KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS"

Transkript

1 KVALIAIV ANALYS OM ÅRSAGR IL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHDRS KRISR OG KONKURS arly arning Juni 2015 Forfattere: Malene Skov Dinesen, Ditte-Marie ehrani og Andreas Granhof Juhl (Granhof Juhl) Udgivelsesår: 2015 Udgivelsessted: Aarhus

2 INDHOLD 1. OM ANALYSN Formål Metode Datagrundlag KONKLUSION Hvad er arly arning? Analysens teoretiske udgangspunkt Personaer Mere viden Fremadrettede anbefalinger ÅRSAGR IL KRISR Årsager i et multivers de mange forklaringer Udefrakommende faktorer Ledelsesmæssige beslutninger Ledelsesmæssigt fravær Manglende overblik Reaktioner på et marked i forandring Ønsket om at hjælpe Opsummering VIRKSOMHDNS LIVSCYKLUS HVORNÅR OPSÅR KRISN? Opsummering SAMARBJD MD ARLY ARNING Forventninger til arly arning Hvad er målet med rådgivningen? Rådgiveres engagement og kompetencer Kendskab til arly arning Opsummering DOMÆNORI Mange forklaringer Side 1 af 39

3 6.2 Æstetikkens domæne og identiteten som selvstændig abu og skam Produktionens domæne Delkonklusion DOBBLPOSIIONRING Vigtige spørgsmål hvad kan du committe dig til? Balancen mellem sympati og facilitering Opsummering PRSONAR OG RAKIONSMØNSR Den ansvarsløse Programteori for Den ansvarsløse Behov i samarbejdet med arly arning Den følsomme Programteori for Den følsomme Behov i samarbejdet med arly arning Den ubekymrede iværksætter Programteori for Den ubekymrede iværksætter Behov i samarbejdet med arly arning Den saglige Programteori for Den saglige Behov i samarbejdet med arly arning AFSLUND KOMMNARR LIRAUR Side 2 af 39

4 1. OM ANALYSN arly arning er som en del af Væksthusene i Danmark et tilbud til virksomheder i krise. arly arning tilbyder gratis, uvildig og fortrolig vejledning til virksomheder, der oplever udfordringer enten økonomisk, strategisk, ledelsesmæssigt, markedsføringsmæssig eller andet. arly arning består af regionale konsulenter (herefter benævnt arly arning konsulenter), over 100 frivillige rådgivere (herefter benævnt frivillige rådgivere) og et korps af revisorer og advokater. arly arning møder ofte ejerledere i krise, og denne analyse er gennemført ud fra et ønske om at blive klogere på de mekanismer, der igangsættes når en virksomhed med ejerleder eller ejereledere for bordenden får problemer. Udgangspunktet for analysen har været, at krisesituationer i ejerledede virksomheder er komplekse, og for at give den bedste rådgivning skal der være både forståelse for og redskaber til at rådgive, intervernere og facilitere hos ejerlederne. Denne rapport er resultatet af den kvalitative analyse, og indeholder: Konklusion, herunder de væsentligste perspektiver i forhold til arly arnings videre arbejde Forklaringer på årsager til kriser, set fra virksomhedsejernes position og med afsæt i dette analyseret ind i en tværfaglig ramme Oplevelser med samarbejdet med arly arning. Det er væsentligt at bemærke, at analysen ikke er en evaluering eller en tilfredshedsundersøgelse af arly arning, men temaet inddrages ikke desto mindre, idet det nuancerer forståelsen for behovet hos virksomheder i krise Behov under kriser, herunder fremstilling af analytiske forståelsesrammer og konkrete greb i arly arnings fremadrettede arbejde Reaktioner på kriser, herunder afdækning af forskellige personaer og disses reaktioner på kriser Perspektivering igennem hvilke temaer, der med fordel kan undersøges yderligere fremadrettet 1.1 FORMÅL Formålet med analysen er at: At afdække de bagvedliggende årsager og mønstre, der kan føre ejere og virksomheder i krise eller konkurs. Der fokuseres i analysen særligt på de personlige mønstre, følelser og krisereaktioner, konsekvenserne heraf for både ejerlederen og dennes familie, samt hvordan der arbejdes med at løse kriser. At give viden til arly arning til kvalificering af arbejdet med at støtte og hjælpe virksomhedsejere og familier på kort såvel som længere sigt i en krisesituation. Analysen vil bidrage med konkrete anbefalinger på baggrund af det samlede datamateriale. Det er en væsentlig præmis, at anbefalingerne ikke fremkommer igennem kvantificering af perspektiverne, men med fokus på bredden af viden knyttet til forklaringer på, hvilke anbefalinger der med fordel kan aktiveres i hvilke kontekster og situationer. At give arly arning øget indsigt i, hvor der med fordel kunne skabes mere viden på området. Igennem analysen skabes der øget indsigt i, hvilke elementer af undersøgelsesfeltet, der med fordel kunne nuanceres og udfoldes yderligere i fremtidige analyser. 1.2 MOD Analysen er gennemført kvalitativt og med et tværfagligt udgangspunkt med inddragelse af 9 virksomheder jf. nedenstående om datagrundlag. Analysens fokus har været at give nuancerede forklaringer til arly arning om årsager til og løsninger på kriser i et realistisk perspektiv. Det vil sige, at validitetskriteriet i analysen er at komme så tæt på de enkelte cases i forhold til forklaringerne af virkeligheden, og ikke en forestilling om repræsentativitet og generaliserbarhed på tværs af alle de virksomheder som arly arning er i kontakt med eller potentielt kunne komme i kontakt med. Analysen i arly arning er gennemført igennem interviews med i alt 9 virksomheder (se datagrundlag nedenfor). Det fremhæves at den metodiske tilgang har: Side 3 af 39

5 t tværfagligt psykologisk, pædagogisk, antropologisk, systemisk og ledelsesfagligt afsæt både i planlægning, dataindsamling og analyse n programteoretisk ramme, der har bidraget med opbygning af en teori for hvilke kontekster og mekanismer, der påvirker enten hæmmende eller fremmende, og som derfor er væsentligt at arly arning både forstår og forstår at påvirke igennem støtte til virksomhedsejere og deres familier. Antagelserne er blevet opbygget i løbet af det indledende arbejde, og de har resulteret i en programteori udarbejdet efter en CMO-logik (kontekst/context, mekanisme og outcome). Programteorien har udstukket retningen for analysen, idet den udgør en systematik i forhold til antagelser. De færdige programteorier har således potentiale til at påvise, hvordan viden fra indsatsen med fordel kan omsættes i praksis (se Personaer). Således vil disse give arly arning systematisk indblik i dels hvilke kontekster og mekanismer, der er afgørende i krise- og konkurssituationer samt hvilke mønstre, der viser sig på tværs af det undersøgte. Med andre ord flytter systematikken viden fra en enkelte case til at blive mere generel og dermed anvendelig i arly arnings fremtidige arbejde. n semistruktureret og systemisk tilgang til gennemførsel af de kvalitative interviews, hvilket betyder en bevidst nysgerrighed på at udvide de perspektiver, der viser sig. Med et systemisk udgangspunkt har interviewene været anerkendende og ikke-dømmende med fokus på at skabe et tillidsfuldt og behageligt rum for virksomhedsejerne og deres familier. Idet Analysen af arly warning har beskæftiget sig med både årsager og mønstre, der kan føre til krise og konkurs, med metoderne i det arbejde, som kan understøtte og afhjælpe krisesituationen samt med at give øget indsigt i relevante nye vidensområder, har det været afgørende at analysen både inddrager og forholder sig til faktuelle oplysninger, men også til de mekanismer, der er på spil i de konkrete situationer. At faktuelle forhold anskues i sammenhæng med mekanismer, der har vist sig enten hæmmende eller fremmende i krisesituationen, bidrager til en nuanceret forståelse af de forhold, som det er arly arnings hensigt at være behjælpelig med. Derfor er der gennem analysen blandt andet arbejdet med identificering af mønstre på tværs af casene, både i relation til årsager og pointer i forhold til metoder ANALYSNS ORISK UDGANGSPUNK Analysen i arly arning har resulteret i et tresidet teoretisk udgangspunkt, som vil blive præsenteret i rapporten, og som samlet set bidrager med indsigt i både analysens svar på hvorfor kriser opstår samt giver konkrete handleanvisninger til hvordan arly arning med fordel kan arbejde fremadrettet. De tre teoretiske udgangspunkter udmønter sig igennem analysen i fire personaer, som er et væsentligt resultat af analysen, idet de giver indsigt i forståelse for de menneskelige niveauer i arly arnings møde med virksomhederne. Dermed kan analysen strukturmæssig betragtes som nedenstående model. Side 4 af 39

6 Virksomhedens livscyklus (paradoksmo dellen) Domæneteori Dobbeltpositionering Kvalitativt datama- teriale Antagelser om kontekster, mekanismer og resultater Personaer og anbefalinger til arly arning De tre teoretiske udgangspunkter handler i sin korteste form om: Livscyklus. Heri ligger en præmis om, at en virksomhed gennemlever fire forskellige faser i løbet af den periode den eksisterer. Faserne gennemleves ikke nødvendigvis i en bestemt rækkefølge, ligesom det er muligt at skifte frem og tilbage mellem faserne. De fire faser, og de fire forskellige fokuspunkter, der dominerer hver fase, bidrager ligeledes til en nuancering af forståelsen af virksomhedernes ageren i krisesituationen. De fire faser er hhv. pionerfasen, samarbejde-og-relationsfasen, standardisering-og-kontrolfasen og konkurrence-fasen. Faserne anvendes i denne analyse som udgangspunkt for fokus på, hvilken fase virksomheder er i, når de kommer i krise samt begyndende undersøgelse af, hvilken type rådgivning der vurderes at være understøttende i hvilken fase Domæneteori. Domæneteori er en udvidelse af kontekstbegrebet, og synliggøre tre domæner, som altid vil være tilstede i interaktioner mellem mennesker. De tre domæner er De mange forklaringers domæne, Æstetikkens domæne og Produktionens domæne. Domæneteorien anvendes i analysen dels til at forklare hvilket udgangspunkt, der fylder mest i arly arnings rådgivning til virksomheder (Produktionens domæne), samt synliggøre forskellige præferencer og perspektiver hos ejere. Dobbeltpositionering. Dobbeltpositionering er en rammesætning for de positioner, man kan og bør indtræde i som eksempelvis konsulent eller frivillig rådgiver. Centralt i tankerne om dobbeltpositioner er, at evnen til at kunne navigere imellem ekspertpositionen og facilitatorpositionen er afgørende i opnåelse af succes med rådgivning i arly arning. Dobbeltpositionering anvendes som analytisk ramme for den rådgivning, der foregår nu og for et fremadrettet potentiale i arly arning. 1.3 DAAGRUNDLAG Analysen er gennemført kvalitativt igennem interviews med i alt 9 virksomheder med deltagelse af følgende personer: 5 interviews med ejer 1 interviews med ejer og dennes ægtefælle Side 5 af 39

