Organisationsændring 2017 Ny Morsø Kommune

Transkript

1 Organisationsændring 2017 Ny Morsø Kommune 7. marts

2 Indledning I forbindelse med ansættelse af ny kommunaldirektør i Morsø Kommune, blev opgaven ny organisering af Morsø Kommunes administrative organisation fastlagt i den nye kommunaldirektørs opgaveportefølje. Økonomiudvalget godkendte procesoplæg for organisationsændringen i oktober Oplægget sikrede, at organisationsforandringen baserede sig på en række interview, dels med det politiske niveau, dels med ledelse og medarbejdere. Fokus i oplægget var, at forene de organisatoriske behov og ønsker med de ønsker, synsvinkler og strategier, som Kommunalbestyrelsen og kommunaldirektøren har i forhold til at fremtidssikre kommunen til de kommende års muligheder og udfordringer. Oplægget til den nye organisation er delt i to dele. Del 1 omhandler selve organiseringen og den nye måde at arbejde sammen på. Del 2 omhandler den efterfølgende proces, der reelt er den største forandring og vil være et langvarigt træk imod fælles mål, rammer, kultur og arbejdsmetoder i hele kommunen. Analysens resultater Analysen har taget udgangspunkt i den nuværende godkendte organisering, denne fremgår af bilag 1. Gennemgående for resultaterne af analysen er, at der, på tværs af alle grupper, er store sammenfald i de interviewedes vurderinger af Morsø Kommunens styrker, svagheder og muligheder. Der er også stor konsensus omkring værdien Sammen er vi bedst, ligesom der udtrykkes en stor loyalitetsfølelse overfor Morsø Kommune. Analysen har vist, at der er en lang række ønsker om den videre udvikling, der baserer sig på den hidtidige udvikling, organisering og de nuværende værdier. Morsø Kommune skal altså i samme retning, som påbegyndt og er godt på vej, blot skal der mere fart og fokus på udvalgte områder og værdier. Ændringerne baserer sig på tre hoved mål: Hoved mål 1 Morsø Kommune skal være en kommune, der også i fremtiden, kan stå distancen. Det betyder, at Morsø Kommune skal fokusere på: At være driftssikker til alle tider At have et stærkt og fast fokus på en sikker økonomi At have stort fokus på udvikling Hoved mål 2 At Morsø Kommune igennem sin opgaveløsning understøtter samfundet, så samfundet Mors får de bedst mulige vækst- og livsbetingelser. 2

3 Hoved mål 3 Morsø Kommune skal forstærke borger- og virksomhedsvinklen i forhold til udvikling, drift og sagsbehandling. Borgerne og de lokale virksomheder - skal sættes endnu mere i centrum. Det vil betyde, at intern tværfaglighed, samarbejde med eksterne aktører og helhedssagsbehandling bliver et struktureret omdrejningspunkt for arbejdsmetoder og processer i Morsø Kommune. Der skal endnu mere fokus på serviceorienteret myndighedsbehandling. Morsø Kommune skal altid være en attraktiv arbejdsplads, der kan fastholde og tiltrække de rette ressourcer. Fremtidssikringen indebærer også nødvendigheden af, at de interne systemer skal sikre, at de rette ressourcer bliver brugt på rette måde, ligeledes skal kommunen som arbejdsplads sikre sig mod kompetencetab eller -mangel. Kommunerne generelt oplever en stor forandring i deres opgaveportefølje, og det gælder også Morsø Kommune. Der er derfor nødvendigt, at Morsø Kommune er en dynamisk organisation, der til alle tider er klar til at indrette sig efter både eksternt og internt fra kommende forandringer. Den nye organisation Den nuværende administrative struktur slankes, ligesom den administrative organisering rettes imod at lette tværkommunale og tværsektorielle samarbejder, der skal derfor oprettes centre i stedet for afdelinger. Det skal bemærkes, at den politiske organisering er uforandret. Den nye organisationsplan Organisationsdiagram fremgår af bilag 2. Morsø Kommunes organisation er dynamisk, med dette menes, at ændringer og justeringer skal kunne ske, hvis og når der sker intern eller ekstern fra kommende ændringer. Direktion Kommunaldirektør Stabsdirektør Direktør med fagansvar for Social, Sundhed og Beskæftigelse Direktør med fagansvar for Teknik og Miljø Direktør med fagansvar for Børn og Kultur Kommunaldirektøren har det overordnede ansvar for kommunens udvikling, strategi og økonomi, samt erhverv som særligt fokusområde. Direktørerne har deres særlige fagansvar, men især også et ansvar for helhed og tværfaglighed i hele organisations opgaveløsning. 3

