barriers to entry var med andre ord meget lave. Barriers to entry er et begreb, Chandler bruger om de udfordringer, der er ved at indtræde på et nyt marked. 71 Ifølge Chandler er der tre overordnede kategorier, som en virksomhed skal have opfyldt, før den succesfyldt kan optræde på et marked. Disse er tekniske egenskaber, funktionelle egenskaber samt ledelses egenskaber. 72 De tekniske egenskaber dækker over evnen til at udvikle nye produkter og processer. De er altså videns baseret. De funktionelle egenskaber dækker over evnen til at udvikle, producere og markedsføre et produkt. Det er altså praktisk viden. De ledelsesmæssige egenskaber dækker over den egenskab at få en virksomhed til at hænge sammen, såvel økonomisk som praktisk. 73 Set ud fra disse kategorier havde Vestas en forholdsvis god basis at starte op på. De funktionelle egenskaber var på plads, og der var såvel produktionsfaciliteter samt let tilgængeligt personale med den fornødne viden om produktion. Derimod kan man ikke påstå, at Vestas havde de tekniske egenskaber i orden forud for genopstarten, eftersom man før konkursen havde ryddet kraftigt op i medarbejderne og heriblandt afskediget flere af de oprindelige vindmøllepionerer. De ledelsesmæssige egenskaber kan man også sætte spørgsmålstegn ved, eftersom bl.a. den nye midlertidige administrerende direktør ikke var vant til et arbejde som leder af en produktionsvirksomhed, men derimod uddannet som advokat. Til gengæld var 42 af de resterende 64 medarbejdere funktionærer, så dermed var der stadig basis for de ledelsesmæssige egenskaber. 74 Der kom dog hurtigt styr på ledelsen i Vestas, nemlig med ansættelsen af den nye administrerende direktør, Johannes Poulsen, i 1987, der siden hen er gået under tilnavnet Mr. Vestas. 70 Sønnichsen (2009), s Chandler (2001), s Ibid., s Ibid., s Sønnichsen (2009), s Side 24 af 65

26 Mr. Vestas fik i samråd med bestyrelsen besluttet, at der fremover skulle tilføjes en række ændring til Vestas strategi. Således kunne man ikke længere acceptere, at 90 % af virksomhedens ordre kom fra ét marked og én kunde. Derfor blev Vestas for første gang for alvor globaliseret med deres joint-venture samarbejde i Indien. Dette joint-venture samarbejde var det, der for alvor satte skub i hjulene på det nye Vestas. Blandt andet affødte samarbejdet i Indien, at Tysklands regering fik øjnene op for mulighederne i vindenergi, og således åbnede der sig et stort nyt marked for Vestas. Herefter spredte Vestas sig som ringe i vand, og inden længe var der salgsafdelinger i bl.a. Sverige, USA og Italien, ligesom man fik hul på det store spanske marked gennem et joint-venture samarbejde i selskabet Gamesa. 75 Fælles for alle disse markeder var, at alle ligesom Zond var afhængig af en politisk støtteordning. Således kunne et marked svinge voldsomt fra år til år mht., hvor mange ordrer der blev afgivet. Og netop derfor forblev produktionen af vindmøller på dansk grund, da det ville være for dyrt at opføre fabrikker, der ikke skulle producere hele tiden. Udover, at den politiske velvilje spillede ind på Vestas ordretilgang, fik Vestas nu også mange store konkurrenter. Dette skyldes, at de nye markeder også gav andre virksomheder blod på tanden for at komme ind på markedet. Set ud fra Porters five forces, eller branchestrukturmodel, som den bliver omtalt af Kjær m.fl., ændrer det konkurrencesituationen for Vestas. Porters five forces omhandler konkurrencesituationen i én bestemt branche. I modellen er opsat fem forskellige faktorer, som alle kan have indflydelse på konkurrencesituationen. Disse er: trusler fra potentielle indtrængere, leverandørernes forhandlingsmagt, købernes forhandlingsmagt, truslen fra substituerende produkter samt rivalisering blandt de eksisterende firmaer. 76 faktorer vil blive uddybet senere. Disse forskellige For Vestas er det altså til dels rivalisering blandt eksisterende firmaer, der bliver større, men også truslen fra indtrængere forøgedes. Konsekvensen af den øgede konkurrence blev, at virksomhederne nu konkurrerede på såvel pris samt teknologi, to ting som ikke nødvendigvis passer sammen. For Vestas betød det, at man producerede og udviklede nye møller konstant, hvilket gjorde det umuligt at udnytte fordelene ved masseproduktion, og dermed var overskuddet per produceret mølle ikke specielt stor. Hvad, der dog var endnu værre for Vestas, var, at de møller, der blev produceret, ofte var fyldt med diverse fejl, der skulle udredes på Vestas bekostning. Ydermere kan man sige, at truslen fra de substituerende produkter også bliver større, eftersom der er så mange fejl på møllerne. 75 Ibid., s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Side 25 af 65

27 Ligeledes bliver leverandørerne også draget ind i konkurrencesituationen, eftersom virksomhederne begynder at opkøbe hinandens leverandører for at opnå en vis kontrol. Vestas opkøber bl.a. i 1989 virksomheden Danish Wind Technology i et forsøg på at vinde lidt luft til de øvrige konkurrenter og deres udvikling og således få rettet op på egne kvalitetsproblemer. Danish Wind Techology havde udviklet en mølle, der producerede dobbelt så meget strøm som Vestas egne. 77 Man havde ifølge Ejvind Sandal en forhåbning om, at den nye mølle kunne give Vestas tid til både at producere i stor skala men også at udvikle gennemtestede produkter. Men allerede året efter var teknologien i møllen forældet, og Vestas måtte igen omstille sig til et nyt produkt og dermed en ny produktion. 78 Ud fra bilag M fremgår det, at resultatet af den hårde konkurrence er, at Vestas ikke før 1999 får et større afkast i forhold til sin omsætning, end virksomheden gjorde i Ikke desto mindre havde Vestas med deres sortiment og den konstante udvikling et godt tag på markedet, og i 1991 blev den første milepæl nået for det nye Vestas, nemlig at mølle nummer blev opstillet Vestas går på børsen I 1994 vælger de danske ejere af Vestas at sælge aktie majoriteten til det hollandske konsortium ABN AMRO. Forud for salget havde Vestas, som det fremgår af bilag M, haft en jævn stigning i såvel omsætning som resultat og besad således i % af verdensmarkedet. Med virksomheden på hollandske hænder ændres en del af Vestas strategi. Nu handlede det ikke længere om at sikre virksomhedens beståen men om at tjene penge. Nuværende bestyrelsesformand Bent Carlsen beskriver situationen på Vestas således: Ledelsen ville hele tiden følge med markedet, hvor hollænderne hele tiden var interesseret i, om man tjente nok penge nu og her. Ledelsen var for eksempel interesseret i at lave mest muligt af møllen selv, og hollænderne var helt klart mere interesserede i at outsource og på den måde benchmarke sig med konkurrenterne Sønnichsen (2009), s Ibid., s Her er der dog ikke taget højde for evt. opskrivning af egenkapitalen. 80 [4] Vestas, Historie, 81 Sønnichsen (2009), s. 79 Side 26 af 65

28 Hollænderens plan var, ifølge flere medarbejdere hos Vestas, så hurtigt som muligt at få afsat Vestas igen og på den måde få en stor profit. 82 Dette viste sig da heller ikke at være helt forkert, da Vestas i 1998 blev introduceret på Københavns Fondsbørs og dermed kunne hollænderne igen slippe deres tag i Vestas. Som det fremgår af bilag M, kan man se, at børsintroduktionen dog havde en positiv effekt på Vestas. Således steg omsætningen tæt på 100 % i 1999, samtidigt med at årets resultat næsten blev tredoblet i forhold til året før. Som vi skrev tidligere, er 1999 det første år, hvor resultatet i forhold til den totale omsætning er højere end ved virksomhedens genopståen i Fremgangen fortsatte for Vestas i det nye årtusinde. Således indkasserede Vestas i år 2000 verdens hidtil største vindmølleordrer på ikke mindre end vindmøller. Også i år 2001 gik det godt, da Vestas vandt kontrakten på verdens største offshore projekt, Horns Rev Den danske vindmølle industri på vej i knæ - igen Danmark besad ifølge Erhvervs Fremmestyrelsen ikke mindre en 45 % af verdens vindmølle produktion i Ifølge Porter skyldes dette, at Danmark har haft særlige gunstige forhold for vindmølleindustrien, jf. den nationale diamant. 85 Den nationale diamant er et udtryk for, hvor konkurrencedygtigt et land er på et specifikt område. Denne konkurrencedygtighed vil vi komme ind på senere. Den nationale diamant er opdelt i fire faktorer, som alle har indflydelse på konkurrencedygtigheden. Disse faktorer er: factor conditions; firm strategy, structur amd rivalry; demand conditions og related and supporting industies. 86 Factor conditions betegner Porter som værende menneskelige ressourcer i form af arbejdskraft, fysiske ressourcer i form af råvarer, elektricitet osv., viden i form af uddannelse og forskning, kapital i form af investeringer og infrastruktur i form af transport, kommunikation osv. 87 Firm strategy, structur and rivalry betegner Porter som værende den måde, hvorpå virksomheder skabes, organiseres, ledes samt i hvilket omfang, der er rivalisering på hjemmemarkedet. 88 Demand conditions betegner Porter som værende den efterspørgsel, der er på det hjemlige marked Ibid. s Ibid., s Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s Porter (1998), s Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 86 Side 27 af 65

29 Related and supporting industries betegner Porter som værende tilstedeværelsen af leverandører og relaterede industrier. 90 Vestas, og dermed også alle andre vindmølleproducenter i Danmark, kan altså siges at have en god konkurrencedygtighed, netop fordi alle faktorer i Den nationale diamant er opfyldt der er veluddannet arbejdskraft, en god virksomhedskultur, forholdsvis god hjemligt efterspørgsel samt flere relaterede industrier som f.eks. stålvarefabrikker, maskinfabrikker osv. Ud over de allerede nævnte faktorer beskriver Porter også to andre faktorer, som har indflydelse på en nations konkurrencedygtighed. Disse er chance og government. 91 Chance beskriver Porter som værende tilfældig opstået begivenheder, der kan hjælpe en virksomhed. Som eksempel på dette nævner Porter bl.a. oliekriser, krige o.a. 92 Government beskriver Porter som værende statens indflydelse og påvirkning af virksomhederne. 93 For den danske vindmølleindustri har specielt disse to faktorer haft stor indflydelse. Som vi tidligere har nævnt, opstod ideen til vindmøllerne grundet oliekrisen i 1970 erne, altså var der skabt en chance for Vestas. Ydermere begyndte man som følge af oliekrisen at tænke mere i vedvarende energi og altså derfor også vindenergi. Staten er vel nok den faktor, der har haft størst indflydelse på en virksomhed som Vestas. Havde det ikke været for henholdsvis den danske og den amerikanske stat, havde det aldrig været økonomisk rentabelt at opføre vindmøller, og dermed ville vindmølleindustrien aldrig være blevet til noget. Det var netop også statens indflydelse der, som tidligere nævnt, kostede det gamle Vestas livet, da det amerikanske tilskud til vindmøller frafaldt. Som nævnt i starten af dette afsnit stammer næsten halvdelen af verdens vindmøller fra virksomheder i Danmark. Dette skyldes det fænomen, som Porter kalder for klynger. 94 Klynger opstår ifølge Porter som konsekvens af en nations konkurrencedygtighed. Har en nation en god konkurrencedygtighed, vil dette også tiltrække andre lignende virksomheder, da der her er god mulighed for selv at begå sig. 95 Klynger opstår altså på grund af en god national diamant. I Danmark har vi ifølge Erhvervs Fremmestyrelsen i øjeblikket et veludviklet net af leverandører, producenter og andre til at understøtte en klynge i vindmølleindustrien. Således opdeler de den 90 Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 149 Side 28 af 65

30 danske klynge i tre hovedkategorier; vindmølle- og vingefabrikanter, større komponentleverandører og mindre underleverandører. 96 Af vindmølle- og vingefabrikanter har vi i Danmark en række af større og mindre virksomheder som; Vestas, Siemens, NEG Micon, Bonus Energy, Gamesa og Nordex. Af større komponentleverandører kan nævnes AVN Hydraulik, KK-electronics, Niebuhr og Tandhjulsfabrik. Fælles for de fleste af disse virksomheder er, at de er placeret inden for et forholdsvis lille geografisk område, nemlig det der i dag hedder Region Midtjylland. 97 Desuden nævner Erhvervsfremme Styrelsen også samarbejdet mellem de private virksomheder og den offentlige sektor som en årsag til klyngedannelsen i Danmark, specielt nævnes samarbejdet med Risø og DTU. 98 En klyngedannelse som den danske vindmølleindustri vil uundgåeligt skabe øget konkurrence og vil på den måde accelerere virksomhedernes udvikling og således give virksomhederne en konkurrencemæssig fordel på det internationale marked. 99 Presset fra konkurrenterne og deres udvikling tilskriver vi således også som årsagen til Vestas offshore eventyr. Som vi skrev i forrige afsnit, vandt Vestas i 2001 kontrakten på at levere vindmøller til verdensstørste offshore vindmøllepark, Horns Rev. Vestas skulle i løbet af 2001 levere og opstille 80 nye møller til denne park. Men allerede året efter var der så store problemer med møllerne i parken, at samtlige 80 møller måtte standses, fragtes tilbage til land og repareres for til sidst at blive genindsat. Hele denne proces tog omkring et år, og i denne periode måtte Vestas betale dyrt i udviklingspenge. 100 Det viste sig, at de transformatorer, som Vestas havde købt sig til ved outsourcing, var af for ringe kvalitet til at klare sig til havs. Det omdømme, som Vestas havde opbygget gennem generationer som værende en virksomhed synonym med kvalitet, var altså ved at smuldre. Kundetilfredsheden dalede som en naturlig konsekvens, og for at sikre, at man i fremtiden kunne undgå at komme i så dårligt lys, som virksomheden gjorde med den dårlige kvalitet, måtte strategien hos Vestas ændres. Nu var det nødvendigt at ty til den dyre, men dog sikre løsning, nemlig selv at producere flere af delene. I årsrapporten for 2002, formuleres det således: 96 Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s Erhvervs Fremmestyrelsen (2001), s Ibid. s Porter (1998), s Sønnichsen (2009), s. 77 Side 29 af 65

31 Vestas er en vertikalt integreret vindmølleproducent med en væsentlig grad af egenproduktion. Dette medfører øget konkurrencedygtighed, men reduceret tilpasningsevne på kort sigt, ligesom den høje grad af egenproduktion gør Vestas til en kapitalintensiv virksomhed med deraf følgende krav til arbejdskapital og investeringer. Der anvendes primært større leverandører med et godt internationalt omdømme til komponenter, som købes eksternt, og det er Koncernens politik at have to eller flere leverandører af hver komponent. 101 Resultatet af projektet på Horns Rev var et Vestas, der endnu engang var i store økonomiske problemer. 102 Også en anden af de helt store vindmølleproducenter var i samme periode i problemer. Danske NEG Micon havde store problemer grundet ekspansionsiver og tekniske problemer med gearkasserne. Problemerne for NEG Micon mindede forbavsende meget om de problemer, det gamle Vestas havde forud for dets kollaps. 103 Verdens to, på dette tidspunkt, største vindmølleproducenter var altså i alvorlig krise. Løsningen blev en fusion i 2004 mellem NEG Micon og Vestas, hvilket skabte verdens suverænt største vindmølleproducent. Rækken af problemerne for det fusionerede selskab blev dog ikke mindre ved, at der nu var minimum 2 mand til næsten samtlige poster i virksomheden To kriser skaber verdens største vindmølleproducent. Vi har i dette afsnit kigget på Vestas i perioden i overgangen fra Vestjydsk Staalvarefabrik A/S til Vestas Wind Systems A/S. Vi har fundet frem til, at Vestas har været præget af mange store kriser forud for dets fusion i 2004 hvilket jf. organisationens livscyklus netop er vigtigt for en virksomhed for at gå videre til næste stadie, for på den måde at blive stærkere som virksomhed. Vi har ligeledes kigget på omstruktureringer såvel organisatorisk som strategisk, og foruden dette har vi også kigget på klyngedannelse i Danmark og disses betydning for Vestas. Vi har dertil fundet frem til, at det var krise hos såvel NEG Micon, som hos Vestas, der førte de to selskaber til fusion. Med fusionen var verdensstørste vindmølleproducent en realitet, men problemerne for selskabet var dog ingenlunde ovre. I næste afsnit, vil vi se nærmere på den mand, der blev ansat til at få de to 101 Årsrapport (2002), s Sønnichsen (2009), s Ibid. s. 98 Side 30 af 65