7 1 interviews med ejer og ansat bogholder 2 interviews med familieejet virksomhed (interview med både mand og kone) Virksomhederne er udvalgt ud fra en række forskellige parametre, der er fremkommet i et samarbejde mellem konsulent fra og konsulenter og rådgivere fra arly arning.. Kriterierne er opsat for at få et så bredt udsnit af virksomheds- og ejertyper i analysen som muligt. Det er væsentligt at pointere, at analysen ikke skal betragtes som repræsentativ i klassisk forstand. Der er inddraget: Virksomheder der er gået konkurs (4 i analysen) og virksomheder der ikke er gået konkurs (5 i analysen) Virksomheder der har haft hhv 1 : o Svagheder i økonomi (7 i analysen) o Svagheder i ejerskab, ledelse og organisation (6 i analysen) o Svagheder i produktion, varekøb og omkostninger (1 i analysen) o Svagheder i strategi, salg og markedsføring (4 i analysen) Udvælgelse med afsæt i antal ansatte: Virksomheder uden ansatte (kun ejer): (1 i analysen) Virksomheder 1-5 ansatte: (2 i analysen) Virksomheder med 6-10 ansatte: (1 i analysen) Virksomheder med ansatte: (2 i analysen) Virksomheder med mere end 21 ansatte: (3 i analysen) Der er interviewet i alt 6 kvinder og 7 mænd. ndvidere har konsulenterne fra arly arning angivet, hvorvidt de oplevede, at virksomhedsejerne fulgte den rådgivning, som den frivillige rådgiver, arly arnings konsulent eller revisor/advokat har givet. Dermed er der både inddraget virksomheder, hvor konsulenten vurderer, at rådgivningen fuldstændig er blevet fulgt (2 i analysen), virksomheder, hvor rådgivningen i væsentlig grad er blevet fulgt (4 i analysen) og virksomheder hvor vurderingen er, at rådgivningen ikke er blevet fulgt (3 i analysen). 1 Konsulenterne i arly arning i har i forbindelse med udvælgelse af virksomheder peget på disse svagheder. Det er dermed deres Side 6 af 39

8 2. KONKLUSION Analysen har ikke som sådan en overordnet konklusion, idet der ikke er ét problem, der skal findes svaret på eller opsamles i en kort og præcis beskrivelse. n væsentlig præmis for analysen er netop, at kriser og krisereaktioner er komplekse, og det skal ikke reduceres i en kort konklusion. Derfor skal dette i højere grad læses som en opsummering på analysen vigtigste pointer og fremadrettede konkrete anbefalinger til arly arning i håndteringen af den kompleksitet, som var forventet og som er fundet i datamaterialet. 2.1 HVAD R ARLY ARNING? arly arning er først og fremmest et rigtig godt tilbud, som mange giver udtryk for, at der er en alt for lav kendskabsgrad til. Flere at de interviewede understreger, at det er vigtigt at skabe mere kendskab til tilbuddet, da oplevelsen er, at der er er stort behov for den rådgivning og sparring, som arly arning tilbyder. På arly arnings hjemmeside står at et samarbejde med arly arning blandt andet indebærer, at man sammen med konsulenten skaber overblik over: Virksomhedens aktuelle drift og cash flow Værdier ilgodehavender og gæld jerforhold, garantier og kautioner mv. Det er ud fra ovenstående vanskeligt at gennemskue, hvad der ligger i værdier. Dog kunne man have en antagelse om, at de fleste forstår det sådan, at det handler om virksomhedens værdier, forstået som egenkapital, aktiver osv. Dermed er der behov for at understrege en anden forståelse for værdier, og et forslag på baggrund af rapporten er at udvide de fire punkter med et femte: Hvad der er vigtigt for dig som ejer i forhold til din virksomhed Her handler det altså om værdier forstået som menneskelige værdier, og vigtigheden af disse. Der står på hjemmesiden, at der er forståelse for, at det er vanskeligt at tage kontakt til arly arning, og at man som ejer ikke kun har en virksomhed i krise, men også selv er i krise, hvilket også er centralt i beskrivelsen af arly arnings værdier. Dette er et godt udgangspunkt, men det er ikke dette element, som ovenstående femte punkt handler om, da det mere forstås som en anerkendelse af situationen. Der kunne med fordel fokuseres mere på at ejerens værdier er et relevant og aktivt element i rådgivningen på samme niveau som eksempelvis cash flow. Analysen viser, at der allerede foregår rådgivning på dette niveau (hvorfor det vil være relevant at fremhæve det i kommunikationsmaterialet), men ikke i tilstrækkelig grad. Således viser det sig både gavnligt og brugbart, at rådgivning fra arly arning både indeholder et fokus på de konkrete forslag til forandring og udvikling, men også medtænker de menneskelige aspekter, som den enkelte situation indeholder og præges af. Som et element i denne dobbeltsidede rådgivning forekommer det at arbejde med dobbeltpositionering at være et understøttende fokus, altså det at være i stand til både at kunne stille sig i en ekspertposition og en facilitatorposition. 2.3 PRSONAR Analysen viser med stor tydelighed det, som også arly arning selv lægger vægt på i deres materiale og i forståelsen af kriser, nemlig at kriser opstår af mange forskellige årsager og er komplekse både at gennemskue og håndtere. Derudover viser interviewet med de ni virksomheder, at der er store forskelle på, hvordan man som ejer reagerer i krisen, både i forhold til hvordan krisen konkret løses og også i forhold til de personlige reaktioner og hvilke mekanismer, disse igangsætter. Analysen har resulteret i fire personaer, som bliver præsenteret sidst i rapporten. Disse indeholder hver en række Side 7 af 39

9 karakteristika, som har vist sig i analysen. Samtidig er det valgt i afrapporteringen at knytte en programteori (CMO) til hver af de fire personaer i en erkendelse af, at det ikke er meningsfuldt at lave en beskrivende ramme for alle ejertyper og dermed mekanismer. De fire personaer er præsenteret sidst i rapporten, fordi de bygger på både de analyser og de teoretiske præsentationer, der findes i afrapporteringen. De fire personer er: Den ansvarsløse Den følsomme Den ubekymrede iværksætter Den saglige 2.4 MR VIDN Nærværende rapport er som beskrevet fremkommet på baggrund af 9 interviews. Dette muliggør en række forklaringer i et realismeperspektiv, som også tidligere nævnt. Samtidig åbner det for perspektiver, som der er behov for mere viden om. Dette er særligt: Virksomhedernes livscyklus. Der er i analysen identificeret virksomheder i forskellige stadier af livscyklussen, hvilket vil blive præsenteret i rapporten. Der kan med fordel undersøges nærmere, hvilken type rådgivning, der er mest understøttende på hvilke stadier af livscyklussen, og hvordan dette hænger sammen med de i analysen identificerede personaer. Det kræver et større datamateriale, at afdække disse eventuelle sammenhænge end der er tilgængeligt i denne analyse Kønsforskelle. Der var som et element i det indledende arbejde drøftelser om kønsforskelle, altså om mænd og kvinder reagerer forskelligt og dermed har behov for forskellig typer af rådgivning. Dette har ikke vist sig tydeligt i analysen, hvilket enten kan være udtryk for, at antagelsen ikke var rigtig eller at der ikke har været inddraget en tilstrækkelig mængde hhv. mænd og kvinder til at afgøre, hvilke forskelle, der er de væsentligste Yderligere afdækning af vægtningen mellem ekspert- og facilitatorposition. Det viser sig igennem analysen, at der er overvægt af ekspertpositionen i rådgivningen fra arly arning, og at der med fordel kunne være mere vægt på facilitatorpositionen. Det anbefales, at der igangsættes en intern afdækningsproces blandt arly arnings konsulenter og de frivillige rådgivere om deres egen oplevelse og forståelse af deres positionering i rådgivningen. Med dette afsæt samt nærværende analyse kan der tages stilling til, hvordan der konkret kan arbejdes fremadrettet med at understøtte faciliatorpositionen i forhold til konkrete kompetencer 2.5 FRMADRD ANBFALINGR Der fremkommer løbende i analysen anbefalinger på baggrund af datamaterialet og de teoretiske udgangspunkter. Ud over ovenstående anbefalinger til at søge mere viden er disse i ikke-hierarkisk opstilling: Fokus på årsager til og hvornår erkendelsen af krisen opstår. Der anbefales, at arly arning fortsat fokuserer på at forstå hvorfor kriser opstår, samt hvilke forklaringsmodeller virksomhedsejere giver. Der viser sig en klar præmis for arbejdet, nemlig at arly arnings konsulenter og de frivillige rådgivere ofte arbejder med ejere undervejs i forløbet, og at evnen til at hæve sig over situationen og give flere og mere nuancerede forklaringer først indtræder efter at ejeren er på den anden side af krisen. Det vurderes på baggrund af analysen, at dette er et vilkår i arbejdet med virksomheder i krise, men ikke desto mindre kan der med fordel være fokus på, hvordan virksomhedsejerne kan understøttes i også undervejs at opnå en større grad af refleksivitet og nuanceret blik på situationen. tablering af klare mål for samarbejdet. Det anbefales at der sættes øget fokus på at opstille klare mål for samarbejdet mellem arly arning og en virksomhed. Dette kan eksempelvis gøres ved at der arbejdes med en kontrakt (ikke forstået som juridisk bindende, men en gensidigt forpligtende aftale) mellem parterne Side 8 af 39