4 Stab, intern service Staben Intern Service er opdelt i 4 områder. Disse områder arbejder tæt sammen m.h.p. den mest effektive opgaveløsning, hvilket betyder, at der samarbejdes på tværs af afdelinger, opgaver deles og flyttes rundt, så personaleressourcerne og -kompetencerne anvendes optimalt. Økonomi Økonomi - budget, opfølgning. Regnskab og bogholderi, herunder økonomi for øvrig stab. Mellemkommunal refusion, færge økonomi mv. Statistik og analyse. Indkøb. HR & Løn HR. Løn. Forsikringer. Aktindsigt. IT IT-drift. Digitalisering interne systemer (i samarbejde med borgerrettet digitalisering). Ansvar for IT-tværfagligt fora (i samarbejde med borgerrettet digitalisering). Arkivering fysisk og digitalt. Sekretariat Jura. Projektsekretariat. Projekter og opgaver for direktionen også med tværfagligt fokus. Sekretariat inkl. borgmestersekretær, dagsordenproduktion samt køb og salg af ejendomme. Erhverv. Kantine. 4

5 Børn og Kultur Stab PPR Pædagogisk udvikling Center for skole og dagtilbud Skoler Dagtilbud Voksenspecialundervisning (evt. flyttes sammen med STU) STU (evt. flyttes sammen med Voksenspecialundervisning) Center for familier Familieafdeling, myndighed, rådgivning, behandlerteam, plejefamilier og unge-/børneinstitution Sundhedsplejersker Center for unge, turisme og kultur Dette center er et nyt center. Formålet med centret er at sikre og skab synergi mellem enkeltområderne i centret. Bibliotek Fritid Kultur Turisme Handelsstand Events Udviklingspulje fra Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Frivillighed Unge, klubber SSP Ungdomsskolen Opgaver og projekter under folkeoplysningsloven, medborgerskab og værtsskab 5

6 Social, Sundhed og Beskæftigelse Center for visitation, voksne og hjælpemidler Social- og sundhedsvisitation Voksenspecialundervisning (evt. flyttes hertil sammen med STU) STU (evt. flyttes hertil sammen med Voksenspecialundervisning) Ældrevisitation Tandpleje Forebyggende sygeplejersker Sundhedscentret Hjælpemiddelhuset Centralkøkkenet Center for sociale tilbud, voksne Psykisk udviklingshæmmede, døgntilbud Dagtilbud Bostøtte Voksenspecialundervisning (evt. flyttes hertil sammen med STU) STU (evt. flyttes hertil sammen med Voksenspecialundervisning) Center for ældre, sundhed og rehabilitering Ældrecentre og hjemmeplejen Det nære sundhedsvæsen og sundhedsaftaler Morsø Afklaringscenter Uddannelse og demens Center for beskæftigelse Jobcenter Integration Beskæftigelsesrettede tilbud Center for stab og borgerservice Borgerservice Vielser Reception Stab for Social, Sundhed og Beskæftigelse Borgerrettet digitalisering i samarbejde med intern digitalisering Ansvar for IT-tværfagligt fora i samarbejde med intern digitalisering Velfærdsteknologi 6