32 selskaber til at agerer som ét, nemlig Ditlev Engel. Derudover vil vi kigge på nogle af de radikale ændringer som Ditlev Engel iværksatte hos Vestas. 4.3 Vestas under ledelse af Ditlev Engel Maj 2005 står som en vigtig milepæl for Vestas. Med den nye koncernchef; Ditlev Engel, blev virksomheden strammet op fra top til tå. Strategi og struktur ned til sidste detalje gav klare linjer og mål, så ingen skulle være i tvivl om, hvor Vestas var på vej hen. Medarbejderne fik et klart fokus i arbejdsopgaverne, en større mening med arbejdsindsatsen og dermed en større ansvarsfølelse for at udføre arbejdet korrekt. Samtidig skete der radikale ændringer i direktionen, og Vestas og NEG Micon blev for alvor smeltet sammen til én virksomhed. I de kommende afsnit vil vi analysere Vestas nuværende situation som førende virksomhed inden for sine forretningsområder ved både at se på de markante forandringer, Engel har skabt siden 2005 men også ved at drage paralleller til den generelle samfundsudvikling, som Vestas har været en del af Will to Win Da Ditlev Engel blev koncernchef i 2005, opstillede han strategien Will to Win, hvis tre hovedmål var at sikre en EBIT-margin 104 på mindst 10 procent af omsætningen, at nedskære nettoarbejdskapitalen 105 til procent af omsætningen og at opnå en markedsandel på mindst 35 procent inden Disse tre mål blev kortet ned til begreberne indtjening, arbejdskapital og markedsandele, og fungerede derved som overordnede rammer, der bl.a. skulle gøre det lettere for medarbejderne at træffe de rigtige beslutninger. Som Engel beskrev det i sin første årsrapport som adm. direktør i Vestas, fastslog Will to Win, at alle beslutninger skulle træffes ud fra, hvad der ville tjene Vestas bedst. 107 Derfor var det altafgørende, at medarbejderne var velvidende om, hvad Vestas stod for og hvilke forretningsgange, de gik frem efter, således at de kunne yde det bedst mulige arbejde og derved tjene virksomheden bedst. Strategien skulle vise medarbejderne og omverdenen, at Vestas trods lang tids dårlig kundetilfredshed, lav indtjening og svære konkurrencesituation, havde viljen og evnen til at være med blandt verdens største Indtjening før renteudgifter og skat 105 De penge, der er bundet i f.eks. varer og møller, som er leveret, men ikke betalt 106 Sønnichsen (2009), s Årsrapport (2005), s Ibid., s. 15 Side 31 af 65

33 Engels mål med strategien bekræftes af definition af begrebet strategi, jf. Kjær m.fl.. De skriver, at strategiens opgave er, at alle typer af aktiviteter i virksomheden koordineres, således at organisationens individer og grupper arbejder i samme retning. 109 Til trods for gode tiltag og konkurrencedygtige valg vil Vestas strategi ikke have et reelt formål, før medarbejdere, leverandører og alle andre med en forbindelse til virksomheden forstår, i hvilken retning strategien peger. Hvis Vestas skal kunne nå sine overordnede finansielle mål, er det nødvendigt med mønsterlagte handlinger, således at øget konkurrenceevne og merværdi bliver en realitet. Dette kan være en af grundene til Engels mange nye tiltag med strategien, som vi vil komme ind på senere. Han har følt et ansvar og en nødvendighed i at fastlægge disse mønstre og på den måde skabe rammerne for en mere struktureret og målrettet indsats i virksomheden. Vejen til Will to Win blev fyldt med op- og nedture. Engel startede ud med at nedjustere årsregnskabet for 2005 med 2 mia. kr., udover det forventede underskud på 800 mio. kr. Dette skyldtes fejl fra tidligere ledelse i form af store garantihensættelser, dvs. penge, der var bundet til at betale de mange allerede dårligt opstillede vindmøller. 110 Dog landede Vestas senere på året sin største ordre nogensinde, og inden året var omme, var nettoarbejdskapitalen allerede faldet til 14 procent, hvormed ét af de tre hovedmål var opfyldt indebar bl.a. Vestas første fabrikker i Kina til montage af nav og celler, samt nye vingefabrikker i både USA og Spanien og nye udviklingscentre i Danmark og Singapore. 111 Resultatet af primærdriften, EBIT, endte i 2006 med et overskud på 201 mio. euro, svarende til en EBIT-margin på 5,2 procent. 112 Alligevel førte 2006 også til erkendelsen af, at ambitionerne om en markedsandel på 35 procent ville blive umulig pga. et øget konkurrencepræget marked, hvorfor målet blev sat ned til 30 procent. I 2007 og 2008 bevægede Vestas sig langsomt op som verdens førende leverandør af moderne energiløsninger med mere end vindmøller i 62 lande på fem kontinenter. 113 Konklusionen for Will to Win blev, at både målene for indtjening og arbejdskapital blev indfriet, hvorimod markedsandelen aldrig kom højere end 23 procent. Alligevel er der ingen tvivl om, at strategien har gjort Vestas til en virksomhed, der kan tænke fremadrettet. Derudover har Engel fået 109 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Sønnichsen (2009), s Årsrapport (2006), s Ibid., s Sønnichsen (2009), s. 159 Side 32 af 65

34 skiftet virksomhedens fokus fra kun at tænke på salg til i stedet at tænke på indtjening og på en strammere styring af hele virksomheden No. 1 in Modern Energy I 2008 præsenterede Vestas sin nye strategi; No. 1 in Modern Energy. Om denne strategi siger Engel: Nummer et betyder bedst, og Vestas er i en konkurrencesituation, hvor vi ikke kan klare os, hvis vi ikke er de bedste. Vi skal være verdensmestre inden for vind, og vi skal yde det, det kræver for at være det. Og ordet moderne kom ind, fordi vind i dag er den nye energiform, der duer nu og her. Det er ikke fremtidens energi, det er nutidens energi 115 Ydermere nævner Engel, at Vestas som førende aktør vil sætte dagsordenen i industrien og udbygge sin position ved at være bedst i alle discipliner samt øge professionalismen i samarbejdet med leverandører, kunder og andre interessenter fra værdisystemet. 116 Sikkerheden på arbejdspladserne skal være i verdensklasse, Vestas skal have de mest tilfredse kunder, de bedst ydende vindkraftværker og den mest grønne produktion. 117 Den nye strategi i Vestas er delt op i tre hovedkategorier med titlerne Cost of Energy, Business Case Certainty og Easy to work with. Med disse begreber menes, at Vestas vil sikre sine kunder de laveste omkostninger pr. produceret MWh og dermed give optimal sikkerhed for investeringen i et vindkraftværk, at Vestas vil levere som lovet, og at Vestas vil være en mere fleksibel og indsigtsfuld samarbejdspartner, for på den måde at sikre en bedre kundeloyalitet Triple 15 Mere konkret stiler Vestas efter at nå en EBITmargin på 15 procent og en omsætning på 15 mia. euro senest i år 2015, de såkaldte finansielle Triple 15 målsætninger Ibid., s Ibid., s Årsrapport (2008), s Årsrapport (2009), s Ibid., s Ibid., s. 4 Side 33 af 65

35 Med strategien og Triple 15 lyder ambitionen yderlige at nå et kvalitetsniveau på 6 Sigma i hele værdikæden senest i år Six Sigma er et trænings- og arbejdssystem, skabt hos Motorola i 1980 erne, som eliminerer fejl og sikrer kvalitetsstyring i virksomheden på en skala fra 1 til 6 med 6 som det bedste. Six Sigma er et konkret system, der ikke ser på virksomheden som gennemsnit, men griber fat i hver enkel afdeling. Dette kommer til udtryk ved, at alle medarbejderne er tildelt et farvet bælte alt efter, hvor de befinder sig i processen naturligvis med det sorte bælte, gældende som 6 Sigma. 121 Dette initiativ skal sikre opfyldelsen af Vestas strategiske mål ved, at alle processer i Vestas kontinuerligt forbedres, og at best practice konsekvent deles på tværs af organisationen Vision En organisations øverste mål benævnes Vision. Denne skal give indblik i organisationens fremtidige udvikling og formuleres unikt og forståeligt, så alle er velvidende om betydningen af den og ser den som et billede på en bedre fremtid. 123 Fundamentet for Vestas strategi i 2005 Will to Win og for den nuværende strategi No. 1 in Modern Energy står i visionen med den simple titel: Wind, Oil and Gas. En vision om at få vindenergi op på niveau med to velkendte energikilder som olie og gas, således at vindenergi ikke kun vælges pga. miljøet, men også pga. økonomien. En vision om at få folk til at betragte vindenergi på lige fod med olie og gas men også en erkendelse af, at Vestas bevæger sig på et stærkt konkurrencepræget marked, hvor det er en nødvendighed at levere et produkt, som kan konkurrere med verdens andre energikilder. Visionen skal, som Engel forklarer det i årsrapporten fra 2005, stå som en klar lysende ledestjerne for alle hos Vestas Mission En virksomheds mission fortæller hvilke behov og ønsker hos kunderne, der forsøges dækket. Den indeholder elementer om, hvordan værdiskabelsen sker i forhold til kunder, samt hvilke kernekompetencer virksomheden har Ibid., s Sønnichsen (2009), s Årsrapport (2009), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Årsrapport (2005), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s. 339 Side 34 af 65

36 Hvis visionen om, at politikere, kunder og resten af omverdenen, skal tro, at vindenergi kan komme på lige fod med olie og gas, skal Vestas også have en klar mission. Som Engel skriver i årsrapporten fra 2005: [...]Vestas kan kun nå sin vision ved at være 100 procent pålidelig i alt, hvad vi foretager os. Både teknisk, økonomisk og menneskeligt. 126 Missionen lød dengang og lyder stadig i dag: Failure is not an option. Et budskab om konstant at søge forbedringer og altid følge op på fejl. Derudover afspejler det også Vestas første prioritet, som består i sikkerhed frem for alt, med henblik på at nedbringe antallet af arbejdsulykker. 127 Det fremgår tydeligt, at værdiskabelsen i forhold til kunderne vægtes højt, og at kundeloyaliteten vil øges ved ikke at fejle. Dertil sættes også fokus på Vestas kernekompetence i form af viden, som er en vigtig brik i ønsket om hverken at lave teknologiske eller menneskelige fejl. Som Engel skriver i årsrapporten fra 2008, er No. 1 in Modern Energy en mere vækstorienteret og udadvendt strategi end Will to Win, især grundet den finansielle styrke ved udgangen af Vejen til den nye strategi og grunden til de nævnte kategorier og mål søger vi at finde i følgende afsnit omhandlende udformningen af en solid konkurrencestrategi Konkurrencestrategi I ledelsens arbejde med at udforme de to nævnte strategier formoder vi, at der har været stort fokus på begrebet konkurrencestrategi, udviklet af Michael Porter, omhandlende vejen til en god strategi og derved muligheden for at konkurrere efter bedste evne. Konkurrencestrategien består i at vælge de forretningsområder, man vil konkurrere på og derudover vælge, hvordan man vil placere sig strategisk på markedet, altså virksomhedens positionering. 129 Virksomhedens positionering vil blive uddybet senere i afsnittet. Uanset hvilken strategi man vælger, vil denne udgøre omdrejningspunktet for alle sider af virksomhedens aktiviteter, både produkt, målgruppe og organisering, hvorfor valget af strategi spiller en vigtig rolle. I udførelsen af en god konkurrencestrategi fremhæver Porter nødvendigheden af en indgående forståelse og analyse af forretningsområdets konkurrencefaktorer samt skabelsen af konkurrencefordele gennem værdikædens organisering ved enten at fokusere på pris eller på en 126 Årsrapport (2005), s Årsrapport (2009), s Årsrapport (2008), s Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 18 Side 35 af 65

37 unik kunde-værdi. 130 Disse nødvendigheder i skabelsen af en konkurrencedygtig strategi vil vi se nærmere på i følgende afsnit. Som læst tidligere i analysen skal vi mange år tilbage, før Vestas tog beslutningen om udelukkende at producere vindmøller. Ved denne beslutning placerede virksomheden sig automatisk i forretningsområdet omhandlende vindmølleproduktion, dvs. i arenaen bestående af andre vindmølleproducenter, som kan tilbyde de samme produkter og ydelser som Vestas og derved konkurrere på det samme marked. Vestas er også placeret i forretningsområdet omhandlende alternativ energi, da de ligeledes konkurrerer mod virksomheder, der kan tilbyde andre former for alternativ energi, så som bølgeenergi eller solenergi. Sidst men ikke mindst placerer Vestas sig også i det overordnede forretningsområde energi, da deres vision består i at komme op på niveau med jordens andre store energikilder så som olie og gas, som nævnt i visions-afsnittet. Førstnævnte forretningsområde anses dog som arenaen med de største konkurrenter, hvor sidstnævnte forretningsområde ikke handler så meget om konkurrenter men mere om Vestas egne evner til at producere vindenergi med lavest mulige omkostninger og derved komme op på siden af de andre store energikilder. Konkurrenterne er én af de fem konkurrencefaktorer, som bestemmer forretningsområdets konkurrenceforhold. De fem konkurrencefaktorer lyder; eksisterende konkurrenter, leverandører, kunder, potentielle nye konkurrenter og substituerende produkter 131 og kan ses i Porters model, figur 1. Der ligger mange strategiske overvejelse i disse faktorer, da de er dynamiske forhold, der ofte må justeres for at kunne tilpasse markedet bedst muligt. Nedenfor vil de enkelte konkurrencefaktorer sættes i relation til Vestas. Leverandører Forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrke Potentielle nye konkurrenter Konkurrencemæssig arena Eksisterende konkurrenter Substituerende produkter Trusler om substitution Figur 1: Konkurrencefaktorer Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 29 Trusler om nyetablering Kunder 130 Ibid., s Ibid., s. 28 Side 36 af 65