10 om processens retning og formål. Anvend Domæneteori som analytisk og aktiv forklaringsramme. Domæneteorien anvendes, som beskrevet ovenfor, som rammesætning for at forstå de kontekstuelle udgangspunkter, der findes i enhver samtale. Modellen vurderes at kunne være understøttende for arly arnings arbejde, ikke mindst igennem øget fokus på og forståelse for ejernes værdier, som kan være underrepræsenteret i samarbejdet, som i højere grad tager udgangspunkt i Produktionens domæne med fokus på økonomi, jura og rationelle forklaringer. Dermed bliver en vigtig opgave for de frivillige rådgivere og arly arnings konsulenter at være i stand til at bevæge sig smidigt imellem domænerne, for på den måde at imødekomme de perspektiver og behov, der er hos ejeren. Understøt kompetencerne til at arbejde med dobbeltpositionering. Som nævnt ovenfor under afsnittet Mere viden vurderes der at være en overvægt af ekspertrollen i samarbejdet mellem arly arning og virksomheder. Det anbefales, at arly arnings konsulenter og frivillige rådgivere får styrket deres kompetencer til at bevæge sig imellem positionerne, herunder at forstå hvilke typer af virksomhedsejere (jf. Personaer), der har behov for hvilken vægtning mellem positionerne. Side 9 af 39

11 3. ÅRSAGR IL KRISR De virksomhedsejere, der er blevet interviewet i forbindelse med analysen, har fremlagt mange forskellige forklaringer på, hvorfor netop deres virksomhed er kommet i krise. Ligeledes har der været stor forskel på, hvor meget forklaringerne er blevet henvist til eksterne faktorer eller til egen formåen som ejer og leder. Nedenstående er en afdækning af de væsentligste årsager, der viser sig i analysen. 3.1 ÅRSAGR I MULIVRS D MANG FORKLARINGR Antagelsen i analysen er, at kriser er komplekse, og at der derfor må være mange forskellige forklaringsrammer at tale ud fra, hvis man skal nærme sig et reelt billede. Man kan tale om, at der findes et multivers (modsat et univers, hvor der kun er én forklaring), hvor der altså fra forskelle perspektiver og positioner kan gives forskellige forklaringer på (del)elementer af det samlede forløb. Denne grundantagelse er blevet bragt ind i alle interviews som en rammesætning med det formål at få de interviewede til at reflektere over, hvilke mulige forklaringer, der kunne være på krisens opståen og dermed også på løsningen af den. Intentionen har altså været at arbejde med antagelser frem for at bede om faktuelle og sande løsninger. Det interessante ved dette er, at det i meget varierende grad er lykkedes at få de interviewede til at koble sig på denne grundantagelse. n gruppe af de interviewede har ikke købt denne antagelse i interviewene, og har dermed fastholdt at tale om årsagen til virksomhedens krise i et univers, altså hvor der grundlæggende er én forklaring, hvilket eksempelvis kunne være vi er blevet snydt alle arbejdede imod os eller hvis vi bare havde fået lov til at hæve kassekreditten/havde fået nye finansiering på dét tidspunkt, var det gået anderledes. Analysen peger på, at opfattelsen af multiverset har tendens til at opstå efter krisens ophør. Der er altså en forskydning af forståelsen af de mange forklaringer, som i analysen har vist sig hos de ejere, der har stået på den anden side af krisen, frem for at stå midt i den. Dette vurderes som naturligt, da overblikket og refleksionsniveauet naturligt vil stige, når man ikke længere er midt i krisen og dermed midt i krisereaktionerne, og dermed kan det betragtes som en præmis i arly arnings arbejde, der sandsynligvis ikke står det at ændre. Det udfordrende ved dette er dermed, at overblikket og refleksionen potentielt kan være en forudsætning for at kunne se mulige løsninger på krisen mens tid er, hvilket vanskeliggøres igennem den manglende erkendelse og evne til at hæve sig op over krisen og overskue de mange perspektiver. Hermed kan der peges på, at en del af arly arnings konsulenter, de frivillige rådgivere og tilknyttede revisorer og advokaters opgave kan være at hjælpe virksomhederne til at se flere indgangsvinkler, således at de igennem forståelsen for disse også i højere grad kan se flere løsningsmuligheder frem for at blive låst fast i et perspektiv. Hvordan dette kan understøttes vil blive udfoldet yderligere i afsnittet Dobbeltpositionering. 3.2 UDFRAKOMMND FAKORR n forklaring på en negativ udvikling, der har vist sig i analysen, er udefrakommende faktorer og disse bliver italesat med mere eller mindre bitterhed og ærgrelse hos ejeren. n del af ejerne vurderes at føle sig snydt og deres forklaringer på krisens opståen bliver i høj grad knyttet til dette. Her kan der være tale om at blive snydt enten af samarbejdspartnere, af banker og andre rådgivere (revisorer og advokat som de havde samarbejde med før tilknytningen til arly arning) eller af medarbejdere, der mere eller mindre direkte har taget af kassen. Udfordringen ved denne forklaringsramme er, at den skaber afmagt og bitterhed hos ejeren, hvilket ikke vurderes at være understøttende for at kunne træffe og udføre konstruktive og understøttende beslutninger. Det at være blevet snydt aktiverer både en uretfærdighedsfølelse og hos nogen også en vis form for selvmedlidenhed, som eksempelvis viser sig i denne udtalelse: Vi har været meget åbne (om krisen, red.). Mange af medarbejderne har det slemt med det, der er sket for os, de er kommet med blomster og gaver. (ejer) Side 10 af 39

12 Det særligt interessante ved dette citat er, at responsen kom på et spørgsmål som handlede om ansvarlighedsfølelsen over for medarbejderne. Dermed var spørgsmålet afdækning af en antagelse om, at det at have medarbejdere, som måske har været ansat i mange år, kan være vanskeligt i en krisesituation, fordi også deres indkomst og sikkerhed er på spil. Men her svarer ejeren ud fra et perspektiv der handler om, at medarbejderne udviser sympati for ejeren og ikke omvendt, som måske kunne have været forventet. Dette og andre eksempler i analysen peger på, at oplevelsen af at være blevet snydt, uanset om det som ovenstående tilfælde ikke handlede om medarbejderne, aktiverer et reaktionsmønster indad mod eget tab frem for et tab mere overordnet, herunder at medarbejderne mister deres arbejde. n anden forklaring på udefrakommende faktorer kan samlet set forstås ud fra følgende udsagn: Måske er vi kommet i en tidslomme. (ejer) Her er forklaringen altså, at der er sket noget i tiden, som har ændret købers adfærd, og man har ikke som virksomhed formået at følge med. Denne forklaring er ikke på samme måde som det at være blevet snydt knyttet til ærgrelse og oplevelse af uretfærdighed, fordi det ikke er nogens skyld, men mere en udvikling, man som ejer ikke har formået at se og reagere på i tide. Således er en anbefaling, at arly arning arbejder mere konkret med strategier, der har til formål at flytte virksomhedernes fokus fra ærgrelse og bitterhed til i stedet at se det konstruktive i de forhold, som har skabt krisen. Dette uanset om det rent faktisk har været udefrakommende faktorer, som virksomheden ikke selv har haft indflydelse på, der har skabt krisen, eller om det i højere grad bruges som en slags (ubevidst) undskyldning eller en ansvarsfrasigelse. 3.3 LDLSSMÆSSIG BSLUNINGR Den årsag, der viser sig oftest i analysen, er forkerte eller ikke-tilstrækkelige ledelsesmæssige beslutninger. Som nævnt er det forskelligt i hvor høj grad ejerne italesætter og tager ansvar for disse beslutninger, men en stor del af de interviewede er sig bevidste om deres ansvar, hvilket eksempelvis viser sig i følgende udsagn: Jeg var ikke dygtig nok, det må jeg indrømme. (ejer) Der er kun én ting at falde tilbage på, når man kommer i krise, og det er ledelsesformen. Det er ledelsens ansvar at sørge for der er kapital til det, man sætter i gang, og det har vi ikke være gode nok til. (ejer) De fejlslagne ledelsesmæssige beslutninger viser sig naturligt meget forskelligt i de i analysen inddragede virksomheder, men der er alligevel nogle fællestræk, der kan betragtes som væsentlige kontekster, der udløser en række uhensigtsmæssige mekanismer i virksomheden. De følgende afsnit er udfoldelse af forskellige elementer af de ledelsesmæssige beslutninger, som viser sig i datamaterialet LDLSSMÆSSIG FRAVÆR I en række af de involverede virksomheder viser sig det, man fællesbetegnende kan kaldes ledelsesmæssigt fravær, altså at lederen fraviger fra sin ledelsesopgave i det primære virke til fordel for andre arbejdsopgaver. De andre opgaver kan være ekspansion til nye markeder/nye services, opkøb af andre virksomheder eller involvering i nye projekter. Altså viser sig der en væsentlig kontekst der handler om, at ejers vækst- eller skabertrang udløser et fravær fra virksomheden kerneopgave/ledelsesrum og vurdering bliver dermed, at dette er en medvirkende årsag til, at virksomheden kommer i krise. Side 11 af 39

