Intended for I/S Reno-Nord, Renovest I/S & I/S Fælles Forbrænding. Document type Delrapport 7. Date August 2012 FUSION ORGANISATORISKE FORHOLD

Transkript

1 Intended for I/S Reno-Nord, Renovest I/S & I/S Fælles Forbrænding Document type Delrapport 7 Date August 2012 FUSION ORGANISATORISKE FORHOLD

2 FUSION ORGANISATORISKE FORHOLD Revision 4 Date 31/08/2012 Made by FRSL/LABA Checked by KIMB Approved by LID Ref _1217 Ramboll Hannemanns Allé 53 DK-2300 Copenhagen S Denmark T F

3 ORGANISATORISKE FORHOLD CONTENTS 1. Indledning Formål Afgrænsninger Informationskilder Rapportstruktur 3 2. Eksisterende forhold Renovest Fælles Forbrænding Reno-Nord 6 3. Fusioneret interessentskab Organisatoriske potentialer Økonomiske potentialer Afslutning 15 BILAG A Beregning af administrative driftsomkostninger

4 ORGANISATORISKE FORHOLD 1 1. INDLEDNING I/S Reno-Nord, I/S Fælles Forbrænding og Renovest I/S har igangsat en undersøgelse af, hvorvidt der kan opnås en selskabsøkonomisk fordel ved fusion af de tre interessentskaber. Det skal indledningsvist bemærkes, at Mokana ikke behandles som et separat interessentskab i rapporten (kun i forhold til at dele bestyrelsesomkostningerne op mellem Reno-Nord og Mokana). Interessentskabet er med i Reno-Nords organisationsdiagram med tilhørende beregninger - da det forudsættes at dette interessentskab også fusioneres ind i Reno-Nord ved en fusion. Nærværende rapport udgør delrapport 7 for den samlede redegørelse og behandler de organisatoriske forhold for de tre affaldsinteressentskaber ved en fusion. Rapporten indeholder beskrivelse af interessentskabernes nuværende organisatoriske forhold med tilhørende forudsætninger og beregninger for vurdering af organisatoriske fusionsgevinster. Rapporten vil således belyse fusionskonsekvenserne gennem beskrivelse og beregning af akkumulerede omkostninger til organisering af interessentskabernes affaldsindsamling og behandling. Rapporten vil endvidere tage udgangspunkt i de fusionsscenarier, der tidligere er beskrevet i delrapport 4 Forbrændingsøkonomi og delrapport 5 Ikke forbrændingsegnet affald. Delrapport 7 s analyse af de organisatoriske forhold bygger på information fra møder og data indhentet fra de tre interessentskaber, samt fra afholdt workshop d. 25. juli Ved en fusion af de tre affaldsinteressentskaber vil de administrative funktioner blive slået sammen, hvorved der kan opnås rationalisering af visse funktioner. Vedrørende beregning af fusionsgevinsten anvendes nutidsværdien (2011 priser) af de årlige besparelser. I forbindelse med etablering af et fusioneret interessentskab skal der tillige medregnes eventuelle etableringsomkostninger i form af hjælp fra advokater og revisorer, ligesom evt. nødvendige personaletilpasninger også skal medregnes. Rapporten forholder sig principielt til de organisatoriske forhold i forhold til de opstillede fem nedenstående scenarier: 1. De 3 affaldsinteressentskaber optræder selvstændigt uden fusion eller samarbejde ingen økonomiske eller organisatoriske effekter 2. De 3 affaldsinteressentskaber optræder i et fusionssamarbejde, hvor eventuel overskydende kapacitet udnyttes 3 anlæg (Aalborg, Hobro og Aars) 3. De 3 affaldsinteressentskaber optræder i et fusionssamarbejde, hvor eventuel overskydende kapacitet udnyttes 2 anlæg (Aalborg og Hobro) 4. De 3 affaldsinteressentskaber optræder i et fusionssamarbejde, hvor eventuel overskydende kapacitet udnyttes 2 anlæg (Aalborg og Aars) 5. De 3 affaldsinteressentskaber optræder i et fusionssamarbejde, hvor eventuel overskydende kapacitet udnyttes 1 anlæg (Aalborg) For en yderligere uddybning af de tekniske aspekter af disse scenarier henvises til de resterende delrapporter. 1.1 Formål Formålet med nærværende rapport er at beregne og beskrive de økonomiske konsekvenser af en eventuel fusion mellem de tre affaldsinteressentskaber i forhold til, at interessentskaberne fortsætter deres nuværende drift. Konsekvensen af en fusion udtrykkes som en fusionsgevinst, som er forskellen på nutidsværdien af de samlede nettoomkostninger på det administrative område og det enkelte scenario.