38 Leverandører og kunder Leverandører og kunder søger på hver deres måde at få det størst mulige udbytte af samspillet med virksomheden. Leverandørerne ønsker størst mulig fortjeneste, hvor kunderne ønsker god kvalitet og unik værdi til lavest mulige pris. Virksomheden ønsker at kunne tilbyde god kvalitet og en unik værdi produceret så billigt som muligt, hvilket forhåbentlig resulterer i størst mulig overskud. 132 I Vestas er der stor fokus på kunder og leverandører. I årsrapporten fra 2009 skriver Engel, at kvaliteten og leveringsdygtigheden er forbedret markant over de sidste år grundet en fokuseret indsats men, at der stadig er enkelte leverandører, der leverer utilfredsstillende produkter. 133 Dette går naturligvis ud over de specifikke kunder, som ikke får den optimale kvalitet og driftsikkerhed, men går også i sidste ende ud over Vestas selv, da der skal sættes penge i reparation af møllerne, og da det bliver sværere at fastholde de pågældende kunder. Dette har ført til en intensivering af kvalitetsarbejdet og til en bedre kommunikation mellem Vestas og dens leverandører. Ved tættere samarbejde med leverandørerne øges muligheden for at højne det professionelle niveau i leverandørkæden, således at komponenter leveres til en konkurrencedygtig pris, der afspejler kvaliteten og rettigheden til leveringen. Som det centrale værktøj i kvalitetsforbedringerne benyttes det tidligere præsenterede system Six Sigma, som sikrer en fælles og ensartet tilgang til innovation og procesdesign med fokus på kontinuerlige forbedringer. 134 Desuden udmærker Vestas sig ved en høj grad af vertikal integration, hvilket vil sige at de selv producerer de vigtigste dele af vindmøllen. Dette giver dem en større fleksibilitet i produktudviklingen, reducerer afhængigheden af leverandører og opretholder en omfattende viden om produktionsprocessen. Samtidig sikres det også, at produktion og indkøb foregår så tæt på markedet som muligt. 135 Mht. kunderne handler det for Vestas om udover sikring af kvalitet og driftsikkerhed at vurdere, hvordan der kan gøres en forskel i forhold til konkurrenterne og derved skabes en unik værdi. Med den voksende internationale konkurrence er der pres på pris og krav om høj kvalitet, hvilket øger kompetencekravene til organisation og ledelse, hvis de vil fastholde deres kundeskare. I årsrapporten 2009 fremgår det tydeligt, at de i Vestas er opmærksomme på nødvendigheden af at blive en mere effektiv og kundeorienteret organisation. 136 Som Engel skriver: 132 Ibid., s Årsrapport (2009), s Ibid., s [6] Vestas, Profil 136 Årsrapport (2009), s. 4 Side 37 af 65

39 En væsentlig bedre kundeforståelse og åben kundedialog skal resultere i en markant forbedret kundeloyalitet, der er en forudsætning for, at Vestas kan nå Triple Dette ses også tydeligt i de tre hovedkategorier i strategien nævnt tidligere, som alle har fokus på kunden. Kunderne skal have de laveste omkostninger, en sikkerhed i investeringerne, en tryghed i at der leveres som lovet og en god samarbejdspartner i Vestas. Som en yderligere indsats i forbedringen af kundeloyaliteten har Vestas udgivet et regelsæt for etisk adfærd kaldet Code of Conduct til alle medarbejderne verden over. Dette regelsæt skal sikre, at de der handler på vegne af Vestas, skal kende til korrekt Vestas-adfærd, lide gyldig hvilken nationalitet, kultur eller politisk standpunkt de har. 138 En uddybning af regelsættet vil finde sted senere i afsnittet om Vestas-ånden. Code of Conduct sætter endnu en streg under Engels opråb om, at kundernes medhold betyder alt, og han sætter derved alle kræfter i brug i kampen for flere tilfredse kunder. Samtidig sætter Engel også fokus på de store kunder, som i tegnede sig for 41 procent af den samlede ordreindgang. 139 Vestas nævner i årsrapporten 2009, at de ikke ønsker at være afhængige af disse store kunder, men kreditkrisen har ændret udbuds- og efterspørgselsbalancen, hvilket kun giver de store kunder mulighed for stadig at kunne være med. Blandt de største kunder findes store energiselskaber og elværkskunder Potentielle nye konkurrenter og substituerende produkter Nye konkurrenter vil bl.a. nedsætte eksisterende virksomheders fortjeneste og ændre spillets regler, hvor substituerende produkter kan fjerne konkurrence-grundlaget helt. 141 Substituerende produkter kan være nye og bedre produkter fra en specifik virksomhed, som derved tvinger de resterende virksomheder til at foretage radikale ændringer, hvis ikke de vil udkonkurreres. Der er ikke risiko for nye produkter indenfor vindmølleindustrien, da den kun består af ét egentligt produkt, men som nævnt tidligere, hører Vestas også ind under forretningsområdet med alternativ energi, hvor nye tiltag og produkter altid vil være en risiko. Derudover er der bl.a. også stor risiko fra allerede eksisterende kulkraftværker, som kan omstille til biobrændsel, og atomkræftværker, som forsker i fusionsenergi. 137 Ibid., s Code of Conduct (2009), s Årsrapport (2009), s Ibid., s J. Christensen, komp. 3, tekst 1, s. 28 Side 38 af 65

40 Øget konkurrence i form af nye konkurrenter vil altid være en mulighed samt forårsage nye spilleregler i et forretningsområde. Dette så man da GE og Siemens, Vestas største konkurrenter på nuværende tidspunkt, begyndte at engagere sig i vindmølleindustrien og derved skærpede konkurrencen i industrien betydeligt. De satte nye barriers to entry bl.a. i form af høj kundekendskab og stor økonomi, hvilket gjorde det sværere for andre potentielle vindmølleproducenter at komme ind på markedet, samtidig med at de eksisterende konkurrenter måtte stramme op for ikke at blive vippet af pinden. Disse to virksomheder og deres virke vil vi se nærmere på i næstenævnte konkurrencefaktor; eksisterende konkurrenter Eksisterende konkurrenter Hård konkurrence fra eksisterende virksomheder kan tvinge de andre virksomheder til at sætte prisen ned og øge udgifterne til service, markedsføring og produktudvikling, hvis de vil have et håb om stadig at være med. 142 Siden udviklingen af strategien Will to Win med målet om en markedsandel på 35 procent er der kommet mange nye konkurrenter til, hvilket som tidligere nævnt har gjort dette mål usandsynligt. 143 Blandt eksisterende konkurrenter kan nævnes Enercon fra Tyskland, Gamesa fra Spanien og over 70 kinesiske producenter. De to største globale konkurrenter er dog de to tidligere nævnte gigantvirksomheder, Siemens fra Tyskland og General Electric (GE) fra USA, hvoraf sidstnævnte regnes for verdens største virksomhed. 144 De to virksomheder har eksisteret længe og har dermed god erfaring i f.eks. at håndtere store projekter og kunder. Derudover har de en økonomisk fordel af også at være enorme på andre områder end vind, og sidst men ikke mindst har de et godt politisk netværk i ryggen. 145 Til sammenligning med disse store konkurrenter er Vestas meget lille. Dog fremhæver direktøren for Vestas, Ditlev Engel, konkurrencefordelene ved at være lille og hurtig samt kun at fokusere på ét marked: Vi kan tage hurtige beslutninger og eksekvere dem hurtigt. Samtidig er vores fokus rendyrket vi laver kun vindmøller, punktum og det giver ikke al mulig flimmer i værdikæden, Ibid., s Sønnichsen, (2009), s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 208 Side 39 af 65

41 Udover at være lille og hurtig påpeger analytiker Jacob Pedersen også, at en af Vestas største konkurrencefordele på nuværende tidspunkt er, at de er én af få, der kan levere driftsikkerhed og gennemtestede produkter i høj kvalitet. 147 I en tid, hvor finanskrisen stadig dominerer, er det en sikkerhed for banken at låne penge ud, hvis producenten har veldokumenterede produkter. Ditlev Engel har flere gange udtalt, at han ikke frygter konkurrencen, så længe den foregår på markedsvilkår og ikke ved at dumpe priserne. Vestas har nemlig droppet alle tanker om at gå på kompromis med prisen for at vinde en ordre, hvilket selvfølgelig vil give en negativ effekt på markedsandelen, som med lav prissætning vil blive holdt gunstigt oppe. Derfor er markedsandelen ikke længere så vigtig for Vestas, som i stedet har mere fokus på de egentlige konkurrenter. 148 Henrik Breum, Vestas-analytiker, nævner fordele og ulemper hos Vestas største konkurrenter i Ole Sønnichsen bog Vinderen. Som allerede nævnt har GE og Siemens fordele i forhold til at kende kundegrundlaget, behovene og en række kontaktpersoner. Derudover er GE højdespringer på markedsandele, hvor Siemens har en langt bedre learning base, og besidder langt bedre teknikere og dygtigere folk. GE s problemer ligger i, at de har svært ved at komme ind på det europæiske marked, hvor Siemens har problemer med hastigheden. Alt i alt har GE og Siemens været heldige og er kommet ind på markedet i en periode, hvor mange penge kunne få alt til at fungere. De mangler dog den brede produktpalet, som Vestas har tilegnet sig, som gør det lettere at tilpasse kundens behov. 149 Der er altså mange faktorer, der spiller ind, i kampen mod konkurrenterne. Største konkurrencefordel fra konkurrenterne må umiddelbart siges at være økonomien, som Vestas på ingen måde kan hamle op med. Denne finansielle styrke gør, at det er GE og Siemens, der bestemmer. Derudover spiller kundekendskabet en vigtig rolle, da GE og Siemens stadig kan spille på de kunder, de havde, før de begyndte at producere vindmøller. Dette er derimod en af Vestas største udfordringer, som nævnt i afsnittet om kunder, hvorfor det er her, der skal arbejdes hårdest de næste år. Engel mener dog, at konkurrenterne er med til at give Vestas en sund og professionel konkurrence, som kun vil gøre Vestas til en bedre virksomhed og tilmed sikre det ønskede skifte fra vindmølleselskab til energiselskab Ibid., s Ibid., s Ibid., s Ibid., s. 209 Side 40 af 65

42 Strategisk positionering Som nævnt i begyndelsen af afsnittet om konkurrencestrategi fremhæver Porter også nødvendigheden i skabelsen af konkurrencefordele gennem værdikædens organisering ved fokus på enten pris eller differentiering gennem unik kvalitet. Porter skriver, at valget af dette fokus, den strategiske positionering, udspringer fra tre kilder; specialisering, segmentering og tilgængelighed. Ved specialisering sættes der fokus på valg af produkt eller service, som virksomheden har særlig gode forudsætninger for at udføre, hellere end kundesegmentering. Ved segmentering sættes der tværtimod fokus på kundesegmentering, hvor virksomheden vælger at betjene en bestemt kundegruppes behov. Sidst men ikke mindst, kan en virksomhed have fokus på kundernes tilgængelighed ved at tilgå kunderne på forskellige måder, f.eks. geografisk, online eller i butik. Disse tre kilder udelukker ikke hinanden, og en virksomheds positionering kan sagtens have flere fokuser. 151 Vestas strategiske positionering kan umiddelbart siges at være spredt ud over alle tre kilder. Som nævnt tidligere søger Vestas gennem sin strategi at skabe en større værdi for sine kunder ved at sætte fokus på kvalitet og service frem for pris. Vestas kan siges at have en god strategisk position indenfor specialisering, eftersom Vestas kun har fokus på ét område, vindkraftværker, og således er specialister til at producerer disse produkter og ydermere tilbyder service og vedligeholdelse af disse. 152 En sådan kernekompetence giver økonomiske fordele, da Vestas har arbejdet længe indenfor dette område, og derved har en stabil learning base og besidder de bedst tænkelige erfaringer best practice på netop dette område. Ligeledes kan Vestas siges at have en god segmenteringsgrad, eftersom de har en snæver kundegruppe, hvorfor de må betjene denne kundegruppes behov bedst muligt. Hvor det tidligere var normalt at sælge to eller fem møller til en mindre kunde, sælges der i dag mange hundrede møller af gangen, hvilket kræver kunder af en helt anden kaliber. Disse store kunder er en af mange nødvendigheder, hvis Vestas vil passere barriers to entry, specielt fordi giganterne GE og Siemens i forvejen har kontakten til kunderne. Rent tilgængelighedsmæssigt er Vestas også godt positioneret, da Vestas har salgs- og servicekontorer samt et hav af fabrikker spredt ud over de fleste kontinenter. Alle disse anlæg kan ses i en samlet oversigt i bilag L. 151 Porter (2008), s [6] Vestas, Profil Side 41 af 65

43 Til trods for at Vestas umiddelbart besidder alle tre kilder til en god strategisk positionering, er dette ikke nødvendigvis en fordel i det lange løb. En varig strategisk positionering kræver et valg af fokus og derved et fravalg af andet. En konkurrenceposition vil forsøges kopieret af andre virksomheder, hvorfor det er bedre at have en unik position med et unikt fokus for på den måde at skabe en unik værdi for kunderne, som er svær at kopiere. 153 Som Porter skriver: The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy 154 Ser man på Vestas seneste årsrapport, tegnes der dog også et billede af, at én kilde er mere i fokus end andre. Som Engel skriver i præsentationen af Triple 15, udgør en langt mere effektiv og kundeorienteret organisation med nye vindmøller og serviceydelser fundamentet for, at målene kan nås. 155 Med dette store fokus på kundetilfredshed og dermed kvaliteten af produktet og den ydelse, som Vestas kan fremstille, vælges segmentering og tilgængelighed fra til fordel for specialisering. På denne måde forsøger Vestas at fastholde en varig strategisk position, hvilket også giver opfattelsen af en bedre organisering af kernekompetencerne i virksomheden Værdikædens organisering Positionering handler ikke kun om, hvilke aktiviteter en virksomhed vil udføre men i særdeleshed om, hvordan disse aktiviteter organiseres og udføres. Dette samspil mellem virksomhedens aktiviteter kaldes fit og er det, der er med til at skabe en unik værdi for en bestemt del af markedet. Hvis dette fit fastholdes Figur 1: Værdikæden Christensen, komp. 3, tekst 1, s Porter (2008), s Ibid. s Årsrapport (2009), s. 4 Side 42 af 65

44 og virksomheden løbende rettes ind efter markedets krav, er det tegn på, at en virksomhed har en god konkurrenceevne og en god strategisk ledelse. 156 Skabelsen af en virksomheds fit sker i værdikæden, som omfatter alle virksomhedernes aktiviteter. Der er tale om aktiviteter, som skaber en værdi for virksomhedernes kunder, hvilket kan aflæses af den pris, som kunderne er villige til at betale for produkterne. Aktiviteterne deles på i to processer: den primære proces og støtteprocessen, hvilket ses i modellen figur 2. Den primære proces består i det løbende arbejde med at producere, sælge og servicere firmaets produkter, hvor støtteprocessen består i varetagelse af bl.a. indkøb, distribution, personale (HR), økonomistyring, teknologi, udvikling og strategisk ledelse af virksomheden. 157 Det vurderes og reguleres indenfor den enkelte virksomhed, hvorledes det er primær- eller støtteaktiviteterne, der skal fylde mest, men fælles for alle er, at konkurrencefordele opnås ved at udvikle nye måder at udføre aktiviteterne i værdikæden på. Dette kan være ændringer i arbejdsgangen, ny teknologi eller nye materialer, som på en eller anden måde, resulterer i lavere omkostninger og ny værdi for kunderne. Dog er det vigtigt, at ændringer i aktiviteterne koordineres for at opnå den ønskede synergieffekt mellem leddene i værdikæden. 158 Hvor Vestas tidligere, som de fleste andre virksomheder, havde størst fokus på primærprocessen, er det i dag støtteprocessen, der fylder mest. Man er altså gået fra at have fokus på de operative arbejdsfunktioner til i stedet at have fokus på vidensfunktioner og opbygning af kernekompetencer indenfor disse. Vestas har som tidligere nævnt ved valg af branche valgt at satse på det unikke produkt, da vindmølleproduktionen er en svær proces at efterligne. Teknologisk set kræves der meget viden og en række egenskaber, hvilket tiltrækker dygtige specialiserede ingeniører o. lign. med unikke specialuddannelser indenfor møllerne. Der er ingen tvivl om, at viden er en væsentlig forudsætning for, at Vestas kan bibeholde sin førende position på markedet, hvilket også understreges flere steder i årsrapporten fra Barriers to entry er steget markant over de seneste år, i takt med at viden om vindkraft øges, hvilket får Vestas til hele tiden at udvide sine videnskompetencer. De har intensiveret samarbejdet med førende universiteter og andre uddannelsesinstitutioner 159 og åbnede i 156 Christensen, komp. 3, tekst 1, s Ibid., s Ibid., s Årsrapport (2009), s. 19 Side 43 af 65