13 n del af de interviewede virksomheder er kommet i denne situation efter en periode med stabil drift og god økonomi. Der knytter sig altså en mekanisme, som man kunne betegne som oplevelsen af at nu kører det, til beslutningen om at udvide forretningen eller træffe strategiske beslutninger om nye indsatser. Der viser sig en tendens til, at disse beslutninger er truffet uden at der eksplicit er indsat andre ledelsesmæssige kræfter i stedet for den ejer, som har valgt at bruge tid et andet sted. Dette skyldes en manglende erkendelse af fraværet i situationen. Dermed er forklaringerne om fraværet en efterrationalisering af typen var jeg også virkelig meget væk. jerne går altså ind i det nye med en entreprenant skabertrang og tænker enten ikke over, hvad fraværet vil betyde for kerneopgaven (jf. at det jo går godt og drifter fint) eller forestiller sig, at han eller hun uden problem kan klare både ledelsen af virksomheden og udviklingen af det nye. I efterrationaliseringen bliver fraværet en væsentlig forklaringsramme, fordi fokus har været på det nye, og hvis det slår fejl, har kerneforretningen i fraværet lidt så meget skade, at heller ikke det længere drifter stabilt. nten fordi kunderne ikke oplever samme service og har samme tillid eller fordi virksomheden uden ejeren ikke har været i stand til at se og reagere på eksempelvis en tidslomme jf. ovenstående citat. Udfordringen med dette er, at ejeren for sent opdager, at fraværet har store konsekvenser for deres kerneforretning, og flere af de interviewede forklarer, at det blev for sent. De har altså en oplevelse af, at de ikke har kunne eller ikke har reageret tidligt nok. Samtidig er det interessant, at de ikke kan komme med eksplicitte forklaringer på, hvilke ledelsesmæssige beslutninger de kunne have truffet tidligere, og i stedet knytter forestillingen sig om en redning til manglende likviditet og mulighed for at øge denne MANGLND OVRBLIK n del af det ledelsesmæssige fravær viser sig igennem utilstrækkeligt overblik over forretningen, herunder i særlig grad økonomien. I flere virksomheder består den samlede økonomi af en række forskellige selskaber eller initiativer, og her viser der sig tilfælde, hvor lederen ikke har haft fuldt overblik over hvilke dele af aktiviteterne, der har været overskudsgivende. Dette har ikke været en udfordring så længe der er sorte tal på bundlinjen, men det bliver et stort problem, hvis den del af forretningen der faktisk gav overskuddet pludselig falder væk, og dette åbner op for indsigt i, at de andre dele ikke løber rundt, som denne ejer fortæller: Man kan skal ikke tro, man skal vide. Man er nødt til at være sikker på, at det man kører er overskudsgivende. (ejer) Hvis det manglende overblik har været en del af virksomhedens historie, og succesen er opstået på trods af dette, vurderes det som overordentligt vanskeligt at aktivere overblikket i krisen. Det ligger måske ikke til ejeren at bruge mange ressourcer på at få overblik over budgetter og regnskaber, og han eller hun har ingen erfaringer med at løse udfordringer fra dette sted. Udfordringerne og succesen er måske tidligere skabt igennem netop det modsatte det at være iderig, handlingsorienteret og kreativt, og det vurderes meget vanskeligt for disse ejere at skifte position, når krisen opstår. De ser krisen fra et andet sted og forsøger at løse herfra. Derfor bliver det altafgørende for succesen af rådgivningen fra arly arning, at ejeren bliver mødt i sin forståelse af situationen, da der ellers ikke opstår en situation, hvor ejeren kan finde mening og handle. Således bliver det væsentligt, at arly arning indledende bruger tid på at kortlægge, i hvilken position ejeren står i relation til det økonomiske overblik og tilrettelægger rådgivningen herefter RAKIONR PÅ MARKD I FORANDRING ndnu en forklaringsramme er manglende tilpasning til et marked i forandring. Flere af de i analysen inddragede virksomheder er ældre virksomheder, der har kørt godt en række år, og hvor ejeren nu enten er blevet ældre eller virksomheden har haft et for snævert produktgrundlag. Begge situationer har betydning for, at virksomheden kan ende i en situation, hvor markedet er løbet fra dem, og hvor de ikke i tide har reageret med nye initiativer, enten i form af øget/ny salgsindsats eller en tilpasset produktportefølje. jerne fortæller: Side 12 af 39

14 iden har jo ændret sig, så der er mere konkurrence, og det er nok også den energi man putter i det. Det var mere stabilt før i tiden. I dag skal vi have flere løse kunder. (ejer) Virksomheden (anonymiseret, red.) havde et meget meget smalt produkt. ( ) Vi ledte desperat (efter at finde et bredere produktsortiment, red.) Men vi lykkedes aldrig at få den bredde. (ejer) Som det ses af de to citater, har der i interviewsene været meget forskellige udgangspunkter for ikke at imødekomme et marked i forandring. Hvor forandringerne i den ældre virksomheder er kommet over år, og hvor ejeren ikke nødvendigvis har været bevidst om det i processen frem mod et marked, der pludselig har overhalet dem, er situationen helt anderledes i den yngre og yngre ledede virksomhed, som det nederste citat kommer fra. Her har der været fuld bevidsthed om, at det var en udfordring at virksomhedens succes var bundet på ét smalt produkt, men resultatet bliver det samme markedet ændrer sig og virksomheden får ikke ændret sig tilsvarende i den nødvendige fart ØNSK OM A HJÆLP Det sidste ledelsesmæssige perspektiv, der fremdrages her, er de ejere, der tager beslutninger med fokus på at hjælpe. jerne har måske haft succes med deres egen forretning i en årrække og ønsker at hjælpe et familiemedlem med at få økonomisk råderum og indhold i livet. Denne gode vilje betyder beslutninger, som ejeren selv efterfølgende er fuldt klar over ikke blev truffet på et sagligt grundlag, men følelserne vandt over fornuften. Der er stor motivation forbundet med denne hjælp, og ejeren lægger ofte mange kræfter i at forsøge at få det nye initiativ/selskab til at lykkes. 3.4 OPSUMMRING Det viser sig meget varierende, om de interviewede taler ud fra et multivers eller et univers. Der er i ovenstående fremhævet en gruppe, som fastholder at tale om årsagen til virksomhedens krise i et univers. I dette tilfælde opstår der en forskydning i opfattelsen af multiverset hvilket oftest først opstår efter krisens ophør. Overblik og refleksionsniveau er afgørende for at kunne se løsninger på krisen, hvorfor en manglende erkendelse under krisen vanskeliggør evnen til at hæve sig op over krisen og overskue de mange perspektiver. arly arnings konsulenters og de frivillige rådgiveres opgave bliver derfor at støtte virksomhederne til at se flere perspektiver, således at flere løsningsmuligheder står frem for virksomheden. Der er i dette afsnit sat fokus på to grundlæggende forklaringer på hvorfor krisen opstår. 1. Udefrakommende faktorer såsom følelsen af at blive snydt eller at der er sket en uforudset udvikling, bruges som forklaringer, og skaber bitterhed og ærgrelse hos ejeren. Uretfærdighedsfølelsen og selvmedlidenhed aktiveres hos ejeren 2. Ledelsesmæssige beslutninger omhandler forkerte eller ikke-tilstrækkelige ledelsesmæssige beslutninger. Der kan her være tale om et ledelsesmæssigt fravær, om et manglende overblik, oftest knyttet til økonomien, manglende tilpasning til et marked i forandring eller ønsket om at hjælpe, hvor det er ejerens gode vilje der er styrende for beslutninger og ikke saglige begrundelser. Side 13 af 39

15 4. VIRKSOMHDNS LIVSCYKLUS HVORNÅR OPSÅR KRISN? nhver virksomhed gennemlever forskellige faser, hvor der er fokus på nogle elementer mere end andre. n måde at betragte disse elementer er nedenstående model, hvor fire elementer af en virksomheds fokus fremstilles. De fire elementer viser fire dele af det ledelsesmæssige og strategiske arbejde, som altid vil være i spil i en organisation, men i forskellig grad. Som titlen på bogen, hvor dette er hentet fra, antyder 2 (Competing values leadership) handler dette om paradokser i ledelse, altså om hvilke præference og hvilke vægtninger der bliver lavet. Den analytiske ramme kan også anvendes som forståelse af menneskelige kognitive præferencer, altså hvad vi som menneske har størst tendens til at arbejde ud fra. Kobles dette på de ejerledere, der er mødt i analysen, viser der sig en tydelig tendens til at tale ud fra det grønne felt, nemlig at skabe og gøre nye ting. Som det vil udfoldes senere i rapporten i afsnittet om Domæneteori, er en stærk motivationsfaktor for de interviewede at det selvstændige liv har givet mulighed for at skabe noget nyt. Også det blå felt om at klare sig godt, positionere sig på markeder over for konkurrenter og omverden har fyldt meget. n virksomhed vil typisk gennemgå fire faser, jf. modellen til venstre. Den første fase kan betragtes som pionerfasen, hvor de nye ideer er i højsæde og hvor visionen handler om at skabe og gøre noget nyt. Fase to har stadig stort fokus på ideer, men her bliver relationerne og samarbejde vigtigere end i fase 1. Det er typisk her der opstår samarbejde med kunder, leverandører og evt. ansatte, hvormed dette fylder mere. Virksomheden er som grundpræmis stadig fleksibel. I fase tre bliver der mere standardisering og kontrol. Der er på dette tidspunkt typisk behov for mere styring og klarhed i hvordan hvilke processer kører, og virksomheden bliver mere fokuseret. I fase fire er det dominerende fokus på konkurrence, og det at gøre tingene først og klare forhindringer. Uanset at de fire 2 Cameron mfl. (2007): Competing values leadership (udkommer på dansk i sommeren 2015) Side 14 af 39