5 ORGANISATORISKE FORHOLD 2 Fusionsgevinsten beregnes for fusionsscenarierne 1 og 2 og giver svar på, hvorvidt det er en selskabsøkonomisk fordel at fusionere de tre affaldsinteressentskabers administrative og ledelsesmæssige funktioner. Grunden til at scenarie 2 belyses frem for scenarie 3, 4 eller 5, er, at disse fire scenarier giver samme billede rent organisatorisk, til forskel fra driften, hvor disse fire scenarier er forskellige. Dette betyder at ved en fusion ud fra scenarie 2, 3, 4 eller 5, er der tale om samme organisatoriske ændringer fra den nuværende situation. Figur 1 Illustration af nærværende rapports fokusområder Ovenstående figur 1 illustrerer de fokusområder, som denne rapport ønsker at belyse igennem beskrivelse af den nuværende situation, med perspektivering til fusionsscenarier for de tre affaldsinteressentskaber. Formålet bliver dermed at gå ind og vurdere på fusionseffekterne i forhold til den strategiske ledelse (inklusiv bestyrelser), driftsledelse og administrative støtte funktioner. Der vil dermed ikke være fokus på øvrige tekniske driftsfunktioner og tilhørende personale i denne rapport da dette er analyseret i andre delrapporter med tilhørende driftsøkonomiske effekter. 1.2 Afgrænsninger Nærværende delrapport er baseret på informationer tilgængelige før 1. august Analysen i denne delrapport vedrører kun organisatoriske forhold for de tre interessentskaber, og hvor det anvendte talmateriale primært er baseret på tal fra Det skal her nævnes, at lønomkostning for Fælles Forbrændingen i afdelingerne administration og økonomi var i 2011 sat til at omhandle to ansatte, mens den i 2012 omhandler tre ansatte. Da rapporten ønsker at finde frem til en besparelse, med så retvisende tal som muligt, er der medtaget lønninger for 2012 (månedslønninger for de tre ansatte ganget op med årets 12 måneder) for de 3 ansatte i økonomi og administration. Det skal bemærkes, at der ved en fusion, udover de økonomiske resultater, opnås en mere professionel organisation. Værdien af dette er dog ikke værdiansat, men bør medtages i beslutningsgrundlaget. Det skal endvidere bemærkes at nærværende delrapport primært har fokus på scenarie 2, hvor de 3 interessentskaber fusioneres, men bevarer de nuværende driftsopgaver. I de øvrige scenarier forudsættes nedlagt ét eller to anlæg, hvilket naturligvis vil have en driftsøkonomisk effekt som beskrevet i andre delrapporter. Nærværende rapport afgrænser sig endvidere ved ikke at berøre aktiviteter såsom rengøring, kantine eller lignende støtte funktioner, da disse forudsættes at fortsætte ved en fusion. Eventuelle mindre besparelser som følge heraf er derfor ikke medtaget i denne rapport. Endvidere har Renovest aktiviteten Skraldeskolen, der ikke vil blive omhandlet i denne rapport, da denne aktivitet ligeledes forudsættes at fortsætte uanset om der fusioneres eller ej. I rapporten afgrænses der fra at medtage omkostninger til selve fusionsarbejdet, såsom advokatog revisionsbistand, omkostning til omstrukturering og rekruttering, samt omlægning af IT, da disse udgifter er engangsudgifter.

6 ORGANISATORISKE FORHOLD Informationskilder Oplysninger om økonomi på de enkelte forbrændingsanlæg kommer fortrinsvist fra interessentskabernes egne regnskaber, budgetter og estimeringer. Endvidere er flere af tallene til beregningen af en fusion kommet frem igennem dialog og diskussion på workshoppen mellem de tre interessentskaber og Rambøll d. 25. juli Endvidere er der hentet oplysninger hos de enkelte interessentskaber vedrørende talmateriale og organisatoriske forhold, som ikke er tilgængeligt igennem årsregnskaber. Dette drejer sig bl.a. om årslønninger for forskellige funktioner i de tre interessentskaber. Det skal nævnes, at der i denne rapport ikke vil være oplysninger om personlønninger, hvorfor poster som direktørlønninger ikke står selvstændigt, men er slået sammen med posten omkostninger til funktionschefer. Det skal bemærkes, at Mokana ikke behandles som et separat interessentskab i rapporten. Interessentskabet er med i Reno-Nords organisationsdiagram og i beregningerne, såsom separat bestyrelse og en funktionschef. Interessentskabet er dog med under Reno-Nord, da det forudsættes at Mokana fusioneres ind i Reno-Nord ved en fusion. De udarbejdede organisationsdiagrammer i kapitel 2 er genereret ud fra de eksisterende diagrammer for de tre interessentskaber. Endvidere er organisationsdiagrammet for det fusionerede interessentskab i kapitel 3 genereret på baggrund af dialog på workshoppen d. 25. juli Rapportstruktur Denne delrapport 7 er struktureret i 4 kapitler, hvoraf nærværende indledning er kapitel 1. Kapitel 2 indeholder en beskrivelse af de eksisterende organisationer. Kapitel 3 indeholder en gennemgang af scenarier, hvorunder de organisatoriske forhold er analyseret, hertil er der i kapitel 3 også udregnet og beskrevet de eksisterende administrative omkostninger for de tre affaldsinteressentskaber - holdt op imod forventede årlige omkostninger for det fusionerede interessentskab inklusiv estimerede fusionsgevinster. I kapitel 4 gives de afsluttende bemærkninger.