45 2008 verdens største forsknings- og udviklingscenter for vindenergi i Århus, som beskæftiger mere end 900 medarbejdere. 160 Ved som tidlige nævnt at producere mange af delene til vindmøllerne selv opretholder Vestas også sin omfattende viden om produktionsprocessen. Vestas har desuden fulgt godt med udbredelsen af IT, som nu er integreret i alle led i værdikæden. Vestas har bl.a. integreret computerudstyr i møllerne, som straks slår alarm, hvis en mølle ikke virker. 161 Dette gør, at reparationerne eksekveres hurtigere og lettere, da computeren fortæller, hvor fejlen er, og hvad der er galt. Derudover er IT med til at forbedre kommunikationen i virksomheden, hvilket er nødvendigt med så bredt et netværk, som Vestas har. Ser man på primærprocessen, har Vestas øget deres konkurrencefordele ved bl.a. at have startet nye produktionsvirksomheder op i lande, hvor deres store kunder befinder sig, og hvor mange leverandører er. Det giver bedre tilhørsforhold til kunder og leverandører samtidig med, at transporten bliver billigere og mindre besværlig. I USA og Canada er man i gang med at ændre hele transportproceduren af vindmøller, da man fremover vil satse på jernbanenettet. Dette vil langtfra give de samme logistiske problemer, som lastbilstransporterne i Europa gør, hvor det flere steder er fysisk umuligt at bruge vejnettet, da både tårnene og vingerne bliver længere. Med en ny fabrik for vindmølletårne i Pueblo, Colorado, er man allerede i gang med anlægningen af en 12 km lang jernbane udelukkende til brug af vindmølletransport. 162 I forhold til marketing og salg er Vestas en virksomhed, som kører på ordre. Det er ordrerne, der sætter gang i hele den primære del af aktiviteterne. Vestas har forsøgt at optimere denne del af kæden ved at placere sig geografisk efter, hvor efterspørgslen er størst. Dette giver også en bedre indsigt i kundens kulturelle værdier, således at disse kan tages højde for, når der skal sælges produkter. Som tidlige nævnt skriver Engel i årsrapporten fra 2009, at Vestas ambition er at nå et kvalitetsniveau på 6 Sigma i hele værdikæden senest i år Organisationsstruktur Med Will to Win blev en ny organisation født udformet med fokus på enkelhed, ensartethed, hurtige beslutningsgange og gennemsigtighed. 164 Direktionen blev reduceret fra fem til to personer, og en 160 [6] Vestas, Profil 161 Sønnichsen (2009), s Ibid., s Årsrapport (2009), s Årsrapport (2005), s. 15 Side 44 af 65

46 yderligere divisionalisering til 12 forretningsenheder skabte struktur blandt resten af medarbejderne. 165 På den måde blev ansvar og kompetence delt ud blandt enhederne, hvor den var mest hensigtsmæssig, da det jo var her, at man havde kontakten med kunderne. Der blev kortere vej fra ord til handling, hvilket var nødvendigt, hvis strategiens målsætninger skulle nås. Hver enkel underafdeling i Vestas blev altså opbygget organisatorisk, som var det enkelt stående virksomheder. Det vil sige at hver enkelt underafdeling var ansvarlig for egen produktion, mens topledelsen var ansvarlig for strategiske, politiske og større økonomiske beslutninger. Direktionen bestod nu som allerede nævnt af kun to mænd, men med 12 chefer for forretningsenhederne lige under sig. Disse chefer var præsidenter i Vestas regeringen, og de ugentlige regeringsmøde blev døbt State of Affairs. Med sådanne formuleringer udtrykte Engel, at det var en stor forpligtelse at være chef men også, at cheferne havde hundrede procent ledelsesret over deres enhed. Samtidig ønskede han større tæthed mellem det daglige operationelle niveau i virksomhederne og de to på toppen, hvilket blev betydeligt nemmere med de 12 chefer som mellemled. 166 Foruden Engel virkede cheferne også glade for den nye struktur. Tom Pedersen, daværende administrerende direktør for Vestas Northerns Europe A/S, havde både oplevet den nye og den gamle struktur. Hans kommentar til strukturen var: Den nye ledelsesstruktur betyder hurtigere kommunikation, ligesom det nu er folk, der ved, hvad der rører sig i den operationelle del af organisationen, der sidder i Regeringen. Samtidig får alle vi ministre et mere holistisk billede af virksomheden og en helt anden forståelse for, hvorfor vi skal navigere, som vi skal i de konkrete situationer. 167 Med den nye struktur tydeliggjorde Engel også, at alle medarbejder nu var under samme regering, og at der altså hverken var tid eller anledning til internt fnidder. Han så sit snit til at få ryddet op i mistilliden mellem det gamle Vestas og det gamle NEG Micon. Ved ikke at kende til tidligere opdeling blev det tydeligt for Engel, at han med den nye regering kun havde de ansattes kompetence at gå ud fra. Engel koncentrerede sig udelukkende om at skabe de bedst mulige forudsætninger for det nye Vestas. 165 Sønnichsen (2009), s Ibid. s Årsrapport (2005), s. 18 Side 45 af 65

47 Fra og med 1. januar 2009 steg Vestas regeringen til 15 ministerier. Heraf kan nævnes enheden Vestas China, hvilken udelukkende fokuserer på Kinas marked og dets store vækstpotentiale, og enheden Vestas Spare Parts & Repair, som skal styrke aktiviteterne inden for service og reservedele og dermed sikre bedre kvalitet og større pålidelighed og fleksibilitet. Vestas organisationsstruktur består således nu af 4 produktionsforretningsenheder og 11 salgsforretningsenheder, hvilke ses i figur 3. Figur 2: Vestas organisationsstruktur Årsrapport (2009), s. 18 Med disse ændringer søger Engel at øge gennemsigtigheden, at sikre en klar ansvarsfordeling, at nedbringe reaktionstiden og at reducere omkostningsniveauet. Han ønsker, at alle processer forbedres kontinuerligt, og at best practice konsekvent deles på tværs af organisationen, således at opfyldelsen af Vestas strategiske mål støttes. 168 En organisation med en sådan struktur kaldes en netværksorganisation og er et resultat af organisationsudviklingen. Vi vil senere komme dybere ind på netværksorganiseringen. Reorganiseringen har gjort den enkelte virksomhed til centrum i et voksende netværk af leverandører, kunder og andre interessenter. Med et tilbageblik på organisationsstrukturen siden Engels indtog kan der igen drages paralleller til organisationens livscyklus 169 nævnt i teoriafsnittet og i tidligere analyseafsnit. Da Engel overtog Vestas, overtog han også en række finansielle problemer. Vestas befandt sig i videreudviklingsstadiet, og grundet disse finansielle problemer opstod der en standsning i organisationens vækst. I en sådan situation fremhæver Kjær m.fl., at der er tre mulige retninger, som udviklingen kan fortsætte i; divisionalisering, ingen udvikling eller tilbagegang. Hvis forløbet skulle forlænges, var der brug for stor innovations- og forandringsevne, hvilket Engel viste sig at 168 Årsrapport (2009), s Bilag J Side 46 af 65

48 være i besiddelse af, hvorfor han valgte divisionaliseringen. Denne organisationsform, som var mere team- og netværksorienteret, gjorde det muligt for Vestas at fokusere på emner i virksomheden, som havde brug for ekstra opmærksomhed, enten fordi de skrantede, eller fordi de var nye emner. Som det ses i ovenstående, er der tilføjet yderlige forretningsenheder løbende, hvilket viser, at innovations- og forandringsevnen tages i brug ofte for på den måde at holde organisationen i live og dermed sikre, at den forbliver i videreudviklingsstadiet til trods for fremtidige kriser Netværksorganisation Taylor, Weber og Fayol, repræsentanterne bag de klassiske skoler, opbyggede en række principper omhandlende den ideelle udformning af en organisations struktur. Disse principper kaldes klassisk organisation, men er blevet betydelig modificerede efterhånden, som fokus i organisationsudviklingen har flyttet sig til en mere humanistisk og dynamisk tankegang. 170 Dette gælder også udviklingen hos Vestas. Hvor den klassiske organisation er et lukket system, hvori det forventes, at omverdenen tilrettelægger sig efter virksomheden, ser langt de fleste organisationer i dag udefra og ind. Dette skyldes en mere markedsorienteret organisation, som kræver, at virksomhederne kan tilpasse sig markedet konstant. Dette betinger virksomheden til at komme tættere på underleverandører og forbrugere, da disse er de vigtigste faktorer udefra, hvorfor man må tage deres viden med ind i centrum af organisation og tilrettelægge alt herefter. Vestas er en global virksomhed og en del af det moderne samfund, hvor øget ustabilitet i omverdenen og konstant konkurrence kræver, at virksomheden er fleksibel og derved bevarer evnen til konstant at tilpasse sig markedet, altså at se på omverdenen udefra og ind. Derudover kræver øget uddannelsesniveau hos medarbejderne og øget kompleksitet i opgaveløsninger, at der anvendes vidensressourcer på alle niveauer. Læring og refleksion sker altså i hele organisationen og ikke som tidligere, hvor det udelukkende fandt sted i ledelsen. Hvis Vestas ønsker at være no. 1, kræver det, at de har en fleksibel og dynamisk organisation, hvor der ikke er langt fra ord til handling, og hvor det ofte er medarbejderne selv, der konstaterer et behov og igangsætter en eventuel opgaveløsning, den såkaldte best practice. Organisationer som Vestas, der befinder sig i sådanne dynamiske omgivelser og løser komplekse opgaver, kaldes under ét for fleksible organisationer, hvorunder Vestas kategoriserer sig bedst ved netværksorganisationen. Kendetegnende for en sådan organisation er bl.a., at interaktioner mellem 170 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Side 47 af 65

49 aktørerne både løber vertikalt og horisontalt internt i organisationen samt mellem aktørerne i organisationen og aktørerne i dens omverden. Derudover skal organisationen mål og værdier være kendt og accepteret af alle, og der skal således være gennemsigtighed i alle forhold vedrørende mål, strategier og politikker. 171 Hos Vestas løses opgaverne i et decentralt system, hvor alle er afhængige af hinanden, og hvor alle føler et ansvar og et ejerskab for de fælles ressourcer. Dette medvirker til Engels ønske om en organisation med kort reaktionstid og en organisation, hvor medarbejderne kan henvende sig til hinanden på tværs af organisationen, uanset hierarkisk niveau. Ydermere har det stor betydning for Engel, at strategien og virksomhedens mål kendes af alle medarbejdere, og at arbejdsindsatsen struktureres herudfra: Jeg plejer altid at sige til folk, at hvis de falder i søvn under mine præstationer, så er det o.k., hvis bare de lover mig at huske vision og mission. Alt for mange virksomheder har en vision, ingen kan huske, og når man spørger ledelsen om den, så skal den lige kigge på hjemmesiden, før den dukker op. Hvis det er tilfældet, så er visionen allerede død. 172 Således søger netværksorganisationen og de fleksible organisationer i helhed at udnytte ideerne om, at mennesket ikke blot er en maskine men en selvstændig ressource. Ved at udnytte det enkelte medlems potentiale opnår Vestas store konkurrencemæssige fordele, som er nødvendige på et ustabilt marked, hvor opgaverne er komplekse. Af potentielle fordele kan nævnes forøget produktivitet, hurtigere reaktionsevne, omstillingsvillighed og en stærk vidensudvikling og vidensdeling Viljen Vestas ånden Tidligere omtalte vi den såkaldte manual Code of Conduct, som ledelsen i Vestas har udgivet. Code of Conduct er ifølge manualen selv et etisk regelsæt, der fastsætter standarder, som alle medarbejdere i Vestas skal overholde for at sikre opretholdelsen af Vestas omdømme. Manualen beskriver årsagen til dens berettigelse; 171 Ibid., s Sønnichsen (2009), s. 142 Side 48 af 65

50 Da Vestas er en global virksomhed, har vi medarbejdere fra mange forskellige lande og kulturer med forskellige religiøse overbevisninger og politiske standpunkter. Dette kræver en fælles aftalt etisk praksis og standard. 173 I dette afsnit vil vi kigge på kulturen i Vestas, den såkaldte Vestas ånd. Ifølge Kjær m.fl. kan en organisationskultur defineres således: Organisationskultur er værdier, normer, forståelse, holdninger, tro og tankemønstre, der deles af organisationens medlemmer. 174 De beskriver således kulturens funktioner som værende at skabe en kollektiv identitet, hvor kulturen styrer det daglige kommunikationsmønster og samarbejde. Dette forklarer de med, at forhold som sprog, magt og status samt belønning og straf styres gennem kulturen. Desuden beskriver de, hvorledes kulturen skal skabe en ekstern forståelse af virksomhedens vision og mission, idet kulturen skal vise, hvorledes organisationen søger at opfylde mål og behandle eksterne interessenter og finansieringskunder. 175 I Vestas årsrapport for 2009 beskrives formålet med kulturen således: Vestas ønsker at fremme en kultur kendetegnet ved selvstændigt initiativ og samarbejde, og hvor den dynamik og ansvarsfølelse, der normalt kendetegner en mindre virksomhed, fastholdes. Samtidig er skulpturens (red. Viljen) solide fundament udtryk for den pålidelighed, omtanke og troværdighed, der er central i alle Vestas' aktiviteter. 176 Heri beskrives netop, hvorledes sprog, magt og status er i Vestas. Dette ses ud fra de associationer, som det ovenstående citat frembringer. Eftersom Vestas ifølge ovenstående citat gerne vil have nogle af kendetegnene fra en mindre virksomhed, må det også forventes, at virksomheden søger efter at have en uformel tone blandt medarbejderne. Desuden må det forventes, at magtforholdet er forholdsvis lavt, eftersom man stræber efter samarbejde og ansvarsfølelse hos den enkelte, mere herom senere. Hver enkel medarbejders status må således anses for højt, eftersom virksomheden opfordrer til selvstændigt initiativ. Ud fra disse grundlæggende antagelser kan Vestas ifølge Kjær m.fl. placeres ind i den post moderne organisation, hvor menneskesynet er komplekst, hvor værdier skabes gennem læring og innovation, 173 Code of Conduct (2009), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Ibid., s Årsrapport (2009), s. 15 Side 49 af 65

51 og hvor man stræber efter en følelse af personligt ejerskab. 177 Vi kan placere Vestas således, bl.a. grundet følgende citat fra årsrapporten: Vestas vil fortsat ansætte efter devisen Mennesker før megawatt, da udgifterne til en veluddannet overkapacitet er mindre end omkostningerne til fejludbedring som følge af en forceret opmanding ved kraftig MW-vækst. 178 Ud fra dette citat er det altså tydeligt, at man hos Vestas har et komplekst menneskesyn. Man anser mennesker som vigtigere end megawatt, men dette skyldes en vurdering af udgifterne. Herudfra kan man også se, at Vestas prioriterer uddannelse højt og dermed sørger for, at værdier skabes gennem læring og innovation. Det personlige ejerskab findes som før nævnt på grund af den fælles ansvarsfølelse. Og dermed hører Vestas altså ind i kategorien som den postmoderne organisation, jf. ovenstående. Ifølge Kjær m.fl. skal en global virksomhed have styr på fire forskellige dimensioner for at have styr på dets værdier. Disse fire dimensioner er: Magtdistance, Individualisme og kollektivisme, Maskulin og feminin dominans samt Struktureringsbehov. 179 Magtdistance bliver beskrevet som medarbejdernes accept af lederens autoritet. Såfremt magtdistancen er stor, accepterer medarbejderne, at lederen træffer beslutningerne og omvendt. 180 I Vestas må magtdistancen beskrives som værende lille. Dette antager vi ud fra den før nævnte bestræbelse på samarbejde. Denne påstand bakkes desuden op af Kjær m.fl., eftersom de opstiller tre faktorer for magtdistancens størrelse. Disse er geografisk placering, befolkningstal samt nationens velstand. Den geografiske placering betyder, at desto længere væk fra ækvator virksomheden er, desto mindre er magtdistancen. Befolkningstallet betyder, at desto mindre befolkningstallet er, desto mindre er magtdistancen. Nationens velstand betyder således også, at desto større velstand, desto mindre magtdistance. 181 Eftersom Vestas er rodfæstet ud fra dansk lovgivning og dansk kultur, betyder det, at Vestas opfylder alle tre ovennævnte faktorer for en lille magtdistance. Individualisme og kollektivisme beskrives som værende et begreb for, i hvor høj grad det forventes, at den enkelte kan tage vare på sig selv og sin nærmeste familie. Kjær m.fl. beskriver, at de lande, 177 Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Årsrapport (2009), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Ibid., s Ibid., s Side 50 af 65

