Omstilling, styring og ledelse i den offentlige sektor

Transkript

1 Omstilling, styring og ledelse i den offentlige sektor God Ledelse/modul 2, december 2014 v/ centerchef Tine Weber Byrådscentret Dok.nr

2 Omstilling, effektivisering og innovation hvorfor? Vækstplan: 12 mia. kr. frem mod 2020 Begrænset økonomisk råderum Færre hænder Krav om mere differentierede indsatser og tilbud (stat som borgere) Undgå stop & go Store reformer

3 Håndtering indtil videre indtægter, innovation, effektiviseringer, besparelser 2010 innovation, effektiviseringer, besparelser effektiviseringer, besparelser 2008 besparelser

4 Administrativ omstilling og digitalisering Byrådets budgetforlig oktober 2014 Godt 7 mio. kr. i 2016 stigende til 13 mio. kr. i 2017 og frem Omstille og nytænke serviceproduktionen på de store velfærdsområder Digitaliseringsstrategi - udbud af monopolsystemer - digital velfærd - implementering i bund

5 Veje at gå til omstilling af velfærdsydelserne God ledelse Effektivisering Arbejdstidsregler /arbejdsforhold Bedre offentlige indkøb Innovation Stordrift Serviceminded offentlig sektor Kompetenceudvikling Fokus på effekter/ resultater Bedre økonomi -styring Digitalisering /velfærdsteknologi Offentligprivat samarbejde Forenkling/ afbureaukratisering Bedre kapacitetsudnyttelse Koncernløsninger

6 Rammerne for ledelse i HTK Hvor er vi lige nu? Økonomien bedre styret mere ledelsestid Kvaliteten af effektiviseringsarbejdet steget Opgør med NPM måske også centralt Fokusering og mindre stangvare til borgerne Flere ting peger på at vi må retænke ledelse i vores lokale kontekst Få klare mål, enkel økonomistyring og god ledelse

7 Ledelse i en politisk styret organisation

8 Dilemmaer Hvad ser I af dilemmaer som leder i en politisk styret organisation?

9 Udviklingsstrategi, politikker og Direktionens strategibrev God Ledelse/modul 2, december 2014 v/ Stine West Dyhr Dok.nr

10 Hvor vil vi hen med Høje-Taastrup Kommune? 1. Udviklingsstrategi 2. Politikker 3. Direktionens strategibrev 4. Aftalestyring

11 Styringshierarki Økonomisk ramme Politisk spor Visioner Udviklingsstrategi Administrativt spor Politikker Målsætninger og resultatkrav Politikker Indsatser / aktiviteter Politikker /handleplaner Opfølgning og evaluering Direktionensstrategibrev / Aftalestyring Arbejdsprogrammer /handleplaner Tilsyn, KVIK, APV, mm

12 Udviklingsstrategien

13 Styringshierarki Økonomisk ramme Politisk spor Visioner Udviklingsstrategi Administrativt spor Politikker Målsætninger og resultatkrav Politikker Indsatser / aktiviteter Politikker /handleplaner Opfølgning og evaluering Direktionensstrategibrev / Aftalestyring Arbejdsprogrammer /handleplaner Tilsyn, KVIK, APV, mm

14 Udviklingsstrategien Byrådets vision for kommunens udvikling i kommunen de kommende 12 år Strategi for kommuneplan En del af kommunens formidling af gode historier

15 Udviklingsstrategi Vi skal sikre, at Høje-Taastrup er en kommune: Hvor virksomheder og nye borgere kommer til. Hvor alle har uddannelse og arbejde. Hvor borgere er aktive og engagerede. Derfor temaerne i Udviklingsstrategien: Vækst, Uddannelse, Et aktivt liv

16 Pejlemærker Byrådets vision nås ved hele tiden at udfordre den måde vi løser vores opgaver. Udviklingsstrategien indeholder derfor pejlemærker (som også er afsættet for Direktionens strategibrev 2013): Helhed Sikker drift, tidlig og tværgående indsatser Nytænkning Effektivisering, lære udefra, innovation, teknologi Ansvar Borgerinddragelse og partnerskaber

17 Målsætninger i kommunens politikker

18 Nuværende borgerrettede politikker koblet til udvalg Udviklingsstrategi Politikker Udvalg (primære) Vækstpolitik Økonomiudvalget VÆKST Langsigtet økonomisk politik Grøn politik Klima og miljøpolitik (Ingen politik) (Ingen politik, men beskæftigelsesplan) Plan- og Miljøudvalget Teknisk Udvalg Arbejdsmarkedsudvalget UDANNELSE Børne- og Ungepolitik Kulturpolitik Folkeoplysningspolitik Institutions- og skoleudvalget Fritids- og Kulturudvalget Frivillighedspolitik Idræts- og Bevægelsespolitik ET AKTIVT LIV Integrations- og Medborgerskabspolitik Seniorpolitik Sundhedspolitik Handicappolitik Udsatte politik Ældre og Sundhedsudvalget Socialudvalget

