profil2000 Seniorpolitik På frierfødder for seniorer

Transkript

1 profil2000 Seniorpolitik På frierfødder for seniorer

2 På frierfødder for seniorer er udgivet af Forbundet af Offentligt Ansatte. Pjecen præsenterer forbundets holdning til seniorpolitik og understreger seniorpolitikkens nødvendighed. Profilpjecen efterfølges af en værktøjspjece om samme emne. Pjecerne kan bruges af FOA s afdelinger, tillidsrepræsentanter og andre medarbejdere som er interesserede i emnet. Redaktion Joanna Rønn, Dorte Tange, Søren Steen-Jensen, Senior-Consult, Co mers Journalistik & PR Illustrationer Lise Arildskov Rasmussen Lay-out JOE s Design Tryk: Handy-Print A/S Oplag: Juni

3 Indhold side Realiteter og løftestang Seniorpolitik med perspektiv Det grå guld Fordele og fordomme Arbejdslivets forløb Seniorpolitik hvem har ansvaret? Seniorpolitik og ledelse Seniorpolitik er personalepolitik

4 Realiteter og løftestang 4 Arbejdsmarkedet rammes netop nu af den første af de små årgange. I en tid med god beskæftigelse betyder det mangel på ny arbejdskraft. Og det er ikke en situation, der går over lige med det samme. Den varer mindst 15 år. Det fører til en hård konkurrence brancherne og de enkelte arbejdspladser imellem om at tiltrække flest mulige af de unge mennesker, der nu bliver for få af. Kombinationen af små ungdomsårgange og store seniorårgange gør det nødvendigt for arbejdsmarkedet at omstille sig, så man kan få seniorerne til at forblive aktive i nogle ekstra år. Der er selvfølgelig altid brug for en fornuftig personalepolitik. Men lige nu er det ekstra vigtigt, at også de modne kolleger tilbydes så rimelige vilkår, at det kan få dem til at for-

5 længe arbejdslivet. Den enkelte medarbejders motivation for at blive på en god arbejdsplads vil have større effekt end alverdens politiske indgreb og reguleringer i sammensparede rettigheder. Det er derfor lige nu, virksomhederne skal tage udfordringen op og udvikle en kvalificeret seniorpolitik. De benhårde realiteter kan simpelthen være en god løftestang for en sag, som under alle omstændigheder burde have været klaret for længst på alle arbejdspladser: Nemlig at gennemføre en fornuftig seniorpolitik til gavn for både nuværende og kommende seniorer af FOA s medlemmer er allerede fyldt 50 år. Andre runder samme skarpe hjørne i løbet af de næste 10 år. De og flere efter dem skal have ordentlige vilkår hele arbejdslivet. 5

6 Seniorpolitik med perspektiv FOA mener at seniorpolitik skal dreje sig om udvikling ikke afvikling. at seniorpolitik skal integreres i den samlede personalepolitik, og at alle initiativer over for seniormedarbejdere skal ses i sammenhæng med virksomhedens øvrige personalepolitiske tiltag. at uddannelse og udvikling er lige så vigtigt for seniorer som for andre medarbejdere. Den generelle undervurdering af, hvad seniorer har af udviklingsmuligheder samt faglige og sociale kvaliteter, må bringes til ophør. at opgaver, ansvar og arbejdsmængde skal tilpasses den enkelte medarbejders behov og ressourcer hele livet igennem. 6 at personalepolitikken bør udformes, så seniorer ikke udstødes på grund af dårligt fysisk eller psykisk arbejdsmiljø. Ved systematiske afskedssamtaler med ældre medarbejdere, der forlader arbejdspladsen, bør der opsamles erfaringer og viden om arbejdspladsens miljø, som kan forebygge problemer og dermed skabe fremtidige forbedringer.