7 Teknik og Miljø Center for myndighed og planlægning Miljø Trafik og anlæg By og landskab Center for teknisk drift Stab og værksted Skov og park Havne Kommunale ejendomme, inkl. på sigt evt. rengøring Genbrug Vej Færgedrift Nye opgaver til området er: På sigt: Overordnet taxaadministration samt kørsel skal flyttes til Trafik og Anlæg Landdistriktsrådet og udvikling skal flyttes til By og Landskab Møderækker i øverste ledelseslag o o o o o o Borgmestermøde Direktionsmøde Koncernlederforum. Deltagerkreds: direktion og centerchefer Lederforum Én til én-møder Kommunaldirektør og Direktør Centerledermøder på hvert område (og selvfølgelig centermøder) o TR-forum 1 (ad hoc AMR 2 ) 1 Tillidsrepræsentanter 2 Arbejdsmiljørepræsentanter 7

8 Fokusfora Hvor den organisatoriske opbygning giver behov for ekstra fokus på tværfaglighed og helhed, skal der nedsættes et fokusforum. Ideen bag fokusforum er, at udvælge et relevant område, det kunne eksempelvist være: Unge år Kommuneplan og planstrategi Projekthåndtering Helhedshåndtering af familier Helhedshåndtering af virksomheder. Der skal nedsættes en gruppe (et forum) pr. emne. Gruppen skal bestå af relevante medarbejdere fra relevante områder med fast ansvarsfordeling. Fokusforummet skal sikre, at tværfagligheden fungere i driften i de forskellige afdelinger, og at kommunens ressourcer dermed bliver udnyttet bedst muligt til, at lave de bedste løsninger for borgerne/virksomhederne. Konkrete opgaver i fokusfora er, planlægning af helhedsindsatser, nye fælles tiltag/ideudvikling, casegennemgang, håndtering af reelle problemer/succeser. Der skal være fast mulighed for oprettelse af ad hoc fokusfora med kortere og længere varighed, som sikrer rette og eller nødvendige tværfaglighed eller fokus på bestemte områder. Fokusfora vil både kunne være rene administrative fora, men også fora med delt administrativ og politisk deltagelse. Et fokusforum skal mødes minimum 6 gange årligt, gerne mere ved behov. Fokusområder, mål med det pågældende forum, opstart og deltagerkreds skal besluttes efter implementeringen af ny organisation. Vigtigt er en klar ansvarsfordeling for de enkelte tværfaglige fora, hvilket betyder, at der skal udpeges en centerchef eller direktør, der har ansvaret for det pågældende forums fremdrift. Opfølgning i øvrigt vil ske på koncernledermøder. Tidshorisont for organisationsændringen og evaluering Efter endelig vedtagelse iværksættes de nødvendige processer for omplaceringer. Straks disse er færdiggjort iværksættes den nye organisation, det kan betyde, det sker i forskellige tempi. Det forventes, at organisationsforandringen er endeligt implementeret før sommeren Der vil blive iværksat to evalueringer af organisationsændringen/de nye processer og arbejdsmetoder. 1. En mindre evaluering, der skal færdiggøres ca. 6 måneder efter implementeringen. Denne evaluering vil være en form for servicetjek, og skal sikre, at der ikke arbejdes med forhold, der eventuelt åbenlyst bør korrigeres. 2. En lidt større evaluering, der skal foretages ca. et år efter implementeringen. Denne evaluering skal sikre, at målene med organisationsændringen bliver indfriet. 8