52 der primært er individualistiske, er lande, hvor magtdistancen er lille, og hvor man er mindre afhængig af lederen. 182 For de individualistiske er det ifølge Kjær m.fl. vigtigt med frihed, fritid og udfordringer. Det er således vigtigt at have et arbejde, der giver tilstrækkelig tid til privat- og familieliv. I Code of Conduct beskriver Vestas således også, hvorledes de forpligter sig til at respekterer den enkeltes privatliv. 183 Maskulin og feminin dominans beskriver, hvorledes de vigtigste værdier anses. For den feminine dominans er det vigtigst med livskvalitet og at have mennesket i fokus, netop som Vestas har det. Kjær m.fl. beskriver, at kulturer, der lægger større vægt på feminine værdier, giver et væsentligt bidrag til internationalt samarbejde. 184 Struktureringsbehov fortæller, om et samfund føler sig truet af usikre og uoverskuelige situationer. Om Skandinavien beskriver Kjær m.fl. at være omfattet af markedspladsbureaukrati. Markedspladsbureaukrati beskrives som værende i et samfund, hvor magtdistancen og struktureringsbehovet er lille. I et markedspladsbureaukrati beskriver Kjær m.fl., at der vil være en decentralisering, hvorfra der vil være få regler givet fra centralt hold. 185 Disse få regler er i Vestas, Code of Conduct. Samlet set kan vi ud fra ovenstående sige, at Vestas har godt styr på de værdier, hvormed de forsøger at opretholde en international kultur inspireret af den skandinaviske kultur. Vestas sørger for med Code of Conduct, at der bliver skabt en fællesskabsfølelse i virksomheden, og at virksomheden derved fremstår som ét samlet hele. Desuden formår Vestas at skabe sig et godt omdømme internationalt, netop fordi de i flere lande stiller bedre vilkår til arbejderne, end arbejderens egne nationale love giver dem. Men også fordi der i Code of Conduct er specifikke regler for, hvad en medarbejder hos Vestas må og ikke må både med hensyn til miljø samt personlig adfærd Delkonklusion Der er ingen tvivl om, at Engels indtog i Vestas har skabt markante forandringer. Vestas gik fra at være en usammenhængende virksomhed og svært svækket af fusionen til i dag at fremstå som en global teknologivirksomhed med et gigantisk vækstpotentiale. Engel satte Vestas op i opdrejninger ved brug af skarpe linjer, som skabte klarhed og gennemsigtighed både for medarbejderne og 182 Ibid., s Code of Conduct (2009), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Ibid., s. 313 Side 51 af 65

53 omverdenen. Ingen skulle være i tvivl om, hvor Vestas var på vej hen, hvilket kunne læses sort på hvidt i en strategi indeholdende vision, mission og overordnede kategorier samt detaljerede specifikke finansielle mål i form at millionbeløb og procentsatser. Mange mener, at Engel er for optimistisk, men han bevarer det kølige overblik, og gang på gang beviser han, at strategierne og målene holder stik. Samtidig holder han sig ikke tilbage, når det går mindre godt, hvilket bl.a. var tilfældet i 2005, hvor store garantihensættelser blev lagt på bordet og et underskud erkendt. Vestas-ånden i form af vilje gennem fællesskab har dannet en overordnet ramme i kampen om at bevare positionen som verdens bedste og alligevel have en god arbejdsplads med glade og tilfredse medarbejdere. Med øget fokus på teknologi, kunder og kvalitet har Engel formået at finde det bedste frem i en virksomhed, som med over 30 år i industrien, besidder potentialet til en sådan førende position. På trods af en verdensomspændende finanskrise og en stærkere konkurrence på markedet har Vestas derfor bevaret placeringen som den førende virksomhed indenfor sine forretningsområder. Side 52 af 65

54 5.0 Fremtidsvurdering 5.1 Vestas fremtidige konkurrencedygtighed Dette afsnit har til formål at se på Vestas i et fremtidigt perspektiv og vurdere Vestas position på det fremtidige vindmøllemarked. Vi vil hertil bl.a. benytte artikler samt Vestas kvartal regnskab for 2010 til at belyse fremtiden og gisninger herom. Vestas er i første kvartal af 2010 gået ud med et for nogen overraskende underskud. Underskuddet lyder på 82 millioner efter skat. 186 Alligevel holder Vestas direktion hovedet højt, og der skrives i delårsrapporten, første kvartal 2010, at de forventer en uændret indgang af faste og ubetingede ordrer på MW, en EBIT-margin på pct., en nettoarbejdskapital på 15 pct. og en omsætning på EUR 7 mia. 187 De slår samtidig fast igennem rapporten, at deres strategi og mål som No. 1. in Mordern Energy stadig holder stik, og deres vision og mission er uændret. Men ét er, om ledelsen tror på stadig opgang, trods det modsatte indtil videre er bevist, det andet er, om omgivelserne og de mulige kunder også tror på det. En person, som ser fremtiden en smule mindre lys for Vestas, er erhvervskommentator Niels Lunde, som i sin artikel Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen, Ditlev betvivler om Engel med sin optimistiske vinkel kan beholde sin troværdighed: Vestas kom med et overraskende dårligt regnskab i går. Trods skuffelsen udfordrer Ditlev Engel endnu en gang markedet til et opgør, hvor indsatsen bliver hans personlige troværdighed. 188 Lunde stiller videre i sin artikel spørgsmålene: Hvorfor kommer Ditlev Engel med sådanne ambitiøse løfter, når han risikerer, at han ikke kan holde dem? Er det et ledelsesværktøj, et middel til at presse sig selv og medarbejderne til at løbe stærkere? Eller er det stædighed eller ligefrem 186 Delårsrapport (2010), første kvartal, s Ibid., s Politiken ( ), 1. sektion, side 2 Side 53 af 65

55 forfængelighed? Svært at sige. Formentlig er forklaringen, at dette er Ditlev Engel i en nøddeskal. 189 Om Engels ambitiøse løfter kommer til at påvirke fremtiden positivt eller negativt, er svært at sige med sikkerhed. Men der er i hvert fald delte meninger om denne strategi. Vi vil i det følgende se på lige præcis ledelsens mulige indflydelse på fremtiden En ledelse med is i maven Som overskriften hentyder, har ledelsen i Vestas for øjeblikket is i maven. Kvartalsregnskabet er fremlagt, og trods underskuddet holder de stadig fast ved målet. Om ledelsesfokus siger Vestas i delårsrapporten, at Vestas ledelses overordnede fokus er rettet mod kunder, kolleger, Cost of Energy og aktionærer. Succes er en forudsætning for, at de kan fastholde førerpositionen i konkurrence med nogle af verdens største virksomheder. 190 Som de siger i Vestas; failure is not an option, og som lederfokusset hentyder, bliver de nødt til at have succes på mange områder for at kunne konkurrere på lige basis med andre konkurrenter. Derved kan det diskuteres, om det evt. er nødvendigt at holde fast i målsætningen for at overleve trods nedgang. Som det også tidligere er blevet klargjort, er Ditlev Engel en risikovillig direktør og en mand af ordsproget: Hvor intet vover intet vinder, hvilket til tider kræver is i maven. Som der skrives i artiklen Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste : Ditlev Engel har en evne til at stille sig i en svær situation, fordi han altid melder meget aggressivt ud om, hvad Vestas kan nå og ikke kan nå af finansielle mål. Selv ikke midt i finanskrisen har man haft lyst til at skrue ned for forventningerne. 191 Men selvom Engel er meget aggressiv i udmeldinger, kan dette også give positive udviklinger, hvilket vi indtil dette kvartalsregnskab har set, siden han besteg Vestas-tronen i Ifølge Kjær m.fl. er den fremragende virksomhed værdiorienteret på en sådan måde, at lederne optræder synligt og kommunikerer slogans. Organisationens vision, mission, værdigrundlag samt strategier og mål er i fokus. Værdierne fremstår skarpt. 192 Dette må man sige, at Engel og resten af direktionen har gjort, 189 Ibid. 190 Delårsrapport (2010), første kvartal, s Ritzaus Bureau ( ) 192 Kjær, Skriver & Staunstrup, (2007), s. 321 Side 54 af 65

56 og dermed støtter Kjær m.fl. på sin vis op om Engels måde at sikre fremtiden ved åbenhed omkring ambitioner. Men Engel er en vovehals, som journalist Simon Bendtsen påpeger: Sammen med det elendige resultat annoncerer han (Engel) en markant forøgelse af investeringsprogrammet fra 600 mio. euro til en mia. euro og ansættelse af nye medarbejdere i år. 193 Denne forøgelse af deres investering er grundet deres salgsfrigivelse af møllen V til både on- og offshore sidst i august. 194 Den nye mølle giver altså Vestas grund til tro på en bedre fremtid, og det er derefter op til investorer og aktionærer at vurdere, om de også tror på en lys fremtid for Vestas, som direktionen så absolut gør Gigantordre fra Portugal Kvartalsregnskabet skulle dog komme til at stå i lidt bedre lys, end kritikerne ellers havde sået spekulationer om. Spekulationerne blev foreløbig gjort til skamme, da Vestas for nylig annoncerede en rekordordre på 1500 megawatt Ordren på 1500 MW er samtidig med option på yderligere 600 MW, og den samlede ordre kan dermed blive på op til 2100 MW. 196 Ordren kom simultant med, at Ditlev Engel skulle på talerstolen for at fremlægge årets kvartal regnskab. Det gav selvfølgelig en mere positiv vinkel på fremtiden, og med de nye møller i sigte kan det betyde en lysere fremtid for Vestas, som dermed har potentiale for at beholde deres førende position indenfor vindenergi. Rekordordren er dog kun en del af de ordrer, der skal til, før selskabet når sit mål om mellem 8000 og 9000 megawatt i vindmøllesalg i år. Men investorerne frygter ikke i lige så høj grad som tidligere, at selskabet skuffer 197 Med denne store ordre kan der gisnes om, at Vestas altså når deres mål og samtidig forbliver konkurrencedygtig på deres forretningsområde. Som Ditlev Engel selv skriver: 193 Berlingske Tidende ( ), Business, s Delårsrapport (2010), første kvartal, s Ritzaus Bureau ( ) 196 Selskabsmeddelelse Vestas ( ), nr. 19/ Ritzaus Bureau ( ) Side 55 af 65

57 Aftalen, som er en af de største globale vindmølleordrer, der nogensinde er annonceret i verden, understøtter klart Vestas Triple 15-mål, som er at opnå en omsætning på EUR 15 mia. og en EBIT-margin på 15 pct. i Derudover sender ordren et positivt signal om fornyet vækst til hele vindindustrien USA og Kina som fremtiden Hvis man ser på delårsrapporten for første kvartal, kan det ses, at USA og Kina sammenlignet med første kvartal 2009 ikke har været særlig aktive købere af vindmøller. Trods det er Kina og USA markeder, som Vestas rigtig gerne vil have fat i. De klargør i delårsrapporten, at de forudser, at de faste og ubetingede ordrer på MW ved årets slutning forventes at fordele sig således; 50 pct. i Europa, omkring 30 pct. i Nord og Sydamerika og omkring 20 pct. i Asien/Oceanien. 199 Dette er dog langt fra tilfældet af første kvartal regnskab, hvor Europa indtil videre udgør ca. 74 pct. af salgsudviklingen (overleveret). Tallet kan dog nå at ændre sig endnu, og Ditlev Engel ser optimistisk omkring udviklingen af markederne i USA og Kina. 200 Som Michael Stenvei redegør for under overskriften Tiltro til USA : Vestas har de seneste år investeret op mod 20 mia. kr. i de to vækstmarkeder (Kina og USA), uden at det i dag kan ses i ordrebogen. Men det vil ændre sig, lyder meldingen fra Ditlev Engel, der afslører en klippefast tro på, at især det amerikanske marked står foran en regulær optur. 201 Engel tilføjer også i en anden artikel: [ ] og selv om vi ikke er nummer et, to eller tre, er vi den største»ikke-kineser«i Kina. 202 og hermed mener Engel, at deres position er lovende på markedet, hvilket også var grunden til, at Engel brugte en del tid på disse markeders fremtidsmuligheder ved kvartalsmødet i april Selskabsmeddelelse Vestas ( ), nr. 19/ Delårsrapport (2010), første kvartal, s Jyllandsposten ( ), Erhverv og Økonomi, s Ibid. 202 Berlingske Tidende ( ), Business, s Jyllandsposten ( ), Erhverv og Økonomi, s. 6 Side 56 af 65

58 5.1.4 Klimaændringer og global opvarmning Klimaændringer, globalopvarmning, oliekriser osv.. Alle disse har på forskellig vis haft indflydelse på, at alternativ energi såsom vindenergi er kommet i nærmere fokus. Vindenergi er CO2 neutral i forhold til mange af de alternative energiformer, og det lever Vestas på nogle områder højt på. Specielt har COP15 topmødet i 2009 haft indflydelse. Som Ditlev Engel udtalte sig under COP15: Vi har brugt tre år på at forberede os på COP15. Det her er stedet, hvor det hele kulminerer.[ ] En klimaaftale skal være en katalysator for, at vi får en ny energidagsorden. Bare for to-tre år siden var der stadig mange virksomheder, der sagde: 'Er det nu også rigtigt at satse grønt?'. I dag går de store energiselskaber selv ud og siger: 'Vi vil have en pris på CO2. Kom nu med de regler 204 Det er altså en strategi i sig selv at være med på den grønne bølge, når man snakker om alskens produkter. Dette understreger artiklen Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklusvurderinger til et naturligt redskab også, hvor der pointeres, at viden om produkters CO2-regnskab bliver vigtigere og vigtigere for kunderne. Som Vestas koncernmiljødirektør Dorte Mundt Andersen udtaler sig i artiklen: Det er en naturlig del af at sælge fornybar energi at kunne dokumentere miljøpåvirkningen, og vi bruger det som salgsargument samt input til vores udviklingsproces og som prioriteringsværktøj. 205 Dette miljørigtige regnskab, som omtales i sidstnævnte artikel, går ind under, hvad man kalder livscyklusvurdering forkortet LCA. LCA er et sammenligningsbegreb, som beskriver den samlede miljøpåvirkning af et produkt, en proces eller et materiale. 206 Vestas benytter denne vurdering til at dokumentere deres vindmøllers miljøpræsentationer og bruger resultaterne til at udvikle vindmøller, der påvirker miljøet endnu mindre end i dag Politiken ( ), 1. sektion, s Ingeniøren ( ), 2.sektion, s [2] Kemira, Livscyklus, [5] Vestas, Livscyklusvurdering, Side 57 af 65

