Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland

Transkript

1 Udkast Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland - grundlag for stillings- og funktionsbeskrivelser Vælg farve Kvalitet Døgnet Rundt

2 Forord Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. Det indebærer, at kerneydelsen i forhold til patienten er baseret på den nyeste faglige viden. Det skal vi som sygehus være garanter for gennem en fortsat stor indsats for at vedligeholde og udvikle denne faglige viden. Deraf følger at der er behov for, at Sygehus Sønderjyllands arbejde med strategisk kompetenceudvikling sigter mod at leve op til en række intentioner af betydning for sygehusets kerneopgave. Det er centralt, at sygehuset fremmer og videreudvikler medarbejdernes og ledernes engagement, initiativ og kompetencer mhp. at skabe kvalitet for patienterne. Med inspiration i materiale og erfaringer fra OUH har Drifts- og Kvalitetsrådet vurderet, at en kompetenceprofil med tilhørende kompetenceniveauer for alle faggrupper ved sygehuset er egnet som videre grundlag i Sygehus Sønderjylland. Denne kompetenceprofil er beregnet til brug for både medarbejdere og ledere i en række forskellige sammenhænge. Sammen med kompetenceprofilen hører en tværgående stillingsbeskrivelse for sygehuset og en vejledning til brug af stillingsbeskrivelse. Der arbejdes lokalt i de enkelte centre med medarbejderinvolvering, tilpasning og implementering. Forankringen understøttes gennem forskellige aktiviteter, som vælges i centeret. Finn Jensen Søren Aggestrup Grete Kirketerp Adm. Sygehusdirektør Lægelig direktør Sygeplejefaglig direktør 1

3 Indholdsfortegnelse Baggrund... 3 Formål med Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland... 3 Overordnet teoretisk tilgang... 4 Kompetenceniveauer... 6 Nøglekompetencer... 8 Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland i praktisk anvendelse Referenceliste

4 Baggrund Sygehus Sønderjylland vil i alle sammenhænge levere kvalitet døgnet rundt. På Sygehus Sønderjylland opfattes kvalitet som summen af de indsatser, der skaber mest værdi for patienten. Strategien indeholder fire strategispor: Tilfredse patienter, kreativ udvikling, sund økonomi og gode medarbejdere. Det indebærer bl.a. et stort fokus på at skabe sammenhængende og effektive patientforløb. For at understøtte dette og sikre høj kvalitet i kerneydelserne har Sygehus Sønderjylland organiseret sig i centre og klinikker, der er ansvarlige for udarbejdelse af patientforløbsbeskrivelser og etablering af tværfaglige teams. Forskning viser nemlig, at tværfaglighed i opgaveløsningen øger effektiviteten og giver bedre kvalitet i patientbehandlingen. Derfor er det nødvendigt at understøtte tværgående, tværfaglige og tværprofessionelle arbejdsgange det sker ved etablering af tværfaglige teams, der skal arbejde på tværs af fag og specialer. På længere sigt vil dette formentlig også kunne medvirke til at effektivisere patientforløbene og reducere ikke-værdiskabende tid i patientforløbene. Frem mod 2018 gennemgår Sygehus Sønderjylland gennemgribende forandringsprocesser samtidig med, at sygehuset mødes med stigende eksterne krav og forventninger. Det bevirker, at gode og kompetente medarbejdere og ledere er en helt central forudsætning for, at sygehuset kan løse sine kerneopgaver med størst mulig effektivitet og kvalitet. Formål med Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland Gode og kompetente medarbejdere, der udviser engagement og initiativ er fuldstændig centralt for sygehusets mulighed for at skabe kvalitet for patienterne. Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland er et redskab, der skal medvirke til at skabe synlighed og åbenhed omkring kompetenceudvikling ved Sygehus Sønderjylland. Med Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland er det hensigten, at: den enkelte medarbejder kan se sig selv i en arbejdsmæssig løbebane (karriereforløb) ved Sygehus Sønderjylland sikre de kompetencer, som nuværende og fremtidige opgaver efterspørger styrke fagområderne, både monofagligt og tværfagligt også de stærkeste faglige kompetencer arbejder tæt på patienten udvikling af praksis sker på baggrund af solide teoretiske kundskaber kvalificere dialogen mellem ledere og medarbejdere om kompetenceudvikling og prioriteringer i centeret understøtte konsolidering og videreudvikling af tværfaglige teams omkring patientforløb målrette fastholdelse og rekruttering danne baggrund for en lønmodel ved Sygehus Sønderjylland 3