16 faser oftest knytter sig til virksomhedens alder og at der dermed er en progression mellem faserne, vil mange virksomheder i fase 3 og 4 flippe tilbage til fase 1 eller 2 flere gange i sin levetid, hvilket også er set i analysen. I analysen viser det sig, at ejerens personlige præference kan blive til en dominerende faktor for hvor virksomheden var, da krisen opstod. Virksomhedsejerne fortæller selv om en stor skabertrang, og en antagelse ud fra analysen er, at virksomhedsejerne i fase 3 ikke arbejder med det, de personligt har størst præference for. Dermed opstår der en mekanisme, som kunne forklares som ønsket om igen at være i fase 1 og 2, og derfor træffes der ledelsesmæssige beslutninger i denne retning. I analysen er dette mest set som en udvidelse af forretningen som ejer har kastet sine ressourcer i. Analysen giver dermed et indtryk af, at virksomhederne i stedet for at flytte sig til fase 4 går tilbage til fase 1 eller 2, fordi det er her virksomhedsejer foretrækker at være, og det er fra dette sted ejer har tidligere erfaringer med succes og fremgang. Det vil være forkert at sige, at præferencen for at være i fase 1 eller 2 ikke er hensigtsmæssig for en virksomhed, men udfordringerne er igennem de i analysen inddragede virksomheder opstået ved, at stabiliteten, strukturen og kontrollen er blevet tilsidesat for at kaste sig over nye ideer. Når en virksomhed er nået igennem fase 1 og 2, er der behov for disse standardiseringer og manglen på dem viser sig eksempelvis i manglende overblik over virksomhedens økonomi, personalestyring og hvilke kunder, der er rentable. Dette manglende overblik har langt større betydning for en veletableret og større virksomhed, end virksomheden i fase 1, som kan leve på påhitsomhed og engagement. Denne analytiske ramme er relativt kompleks i forhold til analysens opdrag, men der viser sig i analysen et interessant perspektiv i at undersøge, hvilken form for rådgivning,man er tilbøjelig til at modtage, afhængig af hvilken fase virksomhedens befinder sig i. I forklaringerne om mødet med arly arning er den dominerende opfattelse, at rådgivningen tager udgangspunkt i det røde felt, og derfor handler om styring, kontrol og indadrettet overblik. I flere tilfælde, hvilke bliver udfoldet senere i rapporten, har virksomhedsejerne vanskeligt ved at koble sig på denne rådgivning, og i flere tilfælde bliver rådgivningen afvist med argumenter om, at det kom for sent, ejer havde selv prøvet det. I andre tilfælde hører ejeren simpelthen ikke rådgivningen tilstrækkeligt til at tage det ind, hvilket samlet set kan forklares ved, at rådgiver taler ud fra sin egen forståelsesramme og logik, hvilket af flere grunde ikke møder ejers forståelsesramme og logik (jf. ovenstående). Dette er en væsentligt pointe i analysen, som det også fremkommer af analysen at paradokserne og præferencerne i ovenstående model, og modellen kan dermed være en analytisk ramme for arly arning fremadrettet både i forståelsen af, hvornår kriser opstår, hvor ejers præferencer er og hvad dette betyder for succesfuld rådgivning. 4.1 OPSUMMRING Virksomhedens livscyklus vurderes at have betydning for, hvorfor der opstår kriser, ligesom ejerens handlingsmæssige præferences synes at have indflydelse på årsagen til og udviklingen i krisen. Det anbefales dermed arly arning at forholde sig til og undersøge nærmere, hvilken form for rådgivning virksomheden er tilbøjelig til at modtage, alt efter hvilken fase virksomheden befinder sig i. Livscyklusmodellen kan i denne sammenhæng være analytisk ramme og understøttende i forståelsen af hvornår kriser opstår, hvilke præferencer ejeren har og hvad dette betyder for succesfuld rådgivning. Side 15 af 39

17 5. SAMARBJD MD ARLY ARNING Som beskrevet i indledningen af denne rapport, handler den om årsager til og løsninger på krise og konkurs. Den handler dermed ikke eksplicit om samarbejdet med arly arning, men der medtages alligevel et afsnit herom, da der i datamaterialet har vist sig interessante aspekter, som kan perspektivere og kvalificere rapportens øvrige pointer og rådgivernes, herunder arly arning konsulenter og de frivillige rådgivere, forståelse af ejerens oplevelse med og forventninger til samarbejdet. Samarbejdet mellem de adspurgte virksomhedsejere og arly arning kommer til udtryk på forskellig vis. Samarbejdet opstår i den særlige situation som virksomheden står i, hvilket er forbundet med de unikke udfordringer som hver enkel virksomheden står overfor. Derfor findes der også forskelig baggrund og motivation for at tage kontakt til arly arning, hvorfor forventninger til, målene med og opfattelsen af samarbejdet er forskellig fra virksomhed til virksomhed. Selvom der findes mange grunde til at tage kontakt til arly arning, er behovet for viden og erfaring dog et klart fællestræk. Dog varierer det meget om erkendelsen af behovet for viden og erfaring, og dermed motivationen for at tage kontakt til arly arning, er opstået gennem virksomhedsejerens egen erkendelse af en problematik i virksomheden eller gennem en anden aktørs indblanding, f.eks. ægtefælle, banker, revisorer, Væksthuset e.l., og herunder deres påpegning af udfordringer i virksomheden. 5.1 FORVNNINGR IL ARLY ARNING I dette afsnit sættes der fokus på de forventninger, som virksomhedsejerne har haft til samarbejdet med arly arning. Der er særligt fokus på de frivillige rådgivere og den dialog, der finder sted mellem disse og virksomhederne, men også på dialogen mellem virksomheden og arly arnings konsulenter samt revisions og juridisk rådgivning anbefalet af arly arning. Analysen viser, at det generelt forventes af den tilknyttede frivillige rådgiver fra arly arning, har et specifikt kendskab til den branche, som den pågældende virksomhed befinder sig i, ligesom det har betydning, at de frivillige rådgivere har erfaring enten fra erhvervslivet som selvstændig eller med at drive virksomhed. n række af ejerne mener ikke, at det er tilstrækkeligt med solid ledelseserfaring, men mener at det er afgørende, at rådgiveren har været eller er ejerleder. n antagelse i denne sammenhæng er således, at virksomhedsejerne indirekte efterspørger en relation til den frivillige rådgiver eller arly arning konsulent,som indeholder muligheden for at kunne identificere sig med vedkommende og ligeledes en forventning om, at den frivillige rådgiver eller arly arning konsulenten kan det samme. Det forventes, at der er struktur til stede i samarbejdet, hvor aftaler og møder overholdes og afvikles på ordentlig vis. Ligeledes forventes en respekt for det virksomheden har skabt, hvilket viser sig gennem de frivillige rådgivers eller arly arnings konsulenters måde at udvise nysgerrighed og interesse for virksomheden, samt deres evne til at skabe en forståelse af virksomhedens værdier, prioriteringer og den situation, som virksomhedsejeren står i. Én virksomhedsejer taler om forventningen om gensidig respekt mellem arly arning og virksomheden. Det interessante her er, at virksomhedsejeren ikke blot påpeger forventningen om arly arnings måde at udvise respekt for hver enkelt virksomhed, men også den respekt virksomhederne bør udvise overfor arly arning, selvom det er et gratis tilbud. At udvise denne gensidige respekt indeholder bl.a., at begge parter tager rådgivningen alvorligt og følger op på den, så hverken virksomheden eller de frivillige rådgivers/arly arnings konsulenters tid spildes. Dog ser det ikke ud, til at alle deler denne tilgang, hvilket viser sig i tilfælde hvor enten virksomheder eller de frivillige rådgivere/ arly arnings konsulenter ikke rettidigt har fået løst indgåede aftaler om opgaver, der skulle løses eller ikke har levet op til indgåede deadlines. Dialogen er er central, og analysen viser, at samarbejdet i høj grad afhænger af en god dialog. At lytte og forstå er essentielt for at skabe et godt samarbejde. Analysen peger på, at et godt match mellem rådgiver og virksomhedsejer er vejen til en god dialog og dermed et godt samarbejde. Det er simpelthen lige det, jeg mangler. Nogle, der kan lytte og forstå hvad jeg siger. (ejer) Side 16 af 39