7 ORGANISATORISKE FORHOLD 4 2. EKSISTERENDE FORHOLD Til belysning af de organisatoriske konsekvenser af en fusion mellem de tre affaldsinteressentskaber, gennemgås de eksisterende organisatoriske forhold i interessentskaberne nærmere i det følgende. Vægten er lagt på de organisatoriske områder, der er fokus på i forhold til de organisatoriske fusionsscenarier. Derimod er de tekniske driftsområder ikke nærmere belyst. For at lette orientering i de udarbejdede organisationsdiagrammer, er der anvendt følgende farvekode: 2.1 Renovest I figur 2 vises organisationsdiagrammet for Renovest. Figur 2. Organisationsdiagram over Renovest. Kilde: Eksisterende organisationsdiagram over Renovest Som det fremgår af figur 2, omfatter Renovests organisation følgende: Bestyrelser: 1 Direktører: 1 Funktionschefer: 2 Driftsledere: 3 (2 er placeret i diagrammet i Renovest, mens den tredje er lederen af anlægget i Aars)

8 ORGANISATORISKE FORHOLD 5 Administrativt personale: 4 (heraf er 1 fra borgerservice fra funktionen vægten) + 4 (disse kommer fra stabene kommunikation (2) og specialister (2). Aktiviteten Skraldeskolen forbliver, der hvor Renovests aktiviteter er i dag, dermed er omkostningen til Skraldeskolen ikke medtaget i denne rapport. 2.2 Fælles Forbrænding Det skal her bemærkes, at organisationsdiagrammet for Fælles Forbrænding er baseret på et eksisterende diagram fra 2012, hvor det som tidligere nævnt ser anderledes ud fra 2011, i forhold til ansatte i afdelingerne økonomi og administration, som i 2012 udgør tre ansatte i de to afdelinger, mens det i 2011 udgjorde to. I figur 3 vises organisationsdiagrammet for Fælles Forbrænding. Figur 3. Organisationsdiagram over Fælles Forbrænding. Kilde: Eksisterende organisationsdiagram over Fælles Forbrænding Som det fremgår af figur 3, omfatter Fælles Forbrændings organisation følgende: Bestyrelser: 1 Direktører: 1 Funktionschefer: 4 Driftsledere: 0 Administrativt personale: 3, hvor de 2 er ansat i økonomi og 1 er ansat i administration.

9 ORGANISATORISKE FORHOLD Reno-Nord I figur 4 vises organisationsdiagrammet for Reno-Nord. Figur 4. Organisationsdiagram over Reno-Nord og Mokana. Kilde: Eksisterende organisationsdiagram over Reno-Nord og Mokana Som det fremgår af figur 4, omfatter Reno-Nords organisation følgende: Bestyrelser: 2 Direktører: 1 (nuværende direktør dækker begge interessentskaber) Funktionschefer: 5 Driftsledere: 2 Administrativt personale: 4 (2 som tilhører personalet under administration + 2 som henholdsvis IT medarbejder og miljøkoordinator, som sidder under funktionsafdelingen Miljø, kvalitet og IT) Ovenstående 3 organisationsdiagrammer i figur 2, 3 og 4 giver et billede af de tre interessentskabers organisations struktur, og vil være grundlaget for det fusionerede interessentskabs organisationsdiagram og omkostningsanalyser, som præsenteres i nedenstående kapitel. Det har under udarbejdelsen af nærværende rapport været drøftet om det er muligt at opdele ressourceforbruget til de basale opgaver vedrørende forbrænding og deponi adskilt fra de tilkøbsopgaver, der løses efter regning for kommunerne (genbrug, kørsel, borgerservice og en andel af administrationen). I tabel 1 vises en specifikation af de tre selskabers nuværende ressourceforbrug til lønninger fordelt på stillingsniveau og opgavetype. Tabellen er baseret på oplysninger fra de tre selskaber og er således selskabernes egne vurderinger af fordelingen mellem hovedopgaver.