19

20 Styringshierarki Økonomisk ramme Politisk spor Visioner Udviklingsstrategi Administrativt spor Politikker Målsætninger og resultatkrav Politikker Indsatser / aktiviteter Politikker /handleplaner Opfølgning og evaluering Direktionensstrategibrev / Aftalestyring Arbejdsprogrammer /handleplaner Tilsyn, KVIK, APV, mm

21 Direktionens strategibrev 2015 Administrativt, 1-årg. Hvordan arbejder vi? 1. Resultater for borgerne 2. Resultater i organisationen 3. Ledelse på tværs

22 Direktionens strategibrev 2015 Sætter retning for det kommende års arbejde Italesætter emner Fokus på kommunen som helhed

23 Direktionens strategibrev 2015

24 Projekter med særligt fokus i 2015 Boligsocial indsats Fremtidens møde med borgeren Effektvurderinger og resultater

25 Aftalestyring Strategibrevet er et afsæt for aftalerne for Temaerne indgår i dialogen om den enkelte aftale. Konkret skal det beskrives: Hvordan den enkelte enhed planlægger at arbejde med borger- og brugereffekter. Hvordan der arbejdes med at koordinere og tænke på tværs.

26 Direktionens strategibrev 1) Hvordan kan der arbejdes med temaerne inden for dit felt?

27 Styringshierarki Økonomisk ramme Politisk spor Visioner Udviklingsstrategi Administrativt spor Politikker Målsætninger og resultatkrav Politikker Indsatser / aktiviteter Politikker /handleplaner Opfølgning og evaluering Direktionensstrategibrev / Aftalestyring Arbejdsprogrammer /handleplaner Tilsyn, KVIK, APV, mm

28 Ny skabelon: 3-4 sider Nuværende skabelon: 12 sider

29 Aftalestyring Hvad er aftalestyring? Kontrakt mellem to ledere Det er ansvarsdelegering

30 Aftalestyring Med aftalestyringen gives der større frihedsgrader til den enkelte lokale leder i anvendelse og prioritering af budget, personale mv. Til gengæld formuleres der tydelige mål- og resultatkrav.

31 Aftalestyring Aftalestyring er et styringsværktøj, der indeholder to dele: Økonomistyring / lønsum Resultatstyring /resultatmål

32 Aftalestyring Resultatdelen er bundet op på indholdsdelen i Politiske målsætninger (politik og udviklingsstrategi) Strategier (direktionens strategibrev) Lovbestemte planer på det enkelte område f.eks. beskæftigelsesplan kvalitetsrapporter

33 Aftalestyring Anbefalinger til mål og indsatser: Der må udover kvantificerbare mål, også godt opstilles indsatser. Resultat- og effektmål kræver dokumentation for effekten af indsatserne.

34 Aftalestyring Tværgående fokus Arbejdet med aftalerne er i gang Vi skal være endnu bedre til at se på tværs!

35 Kvalitetsudvikling God ledelse modul 2, december 2014 Sonja Krüger Walter, Byrådscentret

36 Temaer Kvalitetsudvikling hvad, hvorfor og hvordan? Evaluering og læring Involvering af brugere og borgere

37 Kvalitetsudvikling dilemmaer og muligheder

38 Hvorfor kvalitetsudvikling? Borgernes forventninger til effekt af den offentlige opgavevaretagelse Bedre ressourceudnyttelse Innovation Tiltrække og fastholde de bedst kvalificerede medarbejdere

39 Kvalitetsbegrebet er aldrig et fast og urørligt begreb, men noget relativt og evigt foranderligt Tre karakteristikker af kvalitetsbegrebet i dag: Forventningen om at kvaliteten er allestedsnærværende Offentlig (offentlige problemer = kvalitetsproblemer) Organisatorisk (kvalitetsledelse, kvalitetsstyring ) Peter Dahler-Larsen

40 Kvalitet i en offentlig sammenhæng Politisk defineret kvalitet Organisatorisk kvalitet Fagligt defineret kvalitet Bruger defineret kvalitet

41 Den lærende organisation En lærende organisation er en organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe de resultater, som de virkelig ønsker at opnå - hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen. Peter M. Senge

42 Evaluering en definition Evaluering er i al sin enkelthed, at standse op midt i eller efter et af sine gøremål og vurdere, om resultaterne står i et fornuftigt forhold til hensigt og anstrengelser. En evaluering er med andre ord: Et feedback. Evalueringer foretages både i og udenfor den organiserede adfærd og kan strække sig fra en nærmest ubevidst handling, over rutinecheck ( ) til en teoretisk og metodisk kompliceret, forskningsbaseret effektmåling. Erik Albæk (2001)

43 Systematisk læring

44 Forudsætninger for kvalitetsudvikling i HTK Brugeren er i centrum Kvaliteten er defineret tydeligt Kvalitetsudviklingen er systematisk Vi har en lærende kultur Kvalitetsudviklingen er baseret på facts Vi lader os inspirere af andre og af os selv Lederen er den bærende kraft