59 Mikkel Thrane oplever, at livscyklusvurderingerne nu finder anvendelse i mange virksomheder og sammenhænge, hvor det fungerer som strategisk værktøj og beslutningsstøtte. 208 Da vindmøller er en grøn energiform, har Vestas altså mulighed for at bruge dette som strategisk værktøj, hvilket de også gør. Mange lande laver også statsinterventioner ved mål om kvoter på et vist antal procent energi, som skal komme fra CO2 besparende energiformer. At landene med COP15 skulle nedsætte deres CO2 udslip er som nævnt før også en katalysator for køb af vindenergi. Dermed kan flere fremtidige politiske mål for nedskæring af CO2 have stor indflydelse på Vestas kommende regnskaber Den fremragende virksomhed I Kjær m.fl. fremstilles resultaterne fra en undersøgelse foretaget af forskerne Peters og Watermann omhandlende, hvordan en organisation i dag får succes. Resultaterne fra undersøgelsen indeholdte otte elementer som indikatorer for, hvilke faktorer, der medvirker til en organisations succes. I bilag I ses en figur, som viser, hvilke træk en succesfuld virksomhed skal have. De 8 elementer for en succesfuld organisation er: Individorientering, værdiorientering, kundeorientering, handlingsorientering, simpel struktur, målrettethed, tæt og løs organisation samt frie normer. Nedenfor vil disse elementer kobles til Vestas for således at få et indtryk af hvilke faktorer, der kan have været medvirkende til den store succes, som Vestas i dag besidder. Individorientering betyder, at medarbejderne ikke holdes i snor men bliver støttet i kreativitet og virkelyst. Tonen er uformel, strukturen er meget decentraliseret, og udviklingsmiljøet er innovativt. 209 Dette er også, hvad Vestas forsøger at overholde. I udformningen af den føromtalte Code of Conduct bevises en vilje til at være orienteret om den enkelte medarbejder. Som de erklærer, bestræber Vestas sig på at tiltrække, rekruttere og fastholde de bedste medarbejdere verden over. Der bestræbes på at skabe et arbejdsmiljø, der er karakteriseret ved gensidig tillid, samarbejde og respekt for det enkelte individ. 210 Som tidligere nævnt har Vestas en stærk værdiorientering i og med, at Ditlev Engel optræder synligt med skarpe værdier og slogans, samt at vision, mission, strategi og mål er meget præcise. 208 Ingeniøren ( ), 2.sektion, s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s Code of Conduct (2009), s. 14 Side 58 af 65

60 Kundeorienteringen har vi også gjort klart som en vigtig del af Vestas. Vestas tilstræber en høj kvalitet og pålidelighed overfor kunderne og vil dermed have de mest tilfredse kunder. 211 Hvis en organisation er handlingsorienteret, kendetegnes dette bl.a. ved fleksibilitet og netværk samt, at den ikke altid prøver at søge den optimale løsning. 212 Med bl.a. den tidligere nævnte understrategi Easy to work with, tilstræber Vestas fleksibilitet for at kunne give bedre kundetilfredshed. Vestas prøver ofte ikke at søge den optimale løsning men vil hellere sætte mål for sig selv og lære undervejs. Dette er bl.a. blevet dokumenteret i Engels vovemod. Simpel struktur går bl.a. ud på, at organisationen skal være en flad organisation, som betyder hurtige kommandoveje og en fleksibel tilpasning samtidig med, at der gerne anvendes netværksorganisation. Som vi tidligere har slået fast, er Vestas en virksomhed, der benytter sig af netværksorganisering for at blive en mindre kompleks virksomhed samtidig med, at den bliver mere fleksibel. Målrettethed er der heller ingen tvivl om, at Vestas har. Med meget skarpe udmeldinger fra Ditlev Engel om Vestas strategiske mål, er der efterlades ingen tvivl om målrettethed. Dertil sørger virksomheden også for at holde sig til sin kernekompetence og dermed til et kendt forretningsområde, hvilket vi har fået bekræftet i tidligere afsnit. Tæt og løs organisation indebærer, at virksomhedens værdier ikke er styrende for de udførende niveauer, men at de er baseret på nogle rammer, der er givet af topledelsen. Dette er netop noget Vestas praktiserer. Værdierne, som styrer hele virksomheden, er som nævnt tidligere udstedt af den øverste ledelse i form af Code of Conduct. Dermed er der opstillet nogle rammer, som alle medarbejdere skal arbejde indenfor. Hos Vestas må det også siges, at den synlige ledelse, der ofte kommunikere til medarbejderne, skaber en tæt organisation og det tilmed med en god portion karisma og positivisme. Frie normer indebærer, at virksomheden opmuntrer til risikovillighed ved at undgå negative sanktioner og dermed give tryghed i ansættelsen. Som vi tidligere har nævnt, er det hos Vestas i orden at begå fejl, så længe medarbejderen lærer af de fejl, der begås. Medarbejderne sidder altså trygt i deres ansættelse idet de gennem Code of Conduct er sikret en række rettigheder. 211 Årsrapport (2009), s Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s. 321 Side 59 af 65

61 5.1.6 Delkonklusion Som klargjort har Vestas mange styrker og muligheder for fremtiden. Som beskrevet ligger Vestas muligheder bl.a. i markederne Kina og USA, de nye V MW møller og det offshore marked, som de endnu ikke er kommet ind på. Dertil ligger der muligheder i fremtidige klimaaftaler, som kan betyde store ordrer af vindmøller. Styrkerne ligger som pointeret i, at Ditlev Engel er en stærk koncerndirektør, der står ved sine mål og ikke er bange for at tage chancer. Derudover har Vestas mange års erfaring og dermed et godt know-how. Samtidig er Vestas også ude på mange markeder, hvilket er vigtigt for at blive set og hørt på konkurrencearenaen. Desværre besidder Vestas også visse svagheder og trusler. Svaghederne kan bl.a. som klargjort tidligere ligge i, at Engel er temmelig aggressiv i sine udmeldinger om mål. Samtidig er Vestas oppe imod konkurrenter som økonomisk er langt stærkere og størrelsesmæssigt større. Vestas har kun satset på ét betydeligt forretningsområde, hvilket kan gå hen og blive en svaghed, da konkurrenter som GE og Siemens begge driver virksomhed inden for mange andre forretningsområder. Truslerne kan være, som klargjort i tidligere afsnit, at staterne stadig har en betydning i forhold til støtteordninger. Hvis denne støtte ophører, kan det have indflydelse på salget af møller. Derudover er nye konkurrenter på forretningsområdet også trusler imod Vestas position som den største vindmølleproducent i verden. Vestas går altså en fremtid i møde med både muligheder, styrker, svagheder og trusler. Dertil skal Vestas selvfølgelig gribe mulighederne men samtidig være bevist om svagheder og trusler for på den måde at bevare konkurrencedygtigheden så lang tid som muligt i fremtiden. Side 60 af 65

62 6.0 Konklusion Vi har igennem denne opgave forsøgt at besvare, hvordan og hvorfor Vestas har udviklet sig til en førende virksomhed inden for sine forretningsområder under indtryk af den generelle samfundsudvikling. Som fastslået er Vestas gået fra at være en lille smedjevirksomhed til en stor og global virksomhed med et gennemsnitligt antal ansatte på fordelt rundt i verden. Opbyggelsen af virksomheden er sket ved indsamling af organisatorisk kompetence og dertil at have tilpasset sig de generelle samfundstendenser. Konkursen af det gamle Vestas førte til et nyt og forbedret Vestas. Dette nye Vestas opbyggede kompetence til den globale virksomhed, vi kender fra i dag. Igennem opgaven har vi bevist, at Vestas har været i stand til at gribe om sin samtid og følge med den generelle udvikling, hvilket har ført til deres position i dag. Vejen til besiddelsen af denne position har dog både budt på opture og nedture, og vi betragter det som en blanding af held, fællesskab og god ledelse, at Vestas har klaret denne udviklingsfase. Vestas arbejde med store materialer gav mulighed for anskaffelse af viden om fabrikation af store apparaturer, hvilket gav et godt know-how. Dertil steg antallet af medarbejdere sammen med den diversificerede produktion, hvilket gav udfordringer, som krævede omstrukturering og omlægning af ledelsesstrukturen og arbejdsfordelingen. En divisionalisering og øget dynamik i virksomheden gjorde denne til en netværksvirksomhed, hvor fælles mål og individuelle medarbejdere blev vejen til toppen. Med Engels indtog i virksomheden blev der sat skarpe linje og fokuseret på overordnede mål og strategier, således at Vestas fremstod som en åben og gennemsigtig organisation både for medarbejdere, leverandører, kunder og resten af omverdenen. De forretningsområder, som Vestas har udviklet sig indenfor, har ændret sig betydeligt i løbet af den generelle samfundsudvikling. Vindmølleproduktionen har udviklet sig enormt fra små piskeris-møller til kæmpe møller, der producerer enorme mængder energi. Samfundet i dag sætter mere og mere fokus på grøn energi og på klimaforandringer, hvorfor markedet for grøn energi er vokset betydeligt. Dette har ført flere virksomheder ind på Vestas forretningsområder, hvilket giver 213 Årsrapport (2009), s. 7 Side 61 af 65

63 forøget konkurrence og højner barriers to entry. Kravene til Vestas forøges konstant, hvilket tvinger dem til at være en innovationsdygtig virksomhed. Hvis de vil bevare positionen som verdens bedste, må de altså konstant følge denne generelle samfundsudvikling og dynamik indenfor markedet. Side 62 af 65

64 7.0 Litteraturliste Bøger Chandler, A. D. (2001): Inventing the Electronic Century The epic story of the consumer electronics and computer industries, The Free Press, London Chandler, A. D. (1990): Scale and Scope The Dynamics of Industrial Capitalism, The Belknapp press of Harvard University Press, London Christensen, J. (2010): Virksomheden. Trykt i kompendium 3 til undervisningen i teknologihistorie, tekst 1, Aarhus Universitet, Århus. Christensen, J. (2010) Trykt kompendium 1 til undervisningen i teknologihistorie, Aarhus Universitet, Århus. Erhvervs Fremmestyrelsen (2001): Kompetenceklynger i dansk erhvervsliv en ny brik i erhvervspolitikken Henry, A. (2008): Understanding strategic management (s ), OUP, Oxford Kjær, H., Skriver, H. J. & Staunstrup, E. (2007): Organisation (4. udg.), Trojka Porter, M. (2008): On Competition, Harvard Business Review Book Porter, M. (1998): The Competitive Advantage of Nations, Free Press Sønnichsen, O. (2009): Vinderen Den dramatiske historie om Vestas, Gads Forlag, Gylling Artikler Aagaard, M. (13. december 2009): Virksomheder i grøn ekstase, Politiken, 1. sektion, side 8 Bendtsen, S. (29. april 2010): Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven, Berlingske Tidende, Business, side 8 Breinstrup, T. (29. april 2010): Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen, Berlingske Tidende, Business, side 8 Jensen, M. B. (14. maj 2010): Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus vurderinger til et naturligt redskab, Ingeniøren, 2. sektion, side 2-3 Lunde, N. (29. april 2010): Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen, Ditlev, Politiken, 1. sektion, side 2 Pedersen, K. (17. december 2009): Det må aldrig gøre ondt på Vestas, Information, Bøger, side 16 Side 63 af 65

65 Ritzaus Bureau (15. maj 2010): Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste Stenvei, M. (29. april 2010): Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi, side 6 Vestas (26. april 2010): Vestas får ordre på 1500 MW med option på 600 MW mere, Selskabsmeddelelser 2010, Nr. 19/2010 Rapporter Vestas (2009): Code of Conduct Vestas årsrapporter, Vestas delårsrapport, første kvartal Hjemmesider Følgende hjemmesider er besøgt d. 20. maj 2010: [1] Academica, Bloom - [2] Kemira, Livscyklus - [3] Vestas, Forstå moderne energi - [4] Vestas, Historie - [5] Vestas, Livscyklusvurdering - [6] Vestas, Profil - Sekundære kilder: Chandler, A. D. (1977): The Visible Hand The Managerial Revolution in American Business, The Belknap Press of Harvard University Press, London Hansen, F. K. (2007): Globalisering andet end outsourcing, Academica, Århus TV/Midtvest (2006): Dramaet om Vestas Side 64 af 65

66 8.0 Bilagsoversigt Bilag A Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste Bilag B Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus-vurderinger til et naturligt redskab Bilag C Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen Bilag D Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven Bilag E Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen Ditlev Bilag F Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke Bilag G Virksomheder i grøn ekstase Bilag H Udviklingen i organisationsteori Bilag I Succesfulde organisationer Bilag J Organisationens livscyklus Bilag K Selskabsmeddelse Bilag L Vestas sites Bilag M Vestas analyseskema Bilag N Det må aldrig gøre ondt på Vestas Side 65 af 65

67 Bilag A Ritzaus Bureau kl. 1: ord artikel-id: e203373b Citathistorie fra Børsen: Ambitiøs Engel presser Vestas til det yderste Ditlev Engel kan i denne måned fejre fem års jubilæum som topchef for Vestas Wind Systems, og under hans styre er virksomheden blevet en sand global virksomhed med salg til hele verden. Gennem de seneste måneder har der været voldsomme diskussioner i analytikerkorpset om, Vestas kan leve op til sine egne forventninger for årets vindmøllesalg. Det skriver Børsen lørdag. Spekulationerne blev foreløbig gjort til skamme, da Vestas for nylig annoncerede en rekordordre på 1500 megawatt til Portugal. Rekordordren er dog kun en del af de ordrer, der skal til, før selskabet når sit mål om mellem 8000 og 9000 megawatt i vindmøllesalg i år. Men investorerne frygter ikke i lige så høj grad som tidligere, at selskabet skuffer.»vi har set et bedre ordreflow. Markedet tror lidt mere Vestas end tidligere. Tidligere har der været en stor grad af gennemsigtighed i deres ordrebog, og det er der ikke i samme grad nu. Derfor bliver det lidt mere et spørgsmål om, om man tror på dem eller ej,«siger Stig Frederiksen, analytiker hos ABG Sundal Collier til Børsen lørdag. Ifølge Stig Frederiksen er Vestas over halvvejs i bestræbelserne på at nå ordrerne for i år. Derfor er han ikke så bekymret for om selskabet kommer i mål.»både det amerikanske og det kinesiske marked ser bedre ud, og der er godt gang i vindprojekter,«siger han. Ditlev Engel har en evne til at stille sig i en svær situation, fordi han altid melder meget aggressivt ud om, hvad Vestas kan nå og ikke kan nå af finansielle mål. Selv ikke midt i finanskrisen har han haft lyst til at skrue ned for forventningerne.»den måde Ditlev Engel driver virksomheden på, er ved at være meget ambitiøs. Han har sådan en»vi siger, det vi tror«måde at kommunikere på, mens andre ville vælge at trække 20 pct. fra, inden de melder ud,«siger Stig Frederiksen til Børsen lørdag.