10 ORGANISATORISKE FORHOLD 7 Tabel 1 Lønudgifter til ledelse og administration fordelt på hovedopgaver pr. selskab Forbrænd ing, [kr.] Deponi [kr.] Øvrige opgaver [kr.] Renovest Funktionschef /direktør % % % Driftsledere % % % Adm. personale % % % I alt Reno-Nord Funktionschef /direktør % % Driftsledere % % Adm. personale % % i alt Fælles Forbrænding Funktionschef /direktør % % Driftsledere 0 0 % 0 0 % 0 0 Adm. personale % % I alt Andel Andel Andel I alt Antal ansatte Total Som det fremgår af tabel 1, er der stor forskel på, hvor selskaberne bruger deres administrative ressourcer. Reno-Nord har forbrænding og deponi som hovedopgaver, mens Renovest og Fælles Forbrænding har de øvrige og mere borgerrettede opgaver som en administrativ hovedopgave.

11 ORGANISATORISKE FORHOLD 8 3. FUSIONERET INTERESSENTSKAB Der vil i dette kapitel blive fokuseret på fusionsscenarie 2, da dette scenarie danner samme billede af økonomiske og organisatoriske gevinster ved fusion, som de resterende scenarier (3, 4 og 5). I forhold til de øvrige scenarier, er der beskrevet effekter af lukning af et eller flere anlæg, hvilket ikke har effekter i forhold til de organisatoriske forhold, men er medregnet i de tekniske delrapporter, hvorved scenarie 2 vil give et retvisende billede af effekterne for alle scenarierne (2, 3, 4 og 5). Der vil i forhold til scenarie 2 blive beskrevet de organisatoriske ændringer i forhold til organisationsplan og økonomiske potentialer, holdt op imod den nuværende organisationsplan og omkostningsstruktur for de tre affaldsinteressentskaber. Rambøll har her forudsat at administrationen fysisk samles ét sted. Der er p.t. ikke fuld klarhed over om opgaveløsningen giver mulighed for en samling af alle administrative medarbejdere, f.eks. medarbejdere til indvejning. 3.1 Organisatoriske potentialer For at kunne illustrere forslaget til organisatorisk fusion mellem interessentskaberne, er der i dialog med de tre interessentskaber udarbejdet et organisationsdiagram, som fremgår af figur 5, i sammenlignelige forhold med organisationsdiagrammerne fra kapitel 2. Farvekoden er den samme som fra kapitel 2. Figur 5. Organisationsdiagram over fusionsscenarie. Kilde: Udarbejdet af Rambøll efter dialog med de tre interessentskaber på workshop fra d. 25. juli FF: Fælles Forbrændingen, RV: Renovest, RN: Reno- Nord Denne organisationsplan er designet til at rumme alle de nuværende opgaver fra de tre selskaber.

12 ORGANISATORISKE FORHOLD 9 Som det fremgår af figur 5, omfatter organisationen for det fusionerede interessentskab følgende: Bestyrelse: 1 Direktør: 1 Funktionschefer: 5 Driftsledere: 9 Administrativt personale: (inkl. 2 fra organisationsdiagrammet over Renovest med én fra staben kommunikation og én fra staben specialister, som der også vil være i den nye organisation) Organisationsplanen er udarbejdet af Rambøll efter dialog med de tre interessentskaber på den afholdte workshop d. 25. juli 2012 samt uddybende drøftet på et opfølgende møde den 22. august I tabel 2 herunder vises en før og efter situation for de tre interessentskaber i forhold til en fusion. Som det fremgår herunder, foretages der en sammenligning af det fusionerede interessentskab med de tre organisationsdiagrammer for de tre interessentskaber som beskrevet i kapitel 2. Det er her forsøgt at skabe et overblik over ændringen i bemanding på de organisatoriske niveauer. Tabel 2. Funktionsændringer før og efter fusionsscenariet Funktion Renovest Interessentskaber Fælles Forbrænding Reno-Nord &/ Mokana Total før fusion Total efter fusion Forskel Direktører Funktionschefer Driftsledere Administrativt personale I alt Med hensyn til det administrative personale vurderes det at behovet i det fusionerede interessentskab vil ligge mellem 10 og 12 medarbejdere. Der er i tabel 2 ovenfor regnet med 11 administrative medarbejdere. Behovet for administrative ressourcer har været drøftet indgående ud fra følgende oversigt over de administrative opgaver: Løn Bogholderi og regnskab Sekretariatsopgaver Statistik og indberetninger m.v. Indvejning Borgerservice Opkrævning Kommunikation/projektledelse Som det fremgår, indeholder listen både de basale administrative opgaver vedr. forbrænding og deponi samt de nuværende tilkøbsopgaver. Hvis det ønskes at adskille opgaverne forbrænding og deponi fra de øvrige opgaver/tilkøbsopgaver er der herunder vist en skønsmæssig opdeling i det fusionerede selskab. Der er forskellige holdninger til om indvejning er en administrativ eller driftsmæssig opgave og dermed om det er indeholdt i den administrative eller driftsmæssige bemanding. To af