9 Det efterfølgende arbejde Del 2 af organisationsforandringen drejer sig især om organisatorisk kultur, rammer og arbejdsmetoder. I nedenstående afsnit er disse indsatser kategoriseret i områder, og det skal bemærkes, at beskrivelserne ikke er udtømmende, da der for hvert område skal iværksættes en proces, der sikre medindflydelse og inddragelse af relevante interne og eksterne personer plan - Et langsigtet strategisk papir Der skal udarbejdes en 2025-plan, som skal endeligt godkendes i den kommende kommunalbestyrelsesperiode planen skal sætte ramme og retning for Morsø Kommunes udvikling frem mod 2025, og dermed være kommunens langsigtede strategiske udviklingsværktøj. Planen skal opdeles i to områder. Det ene omhandler de interne forhold i kommunen, og det andet afsnit indeholder de udviklingstiltag, der gør kommunen klar til at stå distancen på den lange bane. Planens fokus er på, at sikre Morsø Kommune som selvstændig og attraktiv kommune, også i fremtiden. Eksempler, interne områder, 2025 plan Identificering af kerneopgaver og forankre denne viden i organisationen Formål med enkeltindsatserne, klare rammer for arbejdet imod vision og mission Identificering af smådriftsfordele og synergimuligheder, samt metoder til optimering af disse Identificering af smådriftsulemper, samt metoder til minimering af disse Internt brug af borgerinddragelse i opgaveløsning/udvikling Dertil vil de interne forhold, der er behandlet i nærværende papir være en del af arbejdet Eksempler, udviklingstiltag, 2025 plan Identificering af fokusområder i forhold til at være en attraktiv kommune med fokus på befolkningstilvækst. Herunder identificering af hvilke behov og ønsker de forskellige befolkningsgrupper har til et godt liv på Mors Branding og kommunikation som strategisk indsats Identificering af hvordan Morsø Kommune kan støtte erhvervslivets, turismens og handelsstandes behov, herunder støtte vækst og sikker drift i disse erhverv Identificering af hvilke sammenhængskræfter der findes på Mors, og hvordan disse kan styrke det attraktive liv på Mors med fokus på private, foreninger, frivillige m.fl. Det skal synliggøres, hvordan branding og kommunikation, som strategisk indsats for kommunen, kan medvirke til befolkningstilvækst Der er allerede udarbejdet en del materiale, der kan tilknyttes og indgå i den samlede plan, herunder erhvervsklimaundersøgelsen og Mors på forkant. Resultaterne af nedenstående indsatser vil ligeledes kunne danne grundlag og/eller ramme for 2025-planen. 9