68 Bilag B Ingeniøren sektion Side 2 / ord artikel-id: e2024c2e Livscyklusvurdering: Klimadagsorden gør livscyklus-vurderinger til et naturligt redskab Af Mette Buck Jensenmbj@ing.dk Klimafokus og nemmere tilgængelige data er blandt årsagerne til, at livscyklusvurderinger er blevet populære. Det voksende fokus på klimaforandringer betyder en opblomstring for livscyklusvurderingerne af virksomhedernes produkter. Især har krav fra store supermarkedskæder i Storbritannien og USA om viden om produkters CO2-regnskab påvirket producenter i de vestlige lande, påpeger civilingeniør Mikkel Thrane, der netop er blevet ansat som Sustainability Manager i Danisco for at øge brugen af livscyklusvurderinger.»de såkaldte carbon footprints har fungeret som en katalysator for livscyklusvurderinger og fået det på dagsordenen,«siger han. Også Søren Løkke, der er lektor ved Institut for Samfundsudvikling og Planlægning på Aalborg Universitet peger på, at klimaforandingerne har været en væsentligdriverfor udbredelsen af livscyklusvurderinger.»der har været utrolig meget snak om carbon footprinting, og det er dybest set en livscyklusvurdering, hvor man kun kigger på drivhuseffekt og ikke de andre parametre som ozonlagsnedbrydning, fotokemisk smog og toksikologi. Og det har nok i virkeligheden været nemmere for mange industrier og direktioner at forstå, hvor meget CO2der lukkes ud.«krav fra kunder Hos Grundfos, der har arbejdet med livscyklusvurderinger i mange år og ligesom Danisco netop har ansat endnu en medarbejder på området, opleves en større efterspørgsel på det fra nogle kunder på nogle produkter.»en kunde kræver eksempelvis, at der er lavet CO2-footprint-beregninger på alt, hvad vi leverer til dem. Men vi bruger det faktisk mest internt i vores produktudvikling til at finde ud af, hvor det er vi skal sætte ind for at lave så bæredygtige produkter som muligt,«fortæller koncernmiljøchef Helle Gitz-Johansen. Den største miljøbelastning ved Grundfos produkter ligger i brugsfasen, da de er strømforbrugende. Derfor arbejder man på at udvikle produkter, der bruger så lidt energi som muligt. Grundfos har for eksempel fået en pumpe A-mærket, men samtidig ser man også på parametre som materialevalg og produktionsform. Side 1 af 3

69 »Når vi for eksempel arbejder med at finde de mest miljørigtige materialer, er det en balanceakt, for de skal også kunne det nødvendige og have høj kvalitet. Men vi ser på, hvor vi får råmaterialet fra, hvor langt det transporteres, og hvordan forholdene er under fremstillingen på stålvalseværket. Herudover kigger vi på hele produktionen og fremstillingen; hvilken produktionsteknologi vi bruger, og om vi kan skære ned på affaldsproduktionen eller energi- og vandforbrug,«siger Helle Gitz- Johansen. Flere data tilgængelige Det er seks år siden, Vestas udarbejdede den første livscyklusvurdering, og feltet styrkes nu med en fuldtidsstilling.»det er en naturlig del af at sælge fornybar energi at kunne dokumentere miljøpåvirkningen, og vi bruger det som salgsargument samt input til vores udviklingsproces og som prioriteringsværktøj. Vi har eksempelvis regnet ud, at det tager syv måneders brug at tjene produktionen af en tre-megawattmølle ind energimæssigt,«siger koncernmiljødirektør i Vestas, Dorte Mundt Andersen. Hun oplever, at metodikken gennem årene er blevet mere moden, og at det er blevet nemmere at få kvalificerede data. Netop lettere tilgængelige data er ifølge Søren Løkke fra Aalborg Universitet en af årsagerne til, at livscyklusvurderinger slår igennem nu.»det er et felt, der bliver modnet nu. For ti år siden manglede der alvorligt data, men efterhånden begynder vi at have ret komplette datasæt, og der begynder at være en stor grad af enighed om, hvordan man skal gøre det. Det gør, at det kan lade sig gøre at bruge i praksis, og man kan ret hurtigt lave nogle ret fornuftige resultater, som kan bruges som kompasnål for hvad der er smart at gøre,«forklarer han. Især de mange data for, hvor meget produktionen af forskellige påstoffer påvirker miljøet, er blevet lettere at få fat i, påpeger lektor Stig Irving Olsen fra DTU Management:»De store brancheorganisationer har lavet gennemsnitsdata for miljøpåvirkningerne ved produktion af ét kg aluminium, ét kg polypropylen osv. i Europa. Hvis man bare skal skaffe et overblik over ens produkt er det fint at bruge disse gennemsnit.«man kan også lave livscyklusvurderingen meget mere specifik og se på, hvor stor miljøpåvirkningen er hos forskellige leverandører, men gennemsnitstallene giver et godt udgangspunkt, siger han.»livscyklusvurderinger kan også være en øjenåbner for, at man kan tage ansvar for hele produktets levetid både ved at vælge leverandører og ved at have indflydelse på, hvor meget det påvirker miljøet ude hos forbrugerne, og når det bortskaffes,«siger Stig Irving Olsen. Side 2 af 3

70 Stor betydning for miljøet Har man sagt livscyklusvurdering, kommer konceptet vugge-til-grav også ofte op. Der er dog forskel, påpeger Mikkel Thrane fra Danisco:»Begge koncepter tager udgangspunkt i livscyklustankegangen, men vugge-til-grav har et meget kraftig fokus på, at alt skal genbruges. Mens vi med livscyklusvurderingen synes, at det skal underkastes en mere kritisk analyse. Hvis det kræver for meget energi eller transport, kan det måske ikke betale sig at genbruge.«mikkel Thrane oplever, at livscyklusvurderinger nu finder anvendelse i mange virksomheder og sammenhænge, hvor det fungerer som strategisk værktøj og beslutningsstøtte. Fuldmægtig i Miljøstyrelsen Mette Lise Jensen oplever også meget fokuspå intelligent brug af ressourcer, hvordan man kan tænke miljø ind allerede i designfasen og lignende. Og det glæder hende:»livscyklustankegangen er meget væsentlig og vigtig for at få mere miljøeffektive produkter. Det har meget stor betydning for miljøet, hvis man bruger livscyklusvurderingen til at kigge på hele kæden og tage fat på de væsentligste hotspots. Så kan man undgå skadelige kemikalier osv.«miljøstyrelsen samarbejder med DI om, hvordan livscyklusvurderinger kan udbredes til de mindre virksomheder med færre ressourcer. Side 3 af 3

71 Bilag C Berlingske Tidende Business Side ord artikel-id: e1fd6b74 Interview: Topchef: Nu kommer ordrerne igen Interview: Ditlev Engel INTERVIEW: Det dårlige regnskab er prisen for et dårligt år, men Vestas ' topchef, Ditlev Engel, ser blandt andet gode udsigter i Kina. Af Thomas Breinstrup Hvorfor præsenterer I et elendigt regnskab for første kvartal»her kommer prisen for 2009, hvor der var stor stilstand på markedet. I de første fire måneder i år har vi fået flere ordrer end i hele I sommeren 2008 toppede vor ordrebeholdning, og det er første kvartal, hvor den igen stiger.«er et underskud på mere end en halv milliard kroner tilfredsstillende»det er absolut ikke tilfredsstillende. I 1. kvartal sidste år kom udmeldingen om, at der skulle ske afskedigelse af mennesker. Derfor har folk selvfølgelig svært ved at forstå, at vi nu igen ansætter. Men det er drevet af forventningerne. Prisen for at holde hele Vestas i 1. kvartal 2010 er en investering for at sikre upside ( positiv effekt, red.). Derfor er vi nødt til at acceptere, at 1. kvartal ser sådan ud. Men det er da ikke spor sjovt at skulle præsentere et negativt kvartalsregnskab. Jeg tror dog, at det har tjent os bedst, at vi valgte at gøre det på denne måde, så vi kan fange videreudviklingen. Men selvfølgelig er det ikke godt nok.«? Hvorfor hæver I rammen for jeres investeringsprogram»først og fremmest fordi vi lancerede en ny mølle, V112. Den blev frigivet til marketing, så vi kunne diskutere kundernes interesse for den. Tilbagemeldingerne er så positive, at vi nu accelererer produktionen og frigiver den til august. Derfor kræves der flere penge.«? De seneste tal for markedsandele viser, at I kun med nød og næppe er nummer et i verden. Er det vigtigt for jer at fastholde førerpositionen»nej, det vigtigste for os er være globalt til stede på alle markeder snarere end at være nummer et på et enkelt marked. Den aftale, som vi i mandags fik i Portugal, kunne vi ikke have fået, hvis vi ikke var til stede. Vi tror i øvrigt stadig på, at vi er størst, men det er ikke det vigtigste.«side 1 af 2

72 Hvor hård konkurrence møder i fra Kina lige nu»konkurrencen møder vi primært i Kina. I 2005 gik vi i gang med at bygge fabrikker og geare Vestas op til at være en aktiv spiller i Kina, og selv om vi ikke er nummer et, to eller tre, er vi den største»ikke-kineser«i Kina. Meningen var, at fabrikkerne skulle betjene resten af vore aktiviter i Asien. Men udviklingen har været så positiv, at vi nu reserverer al kinesisk kapacitet til kun at betjene det kinesiske marked.«der har været en del debat i Danmark om et nyt testcenter for vindmøller. Hvor vigtigt er det for jer, at det kommer»det er vigtigt. Over de næste fem år forventes det, at der skal installeres en kapacitet på mere end megawatt globalt. Derfor skal vi være med fremme i skoene rent teknologisk, for mange store selskaber investerer massigt andre steder. Vi forventer, at behovet for nye produkter kun vil stige, da interessen for at bruge vind vokser. Men politikerne må beslutte, hvor det skal ligge.«er de danske rammevilkår for udvikling af vindmølleindustrien på niveau med andre europæiske landes»det kommer meget an på, hvordan man kikker på det. De danske kompetencer er stærke, men man taler meget om møller. Man skal også huske, at der skal net til at transportere strømmen. Der er klart ikke samme potentiale som i USA eller Kina, men vort håb er at blive ved med at udvikle aktiviteter globalt og bruge de danske kompetencer globalt. Derfor regner vi med at være mand inden for forskning i indeværende år.«. Side 2 af 2

73 Bilag D Berlingske Tidende Business Side ord artikel-id: e1fd6b70 Berlingske Analyse: Engels manglende respekt for tyngdeloven Af SIMON BENDTSEN JOURNALIST PÅ BUSINESSREDAKTIONEN De almindelige økonomiske realiteter og aktiemarkedets tyngdelov synes ikke at gælde for Vestas. Vindmøllekoncernen, anført af topchef Ditlev Engel, har alle dage været kendt for en ualmindelig høj cigarføring. Bare kig på, hvor Vestas -bossen i går præsenterede kvartalsregnskabet. Intet mindre end New Yorks fineste hotel - Four Seasons - er fint nok i forsøget på at sælge vindenergi og Vestas til amerikanerne. Janteloven og de almindelige danske høflighedsfraser er ikke Ditlev Engels kop te. Med mange år i Hong Kong i bagagen elsker Ditlev Engel anekdoter om kinesernes foretagsomhed og manglende respekt for janteloven. Han fortæller ofte historien om kinesernes og danskernes adfærd i en elevator. Danskerne står ved hver etage og venter pænt på, at dørene lukker igen. De gør kineserne mildt sagt ikke. Ved hver eneste etage trykkes der febrilsk for at lukke døren igen og komme frem til målet. Tid er penge, og der skal handles nu. En historie som Vestas -bossen elsker at fortælle. Den manglende respekt for realiteterne af denne verden og handlekraften blev tydeligt udstillet i forbindelse med gårsdagens kvartalsregnskab. Et underskud på mere end en halv milliard kroner tog fusen på alt og alle, og der gik ikke mange minutter fra regnskabets offentliggørelse, til journalisterne havde fundet overskriften»chokunderskud«frem fra kliché-skuffen. Men den slags synes ikke at anfægte Ditlev Engel. Sammen med det elendige resultat annoncerer han en markant forøgelse af investeringsprogrammet fra 600 mio. euro til en mia. euro og ansættelse af nye medarbejdere i år. DEN POSITIVE TILGANG til regnskabet sker på ryggen af flere gode nyheder for Vestas på det seneste. Vigtigst er ordrerne begyndt at strømme ind til Randers-hovedkvarteret igen, hvilket kulminerede i mandags med den største ordre nogensinde. I øvrigt en påfaldende god timing for Vestas, der på det tidspunkt var fuldt klar over, at man to dage senere ville aflevere et elendigt regnskab. Tyngdekraften kan dog stadig ramme Vestas, selvom selvtilliden er i top ovenpå rædselsåret i 2009, hvor ordreindgangen nærmest stoppede, og analytikerne såede tvivl om Engels troværdighed. De barske nye realiteter i vindmøllebranchen kan være svære at løbe fra for et - relativt set - lille dansk firma i konkurrence med verdens giganter. Vestas er nemlig ikke længere den ubestridt største vindmølleproducent i verden. Og med giganter som Siemens, General Electric og statsejede kinesiske producenter som nærmeste konkurrenter kan Vestas hurtigt vise sig at blive den lille i det spil. Side 1 af 2

74 Det er selvfølgelig ikke noget, der ryster Vestastoppen. Her giver man ikke meget for statistikken. Selvforståelsen i Randers-hovedkvarteret er at Vestas er en kvalitetsproducent af vindmøller.»man sammenligner jo heller ikke Mercedes med en producent af discount-biler,«lyder det. Hidtil har selvtillid og dyre ord bragt Vestas langt. Spørgsmålet er, om det elendige kvartalsregnskabet og tabet af den absolutte førsteplads er et varsel om hårdere tider for Vestas, der samtidig er blevet sat afgørende bagud på det vigtige fremtidige marked for havvindmøller. Eller om selvtilliden og disrespekten for tyngdekraften kan bære Engel og de ansatte videre. Det vil resten af 2010 give et godt fingerpeg om.»hidtil har selvtillid og dyre ord bragt Vestas langt. Spørgsmålet er, om det elendige kvartalsregnskabet og tabet af den absolutte førsteplads er et varsel om hårdere tider for Vestas. Side 2 af 2

75 Bilag E Politiken sektion Side ord artikel-id: e1fd6ff2 Økonomisk analyse: Puha, nu skal du til at løbe stærkt igen, Ditlev Vestas kom med et overraskende dårligt regnskab i går. Trods skuffelsen udfordrer Ditlev Engel endnu en gang markedet til et opgør, hvor indsatsen bliver hans personlige troværdighed. Af NIELS LUNDE ERHVERVSKOMMENTATOR Vestas fik et overraskende underskud i årets første tre måneder. Det oplyste den danske producent af vindmøller i går. Underskuddet lød på 82 millioner euro efter skat. Resultatet skyldes, at omsætningen som forventet faldt med 32 procent, oplyste Vestas. Er det udsagn rigtigt? Hm. Lad os være venlige og konstatere, at udsagnet er næsten rigtigt. Sandt er det ganske vist, at første kvartal er årets svage kvartal hos Vestas, og sandt er det, at Vestas gjorde opmærksom på det forhold i det forrige regnskab. Vestas skrev imidlertid ikke noget dengang om, at de ligefrem ville komme med et underskud, og derfor kom underskuddet helt bag på markedet i går. Aktieanalytikerne havde ventet et lille overskud, og skuffelsen udløste en ørefigen til Ditlev Engel. På Fondsbørsen faldt Vestas -aktien. For det utrænede øje kan alt dette forekomme som noget flueknepperi. Herregud, i det store Vestas -regnskab er årets første måneder nærmest usynlige, mens de store penge først skal løbes hjem til efteråret. Men det er ikke flueknepperi. For en topchef i en børsnoteret virksomhed som Vestas er det vigtigt at være troværdig. Man skal holde det, man lover sine aktionærer, og efter nedturen i går kan Ditlev Engel se frem til, at året 2010 bliver et lige så hæsblæsende kapløb for ham, som 2009 var det. Vi kan se frem til et nyt opslidende opgør mellem Ditlev Engel og skeptiske aktieanalytikere rundt om i verden. Opgøret vil handle om det dyrebareste, Ditlev Engel ejer som topchef, nemlig hans troværdighed. Ditlev Engel går til stregen.. Forhistorien kort: Sidste år lovede Ditlev Engel, at han ville præstere en omsætning på 7 mia. euro i Ret tidligt på året kunne alle se, at det ikke ville kunne lade sig gøre. Det ville Ditlev Engel ikke indrømme, og hele året igennem fastholdt han det ambitiøse løfte. Da årsregnskabet kom, viste det sig, at han nåede 6,6 mia. euro. Et flot resultat, absolut, men altså ikke 7 mia. euro, som han havde lovet. Side 1 af 2