5 Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland beskriver en model for kompetenceniveauer som tager udgangspunkt i følgende syv nøglekompetencer: Faglig kompetence Social kompetence Kommunikationskompetence Læringskompetence Selvledelseskompetence Sundhedsfremmekompetence Formidlings- og udviklingskompetence Kompetenceprofilen skal ses som et af flere redskaber til medarbejdernes og ledelsens brug i et kompetenceudviklingsforløb. Den suppleres bl.a. af forslag til tværgående stillingsbeskrivelser, ligesom den indeholder et evalueringshjul, der kan anvendes ved forberedelse af medarbejderudviklingssamtaler om kompetenceudvikling og karriereplanlægning. Overordnet teoretisk tilgang Tankegangen og principperne bag en kompetenceprofil, baseret på kompetencestiger, bygger på Patricia Benners Fra novice til ekspert model. Grundlaget er, at klinisk kompetence udvikles efter et bestemt mønster med forskellige udviklingstrin. Til hvert udviklingstrin knytter der sig nogle ret veldefinerede, generiske kendetegn i adfærd og refleksions- og abstraktionsniveau. Denne udviklingsproces finder sted i en kontekst af indbyrdes udveksling af erfaringer om god og mindre god handling som en del af fællesskabets kulturarv, særligt som basis for udvikling af intuitiv ekspertise. Beskrivelser af kendetegn i adfærd, refleksions- og abstraktionsniveau kan således anvendes til at indplacere medarbejderne på de respektive kompetenceniveauer. I Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland og i den tilhørende tværgående stillingsbeskrivelse bruges en række forskellige begreber ift. kompetenceudvikling. Da der eksisterer mange forskellige definitioner på disse begreber, præciseres de nedenfor. Kvalifikation Kvalifikationer er nødvendige kundskaber, egenskaber eller forudsætninger, viden og færdigheder, den enkelte besidder for at kunne udfylde en funktion og en stilling. Det betegner altså de evner, som en person skal have for at udføre arbejdsopgaverne dygtigt og kvalificeret. Kvalifikationer er noget den enkelte tilegner sig gennem undervisning, oplæring eller andre uddannelsesaktiviteter, og kvalifikationer kan beskrives, generaliseres, formaliseres og kontrolleres. De er almene, oftest formelle og ikke knyttet til en bestemt kontekst. Kompetence I en moderne vidensbaseret og kompleks organisation stilles der store krav til mange medarbejdere om at kunne vurdere, analysere, vælge, samarbejde og handle i nye og ukendte situationer, og der er brug for medarbejdere, som er innovative og tør virke i en organisation, hvor forandring og usikkerhed er et grundlæggende vilkår. 4