7 FOA vil understøtte en aktiv lokal indsats for at skabe offensive seniorpolitiske initiativer og for at implementere KTO-aftalen på de enkelte arbejdspladser. arbejde for at sikre den enkelte medarbejder en ordentlig overgang til efterløn/pension. FOA anbefaler at der arbejdes flittigt med holdningen til seniorer og seniorpolitik. At der på de enkelte arbejdspladser gøres en aktiv indsats for at aflive myter og fordomme om ældre kolleger, og i stedet fokusere på de særlige kvaliteter, seniorerne kan bidrage med. 7

8 Det grå Guld 8 År 2005 vil på én gang give os to Danmarksrekorder: Dels vil vi her have den største årgang af 60-årige nogensinde, dels den mindste årgang af 18-årige nogensinde. De arbejdspladser, der ikke forlængst har fundet ud af at behandle deres seniorer ordentligt, vil få store problemer med at skaffe sig den fornødne kvalificerede arbejdskraft i Kombinationen af de store årgange fra 1940 erne og de små årgange fra 1980 erne har allerede ført til en stigende gennemsnitsalder på arbejdsmarkedet, i særdeleshed i stat og kommuner. I mange statslige institutioner er gennemsnitsalderen allerede nu omkring 50 år, i de fleste kommuner er den kun et par år mindre, og blandt FOA s medlemmer er gennemsnitsalderen godt 43 år. Arbejderbevægelsens Erhvervsråd har dokumenteret, at arbejdsmarkedet i de kommende år får brug for ca flere seniorer mellem 55 og 64 år. Et omdømme som en god arbejdsplads også for seniorer vil helt klart stille den enkelte kommune stærkt i konkurrencen om det grå guld. Der skal også en særdeles aktiv seniorpolitik til at afbøde de problemer, som vil følge af, at ca medarbejdere må forventes at forlade ældreomsorgen i kommunerne inden Eller til at regulere på det forhold, at

9 Danmark i dag har omkring mennesker i den arbejdsdygtige alder på førtidspension. Og at over halvdelen af de nye invalidepensionister i nogle pensionskasser er mellem 50 og 59 år. 9

10 Fordele og fordomme Selvom der findes masser af god viden om, hvordan mennesker udvikler sig med alderen, er der alligevel en mængde myter i omløb om vores forfald. Faktisk mødes seniorer ofte med så negative forventninger og holdninger, at disse i sig selv lægger hindringer i vejen for en fortsat tilknytning til arbejdsmarkedet. En kendsgerning er det imidlertid, at seniorer er lige så forskellige som andre mennesker. Selvfølgelig. Alder kan ikke bruges til at sætte ældre kolleger i bås. Vi mister måske nogen fysisk kunnen med årerne. Men på en lang række andre vitale punkter bliver vi stærkere, og det er selvfølgelig de evner, arbejdspladserne skal forstå at bruge positivt og optimalt. Eksempler på alderens styrker erfaring fra forskellige job/brancher bred erhvervserfaring god dømmekraft og opfattelsesevne stor selvstændighed og evne til at omgås andre. Seniorer er gode ledere og dygtige teamworkere ansvarsbevidsthed og pålidelighed menneskelig modenhed og positiv indstilling til arbejdet jobstabilitet. Seniorer er både flittige, arbejder meget og har færre forsømmelser 10

11 Det er vanskeligt at forestille sig en arbejdsplads, som ikke kan bruge, værdsætte og udnytte disse medarbejder-kvaliteter. Det kræver bare, at man er åben og tager fat på nogle af de holdninger, der måske blokerer for det fulde udbytte af alle de gode ressourcer, som seniormedarbejderne har. Det er en holdningsændring, som både skal ske hos den enkelte, hos kolleger, hos lederne, arbejdsgiverne og i konkret adfærd og personalepolitik. Der skal handles og skabes fleksible muligheder. Kønne ord alene flytter ingenting. 11

12 Arbejdslivets forløb 12 Meget af arbejdslivet handler om at kvalificere sig, blive dygtigere og udvide sine mulige funktionsområder. Ikke fordi vi allesammen f.eks. har lyst til at blive ledere, men fordi det i ethvert job er naturligt at efterstræbe større kunnen og kompetence. For de fleste fører den løbende udvikling til den daglige tilfredsstillelse, der ligger i at være dygtig til sit job og vide det med sig selv. For andre fører den til sporskifte i fag og branche, og for nogle få fører den til særlige specialer eller lederstillinger.