13 ORGANISATORISKE FORHOLD 10 interessentskaberne ser det som en administrativ opgave, mens ét interessentskab betragter det som en driftsopgave. De administrative funktioner vil som nævnt blive samlet i det fusionerede interessentskab og dækker budget- og regnskabsområdet, IT, kommunikation, HR og anden administrativ sagsbehandling. Herved opnås en effektivisering samlet set. I det fusionerede interessentskab vil der være funktioner, som skal nedlægges og nye funktioner, der vil blive etableret, for at kunne dække de fremtidige ønskede behov. Nogle af de mest i øjenfaldende ændringer er at, ved fusionen vil der kun være behov for én direktør for det nye interessentskab. Antallet af driftsledere i den nye struktur øges med fire primært på grund af behovet for lokal tilstedeværelse samt for at opnå en skarpere opdeling i strategiske og driftsmæssige ledelsesopgaver Endvidere vil man gå fra at have 11 funktionschefer i de tre interessentskaber, til 5 i det fusionerede interessentskab. De fem funktionschefer vil sammen med direktøren udgøre ledergruppen i det fusionerede interessentskab. Rambøll har spurgt de tre interessentskaber, hvordan de forventer de administrative ressourcer skal anvendes i et fusioneret selskab fordelt på hovedopgaver. I tabel 3 vises de skøn, der er kommet fra interessentskaberne. Tabel 3 Skøn over nuværende fordeling af adm. ressourcer til hovedopgaver Forbrænding Deponi Øvrige opgaver Renovest Direktør Funktionschefer Driftsledere Administrativt personale 24 % 76 % Reno-Nord Direktør 75 % 25 % Funktionschefer 80 % 20 % Driftsledere 50 % 50 % Administrativt personale 93 % 7 % Fælles Forbrænding Direktør 75 % 25 % Funktionschefer 80 % 20 % Driftsledere 50 % 50 % Administrativt personale 41 % 59 % Tallene for administrativt personale, er beregnet som en procentdel af de administrative omkostninger vist foran. For Renovest er forbrænding og deponi lagt sammen til en samlet beregnet fordeling. På baggrund af ovenstående har Rambøll samlet tallene til et forsøg på en samlet vurdering, som vist i tabel 4. Renovests skøn over fordelingen på hovedopgaver adskiller sig noget fra de to øvrige selskabers.