18 Virksomhedsejerne taler om det gode match som noget, der skaber tillid og arbejdslyst. Med det gode match og tillid kommer troværdighed og ærlighed nemmere, og dermed oplevelsen af et godt samarbejde. Det at finde det rette match bliver af en virksomhedsejer sammenlignet med det at finde den rette partner: Der skal være interesse fra begge partnere for at det kan lykkes, og omvendt kan manglende interesse vanskeliggøre et samarbejde. Når virksomhedsejerne taler om det gode samarbejde, og deres forventninger hertil, er der lagt vægt på imødekommenhed og den åbne gode dialog. n virksomhedsejer udtaler herom: Hvis kemien ikke er der, så kommer man ingen vegne. (ejer) Som det vil blive præsenteret senere i denne rapport, i afsnit om dobbeltpositionering og personaer, vurderes det på baggrund af rapporten ikke udelukkende at handle om kemi, som ejeren ovenfor oplever. Det at skabe et godt match handler i høj grad også om, at de frivillige rådgivere såvel som arly arnings konsulenter går kompetent ind i samarbejdet og aktivt skaber kemi, tillid og udgangspunkt for god dialog. Dog fastholdes det i denne del af rapporten at tale om det gode match ud fra ejernes forklaringer, og de mere udfoldede beskrivelser af rådgiveres mulighedsrum udfoldes senere i rapporten. t dårligt match kan danne grundlag for et besværligt samarbejde. Det dårlige match bliver italesat som en manglende kemi mellem rådgiver og virksomhedsejer, og kommer oftest til udtryk ved, at virksomhedsejeren oplever manglende respekt for virksomheden eller manglende kendskab til den branche og det faglige felt, virksomheden befinder sig i. Hvis man er ejer, så har man noget mere ære ved det. Det er vores barn. (ejer) Det forventes dermed, at der er respekt for det, der er skabt, og at der i dialogen med rådgiveren opleves respekt og indsigt i den særlige situation det er at være ejerleder for en virksomhed i krise. Virksomhedsejerne har en generel forventning om, at de skal lave arbejdet, og at der ikke er tale om et tilbud, hvor arly arning overtager driften af virksomheden: Han skal jo være vores rådgiver, men det er jo os, der skal træffe beslutningerne. (ejer) Det er jo ikke dem (de frivillige rådgiver/ arly arning konsulenterne, red.) der skal lave arbejdet, det er virksomhedslederne, der skal det. (ejer) ilgangen til samarbejdet, og i hvor høj grad virksomheden deltager i dialogen og beslutningsprocessen vedr. de frivillige rådgiver eller arly arning konsulenternes råd og vejledning, og om virksomhederne gør det arbejde, der skal til for at følge disse, er naturligvis forskellige. Der findes dog fællestræk mellem virksomhedsejerne, og den primære opfattelse er, at arly arning ikke tager beslutningerne og gør arbejdet for virksomhederne, men fungerer som rådgiver og sparringspartner, hvilket også netop er intentionen HVAD R MÅL MD RÅDGIVNINGN? Følgende omhandler målet med rådgivningen fra arly arning, sådan som de interviewede ejere forklarer det. Dette perspektiv medtages i denne del af analysen, idet der er forskellige opfattelser og forståelser blandt ejerne af, om der har været et eksplicit mål med samarbejdet, hvilket igen vurderes at være udtryk for manglende koordinering mellem de frivillige rådgiver, arly arnings konsulenter og virksomhedsejer. t mål for rådgivning eller samarbejde kan være svært at finde frem til uden at være skarp på, hvilke udfordringer, der rører sig i virksomheden. Det er altså særligt vigtigt at få identificeret disse problemstillinger i virksomheden, og i samarbejde med virksomhedsejeren finde ud af, hvor der skal sættes ind og hvordan. I visse tilfælde har virksomhedsejere følt sig misforstået, og har ikke oplevet at kunne komme igennem med deres perspektiver på Side 17 af 39

19 udfordringerne og deres behov. I tråd hermed giver flere virksomhedsejere udtryk for manglen på et tydeligt mål med samarbejdet. n virksomhedsejer efterlyser et mere håndgribeligt overblik både over samarbejdet og over arly arning som tilbud. I forlængelse heraf tyder noget på, at der er behov for tydeligere målsætninger for rådgivningen og samarbejdet. Det handler om at identificere hvilke udbytte, der ønskes af processen, altså hvad samarbejdet skal føre til. I dialogen må der derfor være fokus på processens endepunkt, og det anbefales, at der eksempelvis arbejdes med en kontrakt (ikke forstået som juridisk bindende, men en gensidigt forpligtende aftale) mellem parterne om processens retning og formål. Analysen peger på, at klare mål øger muligheden for at skabe det gode samarbejde. n fælles forståelse af, hvor processen er på vej hen, understøtter den løbende dialog og fastholder virksomhedens fokus, og kan være mere eller mindre præcis og ekspliciteret. Følgende udsagn er en virksomhedsejers måde at udtrykke sin opfattelse af en fælles målsætning, som blev fastsat for samarbejdet: Jeg ser den her virksomhed, der skal overleve vi skal se på, hvordan vi skal have den til at køre videre. (ejer) Behovet for klare mål kalder også på klare retningslinjer. At få afklaret arly arning konsulenternes og de frivillige rådgivers særlige roller og hvordan disse adskiller sig, og særligt de frivillige rådgivers tilknytning til arly arning, ser ud til at spille en rolle for de adspurgte virksomheder. Ligeledes kan manglende afklaring af hvilke kontaktpersoner, der skal kontaktes om hvad og hvornår skabe usikkerhed og frustration hos virksomhederne. n virksomhedsejer udtaler herom: Det har forvirret en lille smule at have to konsulenter på (frivillig rådgiver og arly arning konsulent, red.), især hvis der har været spørgsmål, hvor de ikke har haft helt samme opfattelse og tilgang. (ejer) Det er altså vigtigt at afklare, hvilken form for opfølgning der er behov for, og hvordan opfølgningen skal foregå. 5.2 RÅDGIVRS NGAGMN OG KOMPNCR Som tidligere nævnt afhænger et godt samarbejde ifølge ejerene af det gode match mellem parterne. Interessen og dermed engagementet hos den frivillige rådgiver/ arly arning konsulent spiller en særlig rolle i ejerens oplevelse af dette. At udvise engagement i samarbejdet med virksomheden synes at have en positiv effekt på virksomhedsejernes motivation for at handle og gøre noget ved de udforinger de står overfor, dette kommer til udtryk i følgende udsagn: nergimæssigt og på motivationen røg vi lige op efter hans (arly arning konsulent, red.) besøg. (ejer). I dette tilfælde var engagementet tilstede, og virksomhedsejeren oplevede en energi fra arly arning konsulenten en rådgiver, der havde troen på virksomhedsejerens evner og lysten til at løse virksomhedens udfordringer. Denne form for engagement synes at have en positiv effekt for virksomhedsejeren, og netop troen på virksomheden og på at processen kan blive god, ses i følgende udsagn som værende meget positiv for virksomhedsejeren: Det her med, at der faktisk er nogen, der tror på os, det gør rigtig meget. (ejer) Han (frivillig rådgiver, red.) var meget engageret, og det er jo fedt, når man kan mærke, at andre faktisk vil en det godt. (ejer) Side 18 af 39

20 Det interessante i denne sammenhæng er virksomhedsejerens behov for anerkendelse og den positive effekt heraf. Analysen kan ikke pege på et generelt behov for anerkendelse hos virksomhedsejeren, men det ser dog ud til at visse virksomhedsejere får en positiv effekt af at blive anerkendt i løbet af processen, hvilket udfoldes senere i rapporten under Personaer. n mere generel pointe er dog, at de frivillige rådgivere og arly arnings konsulenter igennem engagement og involveringen i virksomheden kan skubbe eller rådgive virksomheden i en bestemt retning: Det interessante er jo, hvis en mentor kan skyde os i den rigtige retning. (ejer) Der viser sig også i datamaterialet ejere, der ikke oplever det engagement og den energi, som de forventer af de frivillige rådgiveren fra arly arning. De giver udtryk for, at de forventede og havde brug for, at den frivillige rådgiveren var på, og at samarbejdet blev meget konkret og målrettet, men at de i stedet oplevede noget, der var lidt for hyggeligt. ( ) Men de har ikke den pondus der skal til. Der er for meget bedstefar. (ejer) Vi havde hyggelige møder, men hvad kan du bruge mig til? Han (den frivillige rådgiver, red.) følte, at jeg tænkte, at jeg ikke havde brug for ham. (ejer) Som det ses af det øverste af disse citater, bringes alderen på rådgiveren i spil, og dette eksempel er ikke det eneste, hvor netop dette har været italesat. Alderen vurderes ikke i sig selv at være en udfordring, jf. tidligere forklaringer om behov for viden og erfaring, men det er afgørende, at ejeren ikke får en fornemmelse af, at arbejdet i arly arning er en slags pensionshygge-beskæftigelse. Når disse situationer opstår, skaber det demotivation for ejerne, fordi det at kontakte arly arning for mange har været en stor overvindelse, og dermed er der stort behov for, at der skal ske noget på baggrund af kontakten. Det giver skuffelse og vurderes at have negativ betydning for de muligheder, som samarbejdet med arly arning kunne skabe. 5.3 KNDSKAB IL ARLY ARNING Mange forklarer, at de er faldet over arly arning eller har fået fortalt om tilbuddet af venner eller andre kontakter. t flertal af de adspurgte virksomhedsejere giver udtryk for, at hvis deres kendskab til arly arning var opstået tidligere, havde de også kontaktet arly arning tidligere. De efterlyser bedre markedsføring af projektet, der kan skabe et større kendskab, således der kan sættes tidligere ind. ndvidere italesættes behovet for tydeligere oplysningerne om de konkrete tilbud som arly arning har, særligt herunder de frivillige rådgivere og sparringsmulighederne med forskellige advokater og revisorer. De manglende oplysninger skaber usikkerhed hos virksomhederne ift. hvad de kan forvente, og hvad de har mulighed for at få hjælp til. Dette kan resultere i, at færre virksomheder får den støtte, som de potentielt kunne få, hvilket de virksomheder der har været involveret i analysen betragter som overordentlig ærgerligt. 5.4 OPSUMMRING Grundlæggende tager virksomheder kontakt til arly arning grundet et behov for viden, sparring og erfaring. Virksomhederne forventer, at den tilknyttede frivillige rådgiver har et specifikt branchekendskab, at de frivillige rådgivere har erfaring enten fra erhvervslivet som selvstændig eller med at drive virksomhed. Det er altså vigtigt for virksomhedsejerne at der er en gensidig identifikation. jerne forventer struktur i samarbejdet, og at den frivillige rådgiver er engageret i forhold til virksomhedens bedste. Det forventes at de frivillige rådgiver og arly arnings konsulenter udviser respekt for det virksomheden har skabt, ved at udvise nysgerrighed og interesse for virksomheden samt en forståelse af virksomhedens værdier, prioriteringer og den situation, som virksomhedsejeren står i. t godt samarbejdet afhænger af en god dialog, og det er essentielt at lytte og forstå, for at skabe et godt samarbejde. Således skabes tillid og arbejdslyst hos virksomhedsejeren. t dårlige match Side 19 af 39

KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS

KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS KVALITATIV ANALYSE OM ÅRSAGER TIL OG LØSNING PÅ VIRKSOMHEDERS KRISER OG KONKURS Early Warning Årsmøde 5.11.2016 Formål At afdække de bagvedliggende årsager og mønstre, der kan føre ejere og virksomheder