13 Når man kigger på et gennemsnitligt arbejdsforløb, så går det enkelte menneskes udviklingskurve stejlt opad fra ca års alderen, hvor vi typisk gennemfører vores grunduddannelse og en hel del tillægsuddannelse, og hvor vi samtidig eller efterfølgende finder vores rette plads på arbejdsmarkedet. I den efterfølgende års alder vil jobudviklingen for mange af os holde sig nogenlunde stabilt på det niveau, vi hver især har nået. Men for de af os, der vælger at blive videreuddannet eller tage lederjob, kan jobkurven sagtens fortsætte opad og det kan den i princippet blive ved med. Det er hér, vi for alvor skal gøre op med myterne om, at arbejdslivet nødvendigvis skal ende i en brat nedadgående kurve. For sådan behøver det og bør det ikke være. Fra 50 årsalderen og frem er det typisk sådan, at jobkurven er stort set vandret, indtil den falder lodret, når vi pludselig forlader arbejdsmarkedet. Dette forløb er det normale for langt de fleste offentligt ansatte, både som almindelig medarbejder og som leder. 13

14 Udfordringen i seniorpolitikken består i at nuancere billedet og give mulighed for en mere bevægelig kurve undervejs, og en blød og afrundet kurve tilsidst. Den vil udtrykke, at arbejdslivet trappes ned i et tempo og med opgaver, som både sikrer livslange jobmæssige udfordringer og hensyn til for eksempel behovet for færre timer, mere fleksibel arbejdstilrettelæggelse, og hvad der ellers kan være tale om. Det afgørende er hele tiden, at der bør være mange forskellige mulige afslutninger på et arbejdsliv tilpasset den enkelte og den enkelte arbejdsplads. Og det kan være en god idé at skelne mellem arbejdstid og arbejdsindhold for indholdet i jobbet kan blive ved at udvikle sig hele arbejdslivet selvom arbejdstiden måske falder. 14

15 Seniorpolitik hvem har ansvaret? Det er ikke kun et kulturelt problem, at vi har udviklet et upraktisk syn på arbejdslivet og de personlige ressourcer. Det er også et både etisk og politisk problem, at vi først for alvor får øjnene op for seniorernes potentialer nu, hvor vi står og mangler deres hoveder, hænder og gode viljer i nogle ekstra år på arbejdsmarkedet. Frem for alt er det et arbejdsgiver-ansvar at forme arbejdspladserne. Det er i arbejdsgiverens direkte magt gennem handling at udvikle og understøtte en virksomhedskultur, som prioriterer visse menneskelige og faglige egenskaber, om nødvendigt på bekostning af andre. Og det har arbejdsgiverne gjort med en vis brutalitet. Derfor har vi igennem mange år vænnet os til deres generelle lovprisning af ungdommelige kvaliteter. Velsagtens fordi man forestiller sig, at unge mennesker kan formes og påvirkes, samtidig med at man kan nyde godt af deres nysgerrighed, energi og virkelyst. Og netop nu er der risiko for, at ungdomstilbedelsen kammer helt over, fordi alle brancher kappes om at sikre sig deres andel af de små årgange. 15

16 16 I den anden ende af arbejdslivet har arbejdsgiverne tilladt, at der ruttes helt urimeligt med ressourcerne. Her er man typisk ophørt med at investere i veltjente medarbejderes fortsatte opkvalificering og efteruddannelse, måske allerede før den enkelte runder de 50. Og i stedet for at bruge og optimere måske 30 års erfaring, overblik, dygtighed og stabilitet, har man gradvis nedslidt og udhulet de ældre medarbejderes kapacitet, kvalifikationer og ofte også arbejdsglæde. Resultatet er naturligvis ikke udeblevet: Stadig flere planlægger at forlade arbejdsmarkedet i samme sekund, efterlønnen kan bære dem igennem på en nogenlunde fornuftig økonomi i den tredje alder. Dette både menneskelige og økonomiske spild af ressourcer står i skærende kontrast til såvel politikeres som arbejdsgiveres formulerede ønsker om, at flere af os burde blive længere på arbejdsmarkedet, fordi vi er både ønskede, nyttige og måske ligefrem uundværlige.