6 Der eksisterer mange definitioner på kompetence. Udover formelle betydninger som fx beføjelse og myndighed, kan kompetence forstås som den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, som medarbejderen bringer i spil for at løse opgaverne, altså måden man bruger sine kvalifikationer på i praksis evnen til at varetage arbejdsopgaverne på et stadigt højere kvalitativt niveau. Kompetenceudvikling Ved kompetenceudvikling forstås, aktiviteter der retter sig mod og fører til, at medarbejderne opnår den rette kombination af viden, færdigheder og adfærd, der sætter personen eller teamet i stand til at løse opgaverne. Kompetenceudvikling er ideelt set en planlagt proces, hvor medarbejderen gennem de planlagte, strategisk tilrettelagte udviklingsaktiviteter opnår et større potentiale til at håndtere krav og opgaver. Kompetence kan både opøves via udvikling, som sker på jobbet fx ved jobrotation, sidemandsoplæring mv. og via efter- og videreuddannelse. Kompetenceudvikling har optimale vilkår i en lærende organisation. Arten af udviklingsaktiviteter kan være meget forskellig. Det afhænger bl.a. af en balance mellem medarbejderens forudsætninger, tidligere erfaringer, forventninger og motiverede ønsker samt centerets aktuelle vilkår (kultur, teknologi, visioner, behov for kompetencer m.m.) Valget af kompetenceudviklingsaktiviteter bør i alle tilfælde være nært forbundet med de mestringsmål, der er sat for den enkelte medarbejder. Et mestringsmål tager udgangspunkt i organisationens krav og behov og kan både handle om områder, hvor medarbejderen selv oplever at mangle faglig viden, færdigheder eller øvelse, men det kan også være områder, som medarbejderen klarer godt i forvejen og har en særlig interesse for og derfor ønsker at forfine og nuancere. Evidensbaseret praksis Evidens betyder bevis og er den aktuelt bedste viden, man har om et givet forhold. Den aktuelt bedste viden i en klinisk sammenhæng opnås bedst gennem videnskabelig forskning. Derfor forbindes evidens tit med hårde facts eller uomtvistelig viden opnået gennem omhyggelige og systematiske undersøgelser. En evidensbaseret praksis har dog ikke kun afsæt i forskningsbaseret viden. I nogle tilfælde kan den aktuelt bedste viden hentes i ekspertudtalelser eller hos erfarne professionelle, bl.a. fordi alle forhold ikke er videnskabeligt undersøgt. Evidensbaseret praksis forstås på Sygehus Sønderjylland som omhyggelig, eksplicit og kritisk anvendelse af den bedst mulige tilgængelige viden integreret med klinikerens/fagpersonens ekspertise og patientens/brugerens perspektiv og præferencer. Det indebærer bl.a., at medarbejderne har en analyserende, vurderende og reflekterende tilgang til egen praksis. Faglige beslutninger har derfor følgende elementer: Evidens, der indeholder et fagligt og teoretisk perspektiv Erfaring, der indeholder et praktisk, etisk og moralsk aspekt Patientens og familiens viden, oplevelser, eksistentielle og åndelige behov 5

7 Kontekst, der indebærer relevant professionelt virke, herunder undersøgelse, behandling, pleje, rehabilitering og vejledning med hensyntagen til organisatoriske og økonomiske ressourcer og rammer Kompetenceniveauer Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland tager udgangspunkt i, at kompetencer udvikles efter et bestemt mønster med forskellige udviklingstrin. Til hvert udviklingstrin eller kompetenceniveau knytter der sig nogle ret veldefinerede, generiske kendetegn i adfærd og refleksion- og abstraktionsniveau. Ved beskrivelse af de enkelte kompetenceniveauer tages udgangspunkt i Agyris model for organisatorisk læring om single-loop-læring, double-loop-læring og triple-loop-læring. Denne kombineres her med et fjerde niveau Læring med strategisk fokus. Niveau 1: Single-loop-læring Single-loop-læring finder sted, når medarbejderen gør det rigtigt. Der handles ud fra forskrifter og procedurer ud fra en forståelse af, at opgaver, mål og forudsætninger er givet. Medarbejderen reflekterer over, om metoden var rigtigt udført - hvor godt forskriften er fulgt. Der er fokus på patientnære opgaver og vedkommende arbejder med spørgsmål som hvad, hvordan og med hvilke begrundelser, når der opstår problemer eller afvigelser i arbejdet. Niveau 1- nøgleord: Viden, nævne, genkende, gengive, udføre, beskrive, kendskab. Niveau 2: Double-loop-læring Double-loop-læring finder sted, når medarbejderen gør de rigtige ting. Der handles ud fra kritisk analyse og refleksion i forhold til, om det er den rigtige metode, og den tilpasses om nødvendigt. Medarbejderen korrigerer sine handlinger ud fra en kritisk undersøgelse af systemet ud fra de antagelser, som ligger til grund for forskrifter og procedurer. Der er fokus på at forbedre mono- og tværfaglig praksis på et mere langsigtet plan, og vedkommende arbejder med spørgsmål som hvad, hvordan og med hvilket formål, ligesom der er opmærksomhed på værdigrundlag, patientsikkerhed og rettigheder. Niveau 2- nøgleord: Forståelse, anvendelse, forklare, analyse, fortolke, vælge, generalisere, organisere. Niveau 3: Triple-loop-læring Triple-loop-læring finder sted, når medarbejderen forholder sig til organisationens grundlæggende identitet, kultur og værdier 6