Læs mere

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November

De 5 positioner. Af Birgitte Nortvig, November De 5 positioner Af Birgitte Nortvig, November 2015 1 Indholdsfortegnelse 1. EVNEN TIL AT POSITIONERE SIG HEN MOD DET VÆSENTLIGE... 3 2. EKSPERT-POSITIONEN... 4 3. POSITIONEN SOM FAGLIG FORMIDLER... 5 4.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag

OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag OPGAVE 1: Den gode arbejdsdag INSTRUKTION Aftal interviews med makker inden for de næste 2 dage. Hvert interview varer 10 min. Hold tiden! I behøver ikke nå helt til bunds. Makkerne interviewer hinanden

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016

LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse

Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Samarbejde om elevernes læring og trivsel En guide til at styrke samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Indhold 3 Hvorfor denne guide? 4 Data bedre data frem for mere data 7 SKOLE 2 12 4 10 6 Sparring

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Principper for God kommunikation og samarbejde på Ordrup Skole

Principper for God kommunikation og samarbejde på Ordrup Skole Principper for God kommunikation og samarbejde på Ordrup Skole Principper Vi mødes i de forskellige fora, når det er relevant og efter behov. Som udgangspunkt afholder vi forældremøde og skole-hjemsamtale

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse

Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse Samarbejdet mellem forvaltning og skoleledelse En undersøgelse af samarbejdet om elevernes læring og trivsel på tværs af landets kommuner Fakta og spørgsmål til refleksion SKOLE Indhold 3 Hvorfor denne

Læs mere

Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med

Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Sparringsværktøj Kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med Dette sparringsværktøj er en guide til, hvordan I kan arbejde med kollegial og ledelsesmæssig sparring i Flere skal med. Spilleregler

Læs mere

Værdier i Early Warning

Værdier i Early Warning Værdier i Early Warning Præsentation og gruppearbejde Kolding, den 8. og 9. november 2012 Program - værdier 11.00 11.45 1: Baggrund for at arbejde med værdier i EW 2: Værdier i organisationer 3: Møde om

Læs mere

Resume af evaluering af aldersintegration på Frederiksberg Ny Skole

Resume af evaluering af aldersintegration på Frederiksberg Ny Skole ! Resume af evaluering af aldersintegration på Frederiksberg Ny Skole Maj 2014 INDHOLD INDLEDNING OG BAGGRUND 2 OM EVALUERINGEN 2 KONKLUSION 3 ELEVERNES TRYGHED OG TRIVSEL 3 SAMTLIGE ELEVERS FAGLIGE NIVEAU

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen. i et systemisk perspektiv GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at

Læs mere

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring

Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Teamets funktionalitet en kontinuerlig ledelsesmæssig udfordring Vore samtaler i foråret satte fokus på din beskrivelse og vurdering af funktionen af teamarbejdet på skolen med henblik på - i spil med

Læs mere

At udfolde fortællinger. Gennem interview

At udfolde fortællinger. Gennem interview At udfolde fortællinger Gennem interview Program 14.00 Velkommen og opfølgning på opgave fra sidst 14.20 Oplæg 15.00 Pause 15.20 Øvelse runde 1 15.55 Øvelse runde 2 16.30 Fælles opsamling 16.50 Opgave

Læs mere

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS

Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS fremtiden starter her... Gode råd om... Medarbejder- udviklingssamtaler - MUS INDHOLD Hvad er MUS 3 Fordele ved at holde MUS 4 De fire trin 5 Forberedelse 6 Gennemførelse 7 Opfølgning 10 Evaluering 10

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN?

TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TRADITION OG NYBRUD HVORDAN FINDER VI BALANCEN? TO LOGIKKER PRÆCISION ATTRAKTION DYNAMISK STRATEGIFORSTÅELSE Strategisk udvikling som noget omverdens orienteret og emergerende Strategi som noget dynamisk

Læs mere

Hvorfor refleksion ikke er evaluering

Hvorfor refleksion ikke er evaluering Hvorfor refleksion ikke er evaluering Dansk evalueringsselskab årskonference 2016 Aarhus Hvem vi er Hvor vi arbejder Hvad vi vil Speciale i Innovativ evaluering 4 kvinder og 2 mænd Passionerede for at

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER

EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Guide EVALUERING AF BOLIGSOCIALE AKTIVITETER Det er rart at vide, om en aktivitet virker. Derfor følger der ofte et ønske om evaluering med, når I iværksætter nye aktiviteter. Denne guide er en hjælp til

Læs mere

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab

Tjekliste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab liste med 13 anbefalinger til strategisk lederskab En vindervirksomhed er en virksomhed, der igennem sit strategiarbejde og handlekraftig eksekvering af sin Vinderstrategi sikrer sig som morgendagens vinder,

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD?

ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? 12 TEMA: STRATEGI ER GODT STRATEGIARBEJDE GULD VÆRD? ARTIKEL AF MIKAEL VEST Oplever I som virksomhed ofte, at dagligdagens udfordringer overskygger langsigtet tænkning? Hvis ja, så er her en række tips

Læs mere

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte

Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Udvikling af trivselsstrategi eller læseplan med et forebyggende sigte Hvis man kaster et blik ud over landets kommuner, er der ikke en fælles tilgang til forebyggelse i skolerne. Fx er der store forskelle

Læs mere

EARLY WARNING. RÅDGIVNING TIL KRISERAMTE VIRKSOMHEDER (og til deres ejere og ejernes familie )

EARLY WARNING. RÅDGIVNING TIL KRISERAMTE VIRKSOMHEDER (og til deres ejere og ejernes familie ) EARLY WARNING RÅDGIVNING TIL KRISERAMTE VIRKSOMHEDER (og til deres ejere og ejernes familie ) Hvad er EW? Uvildig og fortrolig hjælp på Danmarks regning til At sikre nødvendige ændringer så konkurs undgås

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Fælles indsatsområder Dagtilbuddet Christiansbjerg

Fælles indsatsområder Dagtilbuddet Christiansbjerg Dagtilbuddet Christiansbjerg Indholdsfortegnelse Fælles indsatsområder... 2 Samskabelse forældre som ressource:... 2 Kommunikation:... 4 Kreativitet:... 4 Sprog:... 5 1 Fælles indsatsområder I dagtilbuddet

Læs mere

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018

SOSU Nord. Fælles ledelsesgrundlag. Januar 2018 SOSU Nord Fælles ledelsesgrundlag Januar 2018 1 God ledelse på SOSU Nord Introduktion / forord Ledelsesgrundlaget beskriver ledergruppens fælles forståelse af, hvad der er god ledelse på SOSU Nord. Ledelsesgrundlaget

Læs mere

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE

Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse

fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse fremtiden starter her... Gode råd om... Forandringsledelse INDHOLD Hvad er en forandring? 3 Forandringsprocessen er ledelsens ansvar 4 Forandringsprocessens 4 trin 4 Trin 1: Skab mening 6 Trin 2: Kommunikation

Læs mere

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider

FAIR PROCES. Bo Vestergaard (2013) Fair proces. den kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Bo Vestergaard (2013) Fair proces den 15-07-2017 kl. 9:04 Søren Moldrup side 1 af 5 sider Prolog Undersøgelser viser, at 2 ud af 3 forandringsprocesser ikke skaber mere værdi for organisationen. Men når

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale.

Metoderne sætter fokus på forskellige aspekter af det indsamlede materiale. FASE 3: TEMA I tematiseringen skal I skabe overblik over det materiale, I har indsamlet på opdagelserne. I står til slut med en række temaer, der giver jer indsigt i jeres innovationsspørgsmål. Det skal

Læs mere

DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 4: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.

DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 4: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL. DEN FACILITERENDE RÅDGIVER MODUL 4: VÆKST- OG KOMPETENCEUDVIKLINGSSTRATEGI LEMMY K. JENSEN, CHEFKONSULENT LKLJ@RAMBOLL.COM 51612841 FORMÅL Forløbet skal klæde konsulenter på til at kunne håndtere/facilitere

Læs mere

EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL

EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL EVALUERING AF NUVÆRENDE TILDELINGSMODEL Hvidovre Kommune April 2018 INDHOLD 1. Indledning 2 1.1 Overordnede konklusioner 2 2. Evaluering 4 2.1 Tildelingsmodel til skole 4 2.2 Tildelingsmodel til SFO 5

Læs mere

Professionel faglighed

Professionel faglighed Professionel faglighed Samarbejde Kommunikation Fleksibilitet håndtering af ændringer Relations kompetence Markedsføring PR Indledning og baggrund I Børne- og Familiecentret er det vores opgave og målsætning

Læs mere

Børn og familieudførerområdet

Børn og familieudførerområdet DE BORGERRETTEDE VISIONER 1. Medbestemmelse Nuværende mål. Der skal sammen med familierne arbejdes med UP evalueringer Mål for indsatsen som borgeren ikke kan identificere sig med på et eller andet niveau,

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

Antal inviterede: 2557

Antal inviterede: 2557 TRIVSELSMÅLING Ringsted Kommune Totalrapport April 2019 Antal inviterede: 2557 Antal besvarelser: 1964 Svarprocent: 77% INDHOLD OM DENNE RAPPORT 3 DASHBOARD 5 DEN SOCIALE KAPITAL I ENHEDEN 6 SAMLET SOCIAL

Læs mere

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG

Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG Inspiration til arbejdet med børnefaglige undersøgelser og handleplaner INSPIRATIONSKATALOG 1 EKSEMPEL 03 INDHOLD 04 INDLEDNING 05 SOCIALFAGLIGE OG METODISKE OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER I DEN BØRNEFAGLIGE UNDERSØGELSE

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Coaching - og hvordan man anvender coaching i hverdagens ledelse. Konsulent, cand. mag. Dorte Cohr Lützen, Lützen Management. Coaching er et modeord inden for ledelse for tiden, mange ledere har lært at