17 Seniorpolitik og ledelse I forlængelse af arbejdsgivernes særlige ansvar for kulturen på arbejdspladsen og for seniorpolitikken, er det naturligt også at tale om lederne. I nogle tilfælde er der et sammenfald mellem arbejdsgiver og leder men ledere har i det hele taget et særligt og stort ansvar for både personale- og seniorpolitikken. Ledere skal være bevidste om deres ansvar over for medarbejderne, ikke mindst på områder, som måske kan have vanskelige vilkår for eksempel på grund af mange myter. Et sådant område er seniorpolitikken. Derfor er det særlig vigtigt, at lederne går foran og med egen adfærd og kultur viser, hvordan arbejdspladsen tager hånd om og respekterer medarbejderne i alle aldre. Dernæst er der naturligvis seniorpolitik for lederne selv. For også seniorledere har i høj grad brug for uddannelse, udvikling og inspiration til fornyelse. Derfor er det et vigtigt element i arbejdspladsens seniorpolitik også at praktisere seniorpolitik på ledernes særlige betingelser. 17

18 Seniorpolitik er personalepolitik 18 En del arbejdspladser, herunder både kommuner og amter, har formuleret nogle rammer eller overordnede visioner for en seniorpolitik. Men kun de færreste af dem har sat ret mange handlinger bag de måske nok så smukke ord. Det er hér, der for alvor skal sættes ind. Den første erkendelse, der er nødvendig er, at seniorpolitik er en del af personalepolitikken. Og man kan ikke have en personalepolitik, som for eksempel kun omhandler de unge og yngre medarbejdere, ligesom man naturligvis heller ikke kan have en personalepolitik, der kun omhandler de første to tredjedele af arbejdslivet. At der så også er mangel på ordentlig personalepolitik i det hele taget på store dele af arbejdsmarkedet er naturligvis et problem i sig selv. Men behovet for seniorpolitik kan måske blive en positiv løftestang også for denne mangel. Det kan være en værdifuld ambition.

19 Det væsentligste personalepolitiske instrument er nok medarbejdersamtalen og den bør også stå centralt som redskab i seniorpolitikken. Gennem hele arbejdslivet skal medarbejdersamtalen bruges til at sætte fokus på det kommende arbejdsliv, såvel udviklings- som funktionsmæssigt for den enkelte. Derfor bør medarbejdersamtalen automatisk handle om samtlige arbejdslivets faser også perioden fra omkring 50 års alderen og frem. Men for at give seniorpolitikken yderligere kraft, kan man indføre egentlige seniorsamtaler. Hvis det kan hjælpe arbejdsgiverne med at huske de aktuelle udfordringer, så er det godt Det vigtigste er imidlertid ikke, hvad man kalder det. Det vigtigste er simpelthen, at leder og medarbejder løbende bruger energi på at drøfte den aktuelle arbejdssituation og perspektiverne, uanset rang og alder. Den modne og erfarne medarbejder har brug for løbende opkvalificering, for eksempel i forbindelse med indførelse af ny teknologi, nye rutiner, metoder eller arbejdsfordelinger. Selvfølgelig gør også den enkelte seniormedarbejder sig overvejelser om sin egen arbejdssituation, sin fysik i relation til jobbets belastninger, sine kompetencer og ansvarsområder, sine muligheder for gradvis nedtrapning af den ugentlige arbejdsmængde, sin økonomi, fremtidsudsigter, drømme, planer og muligheder mv. En senior fungerer kort sagt ligesom alle andre mennesker og fortjener at blive behandlet som sådan. Ikke som et menneske under afvikling, men en kollega i udvikling. 19

20 profil2000 Hvis man får tilbudt et stykke fyldt chokolade, kan man sige nej tak. Man kan også selv bestemme, om man vil drikke mælk i kaffen eller ringe til moster Sofie på hendes fødselsdag. Men der findes ting i livet, man ikke vælger selv. Èn af disse ting er seniorpolitik. Hvis ikke man som virksomhed, kommune eller amt får gang i seniorpolitikken, så bliver det nemlig ris til egen bagdel. For der er allerede kamp om medarbejdere og denne kamp bliver hårdere. De virksomheder, der opfører sig som om, seniorpolitik er et frit valg, kommer derfor til at stå med hatten i hånden meget snart. Der skal nemlig bejles til seniorerne, så de tager en ekstra tørn og bliver længere på arbejdsmarkedet, end der efterhånden er tradition for i det danske samfund. Det bedste råd, vi kan give arbejdsgiverne er: Se at få gjort arbejdspladserne attraktive også for seniorerne. Forbundet af Offentligt Ansatte