14 ORGANISATORISKE FORHOLD 11 Tabel 4 Skønnet fordeling af tid til ledelse og administration i den fusionerede organisation Funktion Forbrænding og deponi Øvrige opgaver Samlet adm. medarbejdere Direktør 75 % 25 % 1 Funktionschefer 80 % 20 % 5 Driftsledere 50 % 50 % 9 Adminstrativt personale 52 % 48 % 11 I alt Tabel 4 viser, at forbrænding og deponi skønnes at blive den ledelsesmæssige hovedopgave, samtidig med at de øvrige opgaver/tilkøbsopgaverne fortsat forventes at fylde omkring halvdelen af de daglige driftsledelses- og administrative opgaver ved uændret aktivitetsniveau. 3.2 Økonomiske potentialer Nedenstående tabel 5, viser omkostninger for 2011 for interessentskaberne 1. Tabellen vil danne grundlaget for de efterfølgende beregninger af fusionsgevinster. Tabel 5 Årlige omkostninger for Fælles Forbrændingen, Reno-Nord, Mokana og Renovest for på relevante udgiftsposter. Kilde: Oplysningerne stammer fra de tre interessentskaber Omkostningsposter Fælles Forbrænding Mokana Reno-Nord Renovest Bestyrelse kr kr kr kr Øvrige bestyrelsesomkostninger kr kr kr kr Omkostninger til bestyrelse i alt kr kr kr kr Direktør og funktionschefer kr kr kr Driftsledere kr. 0 kr kr Administrativt personale kr kr kr Revisor kr kr kr Administrativ drift kr kr kr Interesseorganisationer kr kr kr I alt kr kr kr Uddybende redegørelse for ovenstående tabel 5 Det skal nævnes at Mokana er medtaget i beregningerne, for at give et mere nøjagtigt billede af omkostningsfordelingen mellem Reno-Nord og Mokana i forhold til omkostninger til bestyrelse. Posten omkostninger til bestyrelse hos Reno-Nord er højere end hos Fælles Forbrændingen og Renovest, hvilket til dels skyldes at Reno-Nord er et større interessentskab, som dermed kræver større repræsentation i dens bestyrelse. Posten direktør og funktionschefer er taget som en summeret post på den enkelte virksomhed, hvor funktionscheferne (de blå kasser i organisationsdiagrammet fra kapitel 2) er lagt sammen med direktørens årlige lønomkostning (røde kasser i kapitel 2). Der er forskel på hvor mange funktionschefer det enkelte interessentskab har ansat, hvilket er med til at forklare noget af forskellen i disse tal mellem de tre affaldsinteressentskaber. 1 Dog er lønningerne til administrativt personale for Fælles Forbrændingen taget fra gennemsnits månedslønninger fra 2012, da der i 2012 er ansat 3 i stedet for 2 fra 2011, i afdelingerne økonomi og administration. Da nærværende rapport ønsker at give det mest retvisende billede af eventuelt besparelser ved en fusion, er 2012 tallene dermed medtaget i beregningerne for Fælles Forbrændingen. 2 Dog er lønningerne til administrativt personale for Fælles Forbrændingen taget fra gennemsnits månedslønninger fra 2012, da der i 2012 er ansat 3 i stedet for 2 fra 2011, i afdelingerne økonomi og administration. Da nærværende rapport ønsker at give det mest retvisende billede af eventuelt besparelser ved en fusion, er 2012 tallene dermed medtaget i beregningerne for Fælles Forbrændingen.

15 ORGANISATORISKE FORHOLD 12 Omkostningerne til driftsledere kan ligeledes udledes af organisationsdiagrammerne fra kapitel 2 (grønne kasser i organisationsdiagrammet fra kapitel 2, dog har Fælles Forbrændingen ingen ansatte som driftsledere). Det skal endvidere bemærkes at årslønnen til driftslederen fra Aars er estimeret til at være kr Dette er til dels det samme for omkostningerne til administrativt personale. Dermed er det som beskrevet i fodnote 1 medtaget tal fra 2012 for Fælles Forbrændingen, for at opnå et så retvisende billede som muligt. Posten revisor er forskellig fra de tre interessentskaber, hvilket til dels forklares ved, at Reno- Nord får udarbejdet hele regnskabet hos en autoriseret revisor, mens de to andre interessentskaber, får dem lavet internt af en regnskabskyndig, som derefter godkendes af et revisionsfirma. Posten advokat har været undersøgt, men er ikke medtaget da udgiften svinger meget fra år til år. Udgiftsposten administrativ drift er blevet dannet på baggrund af tal fra de tre interessentskaber og med nødvendige skøn, da de oplyste tal fra interessentskaberne ikke giver et entydigt billede af sammenlignelige udgiftsposter. Formålet med beregningen af de administrative driftsomkostninger, er at kunne tilvejebringe et grundlag for beregning af besparelse ved fusion. Det skal dog bemærkes, at tallene er meget forskellige fra interessentskab til interessentskab, hvilket bl.a. skyldes at opgørelsesmetoderne er forskellige i interessentskaberne. En dybere udredning på hvordan tallene er fremkommet kan ses i bilag A. Interesseorganisationskontingenter for de tre interessentskaber dækker bl.a. kontingent til Affald Danmark og RenoSam. Hvis det var muligt at estimere omkostningerne til vand, varme og el beregnet for de nuværende administrative arealer for alle tre interessentskaber, ville disse også kunne medtages i beregningerne, men dette har ikke været muligt. Hertil kommer estimater for en alternativ leje, for eksempelvist udlejning af mulige tomme administrative lokaler, hvor den nuværende administration er placeret i dag. Da disse tal vil være for unøjagtige at estimere på, er de ikke medtaget i beregningen. For at kunne belyse de økonomiske potentialer ved en fusion, er tabel 6 udarbejdet med de samme udgiftsposter som ovenstående tabel 5, dog er der her taget højde for nye fusionstiltag, som anbefales i forbindelse med en fusion. Tiltagene og omkostningsposterne vil blive yderligere uddybet nedenfor. I tabel 6 vises det estimeret økonomisk potentiale for fusionen i forhold til de nuværende totale omkostninger for interessentskaberne. Kolonnen nuværende situation, er medtaget for at give et bedre overblik over nuværende og fusioneret situation, og stammer fra tabel 5, hvor tallene er summeret til fællesposter for de tre interessentskaber.