76 Da Ditlev Engel blev konfronteret med forløbet, ville han ikke rigtig indrømme sagen. I stedet sagde han, at indtjeningen var blevet lige så høj, som han havde lovet, hvilket var sandt, men hans løfte omfattede altså også omsætningen. Når det gælder troværdighed, er det som regel klogt at indrømme et problem, som alle kan se. Han går til stregen, Ditlev Engel. Foreløbig har hans resultater i Vestas været gode, men som sagt kan han nu se frem til at arbejde under et stort pres i resten af Hvis han skal holde sit løfte, skal han have gang i antallet af nye ordrer. Ditlev Engel har allerede nu varslet, at de nye ordrer nok skal komme, men at de først kommer i andet halvår. Selv om Vestas fik en kæmpestor ordre i mandags, er den langt fra nok til at nå i mål for i år. Ja, trods det overraskende underskud i årets første tre måneder fremturede Ditlev Engel nærmest i går, da han oplyste, at Vestas nu vil ansætte flere tusinde nye medarbejdere, og at Vestas skruer yderligere op for deres investeringer.... og træffer et risikabelt valg Hvorfor kommer Ditlev Engel med sådanne ambitiøse løfter, når han risikerer, at han ikke kan holde dem? Er det et ledelsesværktøj, et middel til at presse sig selv og medarbejderne til at løbe stærkere? Eller er det stædighed eller ligefrem forfængelighed? Svært at sige. Formentlig er forklaringen, at dette er Ditlev Engel i en nøddeskal. Han er endnu mere ambitiøs og muligvis også mere forfængelig end de øvrige topchefer i dansk erhvervsliv. Ditlev Engel er også mere risikovillig, og det kan man se i regnskabet fra i går. Langt de fleste topchefer har skåret hårdt ned i deres omkostninger her i krisen. Det har Ditlev Engel også gjort, men han har opretholdt en stor produktionskapacitet. Planen er, at når de nye ordrer begynder at rulle ind hos Vestas senere på året, så kan virksomheden producere med det samme, frem for at skulle starte langsomt op. Er det klogt? Svært at sige. Det er et risikabelt valg. Hvis det trækker ud med nye ordrer, vil Ditlev Engel stå med høje omkostninger, og så bliver det umuligt for ham at holde sit løfte til aktionærerne. Omvendt vil det være guld værd, hvis den økonomiske krise vender hurtigere end ventet. Problemet for Ditlev Engel er, at aktionærerne i Vestas ser ud til at være enige med aktieanalytikerne i at nære en sund skepsis. Vestas -aktiens kurs har udviklet sig skuffende det seneste år, og hvis Ditlev Engel må svigte sit løfte for andet år i træk, hvad vil aktionærerne så sige? Hvis du vil følge Ditlev Engels kamp for hans troværdighed, så sæt allerede nu kryds i kalenderen. Regnskaberne for de næste to kvartaler kommer onsdag 18. august og torsdag 28. oktober. Opgøret finder sin endelige vinder og taber senest med regnskabet for hele året Det kommer i februar 2011 Side 2 af 2

77 Bilag F Jyllands-Posten Erhverv & Økonomi Side ord artikel-id: e1fd6cbb Ditlev Engel: De røde tal overrasker ikke REGNSKAB: Alle har vidst, at få ordrer i 2009 ville udløse en regning til Vestas, mener Vestas -chef Ditlev Engel, som afviser at være i pengemangel. Af MICHAEL STENVEI Hvis Ditlev Engel er tynget af den øjeblikkelige nedtur i Vestas -forretningen, så skjulte han det godt, da han i går scenevant gik på podiet i New York og kommenterede et kvartalsregnskab præget af røde tal.»vi har hele tiden sagt, at ordrerne og indtjeningen vil komme sent på året,«forklarede Ditlev Engel om nedturen i 1. kvartal. Da milliardordrerne udeblev i 2009, undskyldte Ditlev Engel. I går kom der ingen undskyldninger. Vindmøllechefen strakte sig til at erkende, at der på mange måder er tale om et»unormalt«kvartal, fulgt af en tilføjelse om, at han selvfølgelig ikke synes, at det er rart at løfte sløret for et underskud.»men vi håber ikke, at det, vi har set i 1. kvartal, kommer som en stor overraskelse for nogen. På baggrund af udviklingen i 2009 vidste vi allerede dengang, at det var sådan, 2010 ville komme til at starte. At der var en regning, som skulle betales,«fastslog en tydeligt veloplagt Ditlev Engel. Der blev ikke dvælet længe ved det nedslående kvartalsresultat. I stedet brugte Engel krudtet og taletiden på at tegne et billede af, hvordan Vestas ser fremtiden i først og fremmest Kina og USA. Tiltro til USA Vestas har de senere år investeret op mod 20 mia. kr. i de to vækstmarkeder, uden at det i dag kan ses i ordrebogen. Men det vil ændre sig, lyder meldingen fra Ditlev Engel, der afslører en klippefast tro på, at især det amerikanske marked står foran en regulær optur.»tilliden til det amerikanske marked kommer ikke nødvendigvis fra noget nyt. Der er masser af ting, som vi tidligere har været involveret i, som nu modnes. I 2009 fik vi nul nye ordrer i USA. Det var meget frustrerende og skuffende. Nu ser vi, at ordrerne begynder at komme til levering både i indeværende år og på sigt,«fortalte Ditlev Engel uden at sætte præcise tal for beholdningen af ordrer øremærket til 2010.

78 3.400 nyansættelser Det er årsagen til, at Vestas - på bagkanten af det største underskud i nyere tid - skruer op for investeringerne og ansættelserne. Inden årets udgang vil antallet af ansatte i USA være fordoblet fra til Herudover kommer nyansættelser rundt om i verden, ligesom der vil blive investeret yderligere 3 mia. kr. i Vestas -forretningen, så årets samlede investeringer runder 7,5 mia. kr. Penge som især vil gå til en omlægning af produktionen nødvendiggjort af lanceringen af en ny vindmølle, V MW. Ditlev Engel erkender, at det kan synes mærkværdigt at præsentere et underskud for så at tale om behovet for at skrue op for nyansættelser og investeringer. Forklaringen på paradokset er ifølge vindmøllechefen, at det handler om at se Vestas -forretningen i et mere samlet lys.»regnskabet for 1. kvartal 2009 var det bedste nogensinde. Alligevel sagde vi dengang, at vi var nødt til at afskedige kolleger i Europa. I dag kommer vi med en meget lav kvartalsomsætning og indtjening. Nu siger jeg, at vi skal ansætte nye medarbejdere,«forklarede Ditlev Engel. Spørsmålene udeblev Hvis tilhørerne opfattede situationen som et paradoks, gav de ikke udtryk for det. Faktisk var der ingen nærgående spørgsmål til kvartalspræstationen ud over en enkelt analytiker, som ville høre, om Vestas manglede friske penge, efter at pengestrømmen fra den daglige forretning har drænet firmaet for tæt ved 3 mia. kr. i 1. kvartal.»der er ikke nogen ændring i behovet for likviditet,«slog Ditlev Engel hurtigt fast og fortsatte:»når der har været så lidt aktivitet som i 1. kvartal, er jeg personligt ikke overrasket over, at det får en negativ indvirkning på pengestrømmen. Det er noget, jeg har med i planlægningen for året.«mens Ditlev Engel med egne ord ikke blev taget med bukserne nede, var der til gengæld mange analytikere, som må have fået kaffen galt i halsen, da Vestas -chefen mod slutningen af regnskabsfremlæggelsen slog en krølle på sin tidligere forklaring om, hvorfor kvartalsunderskuddet ikke overraskede.

79 »I Vestas ser vi på tingene i et helårsperspektiv. Det er meget vanskeligt for os - for at sige det lige ud - at sige, hvordan tingene vil udvikle sig i de enkelte kvartaler,«forklarede Ditlev Engel. Selv om Vestas -ledelsen står famlende over for udviklingen i de kommende kvartaler, tøver Vestas -chefen ikke med at slå fast, at man vil nå de opstillede 2010-mål. Også selv om selskabet er kommet skidt fra start. N. michael.stenvei@jp.dk Fakta: HOVEDPUNKTER Ditlev Engel er optimistisk omkring udviklingen i markederne i USA og Kina. Investeringer og nyansættelser samtidig med underskud skal forklares med, at Vestas -forretninger skal ses i et samlet lys.

80 Bilag G Politiken sektion Side ord artikel-id: e1ce9f4c Virksomheder i grøn ekstase Alverdens firmaer tripper for at få en klimaaftale som katalysator for en ny energidagsorden. I ventetiden netværker de med ministre, prinser og prinsesser i Forum. Af MARTIN AAGAARD, KLIMAREDAKTØR Smilet er næsten lige så bredt som de vindmøllevinger, han lever af at sælge til hele verden. Adm. direktør Ditlev Engel er ikke bare glad for, at der er travlt på Vestas ' udstillingsstand i Forum i København, hvor Dansk Industri i denne weekend har samlet nogle af verdens mest innovative virksomheder samt ministre og kongehuse til ' Bright Green Expo'. Han glæder sig også over, at der nu endelig er ved at være udsigt til en aftale på klimatopmødet.»vi har brugt tre år på at forberede os på COP15. Det her er stedet, hvor det hele kulminerer«, siger Ditlev Engel til Politiken. Alene de seneste to dage har verdens største vindmølleproducent kørt kampagner over hele verden for at gøre opmærksom på sig selv.»det er vanskeligt at gøre op, hvad vi får ud af det i kroner og øre. Men at dømme på antallet af udenlandske journalister, jeg skal tale med de kommende dage, får vi rigtig meget ud af det. I morgen skal jeg på CNN. Og det er stort«, siger han. Ditlev Engel er ikke bange for at indrømme, at det handler om, at der er penge i klimaet. Men for at det skal blive en rigtig god forretning for Vestas og de 200 andre selvudråbte grønne virksomheder i Forum, skal en klimaaftale i hus i Bella Center på fredag.»en klimaaftale skal være en katalysator for, at vi får en ny energidagsorden. Bare for to-tre år siden var der stadig mange virksomheder, der sagde: ' Er det nu også rigtigt at satse grønt?'. I dag går de store energiselskaber selv ud og siger: ' Vi vil have en pris på CO2. Kom nu med de regler'«, siger Ditlev Engel. Royal lynvisit Kort forinden stod Danmarks kronprins Frederik, Sveriges kronprinsesse Viktoria og Norges kronprins Haakon og legede med tre miniaturevindmøller på Vestas ' stand. Den slags reklame er også uvurderlig i kroner og øre.»det var heldigt, at de stoppede her. Det er et godt billede«, smiler Ditlev Engel. Side 1 af 3

81 Den kongelige trio åbnede udstillingen i Forum med en debat på slap line om deres forhold til klimaet. Her pegede kronprins Frederik på, at det er vigtigt at opdrage de næste generationer til at leve klimavenligt. Men han måtte erkende, at de kongelige slotte ikke ligefrem er energivenlige. Faktisk er de ret dyre at varme op.»det er en udfordring at leve i gamle huse, som vi alle gør, men vi ser positivt på det. Vor generation lægger vægt på, at alt, der kan gøres inden for rimelige grænser, bør gøres«, siger Frederik. Det kunne eksempelvis være et klimavenligt bryllup, lød det drillende fra Haakon med henvisning til Victorias forestående bryllup næste sommer.»det skal være sjovt at bekæmpe klimaforandringerne. Og det vil det blive med alle de teknologiske fremskridt, som vi kan se her på udstillingen«, sagde han. Blandt udstillerne er udsendinge fra Abu Dhabi, der har travlt med at bygge verdens mest miljøvenlige by, Masdar City, og nye CO2-lagre i undergrunden med et ledningsnet på 300 km til at opsamle forurening fra store aluminiums-og stålvirksomheder. En mand viser på en interaktiv klode, hvad der vil ske, når temperaturen stiger mellem tre og seks grader. Et skræmmende syn. Og ifølge chefen for FN's Klimapanel, Rajendra K. Pachauri, der er dagens hemmelige gæst, er der grund til at være bekymret. Hvis den globale gennemsnitstemperatur skal begrænses til mellem 2 og 2,4 grader, som er det mål, forhandlerne arbejder efter på klimatopmødet i Bella Center, skal det globale CO2-udslip toppe senest i 2015, påpeger han.»måske rammer klimaforandringerne andre dele af verden meget hårdere end denne region, men ingen del af kloden bliver uberørt«, siger Pachauri. Den amerikanske handelsminister, Gary Locke, peger på forbindelsen mellem Forum og forhandlingerne i Bella Center.»Når diplomater og ministre er færdige med arbejdet på fredag, vil verden kigge på erhvervslivet og efterspørge løsninger«, siger Locke. martin.aagaard@pol.dk Når diplomater og ministre er færdige med arbejdet på fredag, vil verden kigge på erhvervslivet og efterspørge løsninger Gary Locke USA's handelsminister. Side 2 af 3

82 Fakta: BRIGHT GREEN EXPO Mere end 200 virksomheder og organisationer udstiller i denne weekend deres mest innovative klimaløsninger i Forum i København. Blandt virksomhederne er Microsoft, Alstom, Intel, Novozymes, Honeywell, Man, Rockwool, Velux, Grundfos og Danfoss. Dertil kommer Det amerikanske handelskammer, Det svenske energiagentur, Københavns Universitet, DMI, Norges miljøministerium. Der er adgang for alle. Billetpris 75 kr. Side 3 af 3

83 Bilag H Udviklingen i organisationsteorierne

84 Bilag I Kilde: Kjær, Skriver & Staunstrup (2007), s. 320

85 Bilag J

86 Bilag K Side 1 af 2

87 Bilag L Vestas' sites Name City Country Vestas Control Systems Lem Denmark Vestas Control Systems, IPD Manufacturing Hammel Denmark Vestas Control Systems, Electronics Hammel Denmark Vestas Control Systems Århus Denmark Vestas Control Systems Hammel Denmark Vestas Control Systems Olvega Spain Vestas Machining Lem Denmark Vestas Machining Skagen Denmark Vestas Machining Tianjin China Vestas Castings Magdeburg Germany Vestas Castings Kristianssand Norway Vestas Castings Guldsmedshyttan Sweden Vestas Towers Varde Denmark Vestas Towers and Nacelles Campbeltown Scotland Vestas Towers Rudkøbing Denmark Vestas Towers Pueblo USA Vestas Nacelles Lübeck Germany Vestas Nacelles Chennai India Vestas Nacelles Taranto Italy Vestas Nacelles Ringkøbing Denmark Vestas Nacelles Viborg Denmark Vestas Nacelles Vivero Spain Vestas Nacelles León Spain Vestas Nacelles Wynyard Australia Vestas Nacelles, Assembly Tianjin China Vestas Wind Systems China Vestas Nacelles, Generator factory Tianjin China Vestas Blades Daimiel Spain Vestas Blades Portland Australia Vestas Blades Windsor USA Vestas Blades Tianjin China Vestas Blades Lem Denmark Vestas Blades Nakskov Denmark Vestas Blades Lauchhammer Germany Vestas Blades Taranto Italy Vestas Blades Isle of Wight UK Side 1 af 2

88 Vestas China Beijing China Vestas Northern Europe and Vestas Blades Videbæk Denmark Vestas Northern Europe Malmo Sweden Vestas Northern Europe Falkenberg Sweden Vestas Northern Europe Szczecin Poland Vestas Northern Europe Warrington UK Vestas Central Europe Husum Germany Vestas Central Europe Rheden Netherland Vestas Mediterranean Buenos Aires Argentina Vestas Mediterranean Taranto Italy Vestas Mediterranean Montpellier France Vestas Mediterranean Glyfada Greece Vestas Mediterranean Porto Portugal Vestas Mediterranean Barcelona Spain Vestas Mediterranean Madrid Spain Vestas Mediterranean Istanbul Turkey Vestas Americas Portland USA Vestas Asia Pacific Chennai India Vestas Asia Pacific Melbourne Australia Vestas Offshore Vestas Spare Parts and Repair Vestas Towers Supply Centres Renskrevet fra Vestas' hjemmeside: Side 2 af 2

89 Bilag M Kilde: [Skriv tekst]