45 Inspiration Rammesætning: Kvalitetsudvikling i Høje- Taastrup Kommune Metoder: Frit valg! Se mere på Ledercockpit:

46 Den kommunale kvalitetsmodel (KVIK) Indsatser Resultater Tema 1 Ledelse Tema 2 Ressourcer Tema 3 Medarbejdere Tema 4 Metoder & Processer Tema 5 Brugerresultater Tema 6 Medarbejder- Resultater Tema 7 Faglige resultater Tema 8 Øvrige nøgleresultater Udvikling og læring

47 KVIK-modellens styrker Systematisk tilgang Overblik over hvad gør vi godt, og hvad vi kan gøre bedre Sammenhæng mellem indsats og resultat Hjælp til at fokusere og sætte retning også i sammenhæng med øvrige krav og styringsværktøjer Input fra medarbejderne kan ofte give andre vinkler på problemer og løsninger Der sikres medindflydelse på hvilken retning, arbejdspladsen skal gå giver større arbejdsglæde og fællesskab og fælles læring

48 Ledelsens rolle Sætte sig i førersædet og sætte retning for processen; formulere målsætninger og forventninger til resultatet Informere og inddrage medarbejdergruppen Prioritere og udvælge forbedringsprojekter Sikre at forbedringsprojekterne implementeres og at forbedringen sker - fordeling af ansvar og opfølgning

49 Signalement af en organisation med en evaluerings- og læringskultur 1. Forkærlighed for data 2. Lyst til eksperimenter 3. Et sprog og en systematik til at arbejde med problemer 4. Metodeansvarlighed 5. Vidensdeling 6. Ræk ud over det lokale (evidens, forskning ) 7. Evalueringer bruges aktivt 8. Ledelsesopbakning 9. Medarbejderopbakning Peter Dahler-Larsen

50 Gruppearbejde 1 Hvilke erfaringer har I med at arbejde med kvalitetsudvikling, læring og evaluering? Kom med eksempler på, hvordan I bidrager til skabelsen af en evaluerings- og læringskultur, evt. ved at tage udgangspunkt i de 9 karakteristika for en organisation med en evaluerings- og læringskultur

51 Kvalitetsudvikling skal komme brugere og borgere til gode! Hvilken effekt ønsker man at skabe for hvem? Brugerrettede effekter Samfundseffekter

52 Hvad er effekter? Indsats (Input) Resultat (Output) Effekt (Outcome)

53 Effekter af den offentlige indsats

54 Bruger- og borgerinddragelse

55 Gruppearbejde 2 Hvilke erfaringer har I med at inddrage brugeres og borgeres input i udviklingen af opgaveløsningen? Kom med eksempler på, hvordan I vil kunne øge jeres fokus på og forbedre jeres arbejde med bruger- og borgereffekter?

56 Innovation i HTK - Fra gode ideer til bedre velfærd God ledelse i HTK, modul 2

57 Innovation det næste skridt Fra udvikling til innovation Effektivisering er ikke nok Vi skal gå nye veje

58 Definition: At udvikle gode ideer og omsætte dem til bedre løsninger Proces Bringes i anvendelse Merværdi

59 Innovationsproces (og kultur) 5. Skab, test og juster konceptet 6. Sælg konceptet, udfør og spred de gode ideer 4. Prioriter ideerne 1. Sæt holdet 3. Skab ideerne 2. Afdæk problemet

60 1. Sæt holdet Hvem? Interne, eksterne, brugere og borgere m.fl. Hvornår? Hvilke kompetencer? Lytte, open minded, sociale kompetencer, stille spørgsmål, skabe relationer/netværk

61 2. Afdæk problemet Lær at se og forstå Fra plastbakker til besøgsven

62 3. Skab ideerne Innovationsspørgsmål: Hvad nu hvis vi skulle skabe en lærerløs skole? "Hvad nu hvis vi var et rehabiliteringscenter uden service?

63 4. Prioriter ideer Et kvalitativt valg De ideer som ikke ligner normal praksis

64 5. Skab, test og juster konceptet Gå fra en samling ideer til et mere konkret løsningsforslag Prototyping og videreudvikle på løsningsforslaget Test og justering På afdeling for demente plejehjemsbeboere

65 6. Sælg konceptet, udfør og spred de gode ideer Få beslutningstagerne til at godkende det udviklede koncept Få konceptet ført ud i livet/implementeret (evt. projektmodel) Inspirere andre til gode løsninger PREJEKT - INNOVATIONSPROCES Hvad er udfordringen egentlig? Hvordan kan gøres? PROJEKTMODEL PROJEKTPROCES Læring og overdragelse Problemforståelse Ideudvikling Ideudvælgelse Forslag til løsning! Idébeskrivelse Analyse og planlægning Gennem -førselse Spredning

66 Indsatser Innovationskorps Værktøjskasse til innovation Innovationsdag Medarbejderuddannelse Lederuddannelse i innovation Strategisk innovation

67 Ledelsesopgaven Udfordre eksisterende rutiner og strukturer Skabe rammerne for innovative processer Hente inspiration udefra og invitere og motivere andre medspillere Holde fokus på målet om positiv effekt i praksis Være opmærksom på mulighederne for mere radikale innovationer

68 At skabe et rum for innovation Tillid og tryghed Åbenhed Positiv energi Kaos og usikkerhed Lederens positionering skabe muligheder frem for begrænsninger