16 ORGANISATORISKE FORHOLD 13 Tabel 6 Økonomiske potentialer ved fusion mellem interessentskaberne Fælles Forbrændingen, Reno- Nord og Renovest. Omkostningsposter Nuværende situation Fusionerede selskab Besparelse Bestyrelse kr kr kr Øvrige bestyrelsesomkostninger kr kr kr Omkostninger til bestyrelse i alt kr kr kr Direktør og funktionschefer kr kr kr Driftsledere kr kr kr Administrativt personale kr kr kr Revisor kr kr kr Administrativ drift kr kr kr Interesseorganisationer kr kr kr I alt kr kr kr I posterne omkostninger til bestyrelse er der på workshoppen d. 25. juli 2012 med repræsentantskab fra de tre interessentskaber, i fællesskab kommet frem til kr til en ny bestyrelse i det fusionerede interessentskab. Begrundelsen hertil er, at man ønsker en ny bestyrelse, som skal have flere repræsentanter end nogle af de nuværende tre bestyrelser, grundet det nye interessentskabs større geografiske dækning. Dermed estimerede man, at honorarer til bestyrelsen skulle være på kr plus kr til bestyrelsens øvrige udgifter. Direktør og funktionschefer er udregnet på følgende måde: Der er taget et summeret gennemsnit af de tre direktørers lønninger. Dette tal lagt sammen med funktionschefernes estimerede løn, der er udregnet ved, at lægge de tre interessentskabers funktionschefers lønninger sammen fra 2011, herefter er der også her udregnet et summeret gennemsnit for de 11 nuværende funktionschefer i de tre interessentskaber og ganget med 5, som er antallet af funktionschefer i det fusionerede interessentskab. Det må i midlertidig forventes at lønniveauet for direktører og funktionschefer vil være højere end de nuværende lønninger, når det nye interessentskab bliver større. Der er til denne post tillagt kr oveni for at tage højde for de merudgifter, der måtte komme til denne post. Lønniveauet er anslået, som det p.t. bedste skøn tæt på de nuværende lønninger inkl. eventuelle åremålstillæg. Om niveauet holder mens fusionsdrøftelserne pågår, må bero på en nærmere vurdering. Udgifterne til driftsledere er beregnet ved, at summere de nuværende 5 driftsledere i de tre interessentskaber, hvortil der er udregnet en gennemsnitsløn (alle lønninger er ud fra givne oplysninger, udregnet til fuldtidslønninger, da en af lønningerne var på 34 timer/uge). Under indtryk af dialogen på workshoppen d. 25. juli 2012, er det Rambølls vurdering, at der er behov for 9 driftsledere til det fusionerede interessentskab (se organisationsdiagram i figur 5). Administrativt personale er også beregnet ved, at finde et summeret gennemsnit fra oplysninger givet fra de tre interessentskaber. Som det kan ses ud fra de tre nuværende organisationsdiagrammer i kapitel 2, er der på nuværende tidspunkt 15 administrative ansatte i de tre interessentskaber, hvoraf 4 fra Renovest er fra stabene kommunikation og specialister. Det er estimeret, at der i det nye interessentskab er behov for administrative ansatte, hvoraf 2 kommer henholdsvis fra stabene kommunikation og specialister. Der er forudsat, at det fusionerede interessentskab har behov for en administrativ afdeling, som går ind og dækker alle de områder, som de tre interessentskaber hver for sig dækker i dag, med bl.a. poster som, økonomi, bogholderi, reception, borgerservice, HR, m.fl.. Disse poster skal også kunne gå ind og dække eventuelle nye behov, som der måtte opstå ved en fusion. Her ville det være hensigtsmæssigt med en kompetencematch analyse, for at belyse hvilke kompetencer, som der vil være efterspurgt i den nye organisation, og holde dette op mod nuværende kompetencer, for at se, om der er en eksisterende brugbar kompetencematch.