10 Rammer og samarbejdsformer i Ny Morsø Kommune Der skal arbejdes med en tydeliggørelse af ansvarsfordeling samt en, både internt og eksternt, gennemskuelighed i forhold til hvem, og hvor i organisationen bestemte opgaver løses. På tværs af arbejdsfelter, fagområder, afdelinger, imod andre kommuner, borgere, virksomheder, eksterne leverandører, øvrige eksterne aktører er grundstammen i Ny Morsø Kommune. Dette skal startes i fokusfora, men forankres i hverdagen, hvilket betyder, at det skal struktureres og metoderne skal udbredes i hele kommunen. Der skal udvælges fælles metoder for dette arbejde, evt. via metoden Relationel koordinering og via ensretning af arbejdsbeskrivelser/ håndbøger. De nye mødefora betyder, at der skal arbejdes med dertil passende mødekultur. Herunder form, indhold og formål, effektivitet og fast fokus på drift og udvikling samt deltagekreds. Kommunen skal yde en serviceorienteret myndighedsbehandling. Dette begreb skal derfor udfoldes og implementeres i kommunens drift. Der skal ekstra fokus på ekstern interessevaretagelse, så Morsø Kommune opnår de bedste synergier. Samarbejdet med borgere, erhvervsdrivende og andre interessenter skal knyttes tættere på kommunens arbejde. Herunder skal samarbejdet med turist- og handelsstandsforeningen have et fælles eftersyn med sigte på at maksimerer samarbejdet, benytte alles ressourcer bedst muligt og sikre optimal synergi. (Samme arbejde er i gang med Erhvervsråd). Der skal ligeledes oprettes en interessent bank, bestående af aktører, borgere og andre, der kan give sparring til Morsø Kommune i udvalgte emner. Den attraktive og kompetente arbejdsplads Et væsentligt fokusområde er den fortsatte udvikling af den attraktive arbejdsplads. Dette for at sikre, at Morsø Kommune fortsat er en god arbejdsplads med høj arbejdsglæde, som er attraktiv at arbejde i, hvilket også vil medføre, at Morsø Kommune kan fastholde og rekruttere de nødvendige medarbejdere med de rette kompetencer. Morsø Kommune skal være en smidig og dynamisk organisation, som tilpasser sig omverden med det fokus, at medarbejdernes kompetencer benyttes bedst muligt. Det sikres ved, at opgaverne varetages på det rigtige specialiseringsniveau, så toppen af alles kompetencer udnyttes. Det vil medføre en større grad af involvering af medarbejderne i den samlede opgaveløsning med heraf følgende ansvar og øgede krav til den enkelte. Involvering af medarbejderne og øget indflydelse på opgaveløsningen vil være en stor motivationsfaktor for mange mennesker. Der skal skabes en læringskultur, som handler om, hvordan man håndterer fejl såvel som succeser. Det kræver en grundlæggende accept af, at medarbejderne kan begå fejl. I dagligdagen bruger man ikke tid på at lede efter hvis fejl det var, men bruger i stedet kræfterne på at lære af den pågældende fejl. På den måde vender man fejl til læring, ny bevidsthed og fælles succes. Morsø Kommune arbejder efter de tre værdier; Dynamik, Hjerterum og Pålidelighed, og kommunens kodeks indeholder pejlemærker for kommunens arbejde og samarbejde. Der skal iværksættes et arbejde 10

11 med at få revurderet og genskabt et fælles værdigrundlag for hele organisationen. Herudover skal der arbejdes på ensartethed i organisationen, i respekt for de forskellige overenskomster og øvrige aftaler. Der skal arbejdes målrettet med opkvalificering og intern jobrotation, så der skabes karrieremuligheder for medarbejderne bl.a. for at sikre sig mod kompetencetab ved medarbejderafgang i organisationen. Opgaveløsningen har udgangspunkt i et forpligtende fællesskab, som indebærer, at alle skal have fokus på det gode medarbejder- og kollegaskab, at medarbejderne kan trække på hinanden i travle tider og søge råd og vejledning hos hinanden på tværs af organisationen. Som en del af brandingen af Morsø Kommune som den attraktive arbejdsplads, skal successer tydeliggøres og de gode historie kommunikeres ud internt og eksternt. På samme måde er det vigtigt at arbejde med hurtig integration af nye medarbejdere, herunder arbejde med at fastlægge ens retningslinjer for forløb for disse medarbejdere. I kommunens MED-system ligger mange muligheder for et fremtidigt samarbejde. I analysen er der peget på, at der er behov for at revitalisere og nytænke kommunens MED-arbejde, så det bliver vedkommende og attraktivt for medarbejdere og ledere at deltage i. Herunder skal form, indhold, samarbejdsmetoder, sagshåndtering, opgaver m.v. revurderes. Opgaveløsningsfokus Kommunen skal fokusere på den rigtige indgang i forhold til borger- og virksomhedshenvendelser og opgaven skal tilrettelægges ved, at der tænkes i hele løsninger ved henvendelser og sikres koordinering og hjælp, så borgere/virksomheder guides let igennem systemet. Det kræver åbenhed og øget grad af tværfagligt samarbejde, når der skal laves hele løsninger for borgere/virksomheder. Det betyder, at alle ledere og medarbejdere skal blande sig i hinandens områder, udfordre hinanden positivt og undlade kassetænkning samtidig med, at alle bevarer respekten for hinandens opgaveløsning via tydelige snitflader f.eks. mellem myndighed og udfører. Borgere/virksomheder er ansvarlige for eget liv/egen virksomhed, og kommunen skal tænke deres virkelighed ind i opgaveløsningen. Den gode professionelle opgaveløsning kræver, at organisationens snitflader og fagligheder ikke begrænser den bedste løsning for borgeren/virksomheden. Løsninger skal findes både ud fra helheds behovsvurdering, faglighed, økonomi og selvfølgelig lovmæssighed. I mødet med borgeren skal der være fokus på forebyggelse, rehabilitering og genoptræning. Når der gives tilbud, skal der følge krav med, som borgeren er ansvarlig for at leve op til i det samarbejde, der aftales. Det er væsentligt, at borgeren kan se sammenhæng og mening i de indsatser, der aftales. Fokus skal være på rette indsats til rette tid via prioritering, herved minimeres antallet af indsatser og forventningen er, at succesraten for den enkelte borger øges. Samfundet Mors har mange foreninger og frivillige, som bidrager med en bred vifte af indsatser på en lang række området. De frivillige, der laver en indsats indenfor det kommunale felt, er en stor ressource, og derfor skal der være fokus på, hvordan kommunen kan understøtte, fastholde og sikre dette fremadrettet. 11