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

BLIV INNOVATIV EVALUATOR - EVALUERINGSKOMPETENCER PÅ DIPLOMNIVEAU

BLIV INNOVATIV EVALUATOR - EVALUERINGSKOMPETENCER PÅ DIPLOMNIVEAU BLIV INNOVAIV VALUAOR - VALURINGSKOMPNCR PÅ DIPLOMNIVAU valuering skal drive innovation af praksis og understøtte kerneopgaven i organisationer. Det skal understøtte praktikerne i deres opgaver samtidig

Læs mere

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012

Efter konkursen. Formål. Hovedkonklusioner. Efter konkursen Analyse udarbejdet af ASE i samarbejde med Erhvervsstyrelsen August 2012 Efter konkursen Formål Nærværende analyse er lavet i et samarbejde mellem a-kassen ASE og Erhvervsstyrelsen. Formålet med analysen er at afdække nogle specifikke forhold vedrørende konkurser. Herunder

Læs mere

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST

HØRINGSUDKAST HØRINGSUDKAST Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi værdsætter højt, og som vi gerne vil værne om. Vi

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv

GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ. Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv GENTOFTE KOMMUNE PARK OG VEJ Fællesskabsmodellen i et systemisk perspektiv FORORD I Gentofte Kommune arbejder vi kontinuerligt med udvikling af fællesskaber. Fællesskaber hvor alle oplever glæden ved at

Læs mere

UDKAST Odder Kommunes indsats og anbringelsesstrategi

UDKAST Odder Kommunes indsats og anbringelsesstrategi UDKAST Odder Kommunes indsats og anbringelsesstrategi Forord Odder Kommunes indsats- og anbringelsesstrategi retter sig primært mod børn og unge, hvis udvikling og trivsel ikke alene kan sikres gennem

Læs mere

Tirsdag den 4. november 2014 DANSKERNES DIGITALE BIBLIOTEK

Tirsdag den 4. november 2014 DANSKERNES DIGITALE BIBLIOTEK Tirsdag den 4. november 2014 DANSKERNES DIGITALE BIBLIOTEK OPGAVEN FORMÅL Opgavens formål er at fastlægge en formidlingsstrategi, der sikrer at: - bibliotekernes digitale tjenester opnår øget kendskab

Læs mere

Pædagogisk ledelse i EUD

Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse i EUD Pædagogisk ledelse er for mange både ledere og lærere et nyt begreb og en ny måde at forstå og praktisere ledelse på. Der hersker derfor mange forskellige opfattelser af og holdninger

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

RÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale

RÅDGIVNING. Gode råd om den vanskelige samtale RÅDGIVNING Gode råd om den vanskelige samtale Indhold Hvad er en vanskelig samtale? 3 Hvorfor afholde den vanskelige samtale? 4 Hvorfor bliver samtalen vanskelig? 4 Forberedelse af den vanskelige samtale

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Evaluering af topledelsen i Glostrup Kommune. Resultater og perspektiver

Evaluering af topledelsen i Glostrup Kommune. Resultater og perspektiver Evaluering af topledelsen i Glostrup Kommune Resultater og perspektiver Indhold Introduktion og baggrund for forløbet Resultater fra de fire evalueringstemaer Kommunikation Kultur Helhedsblikket og tværgående

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed

Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 104 105 KAPITEL 6 Brug TripAdvisor internt, og optimér din virksomhed 106 Involvér hele virksomheden i TripAdvisor-indsatsen Jo mere du inddrager dine medarbejdere og gør projektet omkring TripAdvisor

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

Det uløste læringsbehov

Det uløste læringsbehov Læringsrummet et behov og en nødvendighed Hvordan kan ledere og medarbejdere i en myndighedsafdeling udvikle et læringsmiljø hvor det er muligt for medarbejderne at skabe den nødvendige arbejdsrelaterede

Læs mere

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE

MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE MEDARBEJDERUDVIKLINGSSAMTALE ODDER KOMMUNE INTRODUKTION Medarbejderudviklingssamtalen er en fremadrettet og gensidigt forpligtende samtale mellem medarbejder og den nærmeste leder om medarbejderens trivsel,

Læs mere

Personprofil og styrker

Personprofil og styrker Personprofil og styrker Et redskab til at forstå dine styrker gennem din personprofil Indhold Dette værktøj er udviklet med henblik på at skabe sammenhæng mellem de 24 karakterstyrker udviklet af The VIA

Læs mere

Udkast maj 2013. Ældrepolitik

Udkast maj 2013. Ældrepolitik Udkast maj 2013 Ældrepolitik Vision Omsorgskommunen Ringsted Ældrepolitikken sætter rammen og afstikker retningen for initiativer og indsatser på ældre og sundhedsområdet i Ringsted Kommune og har sit

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Det nordfynske ledelsesgrundlag

Det nordfynske ledelsesgrundlag Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Børn og familie udførerområdet Aftalemål November 2016

Børn og familie udførerområdet Aftalemål November 2016 Børn og familie udførerområdet Aftalemål 2017 November 2016 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede

Læs mere

Udkast - maj Politik for voksne med særlige behov

Udkast - maj Politik for voksne med særlige behov Udkast - maj 2013 Politik for voksne med særlige behov 2013 Vision Omsorgskommunen Ringsted Politik for voksne med særlige behov sætter rammen og afstikker retningen for indsatser og initiativer på området

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Trivselsmåling GS1 Denmark

Trivselsmåling GS1 Denmark Analyse og Rådgivning til det Gode Arbejdsliv Trivselsmåling GS1 Denmark November 2016 ARGA survey www.argasurvey.dk - info@argasurvey.dk - Hjortholms Allé 38, 2400 København NV 26 14 65 89 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Ringsted Kommunes Ældrepolitik

Ringsted Kommunes Ældrepolitik Ringsted Kommunes Ældrepolitik 2 Indhold: Indledning...3 Vision: Omsorgskommunen Ringsted...4 Dialogmodellen...5 Tryghed og kvalitet...6 Deltagelse, fællesskab og ansvar... 7 Forskellige behov...8 Faglighed

Læs mere

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ...

COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... Indhold COACHING SOM LEDELSES VÆRKTØJ... 4 Hovedkonklusioner fra Coaching Analysen 2004/05... 5 INTRODUKTION TIL COACHING... 6 Coaching i ledelse... 7 Hvor og hvornår er coaching relevant?... 8 Former

Læs mere

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER

SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS. Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER SOCIALFORVALTNINGEN AARHUS Sagen om forældrebetaling EVALUERING OG ANBEFALINGER Formålet med en evaluering er: Formål og fokus Refleksion over forløbet, styrkelse af forvaltningens kommunikation, samt

Læs mere

BØRNE- OG UNGEPOLITIK

BØRNE- OG UNGEPOLITIK UDKAST ODDER KOMMUNES BØRNE- OG UNGEPOLITIK FÆLLES ANSVAR SAMMEN OG PÅ TVÆRS INDLEDNING I Odder Kommune har vi høje ambitioner for alle børn og unge. Alle børn og unge skal gives de bedst mulige betingelser

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE

INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE INTRODUKTION TIL LØSNINGSFOKUSERET SAMTALE 1. INGREDIENSERNE I ET VELLYKKET SAMARBEJDE - virksomme faktorer i behandlingen 2. PARTNERSKAB MED KLIENTEN - løsningsfokuserede samtaleprincipper 3. KONTRAKTEN

Læs mere

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST

De Frivillige Hænder. - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST De Frivillige Hænder - Fælles pejlemærker for pårørende- og frivillighedssamarbejdet på plejecentrene UDKAST 1 Indhold Forord... 3 Værdier for frivilligindsatsen... 4 Det etiske ansvar... 5 Frihed til

Læs mere

Mange professionelle i det psykosociale

Mange professionelle i det psykosociale 12 ROLLESPIL Af Line Meiling og Katrine Boesen Mange professionelle i det psykosociale arbejdsfelt oplever, at de ikke altid kan gøre nok i forhold til de problemer, de arbejder med. Derfor efterlyser

Læs mere

MØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER

MØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER MØDELEDELSE I HVERDAGEN SKAB BEDRE MØDER FOR DIG OG DINE KOLLEGER PROGRAM: Kl.09.00-11.45: Velkomst og check in Øvelse med udgangspunkt i hjemmeopgaven Oplæg: Når vi kommunikerer i en organisation Oplæg:

Læs mere

Københavns Amts. Kommunikationspolitik

Københavns Amts. Kommunikationspolitik Københavns Amts Kommunikationspolitik INDHOLD Indledning 3 Principper for god kommunikation i Københavns Amt 4 1. Vi vil være synlige og skabe indsigt i de opgaver, amtet løser 5 2. Vi vil skabe god ekstern

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Udgivet af Faxe Kommune 2013 For mere information, kontakt: Faxe Kommune, Center for Kultur, Frivillighed og Borgerservice Telefon: 5620 3000 Email: kulturogfritid@faxekommune.dk

Læs mere

Opfølgning på Læringsbarometer 2018

Opfølgning på Læringsbarometer 2018 Gør tanke til handling VIA University College Opfølgning på Pædagoguddannelsen i Horsens Uddannelsens opfølgning Reflekter over spørgsmål/temaer, hvor der er tydelige udfordringer: Udfordringerne kan udpeges

Læs mere

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen

Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde

Læs mere

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører:

Hold 1, 2014 LOGBOG. Denne logbog tilhører: Ledelse af borger og patientforløb på tværs af sektorer Et lederudviklingsforløb for ledere i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune og ved Aarhus Universitetshospital Hold 1, 2014 LOGBOG Denne logbog tilhører:

Læs mere

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer Præsentationen i dag Relationens betydning for sundhedsfaglig kvalitet Præsentation af Feedbackmøder i relation patientforløb Formål og mål

Læs mere

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune

Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Evaluering af skolestruktur i Helsingør Kommune Udkast til overordnet procesplan November 2014 Baggrund Det er af det forrige Byråd besluttet, at der skal iværksættes en evaluering af Skolestrukturen i

Læs mere