17 ORGANISATORISKE FORHOLD 14 Revisor er estimeret på baggrund af interessentskabernes estimerede omkostninger. Når omkostningen er lavere end de nuværende revisionsomkostninger, hænger det sammen med, at Reno-Nord ikke har ansat en bogholder til udarbejdelse af regnskab, men har hyret et revisionsfirma til dette en opgave som fremover forudsættes løst inhouse af det administrative personale. Administrativ drift er baseret på reelle tal, men også tillagt et vist skøn. Dette skyldes, som nævnt ovenfor, manglende sammenlignelige tal for den administrative drift. Omkostningen er beregnet som et summeret gennemsnit af de totale omkostninger for de tre interessentskaber, divideret med de eksisterende 34 ansatte, som hører indenfor denne pulje (direktører, funktionschefer, driftsleder samt administrativt personale) og ganget med 26 (se tabel 2, dog skal det bemærkes, at bestyrelse ikke er medtaget), som det er kommet frem til, vil kunne dække behovene i et fusioneret interessentskab. Der kan også her henvises til bilag A, for uddybende forklaring på tallene for interessentskaberne. Posten interesseorganisationer bliver mindsket i forhold til, hvad de tre interessentskaber tilsammen betalte i 2011 i kontingenter. I konsekvens af ovenstående viser de estimerede udgiftsposter for et fusioneret interessentskab, at der vil være et klart økonomisk og organisatorisk potentiale for de tre interessentskaber ved en fusion. Dette ligger til dels i ensartede processer, optimering og udarbejdelse af en ny organisation, samt besparelser på f.eks. revisor og interesseorganisationer, som nu kun skal ske for ét interessentskab frem for tre separate interessentskaber. Som nævnt er der flere udgiftsposter, som der ikke har været muligt at estimere på. Dette er bl.a. omkostninger såsom flytnings- og etableringsomkostninger fra nuværende til fremtidig lokalitet af et fusioneret interessentskab og de funktioner, som er berørt af denne beslutning. Dog er det antaget af denne post ikke vil være markant, da det må antages, at de tre interessentskaber tilsammen har det nødvendige inventar, som et fusioneret interessentskab behøver. Det skal bemærkes, at den organisatoriske fusionsgevinst på ca. 6 mio. kr er estimeret på baggrund af, at det fusionerede interessentskab fortsættes med uændret aktivitetsniveau, således, at der ikke indregnes økonomiske gevinster som følge af, at visse opgaver ikke løftes fremadrettet. I tilfælde, hvor den fremtidige fusionerede organisation ikke skal udføre visse af sideaktiviteterne, reduceres den organisatoriske fusionsgevinst umiddelbart alt andet lige, idet organisationen dermed mister et "dækningsbidrag" fra netop disse aktiviteter. Den fusionerede organisation kan dog kompensere for det tabte dækningsbidrag i det omfang, den fremadrettet er i stand til at tilpasse sig det ændrede aktivitetsniveau og omfordele arbejdsopgaverne. Beslutning om fremtidige aktivitetsniveau og tilpasning af organisationen efter omfang af sideaktiviteter er en naturlig del af det fusionerede interessentskabs strategiske arbejde, og behandles følgelig ikke yderligere i nærværende rapport. Endelig skal det bemærkes, at opgørelse over éngangsudgifter til forberedelse og gennemførelse af selve fusionsprocessen ikke er en del af denne analyse.

18 ORGANISATORISKE FORHOLD AFSLUTNING Som det fremgår, er der et økonomisk potentiale ved en fusion mellem de tre interessentskaber. Der vil være besparelser generelt set på de forskellige udgiftsposter for et fusioneret interessentskab, hvor man vil kunne opnå besparelser ved at gå fra tre til et interessentskab, hvor antallet af forskellige poster, såsom bestyrelser, direktører, funktionschefer og administrative medarbejdere reduceres, samtidig med at det nye interessentskab vil få en mere fremtidssikret organisation med kritisk masse på nøglefunktioner. Endvidere vil man få en organisation, som kommer til at dække de behov, der i dag bliver løst fragmenteret af tre interessentskaber. Dette vil resultere i en stærk organisation, som vil stå stærkere i fællesskab, overfor faktorer som bl.a. fremtidig konkurrence og udfordringer på affaldsområdet. Nærværende analyse er et øjebliksbillede, som kan anvendes som beslutningsgrundlag i situationen, men der mangler naturligvis et billede af den fusionerede virksomheds strategiske mål og dermed hvordan ressourcerne skal prioriteres i et fremadrettet perspektiv

19 ORGANISATORISKE FORHOLD BILAG A Beregning af administrative driftsomkostninger Ovenstående figur viser, hvorledes de administrative driftsomkostninger samlet set for de tre interessentskaber er fremkommet i den nuværende situation. Der er nogle af tallene, som er opgivet, som totale omkostninger for hele interessentskaber, mens andre er givet som omkostninger til administrationen. For at få tal, som kan benyttes til at beregne de administrative driftsomkostninger, er der taget 33,3 % af de tal, som viser den totale omkostning for hele interessentskabet, hvilket er et estimat for, hvor meget en administrativ afdeling måtte udgøre af den samlede omkostning for hele interessentskabet (33,3 %). Kilde: Tallene stammer fra de tre interessentskabers angivne regnskabsmæssige oplysninger.