12 Samarbejdet med de frivillige og foreningerne skal tilrettelægges, så det er let at være frivillig og/eller forening på Mors, så virkelysten bevares. Serviceeftersyn af opgaveløsning Der er et behov for at vurdere de administrative og øvrige borger- og virksomhedsrettede opgaver i forhold til, hvor og hvordan de skal løses i organisationen, af hvem og hvor mange (centralt, decentralt eller eksternt). Dette for at få frigjort tid til kerneopgaverne indenfor de enkelte stillinger og sikre at arbejdet tilrettelægges, så toppen af alles kompetencer benyttes, at flaskehalse i systemet undgås samt for at minimere kommunens sårbarhed, der er begrundet i kommunens størrelse. De interne støttefunktioner skal varetage flere opgaver for driften, hvilket igen vil betyde, at driften har mulighed for at koncentrere sig om sin kerneopgave. Der kan også med fordel udpeges medarbejdere/stillingsfunktioner fra driften, der kan tage del i ad hoc opgaver, så alles kompetencer og ressourcer udnyttes mest optimalt. I den offentlige sektor bruges kontrol og dokumentation ofte som styringsværktøj, hvilket er tidskrævende. En stor del af dokumentationen skyldes udefrakommende regelsæt, som Morsø Kommune ikke kan ændre. Men organisationen skal arbejde med at minimere intern kontrol og dokumentationskrav, samt nedbryde bureaukrati. IT og velfærdsteknologi kan være medvirkende til at skabe mere tid til løsningen af kerneopgaven, hvorfor dette område skal have konstant fokus. Der er behov for at arbejde med ledelsesrollen i forhold til styring og medarbejderdeltagelse, at arbejde med niveauet for central styring og decentral ledelse samt at ensrette de vilkår, der er ved at arbejde i kommunens forskellige områder. Der ønskes mere decentral ledelsesrum, det benævnes lad ledere være ledere. Dette er sat overfor det behov, der er for klar styring for at sikre kommunens overordnet drift, økonomi, strategisk retning og udvikling. Flere medarbejdere nævner, at de ønsker at være mere med i hele processen omkring et arbejde, så det ikke alene er (top) ledere, der arbejder med det tværfaglige, med udvalgsbehandling m.v. I den forbindelse er der også behov for at arbejde med dialogform og åbenhed ud/ind - op/ned i systemet således, at kommunikationen bliver mere præcis. Budget og økonomihåndtering og -styring kræver ensretning, og det er også nødvendigt at fastlægge både det individuelle og det fælles ansvar for egen afdeling og hele kommunen. 12

13 Bilag 1: Nuværende organisering 13

14 Bilag 2: Ny organisering 14