8 Der handles ud fra en analyse af paralleller og mønstre i handlinger, og medarbejderen kan overføre det kendte til ukendte og komplekse situationer. Medarbejderen vurderer og vælger sine handlinger ud fra et fagligt skøn, hvor intuition, faglig viden, patientens forestillinger og behov sættes i forhold til de konkrete muligheder og organisationens værdier som helhed. Der arbejdes med spørgsmål om hvilke grundlæggende faktorer, der er bestemmende for, at regler og forskrifter ser ud, som de gør, og hvorfor handlingen derfor blev som den blev, dvs. at medarbejderen arbejder på synteseniveau. Der er fokus på at arbejde målrettet med at udvikle og styrke det tværfaglige, tværsektorielle og tværprofessionelle samarbejde. Niveau 3 nøgleord: Analyse, syntese, vurdering, kombinere, opsøge, diskutere Niveau 4: Læring med strategisk fokus Læring med strategisk fokus finder sted, når medarbejderen aktivt understøtter organisationens strategiske prioriterede indsatser. Der handles ud fra analyse, syntese og bedømmelse af paralleller og mønstre i egne handlinger og organisatoriske og strategiske beslutninger i forbindelse med forandringer. Medarbejderen vurderer og vælger sine handlinger ud fra et fagligt skøn, hvor intuition, faglig viden, patientens forestillinger og behov sættes i forhold til de konkrete muligheder og perspektiveres i forhold til organisationens værdier og strategier som helhed. Der arbejdes med spørgsmål om hvilke grundlæggende faktorer, der er bestemmende for, at strategien i organisationen ser ud som den gør, og hvilke faktorer der har ført til, at strategien blev som den blev. Samtidig arbejder medarbejderen formidlende og konstruktivt understøttende i forhold til gennemførelse af strategien overfor kolleger og samarbejdspartnere, dvs. medarbejderen arbejder strategisk understøttende i forandringsprocesser. Der er fokus på at arbejde målrettet med at udvikle og styrke det tværfaglige, tværsektorielle og tværprofessionelle samarbejde og med at understøtte forandringsprocesser konstruktivt. Niveau 4 nøgleord: Analyse, syntese, bedømme, diskutere, perspektivere, kritisere, underbygge, overskue 7

9 Figur 1: Kompetenceniveauer Nøglekompetencer Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland beskriver en model for kompetenceniveauer med udgangspunkt i følgende syv nøglekompetencer: Faglig kompetence Social kompetence Kommunikationskompetence Læringskompetence Selvledelseskompetence Sundhedsfremmekompetence Formidlings- og udviklingskompetence Nøglekompetencerne er indbyrdes forbundne og overlapper hinanden i mere eller mindre grad, og de kan og skal ikke ses isoleret, ligesom det ikke nødvendigvis er alle medarbejdere, der skal udfylde alle nøglekompetencer. 8

10 Figur 2: Nøglekompetencer og kompetenceniveauer Faglig kompetence Faglig kompetence vil sige, at medarbejderen besidder en specifik faglig kundskab, herunder opdateret viden, metode og færdigheder. På baggrund heraf vurderer medarbejderen selvstændigt behov og tager beslutninger i samarbejde med relevante samarbejdspartnere. Social kompetence Social kompetence vil sige, at medarbejderen er i stand til at tage initiativ til, deltage i og gennemføre fagligt og tværfagligt samarbejde/teamsamarbejde i varetagelse af kerneopgaven. Medarbejderen udfører dette med forståelse for og i respekt for de involveredes forskellighed. Kommunikationskompetence Kommunikationskompetence vil sige, at medarbejderen er i stand til at gå i dialog med og forstå andre, afkode andres kommunikation samt reflektere over egne og andres mening og holdning med henblik på at indgå i anerkendende og tillidsfulde relationer med både patienter, pårørende og samarbejdspartnere. Kommunikationskompetence omhandler ligeledes evnen til at skabe mening og klarhed, udvise engagement og involvere sig følelsesmæssigt. På baggrund heraf bidrager medarbejderen til samarbejde, netværksdannelse og tværfaglige teams. Læringskompetence Læringskompetence vil sige, at medarbejderen besidder evnen til at kunne reflektere bevidst over egen praksis, alene og sammen med andre. På baggrund heraf er medarbejderen bevidst om egne læreprocesser og anvender denne indsigt til at planlægge, vurdere og gennemføre egen læring og understøtter andre i deres læring. 9

11 Selvledelseskompetence Selvledelseskompetence vil sige, at medarbejderen er i stand til at tage ansvar for planlægning, gennemførelse og opfølgning på eget arbejde i organisationen og på tværs af centre, klinikker og sektorer. På baggrund heraf forvalter og vurderer medarbejderen faglig viden og udnytter denne effektivt. Sundhedsfremmekompetence Sundhedsfremmekompetence vil sige, at medarbejderen er i stand til at motivere og øve indflydelse på sundhedsadfærd gennem vejledning, rådgivning og hjælp-til-selvhjælp. På baggrund heraf opfanger og agerer medarbejderen på relevante problemstillinger og igangsætter sundhedsfremmende tiltag. Formidlings- og udviklingskompetence Formidlings- og udviklingskompetence vil sige, at medarbejderen forholder sig undrende og undersøgende til praksis, inddrager teoretisk viden og medvirker i uddannelsen af uddannelsessøgende og kolleger. På baggrund heraf tager medarbejderen aktivt del i fx udviklingstiltag, innovation og forskning og bidrager til et positivt læringsmiljø. Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland i praktisk anvendelse Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland er beregnet til brug for både medarbejdere og ledere i en række forskellige sammenhænge. Sammen med kompetenceprofilen hører: Tværgående stillingsbeskrivelse for Sygehus Sønderjylland Vejledning til brug af stillingsbeskrivelse Guide til medarbejderudviklingssamtale Kompetenceprofil ved Sygehus Sønderjylland danner baggrund for en lønmodel ved sygehuset. 10

12 Referenceliste Argyris C.(2000). Organisatorisk læring single og double loop. I: Tekster om læring. (K. Illeris red.) 1. udgave. Roskilde Universitetsforlag, København. Benner P (1995). Fra novice til ekspert. 1. udgave, 1. oplag. Munksgaard, København. Ellstrõm P.E. (1997). Kompetens, utbildning och lârende i arbetslivet. Problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Udgave 1:3. Publica, Stockholm. Illeris K (2011). Kompetence hvad, hvorfor og hvordan. 1. udgave, Forlaget Samfundslitteratur, København Hauen F van, Vagn Strandgaard, Bjarne Kastberg. Den lærende organisation Peter Asschenfeldts nye Forlag 3. udgave (2000) Kirkevold M (1995). Vitenskap for praksis. Gyldendal, Ad Notam, Oslo. Kristensen Kvale S et al (1999). Mesterlære: Læring som social praksis. 1. udgave, Hans Reitzel Forlag, København. Lazarus S Richard: Emotion & Adaptation: Oxford University, Press Incorporatet:1991, citeret d. 7. august, 2006 Nyland AH og Kirketerp G (2007). Evidensbaseret praksis i praksis. Sygeplejersken (9):52-5 Nyland AH (2002). Evidensbaseret Sygeplejepraksis vision versus virkelighed. Kandidatspeciale. Institut for Sygeplejevidenskab, Det Sundhedsvidenskabelige Fakultet, Århus Universitet. Undervisningsministeriet (2002). Jensen. B, Høyrup. Steen. Dokumentationsrapport, Nøglekompetencer forskerbidrag til det nationale kompetenceregnskab. Sekretariatet for Det Nationale Kompetenceregnskab, Undervisningsministeriet. November Wackerhausen, S (1997): Polanyi s begreb om tavs viden: en kritisk skitse. Institut for Filosofi, Århus Universitet, Århus Wahlgren B m.fl (2002). Refleksion og læring. Kompetenceudvikling i arbejdslivet. 1. udgave. Samfundslitteratur, København. 11

13 Sygehus Sønderjylland Kresten Philipsens Vej 15, 6200 Aabenraa Tlf regionsyddanmark.dk Materiale nr: